BusinessMagazin

Tag: experienta

  • Două antreprenoare din Bucureşti vor să câştige 100.000 de euro vânzând produse sănătoase

    Două antreprenoare din Bucureşti, cu peste zece ani de experienţă în industria publicităţii, aşteaptă în acest an venituri de 150.000 de euro, bazându-se pe trendul mâncatului sănătos şi al doritorilor de diete detox.

    ”Dacă nu aveai pregătire medicală era foarte greu să fii acceptat într-o şcoală de nutriţie din România, în plus din Statele Unite vin cele mai multe trenduri, diete, cărţi legate de alimentaţia sănătoasă. Dacă afacerea cu astfel de sucuri a devenit populară în România în urmă cu aproximativ doi ani, în SUA acestea au un istoric de aproximativ zece ani”, descriu Roxana Pănţuroiu şi Ana Radu motivele pentru care s-au înscris la un curs de nutriţie în Statele Unite ale Americii, în 2013, ca urmare a pasiunii lor comune pentru domeniu.

    După un an de zile petrecut la studii în SUA şi un preţ de 5.000 de dolari plătit de fiecare dintre ele pentru aceste cursuri, s-au întors în ţară cu ideea afacerii Juiceit. Aceasta este formată din activitatea de producţie şi de comercializare de sucuri naturale obţinute prin presare la rece (aplicarea unei prese de şapte tone pe fructe şi legume, în scopul extragerii sucurilor din acestea – n.r.), parte dintre ele destinate unor programe de detoxifiere (înlocuirea temporară a meselor zilnice cu băuturi bogate în nutrienţi – n.r.) şi o alta consumului cotidian.

    Juiceit este formată dintr-o unitate de producţie, un magazin online prin care realizează livrări în Bucureşti şi în ţară, cât şi parteneriate cu locaţii HoReCa din Capitală. Sucurile Juiceit, îmbuteliate în sticle de 350 ml sau 500 ml, costă 140 de lei în cazul unei detoxifieri de o zi, care presupune consumul a trei litri de suc. Programele de detoxifiere pot fi extinse însă la trei sau la cinci zile. În ce priveşte sucurile destinate consumului zilnic, acestea sunt îmbuteliate în sticle de 330 ml şi costă 12 lei. După un an de funcţionare, veniturile Juiceit au ajuns la 75.000 de euro, iar antreprenoarele estimează dublarea afacerii în acest an.

    Pănţuroiu şi Radu se cunosc din industria publicităţii, unde fiecare dintre ele a acumulat o experienţă de aproximativ zece ani. Cursurile din cadrul institutului american le-au oferit o viziune mai amplă asupra alimentaţiei sănătoase, iar unul dintre modulele lor preferate, ce cuprindea dieta cu sucuri, le-a oferit şi ideea afacerii. La întoarcerea în ţară, au început să colaboreze cu profesorul care le-a predat cursul pentru adaptarea unor reţete la materia primă disponibilă în ţară şi la gusturile locale. „Este clar că în România există o nişă de produse sănătoase în dezvoltare şi un trend de oameni interesaţi de ceea ce mănâncă”, argumentează antreprenoarele motivele pentru care erau convinse că există clienţi pentru afacerea lor în România. 

    Au investit în aceasta aproximativ 40.000 de euro până în prezent, direcţionând banii spre spre utilarea unităţii de producţie cu prese speciale, cumpărate tot din SUA, o maşină de livrare în capitală, cât şi în frigidere şi reţete. Au început să comercializeze sucurile la începutul anului 2014, în Bucureşti, axându-se pe cele destinate curelor de detoxifiere, iar după câteva luni au extins livrările şi în provincie. „Am fost bine primiţi şi în ţară, unde lumea nu are acces la atât de multe lucruri, dar oamenii sunt informaţi, îşi permit şi vor să încerce lucrurile noi”, explică Pănţuroiu. Pe seama tendinţei observate, au hotărât ca după un an să extindă gama de la sucurile de detoxifiere, ce pot fi folosite de câteva ori pe an, la una cu sucuri din fructe presate la rece destinate consumului zilnic.

