BusinessMagazin

Tag: cautare

  • Netflix angajează oameni şi din România. Ce trebuie să faci

    Pentru a creşte numărul de subtitrări, compania a introdus Hermes, un instrument online de testare şi indexare a subtitrarilor şi a nivelului de înţelegere a limbilor străine. Netflix spune ca mii de candidati din intreaga lume au testat procesul de testare, de la lansarea de acum două săptămâni.

    Hermes testează înţelegerea limbii engleză, testând fraze şi idiomuri precum “You’re on a roll” (esti pe val – n.r.).

    “Dorinţa noastră este de a oferi acces la subtitrări în limbile natale ale ţărilor lumii, păstrând totodată nuanţele originale, la calitate excelentă”, se arată într-o postare pe blogul Netflix.

    Netflix are mai mult de 20 de limbi, inclusiv coreană, chineză, arabă, sau română. Cei care doresc pot face testul Hermes pe blogul Netflix.

  • Smaraldul, mereu la modă

    Cei care doresc să-şi completeze colecţia o pot face la o licitaţie organizată de casa Guernsey la finalul lunii aprilie la New York, scrie CNN, unde se vor pune în vânzare peste douăzeci de smaralde şlefuite şi neşlefuite, precum şi bijuterii cu asemenea pietre, provenite din colecţia unui expert în smaralde, Manuel Marcial de Gomar.

    Vedetele licitaţiei sunt nişte smaralde recuperate de pe epava galionului spaniol Nuestra Senora de Atocha, scufundat în largul coastei Floridei în 1622, precum şi smaraldul de 887 de carate La Gloria, pe care casa de licitaţie se aşteaptă să-l vândă pentru suma de 4 sau 5 milioane de dolari.

  • Oraşul din România care a investit 50 de milioane de euro în turism. A devenit una dintre cele mai căutate destinaţii de vacanţă

    Cu 194 de milioane de euro finanţări nerambursabile, Oradea se plasează în fruntea listei în topul oraşelor care au atras fonduri europene anul trecut.

    Investiţiile în turism au ieşit în evidenţă în ultimii ani, iar transformarea oraşului de pe Criş este vizibilă deopotrivă în Piaţa Unirii, centrul oraşului, care şi-a schimbat înfăţişarea, dar şi în zona Băilor Felix, unde s-au investit milioanele de euro.

    Oradea a atras, anul trecut, peste 160.000 de turişti, iar Băile Felix au fost destinaţia aleasă de peste 130.000 de oameni. În 2016, numărul lor ar urma să fie şi mai mare: peste 180.000 de turişti în Oradea, dintre care 70% români, urmaţi de maghiari şi austrieci. Doar investiţiile în turism se ridică, pentru Oradea, la 50 de milioane de euro, din care 2 milioane de euro au fost investite doar pentru reabilitarea Pieţei Centrale. Cu titlul de exemplu, în alte oraşe, din Moldova, de pildă, investiţiile pe un interval de zece ani, în toate domeniile, nu se ridică la acest nivel.

    La Oradea, bugetele de investiţiile au vizat şi trasee pietonale, restaurarea în întregime a Palatului Vulturul Negru sau amenajarea punctului de belvedere Ciuperca, după cum explică Traian Bădulescu, consultant în turism şi partener în cadrul Innovation Travel. „Oradea este oricum un oraş cu un mare potenţial turistic, iar în apropierea sa se află staţiunile balneare Băile Felix (numărul unu în România ca dimensiune) şi Băile 1 Mai. Faţă de alte regiuni, în Oradea a fost o colaborare excelentă între autorităţile locale şi mediul privat.“ În urmă cu doi ani, pe baza unui parteneriat public-privat, a luat fiinţă Asociaţia pentru promovarea turismului în Oradea.

