BusinessMagazin

Tag: manageri

  • Bucureştiul, oraşul ideal pentru şefi

    Un manager de top român dintr-o multinaţională din Bucureşti are un salariu la jumătate faţă de unul din Geneva, cu 43% sub nivelul unuia din Londra, cu 37% mai puţin decât unul din Dublin şi cu doar 13% sub nivelul unui executiv de top din Varşovia, arată datele unei cercetări comparative realizate de firma de consultanţă în management Hay Group, care publică în fiecare an studii salariale cu date colectate din mediul privat.

    În mod paradoxal poate, acelaşi studiu arată că executivii seniori câştigă mai mult în Bucureşti decât în New York (cu 8% mai mult), Praga (cu 19%), Montreal (cu 18%) sau faţă de oraşele din Japonia (cu 9%). Datele prezentate în comparaţie vizează valoarea medie totală a pachetului de compensaţii şi beneficii şi nu includ informaţii legate de managerii expaţi, care au pachete salariale mult mai mari decât managerii locali din zonele analizate. Cum se explică aceste diferenţe?

    „Sunt puţini manageri buni în România, iar cei care sunt cu adevăraţi buni trebuie reţinuţi”, crede Andreea Voinea, directorul de resurse umane al BCR, cea mai mare bancă de pe plan local. În opinia ei, aşa-numitul pool de talente din România este relativ îngust la nivel de poziţii de top management, iar majoritatea candidaţilor buni sunt concentraţi în Bucureşti. De aceea, bătălia pe competenţele lor a făcut ca salariile să le crească într-un ritm mult mai accelerat prin comparaţie cu ce s-a întâmplat cu restul angajaţilor din companii.

    De aceeaşi părere este şi Mirela Marinescu, head of executive search în cadrul grupului APT, cu activităţi în domeniul recrutării şi închirierii de forţă de muncă temporară, care spune că România a ajuns să aibă şefi bine foarte bine plătiţi pentru că multă vreme angajatorii nu au găsit candidaţi bine pregătiţi care să ocupe poziţii de management.

    „Când au apărut multinaţionalele, majoritatea poziţiilor erau ocupate de expaţi şi, după ce şi-au încheiat mandatele, cel puţin o parte din pachetele lor salariale s-au transferat şi către managerii români care au rămas să îi înlocuiască. Deşi angajatorii nu au oferit şi nu oferă aceleaşi pachete românilor prin comparaţie cu cele ale expaţilor, au fost totuşi nevoiţi să le dea salarii mari şi managerilor locali, pentru a-i motiva şi pentru a-i reţine în companii”, menţionează Marinescu.

    Pachetele salariale ale managerilor de top din România diferă în funcţie de dimensiunea companiilor şi de industria în care activează, însă, în general, un manager de top câştigă, în medie, între 10.000 şi 15.000 de euro net pe lună, la care se adaugă bonusul anual şi aşa-numitele „long term incentive plan“ (plan de motivare pe termen lung), prin care aceştia primesc pachete de acţiuni în companie, la preţuri preferenţiale, potrivit informaţiilor din piaţă.

    La polul opus sunt însă pachetele salariale ale muncitorilor din România, care adesea primesc puţin peste salariul minim pe economie (adică circa 175 de euro net pe lună). De altfel, aceeaşi comparaţie făcută de consultanţii de la Hay Group în multinaţionale la nivelul poziţiilor de muncitori / personal operaţional arată o poziţionare complet diferită a angajaţilor din Bucureşti prin comparaţie cu cei care ocupă astfel de funcţii în alte ţări. De departe cea mai mare diferenţă este între costul salarial al unui muncitor din Bucureşti şi al unuia din Geneva, care câştigă de zece ori mai mult decât unul din România (deşi un şef din Capitală câştigă doar de două ori mai puţin decât unul din acelaşi oraş elveţian). În oraşele din Japonia sau din Olanda, dar şi în Londra, Dublin, Paris, Berlin sau New York angajaţii care fac parte din categoria personalului operaţional primesc salarii de 3 până la 5 ori mai mari decât în Bucureşti, deşi diferenţele dintre pachetele salariale ale şefilor din aceleaşi zone nu sunt atât de mari. ”Atunci când decid să investească într-o ţară, investitorii se uită de regulă la mai multe aspecte, cum ar fi costurile cu forţa de muncă pentru personalul operaţional, pentru că în această categorie intră o mare parte din personalul unei companii, dar şi la potenţialul de viitori angajaţi pe care i-ar putea avea în locul respectiv”, spune Mihaela Lupu, market leader productized services în cadrul Hay Group România.