    Au început tot în online, iar din toamna anului trecut au început să le vândă şi în locaţii din HoReCa, printre care French Revolution, Carousel, Pamplaisir, din zonele considerate de interes în prezent pentru potenţialii lor clienţi: Piaţa Universităţii, piaţa Dorobanţi, bulevardul Kiseleff. „Clienţii produselor noastre sunt mai ales persoane ocupate, active, care nu reuşesc de cele mai multe ori să mănânce de trei ori pe zi”, spune antreprenoarele. Producţia medie ajunge la 80-100 de litri zilnic şi se realizează în funcţie de comenzi. „În primele zile ale săptămânii producem cantităţi mai mari, produsele de detoxifiere se vând mai bine atunci, iar în weekend vânzările cresc în magazine.”

    Cele două antreprenoare spun că cel mai dificil aspect al unui astfel de business ţine de logistica din spatele lui, atât din cauza cantităţilor mari de fructe şi legume de care au nevoie pentru realizarea sucurilor (în general raportul este de 1 kg de legume şi/sau fructe pentru realizarea unei jumătăţi de litru de suc), dar şi a livrărilor zilnice în Bucureşti şi celor două-trei livrări săptămânale realizate în provincie prin intermediul Fan Courier. Dat fiind faptul că sucurile au o perioadă de valabilitate de trei zile, o aprovizionare zilnică este necesară, iar pentru aceasta apelează la producători locali. Unul dintre ei, spre exemplu, este din Târgovişte şi creşte exclusiv pentru ele legume precum spanac, sfeclă roşie, mocovi, pătrunjel sau mentă.

    Antreprenoarele şi-au propus dublarea afacerii până la finalul anului, axându-se pe dezvoltarea sucurilor lansate la sfârşitul anului trecut, destinate tuturor consumatorilor, nu doar celor care urmează o cură de detoxifiere a organismului. Îşi propun să se concentreze pe parteneriate cu magazinele, mai ales cu cele din zona clădirilor de birouri, însă nu exclud nici dezvoltarea unui magazin fizic propriu.

    Faptul că piaţa are potenţial o spune numărul de jucători ce îşi dezvoltă astfel de afaceri: printre ei se află FruFru, prezent pe piaţa sucurilor de detoxifiere şi a celor obţinute prin presare la rece, cât şi băuturile organice destinate curelor de detoxifiere produse şi realizate de cofetăria raw-vegană RawCoco, dezvoltată de antreprenoarea Anca Alungulesei, în urma unei investiţii de 50.000 de euro.

  • Un bunic de 70 de ani din Cluj a primit „un telefon de la ambasada României din Londra”. Prezenţa de spirit l-a scos dintr-o situaţie complicată

    Un bunic de 70 de ani din Cluj a trăit experienţa vieţii lui. Totul a început cu un telefon. La capătul celălalt al firului un bărbat s-a recomandat ca fiind  funcţionar al ambasadei României din Londra şi i-a făcut o ofertă pe care cu greu cineva ar fi refuzat-o.

    Bunicul a luat pe moment decizia, ieşind dintr-o situaţie extrem de complicată.

    Cum l-a scos prezenţa de spirit dintr-o situaţie complicată

  • Un bunic de 70 de ani din Cluj a primit „un telefon de la ambasada României din Londra”. Prezenţa de spirit l-a scos dintr-o situaţie complicată

    Un bunic de 70 de ani din Cluj a trăit experienţa vieţii lui. Totul a început cu un telefon. La capătul celălalt al firului un bărbat s-a recomandat ca fiind  funcţionar al ambasadei României din Londra şi i-a făcut o ofertă pe care cu greu cineva ar fi refuzat-o.

    Bunicul a luat pe moment decizia, ieşind dintr-o situaţie extrem de complicată.

    Cum l-a scos prezenţa de spirit dintr-o situaţie complicată

  • Patronul unui bistro din Timişoara a avut o experienţă tristă care l-a schimbat total. ”După prânz rămân multe porţii, aşa că am luat decizia asta”

    Patronului unui bistro din Timişoara i-a venit o idee în urma unei experienţe triste la locul de muncă. O fetiţă îmbrăcată sărăcăcios a intrat într-o zi în restaurantul său şi i-a cerut un pahar cu apă. I-a dat şi a întrebat-o dacă mai vrea ceva.