    Autorităţile locale au comunicat şi au reuşit să acceseze fondurile europene, iar companiile private au investit bani. Recent, cu bani europeni (77,6 milioane de lei) a fost modernizată şi lungită pista aeroportului din Oradea. „Succesul Oradei a constat, în mare parte, în coerenţa investiţiilor şi gradul mare de absorbţie al fondurilor europene. După constatarea potenţialului turistic propriu, recomand oricărei alte regiuni să înfiinţeze o asociaţie de promovare turistică, pe baza unui parteneriat public-privat, şi să încerce să absoarbă fonduri europene şi să atragă investiţii în infrastructură; fără a neglija promovarea turistică, evident“, adaugă Bădulescu.

    Printre cele mai importante proiecte finalizate se numără restaurarea Cetăţii Oradea, cel mai important obiectiv turistic din oraş, un proiect în valoare de peste 19 milioane de euro. În cifre, poate fi sumarizat astfel: o suprafaţă de peste 25.000 mp de clădiri reabilitate, 306 încăperi amenajate şi peste 9.000 de vizitatori în 2015.

    Cea mai nouă vedetă a oraşului este Aquaparc Nymphea, cel mai complex şi modern proiect de acest fel, amenajat pe o suprafaţă de 6,7 ha. Este cea mai mare investiţie publică de acest fel din România, cu o valoare de peste 20 de milioane de euro, jumătate din fonduri europene.

    Parteneriatul public-privat este reţeta care a funcţionat şi în cazul restaurării, în cele mai mici detalii şi cu un buget de 1,5 milioane de euro, a Sinagogii Zion. Aflată pe malul Crişului, aceasta a fost construită în secolul XIX, când Oradea avea peste 25% din populaţie în rit mozaic. Pe lista de obiective turistice figurează şi Grădina Zoologică Oradea, care a fost şi ea subiectului unui proces de renovare, cu un buget de peste 4,5 milioane de euro.

    Când vine vorba despre asemănarea dintre Cluj şi Oradea, întâlnită destul de des în ultimii ani, Traian Bădulescu spune că ambele sunt caracterizate de un apetit crescut al investitorilor străini. „Oradea reuşeşte, ca şi Clujul, să atragă investiţii în general, precum şi evenimente. Oradea este ajutată, evident, şi de poziţionarea ei, la graniţa de vest a ţării, care atrage investiţiile străine şi poate fi considerată şi «poartă turistică a României». Subliniez că Oradea este singura localitate din România care face parte din reţeaua Art Nouveau, alături de Barcelona, Nancy, Viena sau Budapesta. Însă, pe de altă parte, atât reprezentanţii sectorului public, cât şi ai celui privat, au fost şi sunt buni manageri şi au reuşit să atragă fonduri europene şi investiţii.“

  • O companie oferă 2.300 de euro pe lună celor care ştiu să piloteze drone

    Jobul este plătit cu 24.000 de lire sterline pe an (aproximativ 2.300 de euro pe lună), iar sediul companiei este situat în centrul Londrei.

    Candidatul ideal are cel puţin un an de experienţă în rolul de cameraman sau director de fotografie, trebuie să fie talentat şi să aibă un “sumbru simţ al umorului”. Anunţul specifică şi nevoie de a fi “tolerant la cafea şi faţă de cetăţenii francezi”, scriu cei de la Business Insider.

    BrighterBox, compania care a postat anunţul de angajare, se aşteaptă la o mulţime de CV-uri primite.

    Prin urmare, dacă aveţi o dronă şi vreţi să câştigaţi ceva bani, puteţi (încă) aplica pentru un astfel de job.

  • O companie oferă 2.300 de euro pe lună celor care ştiu să piloteze drone

    Jobul este plătit cu 24.000 de lire sterline pe an (aproximativ 2.300 de euro pe lună), iar sediul companiei este situat în centrul Londrei.

    Candidatul ideal are cel puţin un an de experienţă în rolul de cameraman sau director de fotografie, trebuie să fie talentat şi să aibă un “sumbru simţ al umorului”. Anunţul specifică şi nevoie de a fi “tolerant la cafea şi faţă de cetăţenii francezi”, scriu cei de la Business Insider.