  • Citeşte gratuit poveştile celor 100 tineri manageri de top

    Business Magazin a lansat în format e-paper catalogul 100 tineri manageri de top- ediţia 2015. Poţi citi GRATUIT catalogul aici

    Catalogul tinerilor manageri de top este produsul-fanion al Business Magazin şi a devenit, pentru businessul local, un echivalent al Almanahului Gotha, un instrument care îţi deschide drumul spre top.

    Catalogul propus anual de Business Magazin este o expunere a câştigătorilor unei competiţii bazată pe dedicare, curaj şi muncă susţinută, manageri care reprezintă adevarate modele pentru tinerii aflaţi la început de drum.

    Împreună cu ediţia 2015, Business Magazin a adunat 1000 de tineri manageri şi antreprenori care s-au remarcat prin iniţiativă, performanţă şi profesionalism.

    În aceşti zece ani, noi, jurnaliştii, am câştigat, pentru că am cunoscut cariere, idei, oameni şi experienţe care ne-au permis să recunoaştem lumea de business exact aşa cum este.

  • Şcoala de business de pe vasul de croazieră

    Royal Caribbean Cruises recrutează în permanenţă români pentru departamentul restaurant assistant waiter. Cerinţe: vârsta minimă – 21 de ani, limba engleză la nivel conversaţional; constituie avantaje cunoaşterea unei alte limbi europene, experienţă anterioară în postul solicitat, experienţa pe vase de croazieră; contracte între 6 şi 8 luni cu posibilitatea de reînnoire; mesele, serviciile medicale şi cazarea sunt asigurate la bord; veniturile pentru posturile de entry level mess attendant şi room service attendant pot fi între 700 şi 1.400 de dolari, iar veniturile pentru un assitant waiter pot fi între 1.800 şi 2.500 de dolari“.

    Aşa sună anunţul pentru unul dintre sutele de posturi de ajutor de ospătar lansate de cea mai mare companie de croazieră la nivel mondial, Caribbean Cruises Ltd., companie cu sediul central în Miami, cu o cifră de afaceri de 8,07 miliarde de dolari în 2014 şi cu 64.000 de angajaţi (potrivit marketwatch). Pe piaţa locală, americanii recrutează câteva sute de angajaţi anual, fiind atraşi de români pentru „spiritul de iniţiativă, pentru dorinţa de a promova, pentru capabilitate şi adaptabilitate, dar şi pentru talentul de a învăţa limbi străine“, după cum spune Carmen Sasz, proprietara agenţiei de recrutare Job Selection, una dintre cele circa cinci firme ce activează pe piaţa recrutărilor pentru vase de croazieră.

    Numai anul acestea companiile de profil caută 3.000 de români pentru joburi pe vasele de croazieră. Alături de Caribbean, cererea mare vine şi din partea Carnival Cruise Line, dar şi a companiilor de croazieră de pe râurile din Europa, iar numărul angajaţilor români care decid să plece se află pe un trend ascendent, potrivit informaţiilor deţinute de compania de consultanţă în HoReCa Star Chefs. Cei mai mulţi români au plecat să lucreze pe vasele de croazieră în două etape: 20.000 în intervalul 1995-2000 şi 40.000 în intervalul 2000–2010. Din 2010, plecările s-au menţinut la un ritm constant de 1.000 de români pe an.

