BusinessMagazin

Tag: schimbare

  • Portretul super managerului din 2020: nu lucrează pentru salariu, alocă mult timp motivării angajaţilor şi vrea să lase ceva în urmă

    CEO-ul anului 2020 vrea să construiască o companie care să reziste în timp şi de aceea alocă o mare parte din timp motivării angajaţilor-cheie, arată un raport realizat de firma de executive search CTPartners, care a trasat principalele trăsături ale executivilor care vor forma echipele de leadership din companiile din toată lumea în anul 2020. Un CEO vizionar şi comunicativ, un director de marketing care petrece mai mult timp cu activităţi legate de IT decât directorul de IT, un HR director obsedat de cifre şi de oferirea de coaching, un director financiar cu o vizibilitate foarte mare, un şef de consiliu de administraţie cu atribuţii în zona operaţională şi un director care se ocupă de anticiparea şi de prevenţia atacurilor cibernetice – cam aşa ar arăta, în linii mari, profilurile celor care vor forma echipele de top management în 2020.

    Business Magazin a întrebat profesioniştii în resurse umane de pe piaţa locală cum cred ei că ar trebui să arate lideriii viitorului şi ce competenţe trebuie să îşi îmbunătăţească angajaţii tineri din prezent care urmează să preia poziţii de conducere în următorii ani.

    „Viziune şi strategie vor fi în continuare cuvintele-cheie (care nu vor lipsi din profilul unui lider din anul 2020 – n.red.), influenţate de altele ca digital, activism, inovaţie“, crede Alin Popescu, partener în cadrul firmei de recrutare de manageri de top CTPartners Neumann. În prezent, spune el, liderii greu de găsit în România sunt cei care reuşesc să motiveze oamenii pe care îi au în subordine şi totodată care reuşesc să colaboreze cu diverşii stakeholderi din companie. După o perioadă în care restructurările şi încercările de a reduce cât mai mult din costuri erau prioritare, managerii din com-paniile locale încep să resimtă efectele nefaste ale demotivării angajaţilor. Cu toate acestea, dacă lipsa acestei competenţe creează dificultăţi headhunterilor, acesta poate fi un indiciu al faptului că middle managerii care se pregăt-esc să preia frâiele companiilor în următorii ani nu au avut modele potrivite de la care să preia unele comportamente, iar misiunea lor va fi şi mai dificilă.

    Capacitatea analitică, curajul decizional, creativitatea, privirea de ansamblu şi periferică, precum şi  comunicarea eficientă sunt doar o parte din setul de competenţe nelipsit din profilul liderilor viitorului, este de părere Sorin Păun, partener în cadrul companiei de training Ascendis. În prezent, companiile încearcă, cu ajutorul metodelor şi al instrumentelor moderne pe care le au la dispoziţie, să corecteze sau să îmbunătăţească abilităţile angajaţilor pe care speră să îi promoveze în poziţii de management în câţiva ani.

    „Expunerea accelerată a angajaţilor cu potenţial de leadership se face în două direcţii: hard şi soft. Pe de o parte se urmăreşte echiparea lor cu competenţe de tip structură şi programele cele mai căutate sunt de înţelegere a afacerii, fi-nanţe pentru nonfinanţişti, strategie, management de proiect, inovaţie. Pe de altă parte, e foarte importantă latura emo-ţională şi aici cerinţele merg către motivare şi delegare, coaching, comunicare în schimbare, leadership“, explică Sorin Păun de la Ascendis.

    De nevoia viitoare a unor lideri cu inteligenţă emoţională ridicată, dar şi despre provocările actuale întâlnite în rândul celor care formează nucleul de talente din cadrul Băncii Naţionale vorbeşte şi Mugur Tolici, directorul de resurse umane al BNR, instituţie financiară care numără circa 1.800 de salariaţi.