    BrighterBox, compania care a postat anunţul de angajare, se aşteaptă la o mulţime de CV-uri primite.

    Prin urmare, dacă aveţi o dronă şi vreţi să câştigaţi ceva bani, puteţi (încă) aplica pentru un astfel de job.

  • Retailerii şi companiile din industria business process outsourcing, cei mai activi angajatori în primul trimestru din 2017

    Astfel, românii aflaţi în căutarea unui nou loc de muncă în primele trei luni ale acestui an au avut la dispoziţie aproximativ 700 de joburi noi în companiile de retail clasate în topul primilor 50 cei mai activi angajatori pe eJobs, cele mai multe poziţii fiind deschise în cadrul Lidl (347), Profi (111), Kaufland (79) şi Mega Image (78). Un număr similar de joburi au fost disponibile în primul trimestru al acestui an şi în companii de business process outsourcing (BPO) precum Accenture, Genpact sau Wipro.

    În clasament urmează sectoarele auto & transporturi şi farmaceutic, cu peste 500 de poziţii disponibile fiecare, în companii precum Renault Grup sau transportatori printre care Geotrade International, respectiv Farmacia Punkt, Mediplus sau Farmexpert. Iar aproximativ 350 de poziţii au fost disponibile şi în sectorul financiar bancar, cei mai activi angajatori pe eJobs în primele trei luni din 2017 fiind Banca Transilvania, BCR, ING Bank şi Garanti Bank. Printre celelalte sectoare clasate în top se numără telecomunicaţiile, cu aproximativ 250 de joburi, distribuţia cu 240 de joburi şi industria jocurilor, cu 230 de poziţii disponibile în primele trei luni din 2017.

    Preferinţele candidaţilor coincid cu clasamentul celor mai activi angajatori. Astfel, companiile din domeniul retail au strâns peste 45.000 de aplicări la joburile publicate pe eJobs în primul trimestru. Foarte căutate au fost şi locurile de muncă din domeniul distribuţiei, cel mai activ angajator din domeniu, anume Interbrands, înregistrând un volum de aproximativ 15.000 de aplicări pentru cele peste 110 poziţii deschise. Nu în ultimul rând, joburile din sectoarele auto şi farmaceutic au atras peste 7.500 de aplicanţi fiecare.

    În ceea ce priveşte regiunile cu cele mai multe locuri de muncă publicate pe eJobs în primul trimestru din 2017, clasamentul este condus de capitală, cu 17.756 de locuri de muncă disponibile, şi de vestul şi nord-vestul ţării, unde companiile care recrutează prin platforma eJobs au scos la bătaie aproape 13.200 de joburi. Partea de est (nord-est si sud-est) au fost aproape 8.000 de poziţii deschise, iar companiile din centrul ţării au căutat să recruteze peste 5.400 de angajaţi. Nu în ultimul rând,  regiunea de Sud-Muntenia a înregistrat 3.148 de joburi pe platforma eJobs în primul trimestru.

  • Există vreo rezolvare eficientă pentru problema distribuirii inegale a avuţiei?

    Istoria ne învaţă că soluţia poate veni şi singură, fără să fie căutată. După ce a studiat sute de ani de istorie a umanităţii, Walter Scheidel, profesor la Stanford, a identificat patru modalităţi de netăgăduit în care poate fi redusă inegalitatea: războaiele, revoluţiile, colapsul statelor şi pandemiile mortale. „Aceşti patru călăreţi ai apocalipsei“, după cum Scheidel îi numeşte în cartea sa „Marele nivelator: violenţa şi istoria inegalităţii din Epoca Pietrei până în secolul XXI”, s-au dovedit mult mai eficienţi în reducerea inegalităţii decât eforturile mai paşnice precum îmbunătăţirea educaţiei sau decât şocurile nonviolente, cum ar fi crizele financiare şi economice.