    Dacă ar fi să facem un calcul pe baza unui venit minim de 700 de dolari, vom vedea că miile de români plecaţi pe vasele de croazieră au câştigat venituri de 45-50 de milioane de dolari. 700 de dolari este însă salariul minim – de cele mai multe ori, suma câştigată de lucrătorii de pe vasele de croazieră este mai mare, iar pentru posturile de management poate să ajungă şi la 10.000 de dolari lunar.

    Istoria meseriei de vaporean în România începe cu un anunţ precum cel de mai sus, publicat întotdeauna într-un ziar, nu în mediul online, după cum povesteşte Carmen Sasz. Antreprenoarea a pus bazele firmei de recrutare de personal navigant în Braşov, mai întâi printr-o colaborare cu compania americană Royal Caribbean (ca subagent al unei agenţii de recrutare), iar, din 1995, ca serviciu direct pentru companiile de croazieră. „Nu se ştia de vasele de croazieră la vremea respectivă decât în partea de vest a ţării, în Oradea, Timişoara, datorită agenţiilor din Ungaria, care recrutau de mai mult timp“, îşi aminteşte antreprenoarea.

    De profesie inginer, dar fără dorinţa de a-şi construi o carieră în industrie în anii ‘90, a deschis agenţia de recrutare. Îşi aminteşte că la primul interviu organizat au venit 37 de persoane, din care 20 au fost selectate, iar numărul celor care s-au şi îmbarcat a scăzut la 17. „Nu a fost uşor în primă fază. Oamenii nu aveau încredere că aceste locuri de muncă sunt reale din cauza faptului că la vremea respectivă informaţia era foarte puţină. Primii oameni care au plecat, făcând faţă la cerinţele de acolo, au adus un feedback pozitiv în România, care a fost receptat de familii şi de prieteni şi care a popularizat domeniul.“ În scurt timp, veniturile câştigate de primii vaporeni au impulsionat, dar au şi impresionat piaţa. „Din punct de vedere financiar, la vremea respectivă, a lucra la bord şase luni de zile ca ajutor de ospătar însemna un minim de 16.000 de dolari venituri economisite, iar la vremea respectivă o garsonieră costa 5.000 de dolari, adică un tânăr la 24-25 de ani putea să îşi ia două-trei garsoniere, iar impactul era senzaţional în ceea ce priveşte veniturile corelat cu valoarea acestora pe piaţa imobiliară.“

    Laurenţiu Mâţă-Tănase a observat că pe piaţa locală există o tendinţă ca foştii angajaţi ai vaselor de croazieră să se întoarcă în ţară pentru a-şi construi afaceri sau pentru a ocupa poziţii de management, mai ales în industria HoReCa. „Pe foarte mulţi foşti angajaţi de pe vasele de croazieră îi regăsim astăzi în marile hoteluri sau în cele mai bune restaurante din România. Există si exemple de foşti «colegi» care între timp au devenit antreprenori şi şi-au deschis restaurante, pensiuni sau hoteluri. În fiecare dintre aceste locuri o să regăsiţi, într-o oarecare măsură, calitatea serviciilor de la bordul vaselor de croazieră“, spune Laurenţiu Mâţă-Tănase. De fapt, el însuşi se află pe lista foştilor vaporeni deveniţi antreprenori.
     

    Citiţi mai multe în ediţia tipărită a Business Magazin, începând cu 29 iunie.

  • Cel mai puternic manager român din lume are pe mână 4 miliarde de euro

    Călin Drăgan, tânărul manager prezentat în prima ediţie a proiectului 100 Tineri Manageri de Top, din 2006, când ocupa funcţia de director general al CCHBC România. Drăgan a fost numit în urmă cu aproape trei ani representative director, president şi CEO al Coca-Cola East Japan (CCEJ), o companie formată după unirea a patru îmbuteliatori din partea de est a Japoniei, Coca-Cola Central Japan, Mikuni Coca-Cola Bottling, Tokyo Coca-Cola Bottling şi Tone Coca-Cola Bottling. Compania este în acest moment cel mai mare îmbuteliator din ţară şi al cincilea la nivel mondial, în funcţie de venituri.