    Influenţare, prioritizare, înţelegerea contextului intern şi extern (the big picture perspective) şi comunicare – acestea sunt competenţele care trebuie îmbunătăţite astăzi în rândul angajaţilor BNR care vor fi pregătiţi pentru preluarea poziţiilor de management în cadrul unuia dintre cei mai doriţi angajatori din sectorul financiar.

    „Angajaţii Generaţiei Y sunt campioni ai erei digitale, acceptă şi susţin schimbarea, iubesc flexibilitatea şi eficienţa în detrimentul ierarhiei şi au o capacitate ridicată de adaptare la context. De aceea, cu siguranţă au şi potenţialul şi competenţele necesare pentru a prelua poziţii de conducere în următorii ani“, a spus Mugur Tolici de la Banca Naţională.

  • Ioana Caloianu, Uniqa Asigurări: „Cea mai mare provocare profesională a fost schimbarea de domeniu”

    Ioana Caloianu a absolvit Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale a Academiei de Studii Economice în Bucureşti şi un masterat în Managementul Proiectelor Internaţionale de Business în cadrul aceleiaşi instituţii, studii pe care le-a completat şi cu un program de Executive MBA în cadrul University of Sheffield.

    Şi-a început cariera în 2005, ca management trainee în Credit Europe Bank, unde până în 2007 a avut mai multe funcţii cu atribuţii de coordonare operaţională, project management şi redefinire procese şi echipe în domeniul cardurilor. Între 2007 şi 2011 şi-a consolidat pregătirea în management operaţional în cadrul GE Money (divizia de consumer finance a General Electric), ocupându-se, printre responsabilităţile principale, de îmbunătăţirea proceselor operaţionale pentru creşterea productivităţii şi eficientizarea costurilor, în contextul unei schimbări radicale de cultură organizaţională şi a presiunilor financiare induse de criza din 2008.

    În 2011 a preluat coordonarea portofoliului de proiecte al Uniqa Asigurări, pas despre care spune că a fost unul dintre cele mai dificile din cariera sa. „Cea mai mare provocare profesională a fost schimbarea de domeniu şi translatarea cunoştinţelor şi abilităţilor dobândite în banking în asigurări, cumulată cu tranziţia de la un mediu stabil, matur, cu o cultură orientată către performanţă, la un mediu în dezvoltare incipientă, cu nevoi stringente de redefinire a proceselor şi principiilor de business. Înţelegerea în profunzime a contextului organizaţional, apropierea de colegi, precum şi perseverenţa în identificarea şi remedierea treptată şi susţinută a cauzelor sunt metode pe care le-am aplicat cu succes atunci şi care fac parte în continuare din arsenalul meu profesional“, spune Caloianu.

  • Ioana Caloianu, Uniqa Asigurări: „Cea mai mare provocare profesională a fost schimbarea de domeniu”

    Ioana Caloianu a absolvit Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale a Academiei de Studii Economice în Bucureşti şi un masterat în Managementul Proiectelor Internaţionale de Business în cadrul aceleiaşi instituţii, studii pe care le-a completat şi cu un program de Executive MBA în cadrul University of Sheffield.

    Şi-a început cariera în 2005, ca management trainee în Credit Europe Bank, unde până în 2007 a avut mai multe funcţii cu atribuţii de coordonare operaţională, project management şi redefinire procese şi echipe în domeniul cardurilor. Între 2007 şi 2011 şi-a consolidat pregătirea în management operaţional în cadrul GE Money (divizia de consumer finance a General Electric), ocupându-se, printre responsabilităţile principale, de îmbunătăţirea proceselor operaţionale pentru creşterea productivităţii şi eficientizarea costurilor, în contextul unei schimbări radicale de cultură organizaţională şi a presiunilor financiare induse de criza din 2008.