    Copila a zâmbit trist şi a fugit. Victor, patronul, s-a gândit că poate îi era foame, dar i-a fost ruşine să îi ceară.

    De atunci, tânărul face ceva cu adevărat impresionant. Un gest simplu, care nu îl costă prea mult, dar la care prea puţini dintre noi ne gândim.

     
     

  • Un fost corporatist vorbeşte despre cum poţi creşte semnificativ satisfacţia unui client

    Când un client plăteşte cu cardul la supermarket, vânzătorul îi vede numele de pe card şi nu este un efort prea mare să îi spună, la plecare, «La revedere, domnule Ionescu!». Este un exemplu facil de interacţiune cu clientul care poate creşte semnificativ satisfacţia acestuia şi şansele ca acesta să întoarcă la supermarketul respectiv.” Vlad Şeitan vorbeşte cu entuziasm despre ideea din spatele The People Engagement Company, unul dintre cele trei proiecte antreprenoriale de care se ocupă acum, la patru ani de la plecarea din OMV.

    Vlad Şeitan a lucrat în cadrul OMV timp de 13 ani, fiind unul dintre puţinii manageri români care au crescut în cadrul companiei austriece fără a fi intrat în companie pe filiera Petrom. Când OMV a cumpărat Petrom, în 2004, şi a început să îşi dezvolte o pepinieră de specialişti, Şeitan lucra deja în cadrul companiei austriece, având la activ lansarea reţelei OMV în Serbia şi câţiva ani de experienţă în marketingul reţelei OMV existente în România din 1998.

    Din 2005, Şeitan a preluat conducerea reţelei OMV din România, Bulgaria şi Serbia, iar din 2007 a fost promovat într-o poziţie de management al întregii reţele de downstream a grupului (OMV, Petrom, Avanti, Petrol Ofisi, VIVA), cu un buget anual de marketing de 50 de milioane de euro şi cu un buget de training de 5 milioane de euro. „După 13 ani de OMV, am simţit nevoia unei schimbări profesionale, atât ca domeniu de activitate, cât şi ca model de business. OMV a fost şi va rămâne pentru mine cea mai frumoasă şi mai complexă experienţă profesională, şi pot afirma fără niciun dubiu că a fost o a doua familie. Cred că am reuşit să creăm o echipă şi un spirit cum rar se regăsesc în filosofia corporatistă din zilele noastre”, descrie managerul modul cum se raportează la fostul său angajator, pentru care a gestionat (până la plecare) cel mai important proiect din cariera sa de până acum: „Ultima perioadă în cadrul OMV se leagă strâns de unul din cele mai importante proiecte la care am lucrat, şi anume întreaga repoziţionare a brandului OMV pentru divizia de retail”.

    În 2011, a revenit la Bucureşti şi a lucrat timp de patru luni în cadrul Mercadia (companie fondată de Dinu Patriciu, care dezvolta reţeaua de retail Mic.ro), unde a făcut parte din echipa care a încercat un timp să resusciteze compania. În cele din urmă, Şeitan a făcut parte din echipa care a renegociat termenii cu creditorii.

    „După scurta experienţă în cadrul grupului Mercadia, am hotărât să iau o pauză pe plan profesional – un an sabatic. A fost perioada care m-a ajutat să stabilesc direcţia în care vreau să mă dezvolt în continuare. Perioada postcorporatistă a fost şi este plină şi dinamică, iar astăzi nu m-aş întoarce în corporaţii (deşi niciodată nu spun niciodată)”, povesteşte Vlad Şeitan, care a avut în intervalul 2012-2014 câteva încercări în zona antreprenorială, învăţând pe propria piele primele lecţii ale businessului pe cont propriu: „Am făcut greşeli din care am învăţat foarte mult – m-am implicat în proiecte în care nu aveam experienţă, am ales partenerii greşiţi etc)”. Acum, Şeitan este implicat în trei proiecte: consultanţă pe zona de real estate (cu activităţi în derulare atât în România, cât şi la nivel international), consultanţă în zona de marketing, business development şi strategie şi The People Engagement Company, firma de employee engagement.