    Previziunile pentru anul trecut se referă la o cifră de afaceri de aproape 4 miliarde de euro; spre comparaţie, piaţa băuturilor răcoritoare din România este evaluată la un miliard de euro. Drăgan este, astfel, cel mai puternic manager român din întreaga lume. În opinia lui, leadershipul, respectiv capacitatea de a conduce, este educabil, cu toate că literatura de specialitate abundă în teorii conform cărora leadershipul este o calitate înnăscută. Activitatea unui lider sau manager acoperă o largă arie de responsabilităţi, însă în principal se ocupă de procese, tehnologie şi oameni. „Cred că este relativ uşor să dobândim reale calităţi în zona coordonării proceselor şi respectiv a tehnologiei.

    Din experienţa mea, capitolul la care foarte mulţi manageri eşuează este coordonarea şi dezvoltarea resurselor umane, spunea anterior Călin Drăgan pentru Business Magazin. Aşa-zisa ”inteligenţă emoţională” este cea care ajută un lider să înţeleagă ceea ce se întâmplă în jurul său, îi permite să se adapteze în diferite medii şi culturi şi implicit să livreze rezultate în afacere. Pe de altă parte, Călin Drăgan nu crede că managerii români sunt foarte diferiţi de cei de alte naţionalităţi. „Suntem tot atât de buni pe cât de mult decidem să investim în propria dezvoltare şi nu sunt puţini cei care fac asta.

    O dovadă, subliniază el, este faptul că există mulţi români în poziţii importante peste tot în lume. „Am observat însă că persoanele care provin din ţări în curs de dezvoltare (de exemplu Europa Centrală şi de Est, sud-estul Asiei) sunt mult mai determinate în orice întreprind. Probabil din cauza faptului că oportunităţile de creştere sunt mult mai mari comparativ cu cele din ţările dezvoltate şi implicit disponibilitatea pentru efort este semnificativ crescută. Or, piaţa forţei de muncă a sesizat această tendinţă şi „cu siguranţă, dacă veţi călători în marile centre financiare şi de afaceri din lume (New York, Londra, Hong Kong, Singapore sau Tokio), veţi fi impresionaţi de numărul relativ mare de manageri provenind din aceste zone”.

    De fapt, Călin Drăgan s-a considerat întotdeauna „ambasador sau „reprezentant al ţării oriunde a muncit sau a călătorit. „Însă vreau să fiu foarte explicit şi să spun că nu am făcut şi nu o să fac asta prin prisma poziţiei în ierarhia de business, ci pur şi simplu prin comportament. Cred cu fermitate că «cei şapte ani de acasă» aplicaţi de fiecare dintre noi atunci când călătorim în străinătate sunt cea mai bună dovadă de patriotism şi cel mai elegant lobby pe care îl putem face pentru ţara noastră.

  • Care a fost cel mai greu moment din cariera Severinei Pascu

    Un parcurs profesional cu stagii în alte ţări a avut şi Severina Pascu, CEO al UPC, care povestea pentru Business Magazin anterior că şi-ar fi dorit să fi e profesoară, motiv pentru care a urmat Liceul Pedagogic din Râmnicu Vâlcea, numai că soarta a împins-o în altă direcţie. Primul loc de muncă, în anii studenţiei la ASE, a fost la KPMG, în departamentele de audit şi corporate finance. Ca audit manager, a decis că vrea să lucreze în industrie, alegând un domeniu pe care l-a considerat dintotdeauna interesant, telecomunicaţiile. A ajuns director financiar la Metromedia, unde în numai un an a fost promovată în funcţia de CFO pe grup, având în responsabilitate diviziile din România, Lituania, Letonia şi Republica Moldova. “Trecerea din consultanţă în industrie nu a fost deloc uşoară, pentru că am schimbat complet modelul de business”, spunea Severina Pascu la momentul apariţiei sale în catalog, în 2008. Ultimii doi ani la Metromedia i-a petrecut în Londra, de unde s-a ocupat de divizia de cablu şi internet pentru toată regiunea Europei Centrale şi de Sud-Est, iar în 2005 s-a mutat la CME.