    În 2011 a preluat coordonarea portofoliului de proiecte al Uniqa Asigurări, pas despre care spune că a fost unul dintre cele mai dificile din cariera sa. „Cea mai mare provocare profesională a fost schimbarea de domeniu şi translatarea cunoştinţelor şi abilităţilor dobândite în banking în asigurări, cumulată cu tranziţia de la un mediu stabil, matur, cu o cultură orientată către performanţă, la un mediu în dezvoltare incipientă, cu nevoi stringente de redefinire a proceselor şi principiilor de business. Înţelegerea în profunzime a contextului organizaţional, apropierea de colegi, precum şi perseverenţa în identificarea şi remedierea treptată şi susţinută a cauzelor sunt metode pe care le-am aplicat cu succes atunci şi care fac parte în continuare din arsenalul meu profesional“, spune Caloianu.

  • România trece în noaptea de sâmbătă spre duminică la ora oficială de vară

    Ora oficială de vară este aplicată între ultima duminică din luna martie şi ultima duminică din octombrie. Pentru trecerea la ora oficială de vară, ceasurile vor fi date înainte cu o oră, astfel că duminică 29 martie, care va avea 23 de ore, va fi cea mai scurtă zi din an.

    Trecerea la ora oficială de vară nu va afecta mersul trenurilor de călători, dar vor fi întârzieri pentru 69 de trenuri aflate în circulaţie între orele 03.00 şi 04.00 (ora de iarnă). Astfel, şase trenuri internaţionale, 26 InterRegio şi 37 Regio vor ajunge la destinaţii la alte ore decât cele din programul obişnuit.

    Trenurile de călători vor pleca din staţii după ora de iarnă până în noaptea de sâmbătă spre duminică, la ora 03.00, care devine ora 04.00. După 04.00, trenurile vor pleca din staţii la orele din mersul de tren în vigoare, respectând ora oficială de vară.

    Şi trenurile spre Republica Moldova, Ungaria, Serbia, Ucraina şi Bulgaria vor circula normal, după orele trecute în mersul trenurilor, pentru că trecerea la ora de vară se face în aceeaşi zi şi în aceste state.

    După ce ceasurile vor fi date înainte cu o oră, diferenţa dintre ora oficială a României şi Timpul Universal (numit impropriu şi GMT) va fi de trei ore.

    Pe perioada lunilor de vară, când soarele răsare la ora 04.30 şi apune la ora 20.00, s-a recurs la această convenţie, aplicată în România din anul 1979, pentru folosirea optimă a luminii naturale şi reducerea iluminatului artificial.

    În conformitate cu Convenţia fusurilor orare, ceasornicele arată pentru fiecare punct de pe Pământ acelaşi minut şi aceeaşi secundă, iar diferenţele dintre ore sunt date de faptul că la fiecare 15 grade longitudine apare o oră în plus.

    Numerotarea acestor fusuri începe de la meridianul de origine, ce trece prin localitatea Greenwich, din Marea Britanie, în sens pozitiv către est. Astfel, pentru Europa, ora Europei Occidentale este ora fusului 0, a Europei Centrale – ora fusului 1 şi a Europei Orientale – ora fusului 2. România se află în fusul orar 2.

  • Tânăra de 28 de ani care vinde cele mai scumpe apartamente din Bucureşti

    Andreea Comşa povesteşte cum a ajuns în domeniul imobiliar din întâmplare, cum o tranzacţie i-a schimbat viaţa şi cum a ajuns ca acum, la 28 de ani, să aibă o agenţie imobiliară cu 12 angajaţi.

    “Cine a «făcut» imobiliare şi a prins gustul, foarte greu renunţă la domeniu, rămâne nostalgic,“ spune Andreea Comşa, care, fără să fie războinică, este tenace. În ultimul an de liceu venea aproape în fiecare sfârşit de săptămână cu autocarul de la Sibiu la Bucureşti pentru meditaţii, iar în al doilea an de facultate s-a angajat.