  • CEO-ul Mercedes-Benz România vorbeşte despre ruşi, arabi şi milionari excentrici

    “Sunt german, scuze pentru asta, probabil că româna mea nu este atât de bună.” Aşa a început povestea Boris Billich, CEO al Mercedes-Benz România, în cadrul evenimentul Meet the CEO, stârnind zâmbete în rândul celor veniţi să îl asculte. În cadrul Meet the CEO, eveniment ce reuneşte cei mai importanţi manageri din businessul românesc, Boris Billich a vorbit despre cariera sa şi parcursul său în cadrul concernului Daimler, despre condiţiile grele din Rusia şi despre modul inedit de a negocia al arabilor, despre avantajele de a fi în Uniunea Europeană şi despre calităţile pe care trebuie să le aibă un tânăr antreprenor.

    „Din ultimii 20 de ani am locuit în Germania doar trei, fiind mai mereu pe drumuri. Într-un fel, e un lucru care îmi place, e parte din felul meu de-a fi. Aş fi surprins să mă priviţi ca pe un german tipic, deoarece nu mă consider unul”, spune Boris Billich, cel de-al doilea german care vine la conducerea reprezentanţei locale a Daimler în ultimii opt ani. Predecesorul său, Michael Grewe, a condus compania atât în perioada de creştere 2007-2008, cât şi în anii următori, de scădere.

    Billich se amuză atunci când este întrebat despre un alt german cu prenume atipic, cunoscut în toată lumea pentru rezultatele sale din sport: „Dacă nu ştiaţi, Boris Becker îşi sărbătoreşte ziua de naştere la câteva zile distanţă de mine, dar asemănările dintre noi se termină aici. Eu nu am avut succes în sport, iar astăzi sunt mulţumit atunci când îmi văd numele în ziar într-un context pozitiv, ceea ce nu cred că e valabil în cazul lui Becker”.

    CEO-ul Mercedes-Benz România a început să lucreze pentru Daimler încă din timpul facultăţii, profitând de faptul că numeroase companii din Germania ofereau tinerilor internshipuri plătite. „Am urmat un tip special de studii, inventat în Germania în anii ’80, care este de fapt o combinaţie de internshipuri şi clase. Este un lucru bun, pentru că astfel nu eşti nevoit să ai bani puşi deoparte pentru facultate. Eşti plătit de o companie şi în schimb trebuie să îţi iei un angajament că, atunci când nu ai cursuri, vei lucra pentru respectiva companie. În cazul meu a fost Daimler.” Primul său job a fost în cadrul departamentului de sales planning, unde trebuia să preia informaţii legate de volumul de vânzări de la reprezentanţe din toată lumea.

    Nu era foarte complicat, spune Billich zâmbind; trebuia pur şi simplu să notezi o serie de numere comunicate de alţii. „La vremea aceea nu exista internet şi nimeni nu avea smartphone-uri; aveai doar un telefon pe care toată lumea suna pentru a transmite cifrele. Era interesant, pentru că interacţionai cu oameni din toată lumea. Acela a fost primul meu job, în anul 1993. Ulterior, am început să lucrez în vânzări şi marketing. Nu sunt o persoană foarte tehnică, pot spune că am două mâini stângi, aşa că în mod natural am ales un sector care nu implică astfel de calităţi.”

    Billich se inspiră din viteza cu care lumea se schimbă, amintindu-şi cu o oarecare nostalgie de vremurile mai simple din anii ’90: „Am avut norocul de a-mi începe cariera într-o perioadă în care doar şeful cel mare avea calculator. Toţi angajaţii trebuia să scrie de mână raporte, să includă statistici, iar cei care greşeau o literă sau o cifră erau nevoiţi să o ia de la început. Apoi au apărut primele telefoane mobile, la mijlocul anilor ’90; astăzi toată lumea are un computer pe telefon şi poate accesa aproape orice bază de date din lume. Societatea se află însă într-o continuă mişcare, iar ceea ce ai astăzi s-ar putea să nu mai existe mâine. Cred că aceasta este o lecţie extrem de importantă pentru tot ceea ce facem, atât în viaţa privată, dar mai ales în business. Trebuie să fim tot timpul deschişi la schimbare”.