    Nivelurile actuale ale inegalităţilor nu sunt fără precedent, remarcă Scheidel. Ponderea în total a veniturilor deţinute de cei mai bogaţi americani a ajuns doar de curând la nivelurile văzute ultima oară în 1929. În Marea Britanie, cei mai bogaţi 10% deţineau mai mult de 90% din avuţia privată înainte de Primul Război Mondial; astăzi, procentul este un pic mai mare de 50%.

    Acest lucru sugerează că inegalitatea din prezent poate deveni mult mai extremă. Globalizarea, îmbătrânirea populaţiei şi imigraţia contribuie toate la inegalitate deviind serviciile publice departe de politicile redistributive. Mai mult, noile tehnologii şi răspândirea automatizării la scară largă vor lărgi şi mai mult prăpastia dintre muncitorii cu înaltă calificare şi cei slab calificaţi.

    Reducerea nivelurilor ridicate ale inegalităţii în SUA, Marea Britanie şi de oriunde necesită schimbări radicale de politică, spune Scheidel. Şi singurele dăţi când aceste politici au dus în trecut la o „nivelare” semnificativă a fost după producerea unor catastrofe.

    Scheidel a vorbit cu jurnaliştii revistei americane electronice Quartz despre lunga istorie a inegalităţii: 

    Quartz: Perioadele cu inegalitate redusă din trecut au fost precedate de o catastrofă. Cum ceva atât de distructiv – „cei patru călăreţi”, după cum i-aţi descris în cartea dumneavoastră – poate produce ceva pozitiv?

    Scheidel: Prima soluţie este războiul care mobilizează masele şi exemplele clasice sunt Primul Război Mondial şi Al Doilea Război Mondial. O parte foarte mare a populaţiei s-a înrolat în armată, în timp ce forţa de muncă civilă a devenit, de asemenea, pe deplin mobilizată pentru efortul de război.

    Un stat-naţiune puternic a fost necesar pentru a organiza efortul de război, iar impozitele pentru cei bogaţi au fost majorate la niveluri extrem de ridicate – la 90% în unele cazuri – pentru a-l finanţa. Capitalul şi-a pierdut din valoare din cauza intervenţiilor guvernelor şi a distrugerii fizice, în special în Europa. În acelaşi timp, există o redistribuire masivă spre muncitori. Apoi, au fost efectele asupra democraţiei: drepturi de vot, apartenenţa la uniuni sindicale etc. Toate aceste lucruri au luat amploare în contextul acestor războaie deoarece guvernele a trebuit să ofere ceva la schimb oamenilor.

    Dacă sunteţi Lenin sau Mao şi mergeţi în Rusia sau China şi confiscaţi averile bogaţilor, adesea ucigându-i în acest proces de expropriere şi naţionalizând orice, construiţi o economie în care stabiliţi toate salariile şi toate preţurile. Este un proces extrem de invaziv, dar dacă sunteţi interesat doar de nivelare, de egalitate, acesta este un mod în care puteţi ajunge foarte rapid la ţintă.

    Şi celelalte?

    Celelalte două soluţii sunt întâlnite mai des în trecutul îndepărtat: colapsul statului şi epidemiile. În comparaţie cu celelalte, colapsul statului este cel mai rău mod de nivelare deoarece toată lumea ajunge mai săracă – doar diferenţele sunt eliminate. Când romanii au încorporat Britania în imperiul lor, s-a produs o creştere masivă a inegalităţii, dar care s-a destrămat în secolul al V-lea. Au venit anglo-saxonii şi dintr-o dată te-ai întors de unde ai plecat.

    Şi, în final, există epidemiile masive care se dezvoltă rapid şi ucid o parte cu adevărat mare a populaţiei, cum ar fi Moartea Neagră în Europa medievală (epidemia de ciumă care a devastat Europa şi o parte din Asia). Ele nu distrug infrastructura fizică – terenuri sau capital – astfel încât se produce o resetare fundamentală a valorii muncii. Persoanele apte de muncă pot cere salarii mai mari, iar activele angajatorilor – „capitaliştii” – îşi pierd din valoare.