    Când şi-a luat licenţa la SNSPA avea deja câţiva ani buni de muncă şi câştigase un comision de peste 50.000 de euro la o tranzacţie pentru care lucrase şapte luni; un an mai târziu, înfiinţa Premier Estate. La 28 de ani conduce propria agenţie imobiliară, are 12 angajaţi, şapte proiecte pentru care firma sa este vânzător exclusiv şi este în negocieri cu doi dezvoltatori pentru alte două proiecte. Dacă bate palma pentru noile proiecte, alţi patru oameni vor intra anul acesta în echipă.

    Faţă de liderii pieţei imobiliare, Premium Estate are o cifră de afaceri de zece ori mai mică, dar şi ratele de creştere sunt mai mari. În 2014, firma a ajuns la 300.000 de euro, cu o marjă de profit de 20%, în creştere faţă de 2013, când cifra de afaceri a companiei a fost de 250.000 de euro.

    „Lucrurile merg mult mai bine decât acum câţiva ani. În 2014 au fost date semnale pozitive, drept dovadă că multe proiecte rezidenţiale au început, proiecte de o calitate mai bună, în zone mai bune“, spune Andreea Comşa. În perioada în care criza era la apogeu, povesteşte ea, şi partea leului reve-nea vânzărilor de apartamente prin programul Prima casă, s-au dezvoltat proiecte în zone ca Popeşti-Leordeni, Militari, pentru că şi dezvoltatorii trebuia să se încadreze în preţurile mici.

    Acum însă, mai mulţi dezvoltatori vor să înceapă proiecte în zone centrale sau în nordul Capitalei; au deja terenurile, pentru că rar se mai fac acum tranzacţii în zone considerate bune pentru proiec-tele rezidenţiale. „Oamenii care stăteau cu terenurile în portofolii trec acum la dezvoltări. Unii s-au gândit dar nu-şi găsesc curajul, alţii sunt deja pregătiţi“, spune tânăra antreprenoare.

    De fapt, în piaţa rezidenţială a Capitalei începând de anul trecut, este mai mult freamăt decât oricând după 2008. Dovadă şi faptul că din 291 de proiecte rezidenţiale noi (construite după 2006) disponibile la vânzare, 79 au fost finalizate anul trecut, arată o analiză a HomeFinders, care cu-prinde proiectele disponibile pe piaţă la vânzare, deja finalizate sau în curs de livrare, în zona de Centru-Nord a Bucureştiului.

    Aici sunt disponibile 291 de blocuri construite în ultimii ani, iar cele mai multe dintre ele sunt proiecte de mici dimensiuni, care au sub 50 de unităţi. Aproximativ 78% din totalul de proiecte noi cu unităţi la vânzare din zona Centru-Nord a Bucureştiului este concentrat în zona de nord. „2015 marchează o extindere rapidă a pieţei rezidenţiale, dar mai matură faţă de perioada 2006-2008. Ur-mează startul mai multor proiecte de dimensiuni mari, inclusiv cu peste 1.000 de unităţi fiecare, care vor fi realizate în mai multe etape de dezvoltare“, spune Matei Malos, managing partner la Home-Finders.

  • Chris O’Donnell, de nerecunoscut: Starul din “Cei Trei Muşchetari” şi “Parfum de femeie” s-a schimbat într-un mod radical – FOTO

    Înfăţişarea lui Chris O’Donnell s-a schimbat radical faţă de vremurile în care făcea furori pe scena cinematografiei.

    Odinioară fotomodel, acum Chris O’Donnell s-a îngrăşat câteva zeci de kilograme faţă de perioada în care îl interpreta pe D’Artagnan, iar părul bogat a dispărut, actorul fiind tuns acum foarte scurt.

    Chris O’Donnell îşi continuă cariera de actor, dar nu mai poate fi văzut acum decât în seriale de televiziune, celmai important dintre acestea fiind cel din “NCIS: Los Angeles”, unde îl interpretează pe agentul G. Callen.