  • Software în lohn sau ce ar trebui să înveţe IT-iştii din experienţa croitorilor

    Dezvoltarea de software la comandă, în sistem lohn, a stat la baza apariţiei industriei româneşti de software. “Primele companii private din industria noastră au apărut după 1989 şi au fost înfiinţate de cercetători din centrele de calcul şi din Institutul pentru Tehnica de Calcul. Aceştia şi-au folosit contactele personale în străinătate pentru a câştiga primii clienţi. Când vorbim despre lohn în software vorbim despre segmente mici, extreme de nişate, ale unor proiecte mari, în care execuţia se limitează strict la specificaţiile de proiect transmise de către client asupra cărora compania producătoare nu are nicio influenţă“, explică Andrei Pitiş, preşedintele ANIS, asociaţia patronală a industriei de software şi servicii.

    Modelul de business s-a consolidat în timp şi a evoluat către externalizare, către outsourcing. Unul dintre atuuri a fost specializarea inginerilor români, iar un altul îl reprezintă costurile reduse, care au ajutat la atragerea de proiecte mai mari şi mai interesante către industria locală. Acesta a fost un factor important de creştere pentru industria naţională, înainte ca piaţa locală să fie cu adevărat semnificativă, iar munca în proiecte pentru clienţii din străinătate a creat abilităţile şi specializarea pe tehnologii şi industrii în cadrul echipelor şi companiilor româneşti.

    Ulterior, aceste abilităţi au fost folosite în proiecte pe piaţa internă sau în crearea de produse proprii. “În plus, proiectele de outsourcing au început să devină mai variate şi mai sofisticate şi treptat au inclus componente semnificative de cercetare; dezvoltarea nu se mai face exclusiv pe baza specificaţiilor primite, echipele alocate pe proiecte fiind adesea implicate în definirea specificaţiilor, în identificarea nevoilor de business şi a soluţiilor tehnice. Aşa se face că proiecte semnificative, atât din punctul de vedere al clienţilor (companii foarte mari), cât şi al industriilor sau al soluţiilor furnizate (conţinut sensibil, informaţii securizate etc.) au fost câştigate şi dezvoltate de companii româneşti chiar dacă nu întotdeauna aceste informaţii sunt făcute publice, adugă Andrei Pitiş.

    Outsourcingul reprezintă în continuare cea mai mare parte a cifrei de afaceri a sectorului, probabil peste 80%. În ciuda faptului că de cel puţin cinci ani România nu mai este o destinaţie ieftină, companiile româneşti continuă să fie căutate pe harta furnizorilor de servicii de dezvoltare. “În ANIS, asociaţie care reprezintă în acest moment peste 120 de companii, cam 70%, sunt companii care produc software în sistem de tip outsourcing, dar cel puţin un sfert dintre ele au început să investească şi în produse proprii. Dintre cele 70%, multe firme prestează servicii mai complexe decât închirierea de personal pentru dezvoltarea de proiecte software, precum şi servicii cu valoare adăugată mai mare şi mai greu de înlocuit prin mutarea proiectelor către destinaţii mai ieftine”, adaugă şeful ANIS.

    Ioan Iacob, managing partner la furnizorul de servicii IT Qualitance, companie cu peste 120 de angajaţi, vorbeşte despre fenomenul vânzării de inteligenţă. “Industria românească de software merge foarte mult pe body leasing, pe vândut inteligenţă cu ora sau vândut oameni cu ora. Există o limită a acestui model, dar piaţa pare să insiste totuşi în această zonă, în care există o foarte mare presiune pe profit. Dar marginea de profit este foarte mică şi atunci oamenii încearcă să optimizeze şi să vadă cum pot funcţiona în acest model. E o paradigmă din care cred că trebuie să ieşim; noi încercăm să facem lucruri cu mult mai multă valoare adăugată decât servicii de body leasing sau de staff augmentation. Încercăm să construim ceva care chiar să funcţioneze nu doar ca un business care să producă nişte bani, ci care chiar să aibă un impact social.”