  • Mihaela Feodorof, executive coach & business consultant: Suntem ceea ce avem spaţiu să devenim

    Prima experienţă care-mi vine în minte, despre care am mai scris într-un alt context, este a Roxanei. Nu o căutaţi în grupul de conexiuni de pe LinkedIn sau Facebook, mai importantă este povestea ei. A venit în relaţia de coaching din disperare de cauză. Cu doar şase luni în urmă făcuse o alegere profesională care valida valoarea la care ajunsese în piaţa de profil. Era în topul vânzătorilor, toate prilejurile în care se afla îi confirmau că se simţea ca peştele în apă cu ceea ce făcea, iar rezultatele ei erau mereu peste aşteptări. Oferta unui jucător mai mare de a se alătura echipei sale a gâdilat orgoliul profesional al Roxanei. După câteva discuţii a acceptat să treacă în ambarcaţiunea mai lustruită a concurenţei. Nu vă grăbiţi să o judecaţi, performerii au nevoie de provocări pentru a se antrena şi a-şi păstra forma. De data aceasta însă, provocarea a fost să vină dintr-o altă direcţie.

    Noul angajator şi mediul său profesional s-au dovedit atât de diferite de ceea ce avea nevoie Roxana încât, chiar punându‑şi toate abilităţile şi profesionalismul la bătaie, simţea cum zi după zi energia ei scădea, iar entuziasmul unui nou început se transforma într-o sumedenie de temeri, ezitări şi îndoieli. Persoana care-şi exprima opiniile asupra demersurilor Roxanei era chiar cea care conducea businessul şi care şi-o dorise în echipă. Aşadar, porţi de scăpare nu erau decat să-i citească pe chip, sau printre rânduri, nemulţumirea în raport cu acţiunile ei profesionale. Iniţiativele nu erau bune, fie timpul alocat pentru a obţine rezultate nu era alocat, mereu era câte ceva nepotrivit. Libertatea de acţiune a Roxanei era doar declarativă, în spatele ei simţea mereu răsuflarea şefului neîncrezător şi perfecţionist. Cum oare să funcţioneze la parametrii maximi comportamentele manifestate natural de un talent?

    Continuarea poveştii o găsiţi în volumul „O să mori de foame”, sub titlul „Talentul devine balast cand managementul este impropriu”.

    Ceea ce am vrut să reamintesc este importanţa alegerii mediului şi a relaţiilor profesionale, astfel ca ele să se acordeze firesc cu aşteptările şi nevoile noastre. Potenţialul de devenire al fiecăruia dintre noi este maximizat, sau blocat, de relaţiile pe care le dezvoltăm.   

    Un alt exemplu care-mi întăreşte crezul că aplicabilitatea acestor concepte este universală ţine de relaţia copiilor cu procesul de învăţare. Familia, şcoala, societatea sunt factorii care susţin sau deviază până la situaţii major conflictuale relaţia copilului cu sine însuşi. Când acesta nu mai vrea (să înveţe, să citească, să asculte etc.), avem tendinţa să ne apărăm şi să spunem că am pus la dispoziţia lui toate mijloacele ca el să performeze sau măcar să obţină rezultate optime. Le-am oferit, nimeni nu contestă asta, dar, cu siguranţă, doar din perpectiva noastră. Până să ajungem să ne punem cu adevărat „în papucii” copilului manifestând şi exersând empatia, comportamentul definitoriu în orice relaţie de suport, mai e drum lung.

    Cadrul în care fiecare dintre noi funcţionează, rafinându-şi acţiunile şi ajungând să obţină rezultate pe măsură, este cel mai important. Pe lângă acesta, cine populează acest spaţiu în relaţie cu noi defineşte calitatea relaţiilor pe care le trăim. Sunt ele în folosul devenirii noastre sau, în pofida bunelor credinţe, mai rău ne încurcă?