    În cadrul UPC a preluat în 2008 conducerea departamentului financiar-contabil, al celui de billing şi collections şi al celui de suport. La începutul lui 2011 a preluat funcţia de conducere a operatorului local de comunicaţii prin cablu UPC.

  • Cariera prodigioasă a Danei Mirela Ionescu

    Parcursul profesional al Danei Mirela Ionescu este legat de domeniul finaţelor. Ea a avut o activitate intensă la conducerea Raiffeisen Capital & Investment, un exeplu fiind listarea Romgaz la bursă, o tranzacţie fără precedent pentru statul român, care a obţinut 391 de milioane de euro din vânzarea unei participaţii minoritare de 15%.

    Dana Ionescu a fost inclusă în prima ediţie a catalogului, în 2006, când avea 32 de ani şi deţinea deja funcţia de preşedinte şi director general al Raiffeisen Capital & Investment. Anterior, ea a lucrat pe Wall Street, la una din cele mai mari bănci de investiţii din lume, Goldman Sachs, iar apoi a fost asociat la Oaktree Capital Management, la acea vreme cel mai mare fond cu capital de risc pe pieţele emergente din Statele Unite.

    Ca studentă a ASE la programul Tempus, Dana Ionescu a plecat în Statele Unite în 1995, după ce aplicase la peste 20 de facultăţi de top de dincolo de Atlantic şi fusese acceptată de toate, mai puţin una, care a trecut-o pe lista de aşteptare. „Interesant a fost că cea care nu m-a acceptat nu era printre cele mai bine cotate“, spune ea. A optat pentru Georgetown, care era cotată numărul doi în topul universităţilor americane la programul de finanţe şi numărul trei în programul de business internaţional. A absolvit facultatea cu „Magna cum Laude“, cu două specializări – în finanţe şi în afaceri internaţionale.

    După nouă ani petrecuţi în Statele Unite s-a întors în România în 2003 şi a mai lucrat câteva luni de la Bucureşti pentru Oaktree. La revenirea în ţară nu a început să-şi caute imediat de lucru, preferând să-şi îndrepte atenţia asupra unor investiţii imobiliare, care, alături de investiţiile pe piaţa de capital, i-au adus un câştig „mai mult decât mulţumitor“. În 2006, Dana Mirela Ionescu spunea că ar vrea ca „în 10 ani de zile piaţa de capital de la noi să se dezvolte atât de mult încât într-adevăr să fie o piaţă puternică şi interesantă. Eu pun foarte multă energie în ceea ce am de făcut în Comitetul Bursei pentru a dezvolta bursa şi sper ca peste 10 ani să fiu tot aici, în piaţa de capital“.

  • Bogdan Popescu: Mi-au fost oferite ocazii extraordinare în companiile în care am lucrat

    Stagiile peste hotare se regăsesc în parcursul profesional al lui Bogdan Popescu, care în toamna anului trecut a fost numit director general al Ameropa Grains, al doilea trader de cereale de pe piaţa românească în funcţie de cifra de afaceri înregistrată anul trecut (402 milioane de euro). El s-a numărat printre managerii de top prezentaţi la ediţia din 2011 a catalogului 100 de tineri manageri de top, moment în care deţinea funcţia de head of strategic management în cadrul Metro Cash & Carry România. Ulterior el a preluat funcţia de director de operaţiuni al Metro Bulgaria.