    În vârstă de 44 de ani, actorul are nu mai puţin de 5 copii şi este căsătorit cu aceeaşi femeie, Caroline Fentress, de 18 ani, lucru mai puţin obişnuit pentru Hollywood.

    Pe 5 martie, Chris O’Donnell a primit o stea pe Hollywood Walk Of Fame, eveniment la care au luat parte şi colegii săi din “NCIS: Los Angeles”.

  • Cel mai celebru makeup artist din lume, care s-a ocupat de toate vedetele, a împlinit 25 de ani

    Mai sunt apoi produsele care au schimbat lumea dar au fost foarte repede înlocuite de altele mai noi, mai bune şi mai performante: calculatoarele produse de Apple, sistemul de operare Windows produs de Microsoft, browserul Netscape Navigator şi multe altele.

    Produsele care aduc schimbări majore dar reuşesc să se reinventeze pentru a rămâne în pas cu lumea sunt cu adevărat rarităţi. Unul dintre aceste produse, Photoshop, aniversează săptămâna aceasta 25 de ani de viaţă. Photoshop, un program de editare a imaginilor, a fost dezvoltat încă de pe vremea în care oamenii foloseau încă aparate cu film şi le developau pentru albumele foto. Nu a doar supravieţuit, ci a fost perfecţionat încontinuu, devenind astăzi cel mai cunoscut make-up artist al vedetelor din lumea întreagă.

    Photoshop şi-a câştigat, alături de nume precum Google sau Xerox, dreptul de a fi folosit ca un verb. A fost folosit de-a lungul timpului pentru nenumărate lucruri, precum “aranjarea” unor poze din vacanţă sau transformarea femeilor în imagini perfecte pentru primele pagini ale revistelor.

    În ultimii ani, Photoshop pare să fie, pentru prima oară, lăsat în urmă. Dacă până la începutul revoluţiei social media foloseam programul pentru orice modificări ale unei poze, astăzi lumea foloseşte mai mult Instagram sau Snapchat.

    “Atunci când am preluat conducerea, în 2010, am înţeles că dezvoltarea companiei noastre nu este în ton cu ceea ce se întâmplă în jurul nostru”, povesteşte David Wadhwani, directorul diviziei de software din cadrul Adobe. “Expresivitatea vizuală câştiga teren. Afacerea noastră era una solidă, dar nu creştea în ritmul necesar.”

    Compania a decis astfel să îşi asume riscuri şi să reinventeze Photoshop, dezvoltând variante simplu de utilizat şi prietenoase cu mediul mobil. Dacă va avea succes, acţiunea celor de la Adobe ar putea inspira şi alte companii, una dintre acestea fiind chiar Microsoft. Modelul Adobe ar putea servi ca un ghid către mediul mobil pentru programele care s-au dezvoltat de-a lungul timpului pentru platforme de PC.

    Photoshop a început să se reinventeze încă din 2011, atunci când a început să ofere accesul lunar la aplicaţie pentru 10 dolari. În mod uzual, o licenţă de Photoshop pentru uz personal ajungea până la 700 de dolari. Astfel, cei de la Adobe par să fi găsit cheia succesului: există deja peste 3,5 milioane de abonaţi, iar veniturile anuale se apropie de 3 miliarde de dolari, ameninţând recordul de 3,4 miliarde stabilit în 2010. “Scopul nostru este ca sute de milioane de oameni să beneficieze de tot ceea ce Photoshop are de oferit”, a declarat David Wadhwani.

  • Managerul de la Coty: Poţi recunoaşte criza după frenezia cu care femeile îşi cumpără rujuri

    Fondatorul celei mai mari companii de cosmetice din lume, Leonard Lauder, a definit în manualele de specialitate aşa-numitul „lipstick factor“ (factorul ruj): poţi recunoaşte o perioadă de criză după goana cu care femeile încep să cumpere rujuri, pentru că este singurul răsfăţ pe care şi-l mai pot permite, spune Răzvan Afenduli, general manager al Coty România. Practic în perioadele de criză femeile renunţă la înnoirea garderobei, la poşete, pantofi, dar ceva trebuie să cumpere. „De aceea a crescut în criză piaţa eşarfelor şi au crescut uriaş, în toată lumea, vânzările de produse pentru unghii“, arată reprezentantul Coty.