    Iacob apreciază că acest tip de activitate are impact asupra angajamentului oamenilor care lucrează, din punct de vedere al cantităţii de cunoştinţe care rămân şi care se transferă, dar şi din punct de vedere financiar. “Până la urmă noi construim soluţii şi nu tot rezultatul acelei construcţii îl resimţim noi ca stat sau economie.”

    „Şcoala produce mulţi scriitori de cod, programatori, dar sunt multe companii, în principal străine, care au venit în România şi au deschis centre pur tehnice de outsourcing, unde se scrie soft care se constituie ca produs străin. Este un mare păcat, în loc să scriem IT românesc scriem soft pentru alţii”, spune Daniel Mateescu, COO al furnizorului de soluţii software pentru companii Totalsoft. „Probabil că un softist din cinci este angajat să facă proiecte româneşti de software pentru companii. Este o mare problemă, vin companii care îşi permit să plătească salarii mari doar pentru competenţa tehnică şi care ne ridică foarte mult costurile. Răsfaţă programatorul român, care pleacă de la o firmă unde face produs la o companie unde lucrează helpdesk cu 200 de euro în plus”.

  • MediaCafé devine ChargeAds

    Rebranding-ul sub umbrela ChargeAds, furnizor global de tehnologie pentru publicitatea digitală automatizată, vine ca o consecinţă firească a migrării tranzacţiilor de media digitale înspre programatic, şi finalizează un proces de consolidare început în urma cu 2 ani.

    Mihai Fanache, fondator al MediaCafé, vede această consolidare şi rebranding ca o reafirmare a angajamentului faţă de partenerii de business locali şi de misiunea companiei de a oferi cele mai eficiente şi scalabile soluţii pentru nevoile strategice şi de media buying digital.

    ChargeAds a demonstrat pe plan internaţional leadership în industria tranzacţionării automatizate, prin soluţiile tehnologice şi accesul global la inventar display, video, mobile şi nativ, asigurat de parteneri ca Rubicon Project, Pubmatic, Appnexus, Google sau Yahoo – aducând scalabilitatea şi nivelul de automatizare cerute de noul context al pieţei.

    ChargeAds preia de la MediaCafé o experienţă de 8 ani de parteneriate inovatoare şi consecvente în livrarea pe piaţa locală de soluţii digitale integrate şi inventar premium, posibile prin parteneriatele exclusive cu publisheri internaţionali ca Yahoo! si Shazam, şi care au permis MediaCafé să atragă anual cele mai importante volume din totalul pieţei locale de media digitală.

    ChargeAds va beneficia de experienţa celor peste 20 de specialisti MediaCafé şi de relaţiile existente din piaţă, completând oferta către parteneri. “România se aliniază astăzi tendinţelor globale prin adoptarea platformelor de Programmatic Trading ca şi soluţii eficiente, transparente şi scalabile de cumpărare şi vânzare de media digitală. Este o consolidare naturală, care va facilita accesul rapid şi sustenabil al partenerilor noştri către cele mai puternice soluţii de trading din lume”, a declarat Mihai Fanache, CEO-ul companiei rezultate din consolidarea celor două entităţi.
     

  • Carte: Richard Branson vorbeşte despre cum să devii un manager de top

    Ce ar trebui? Experienţă, succes, companii şi produse reuşite, o ascensiune uluitoare, multă-multă experienţă de viaţă, puterea de a construi echipe şi de a antrena mase mari de oameni să îţi îndeplinească visurile. Din fericire există şi astfel de inşi, iar Richard Branson este unul dintre aceştia. Cea mai recentă carte a sa, ”The Virgin Way.

    Cum să asculţi, să înveţi, să râzi şi să conduci„, tocmai a apărut în româneşte şi veţi fi intuit deja din titlu ce vrea cunoscutul antreprenor să demonstreze: faptul că o companie sau un grup de com-panii pot fi conduse şi altfel, nu numai cu alură de ZbirÎnfumuratCăruiaNu-iPlaceNimicŞiNimeniDarLeŞtiePeToate. O spune în primul rând faptul că Branson este şeful visurilor pentru unu din patru britanici, o spune numărul reuşitelor sale şi o spune numărul eşecurilor sale, o spun cele opt sau nouă cărţi pe care Richard Branson le-a scris despre Richard Branson şi o spune ascensiunea însăşi a lui Branson în cei peste 40 de ani de carieră în afaceri.