    Inginer de aviaţie, Bogdan Popescu are o diplomă în drept (obţinută la Universitatea din Bucureşti), a absolvit cursul postuniversitar de ştiinţe politice din cadrul SNSPA şi este alumni Asebuss (2001). Şi-a început cariera în cadrul grupului Shell, unde a avansat până la poziţia de director de aprovizionare şi distribuţie, fiind şi membru în board. Din 2001 până în 2008 a lucrat peste hotare: şase ani în Olanda şi un an în Spania. În 2009 a început activitatea sa în cadrul comerciantului german, iar în 2014 a schimbat din nou domeniu, de această dată alegând comerţul cu cereale. Bogdan Popescu spunea anterior că antreprenoriatul aduce foarte puţine lucruri pe care nu le poate oferi o multinaţională. „Dar te lipseşte de foarte multe lucruri pe care numai o organizaţie solidă, cu o anume istorie şi cultură, le poate oferi. Mi-au fost oferite ocazii extraordinare în companiile în care am lucrat, să inovez, să schimb. Ţine doar de fiecare dintre noi să alegem acţiunea în detrimentul inacţiunii.”

  • Tineri manageri de top: Claudiu Tuhuţ. Metropolitan Life

    Tuhuţ şi-a petrecut primii cinci ani din carieră în cadrul companiei de telefonie mobilă Vodafone România, unde s-a angajat în 1997 pe postul de  dealer support call center representative.

    A avansat în cadrul companiei până la funcţia de sales training specialist, iar în 2005 s-a angajat ca director of alternative channels division al Alpha Bank România. A intrat în industria asigurărilor în 2010, ca employee bennefits director al Alico Life Insurance (achiziţionată în 2010 de Metropolitan Life), de unde a evoluat în 2011 spre funcţia de director pe segmentele de asigurări bancare şi pentru persoane fizice pe care a avut-o până la numirea sa în funcţia de şef al departamentului de B2B al companiei.

    Pe parcursul carierei sale a acordat atenţie consolidării cunoştinţelor practice cu cele teoretice: de profesie avocat, ca urmare a absolvirii Facultăţii de Drept din cadrul Universităţii din Bucureşti (1993-1997), a urmat şi un MBA în Financial Management al City University din Seattle. 

     

  • Românul care la 28 de ani a făcut afaceri cu Bill Gates. Microsoft i-a cumpărat compania pentru zeci de milioane de dolari

    Un tânăr prezentat în prima ediţie a catalogului 100 Tineri manageri de Top, în 2006, este Cătălin Olteanu. La acea vreme, Olteanu avea 28 de ani şi ţinuse titlurile de primă pagină ale ziarelor pentru că făcuse deja afaceri cu Bill Gates.

    Cătălin Olteanu a pus pe picioare o firmă de software „de nişă“, UMT România, filială a UMT New York, care a produs o aplicaţie complexă de management al portofoliilor de proiecte (un pas înainte, pe scara complexităţii, faţă de managementul de proiect), soft care a fost cumpărat în februarie 2006 de Microsoft. Gates a „înghiţit“ cu totul firma UMT New York, deci şi filiala din România; suma tranzacţiei nu a fost dezvăluită, dar conform unor estimări se ridică la zeci de milioane de dolari.

    După achiziţie, Olteanu a plecat cu familia în Seattle, la sediul central al Microsoft din Redmond, iar acum conduce UMT360, companie care digitalizează tot ce înseamnă planificarea şi controlul investiţiilor. UMT360 a fost numită de două ori Gartner Cool Vendor in Project Portfolio Management (PPM), a fost poziţionată tot de Gartner în categoria companiilor vizionare şi a fost numită inclusiv în 2014 Microsoft PPM Partner of the Year.

    La ce foloseşte softul dezvoltat de UMT, care a trezit interesul lui Bill Gates, povestea anterior Cătălin Olteanu: „Dacă ai trei idei de afaceri pe an, nu ai nevoie de soft. Dacă în schimb ai o listă cu 100 de idei, să zicem ca e uşor să vezi care sunt cele mai bune 10 şi cele mai proaste 10. Dar la mijloc îţi rămân 80 – poate ele costă 50 de milioane, iar tu ai doar 20-25 de milioane la dispoziţie. Pe care le alegi?“.