    De formaţie inginer, el vorbeşte extrem de natural despre tendinţe de vânzări în parfumeria selectivă sau preferinţe de consum la ojă, de pildă, graţie celor 18 ani de carieră în industria cosmeticelor. Completează că „de departe tot portofoliul de colour cosmetics are cea mai mare creştere, fenomen normal într-o perioadă de criză“. Dovadă a acestei teorii este şi faptul că vânzările de cosmetice decorative (ca oja şi rujul) ale Coty s-au dublat în ultimii doi ani şi jumătate, ajungând acum la 35-40% din cifra de afaceri a filialei locale, care s-a plasat anul trecut la 18,5 milioane de euro. Pe de altă parte, adaugă Afenduli, „partea proastă este că în perioadele de criză parfumul are un comportament similar pieţei de maşini, de parcă ar trebui finanţat“. De regulă, spune şeful Coty, o femeie nu are doar un parfum sau o apă de toaletă, ci 4-5; or în momentul în care trebuie să reducă din cheltuieli, cu uşurinţă renunţă la unul sau două produse din gama pe care o foloseşte. „Prin urmare, piaţa a înregistrat o cădere de peste 30%.“

    Cu plusuri serioase în vânzările de cosmetice decorative şi minusuri severe la capitolul parfumurilor, Coty România tot a bifat creşteri anuale de câte două procente, spune Afenduli. În 2014 compania a înregistrat vânzări de 18,5 milioane de euro în România, iar şeful Coty completează că ultimii ani au fost ciudaţi şi glumeşte: „În ciuda tratamentului aplicat, pacientul se simte bine. În ciuda crizei şi a tuturor nebuniilor, noi de prin 2009 încoace am început să creştem şi nu a fost nicio restructurare la nivel de angajaţi“. Echipa numără acum 65-70 de oameni, iar în 2015 Afenduli ar trebui să recruteze personal, pentru că pe plan internaţional compania se află în proces de achiziţii. Anul trecut, de pildă, în portofoliul Coty România au intrat, după încheierea achiziţiei pe plan mondial, parfumuri din gama premium. „Deşi a fost anunţată în ianuarie, preluarea a devenit efectivă la finalul lui martie. Am pierdut un trimestru extrem de important.“

    Compania s-a reaşezat din 2011 încoace: „Dacă se uită cineva pe partea de date de la registru comerţului, vede o reaşezare a tuturor indicatorilor din balanţa contabilă, începând cu capitalul rulant, asseturi, profitabilitate, brută, vânzări“. Din 2013 compania s-a pregătit pentru un program complet de modernizare pe piaţa românească. Unul din paşi a fost externalizarea depozitului, printr-un parteneriat cu operatorul logistic KLG, de la jumătatea lui 2013. În paralel, compania s-a pregătit pentru trecerea la SAP, care s-a întâmplat efectiv în vara anului trecut, dar pregătirea a durat un an şi jumătate. „Modelul de lucru al oamenilor din vest este un pic diferit de ceea ce se întâmplă la noi. La ei, într-un şantier 80% este planificare, 20% este muncă, iar în România este invers, de aceea străzile sunt murdare tot timpul.“ Ca urmare, implementarea noului sistem de lucru a durat două luni, „iar în acea perioadă nu cred că am avut o scădere a vânzărilor de peste 1%“.