    Cartea abundă, cum altfel, în istorii despre Virgin şi învăţămintele trase de miliardar din acestea, scrise la persoana I, într-o manieră destinsă şi directă, şi avem aici, cred, prima lecţie a lui Branson: ”ştiinţa de a te vinde„. Desigur, în situaţia în care ai ceva de spus şi ai dovedit asta. Şi urmează: ştiinţa de a asculta, nu doar de a auzi, arta de a-ţi înţelege clienţii, puterea de a te constitui într-un lider real, adversiunea faţă de mediocritate, obţinerea unei culturi corporatiste reale.

    Ca să fie completă, cartea include şi un decalog care rezumă ideile din carte; multe vor suna, în spiritul a ceea ce am zis mai devreme, a clişeu – pentru că nu lipseşte veşnicul îndemn 
”urmează-ţi visul„. Dar o spune Branson, care mai are şi alte sfaturi, cum ar fi ”schimbă ceva în bine„, ”simte-te bine şi ai grijă de echipa ta„, ”închide-ţi laptopul şi iPhone-ul şi mişcă-ţi fundul la faţa locului„ sau ”fă ceea ce îţi place şi pune-ţi o canapea în bucătărie„. Iar la el ”urmează-ţi visul„ are cu totul alte înţelesuri.

    Branson, de neevitat.

  • Carte: Richard Branson vorbeşte despre cum să devii un manager de top

    Ce ar trebui? Experienţă, succes, companii şi produse reuşite, o ascensiune uluitoare, multă-multă experienţă de viaţă, puterea de a construi echipe şi de a antrena mase mari de oameni să îţi îndeplinească visurile. Din fericire există şi astfel de inşi, iar Richard Branson este unul dintre aceştia. Cea mai recentă carte a sa, ”The Virgin Way.

    Cum să asculţi, să înveţi, să râzi şi să conduci„, tocmai a apărut în româneşte şi veţi fi intuit deja din titlu ce vrea cunoscutul antreprenor să demonstreze: faptul că o companie sau un grup de com-panii pot fi conduse şi altfel, nu numai cu alură de ZbirÎnfumuratCăruiaNu-iPlaceNimicŞiNimeniDarLeŞtiePeToate. O spune în primul rând faptul că Branson este şeful visurilor pentru unu din patru britanici, o spune numărul reuşitelor sale şi o spune numărul eşecurilor sale, o spun cele opt sau nouă cărţi pe care Richard Branson le-a scris despre Richard Branson şi o spune ascensiunea însăşi a lui Branson în cei peste 40 de ani de carieră în afaceri.

    Cartea abundă, cum altfel, în istorii despre Virgin şi învăţămintele trase de miliardar din acestea, scrise la persoana I, într-o manieră destinsă şi directă, şi avem aici, cred, prima lecţie a lui Branson: ”ştiinţa de a te vinde„. Desigur, în situaţia în care ai ceva de spus şi ai dovedit asta. Şi urmează: ştiinţa de a asculta, nu doar de a auzi, arta de a-ţi înţelege clienţii, puterea de a te constitui într-un lider real, adversiunea faţă de mediocritate, obţinerea unei culturi corporatiste reale.

    Ca să fie completă, cartea include şi un decalog care rezumă ideile din carte; multe vor suna, în spiritul a ceea ce am zis mai devreme, a clişeu – pentru că nu lipseşte veşnicul îndemn 
”urmează-ţi visul„. Dar o spune Branson, care mai are şi alte sfaturi, cum ar fi ”schimbă ceva în bine„, ”simte-te bine şi ai grijă de echipa ta„, ”închide-ţi laptopul şi iPhone-ul şi mişcă-ţi fundul la faţa locului„ sau ”fă ceea ce îţi place şi pune-ţi o canapea în bucătărie„. Iar la el ”urmează-ţi visul„ are cu totul alte înţelesuri.

    Branson, de neevitat.