    După negocieri care au durat aproape un an, Microsoft cumpăra, la jumătatea lunii ianuarie 2006, firma UMT New York –  juridic vorbind, pentru că, practic, o cumpărase numai pentru filiala din România, UMT România SRL.
     
    Valoarea tranzacţiei dintre UMT şi Microsoft nu a fost facută publică. Având în vedere însă că valoarea portofoliilor de proiecte administrate la acea vreme cu software-ul UMT depăşea 20 de miliarde de dolari, este foarte probabil ca şi tranzacţia să se fi ridicat la o suma apreciabilă – zeci de milioane de dolari, cel mai probabil.

    Software-ul produs la Bucureşti de echipa de 40 de programatori ai lui Olteanu era “ambalat” la sediul central al firmei din New York cu servicii de consultanţă şi vândut clienţilor care îndeplineau o primă condiţie de bază: cifră de afaceri de minimum 1 miliard de dolari pe an. În portofoliul de clienţi cu care fondatorii UMT, doi americani şi un israelian, s-au prezentat la primele negocieri cu Microsoft intrau nume  precum Bank of America, JP Morgan, Citigroup, Qwest Communications sau Star Alliance.

  • Vânează antreprenori sau manageri din România care au averi de cel puţin un milion de euro

    Antreprenori sau manageri de mari corporaţii din România care au averi de cel puţin un milion de euro sunt vânaţi de bancherii de la Gutmann, un jucător de top de pe piaţa de private banking din Austria care şi-a dublat nivelul activelor faţă de 2008.

    90% dintre clienţii Gutmann în România sunt antreprenori, iar 10% sunt executive manageri în companii, 90% sunt români, iar 10% sunt străini stabiliţi în România, 80% sunt bărbaţi, iar 20% sunt femei, descrie profilul clienţilor săi Iordan Parfenie, vicepreşedinte în cadrul băncii Gutmann şi responsabil pentru clienţii din România.

    Austriecii au început să caute clienţi la Bucureşti, cărora să le gestioneze averile, în urmă cu mai bine de şapte ani, iar în 2010 chiar au deschis un birou în Capitală. Autorizaţia de funcţionare a reprezentanţei din România a expirat în 2012 şi nu a mai fost prelungită. Banca are concentrate la Viena operaţiunile de private banking, inclusiv din România. „Piaţa de private banking în România este în faza de copilărie cu perspective de dezvoltare. Vom putea vorbi de adolescenţa acestei pieţe în mod cert atunci când antreprenorii activi îşi vor pune problema cum au de gând să creeze valoare adăugată. Despre marea majoritate am impresia, de multe ori, că sunt cu «hainele în valiză». Foarte puţini îşi pun problema pe termen lung. Istoric, există mentalitatea: «ne pregătim pentru ce este mai rău». Iar în România există mentalitatea «trăieşte clipa»”, a declarat Parfenie.

    Filosofia standard a private bankingului este legată de relaţii pe termen lung, consolidate cu încredere şi professionalism, dar şi cu excesiv de multă discreţie. Clienţii vin către bancă în principal pe bază de recomandare şi sunt „preţuiţi” de bancheri pentru lichidităţile substanţiale pe care le încredinţează spre administrare. Pragul de selecţie de un milion de euro setat de Gutmann pentru selectarea clientelei este mult mai ridicat decât în cazul băncilor locale, care oferă servicii de private banking pentru clienţii lor pornind, în general, de la 100.000 de euro. În România nu sunt foarte multe bănci care s-au arătat încrezătoare în potenţialul de creştere pe care îl pot aduce diviziile de private banking, dar nici nu există raportări oficiale privind valoarea averilor administrate de acestea. Olandezii de la ING au fost primii care au intrat pe această nişă în 2001, fiind urmaţi de băncile mari precum BCR, BRD, Raiffeisen, UniCredit sau Transilvania.