    Tot anul trecut compania a integrat în portofoliu produsele preluate la începutul lui 2014, iar în aprilie compania şi-a schimbat sediul, „o altă investiţie importantă, şi de imagine şi de bani, costând mai mult de 300 de euro pe metrul pătrat; suma nu e mică, pentru că am făcut un spaţiu complet funcţional. Avem lumină artificială doar după 6 seara şi asta costă bani mulţi, pentru că se schimbă traseele instalaţiilor. Costă mult să ai toţi oamenii bucuroşi să muncească“, spune Afenduli, care şi-a construit cariera din industria cosmeticelor pe parcursul a 18 ani. Absolvent al Facultăţii de Electronică, s-a angajat în 1995; după 2-3 interviuri pentru slujbe de inginer, „nu înţelegeam cum aş putea trăi cu banii ăia“, a văzut un anunţ în ziar la firma de distribuţie Overseas şi s-a angajat ca agent de vânzări. În 1997, când s-a deschis Coty, „am ciocănit şi eu la uşă şi m-au luat, iar an de an a crescut prăvălia“, în tandem cu responsabilităţile sale.

    „De ce n-am schimbat jobul? L-aş fi schimbat, l-aş schimba şi acum, dar de câte ori m-am gândit să plec lucrurile s-au aranjat în aşa fel aici încât mai creşteam o poziţie, ca bani, ca tot. Atunci nu văd omul care să renunţe la confort când creşte în carieră. Când se va termina cu cosmeticele? Nu ştiu“. Din 2010 este director general şi primeşte în fiecare trimestru telefoane de la head-hunteri. Singurele discuţii reale, concrete din ultimii ani au fost pe o poziţie în private equity şi o companie de cosmetice, „care a vrut în mod deosebit să lucrez la ei dar nu mi-au dat poziţia pe care mi-am dorit-o“. Iar despre intenţiile antreprenoriale, spune el, „m-am gândit de nenumărate ori, dar din păcate nu am o afacere, pentru că cine munceşte nu are timp să câştige bani“.

  • Softurile ERP trec 
din zona „aşa spune 
manualul“ în „aşa spune 
clientul“

    “1.0 este managementul anilor ’60, 1.1 este managementul anilor ’90, iar 2.0 este managementul apărut în jurul anului 2000. În anii ’60, fără computere, dacă făceai o greşeală dădeai totul peste cap, iar la contabilitate se lucra cu mânecuţe, cu rigla de calcul şi cu abacul. 1.1 înseamnă apariţia calculatoarelor de birou, cu taste mari şi bandă de hârtie, management 2.0 înseamnă manager, calculator şi consultant, iar 2.1 înseamnă ce facem noi acum“, îmi explică Alin Ivan, consultant la Integrated Consulting Group, companie austriaco-finlandeză, teoria sa despre evoluţia managementului.

    Născut la Câmpina şi absolvent de ASE, Alin Ivan s-a mutat de trei sau patru ani la Cluj, timp destul pentru a împrumuta ticuri verbale ardeleneşti; aşa că strecoară la sfârşitul frazelor, nu prea des totuşi, câte un „no“, menit să-i întărească afirmaţiile. Spune despre sine că este consultant de management şi că face chestii care ţin de matematica economică. „De multe ori celui ce are în mână un ciocan i se pare că tot ce are în jur sunt cuie. Mie mi se pare că soluţia stă în matematică: vinzi prea ieftin, produci prea scump, produci prea puţin la preţul acesta şi nu-ţi acoperi costurile… Evident că pot fi soluţii şi din alte parţi, din inovare, de exemplu. Îi  spun că vinde prea puţin şi costă mult ceea ce produce, dar vin colegii mei care spun că ar putea face o schimbare undeva, ar putea vinde mai mult; vezi explozia vânzărilor unei companii de lactate care a schimbat forma ambalajului.“

    Pentru a-şi ajuta clienţii, Alin Ivan a conceput, împreună cu unul dintre clienţii săi, manager la o firmă de lactate, o afacere de familie începută de tată şi continuată acum de fiu, o aplicaţie menită să ofere imaginea companiei în orice moment. Aplicaţia se muneşte „Management 2.1“ şi oferă, faţă de aplicaţiile ERP uzuale, o serie de indicatori specifici, precum şi funcţii de predicţie.