    Dar Bank Gutmann nu încearcă să înlocuiască băncile comerciale şi să le facă direct concurenţă, ci doreşte să ofere servicii complementare, concentrându-se pe managementul averilor, după cum susţine Parfenie. În cazul clienţilor Gutmann care provin din zona antreprenorială, jumătate au lichiditatea disponibilă în mare măsură din exituri totale sau parţiale din anumite businessuri, în vreme ce în cazul celorlalţi 50% lichiditatea provine din businessuri curente. Parfenie explică motivul pentru care un milionar ar alege să îşi administreze banii de la Viena prin prisma serviciilor oferite: „Pe piaţa locală eşti limitat la anumite tipuri de servicii. Şi suntem la prima generaţie de antreprenori. Dar oamenii au început să pună valoare pe propria avere. În private banking faci strategia pe termen mediu şi lung. În vest, private banking înseamnă din ce în ce mai mult asset management. Discuţiile de private banking nu le faci la ghişeu”.

    Dar care este profilul investitorului din Europa de Est? Investitorii din Est sunt mai tineri decât cei din Vest, în medie cu zece ani, iar românii sunt chiar o excepţie, unii dintre ei fiind mai tineri decât media estică (50‑60 de ani). Sunt educaţi, în căutarea unor variante alternative care să le conserve banii, astfel încât au început să devină interesaţi de opţiunile de investiţii pe termen mediu şi lung. Deşi, la o primă vedere, diferenţa dintre Vest şi Est poate părea mare, vorbim doar despre timpul de expunere: vesticii au avut acces la produsele de private banking şi la alte instrumente de investiţii mai de timpuriu, iar esticii abia de curând. Tendinţa este însă de a recupera decalajul, în opinia lui Iordan Parfenie. O altă particularitate este că investitorii estici acceptă mai greu să exprime, să îşi verbalizeze dorinţele, fiind mai reticenţi în a intra în acele detalii pe baza cărora ar putea să fie alcătuită strategia.

    Una dintre problemele din România, dar şi o piedică în evoluţia sectorului de private banking, este disiparea clasei de mijloc. „În România săracii sunt mai mulţi şi mai săraci, iar bogaţii sunt mai puţini şi mai bogaţi. Este o disipare constantă a clasei de mijloc. În România nu există puterea clasei de mijloc şi nu cred că va exista în viitorul apropiat. În Austria simţi prezenţa şi puterea clasei de mijloc. Antreprenorii din Austria se concentrează pe transmisia averii la următoarele generaţii.”

    Analizele recente derulate de Gutmann în mai multe ţări din regiune arată că proprietarii întreprinderilor de familie din Europa de Est sunt, în peste 80% din cazuri, hotărâţi să păstreze în familie atât proprietatea, cât şi managementul afacerii, dar mai puţin de jumătate iau în calcul pregătirea transferului către generaţia următoare.

    Criza financiară şi economică mondială a afectat încrederea europenilor bogaţi în pieţele financiare şi le-a schimbat atitudinea faţă de bănci, investiţii şi risc. Clienţii, deveniţi mai conservatori, au avut nevoie mai mult decât oricând de o administrare eficientă a banilor, ceea ce a desemnat un  bun moment pentru dezvoltarea afacerilor din private banking.

    Capitalul de imagine pe care bancherii au încercat să-l creeze diviziilor de private banking ar putea fi explicat prin faptul că în anii de criză evoluţia segmentului de retail bancar tradiţional a frânat, iar un alt motiv ar fi nevoia băncilor de a atrage clienţi care dispun de lichidităţi importante. Băncile nu s-au grăbit să recurgă la compromisuri majore în anii de criză şi să relaxeze plafoanele de acceptare a clienţilor care vor sau au nevoie de un bancher personal. Ba chiar dimpotrivă. Poate pentru că serviciile de private banking sunt elitiste. Iar când limita este fixată prea jos şi accesul este facil, produsul nu mai este elitist din punctul de vedere al clientului şi devine ineficient şi pentru bancă. Un bancher personal are un portofoliu restrâns de clienţi comparativ cu cel din alte arii de business, tocmai pentru că este vorba de servicii de top.