    Alin Ivan şi Marius Bîcu, managerul companiei Unilact, au lucrat împreună din 2006 până în 2014, când clientul a recunoscut că nu se mai descurcă cu multele Exceluri pe care le primea. „Clientul a cerut «o curăţenie generală», un plan pe cinci ani şi încă «ceva», fără a defini acel ceva.“ Alin Ivan a făcut acel plan pe cinci ani, a făcut calcule despre ce va putea face compania şi ce nu va putea face, ba şi-a dat chiar seama că va avea nevoie de o investiţie în 2016. „Am gândit pentru el un sistem şi l-am pus într-un software, integrat cu o companie de specialitate, care îi arată starea companiei în aproape orice moment. Poate vedea starea, sănătatea companiei, dar şi stadii, anumite elemente din sănătatea companiei“, explică Alin Ivan. De exemplu, un indicator introdus în „Management 2.1“, indicator conceptual, se numeşte „contribuţia de acoperire“; îi permite managerului să  afle cât câştigă dacă îşi vinde marfa prin intermediul unei companii de retail sau al alteia, în condiţiile în care preţurile diferă de la un comerciant la altul sau de la o zonă la alta. Managerul mai poate afla ce cheltuieli are de făcut, dacă are bani, ce încasări are într-o săptămână, ce s-a produs săptămâna trecută şi ce se va produce în săptămâna în curs, ce s-a vândut, ce nu s-a vândut, care sunt abaterile faţă de planul pe cinci ani conceput; „plastic vorbind, managerul se aşază cu faţa la volan şi ştie tot traseul pe care îl va urma, cu ce viteză va merge, dacă îi ajunge benzina sau la ce oră va ajunge“.

    Interesant este că Management 2.1 nu este produsul unei companii de software, ci al unei companii de consultanţă care a colaborat cu o companie software, iar faptul că respectiva companie a răspuns cu „se poate“ la orice solicitare a consultantului sau a managerului a stârnit ceva mirare. În toată istoria s-a implicat şi BERD, care a oferit o finanţare nerambursabilă de 75% din valoarea proiectului.

  • Grupul PP-DD din Cameră a solicitat schimbarea denumirii în “Democrat şi Popular”

    “Am trimis-o Comisiei juridice şi Comisiei de regulament pentru a exprima punctul de vedere. Grupul parlamentar al PP-DD este primul grup care îşi schimbă denumirea, în «Democrat şi Popular». Are dreptul să-şi schimbe denumirea, dar mai aproape de ceea ce a avut iniţial. Nu pot să-şi exprim un punct de vedere, las comisiile de regulament şi juridică, astfel încât să nu creem un precedent”, a precizat preşedintele Camerei Valeriu Zgonea, după şedinţa Biroului Permanent.

    Secretarul Camerei Deputaţilor a trimis Biroului Permanent o notă privind scrisoarea liderului grupului PP-DD Ştefan Burlacu de schimbare a denumirii grupului în “grupul parlamentar Democrat şi Popular”.

    În notă se apreciază că prevederile regulamentului stabilesc faptul că liderul grupului prezintă Camerei denumirea grupului parlamentar, componenţa numerică, nominală şi conducerea acestuia, precum şi modificările care survin pe parcursul mandatului, iar Biroul Permanent urmmează să ia act de noua denumire «grupul parlamentar Democrat şi Popular», iar preşedintele să informeze plenul.

    La începutul sesiunii, Comisia juridică a stabilit că grupul parlamentar nu se desfiinţează, având în componenţă 10 membri.

    La sfârşitul anului trecut, cei mai mulţi deputaţi PPDD au părăsit acest partid, dar au decis să rămână în grup.