    Vin cu un alt exemplu real, doar protejând identitatea subiectului, pe care îl împărtăşesc aici. Bogdan este student la medicină. A muncit mult să ajungă aici, ştim că nu este cel mai facil examen şi demers educaţional pe care să-l practici. Vine însă la pachet cu satisfacţia că cei din jur vor aprecia alegerea ta şi reuşitele din anii de muncă care vor urma. Aparent, Bogdan funcţionează fără cusur, dar în interiorul lui se duce o luptă. Pe cine şi de ce vreau să mulţumesc? Îi este deja limpede că nu-i mai ajunge aprecierea celor din jur. „Woow, medicină, ce provocare, felicitări!“ Pentru cine fac acest efort dacă pe mine nu mă hrăneşte? se întreabă din ce în ce mai des Bogdan. Oare ce aş alege dacă nimeni şi nimic nu m-ar influenţa? Dacă aş da la o parte toate modelele de reuşită pe care părinţii, profesorii, prietenii, mi le aduc în prim-plan, ce ar rămâne la sfârşitul exerciţiului? Iată cum spaţiul de dezvoltare al lui Bogdan este brusc curăţat de impurităţi şi devine limpede că alegerea făcută nu a fost a lui. Nici să-i convingi pe ceilalţi nu este uşor, dar bine măcar că m-am lămurit cu mine însumi, îşi spune Bogdan împăcat.

    Relaţiile cu oamenii cei mai apropiaţi sunt şi cele mai delicate. Să nu-i rănim, dezamăgim, supărăm este miza implicării emoţionale. Pentru că ţinem la ele şi nu vrem să le deteriorăm, amânăm până la cronicizarea diagnosticului să le îngrijim. Dar experienţa ne dovedeşte că toţi cei dragi nouă ar fi mai fericiţi prin simplul fapt că noi suntem fericiţi. Rezultatul este la îndemână: alegerile noastre trebuie să răspundă unei singure condiţii: să fie în acord cu nevoile noastre şi să ne permită dezvoltarea armonioasă în mediul natural.

    Aici se încheie gândul meu despre importanţa relaţiei cu cel care contribuie la devenirea ta şi a terenului propice în care să sădeşti seminţele încrederii în sine, convingerilor şi valorilor fiecăruia dintre noi.

  • Una dintre cele mai mari companii din lume, prezentă şi în România, nu-şi mai lasă angajaţii să lucreze de acasă. “Oamenii îşi caută deja alte locuri de muncă”

    Prin intermediul unui mesaj video directoarea de marketing a spus următoarele:  „Ştiu doar o singură reţetă pentru succes: oamenii şi instrumentele potrivite, o misiune, analiza rezultatelor şi încă un lucru – locaţii creative, care să îi inspire”. În ciuda aparenţelor optimiste, ultima parte a anunţului a fost primită ca o veste devastatoare de către angajaţi. Practic, IBM a decis să creeze locaţii comune pentru departamentul de marketing din SUA, ce numără 2.600 de oameni, însemnând că toate echipele vor lucra de acum împreună, „umăr la umăr”, de la una dintre cele şase locaţii stabilite –  Atlanta, Raleigh, Austin, Boston, San Francisco şi New York. Angajaţii, care au lucrat în mare parte de la domiciliu, ar trebui, mai nou, să facă naveta. Pe de altă parte, angajaţii care au lucrat la distanţă sau dintr-un alt birou, care nu se regăseşte pe listă , trebuie ori să se mute, ori să îşi caute un alt loc de muncă.

    La IBM, companie care a îmbrăţişat ativitatea la distanţă de zeci de ani, o proporţie relativ mare de angajaţi lucrează în afara nodurilor centrale. Încă din 1980, compania a instalat „terminale la distanţă”, în casele mai multor angajaţi. Până în 2009, când locul de munca la distanţă era încă o noutate pentru cele mai multe firme, 40% din 3386.000 de angajati IMB la nivel mondial lucrau deja de la domiciliu (compania a menţionat că a redus mult spaţiurile de birouri, care a dus la o economice de aproximativ 100 milioane de dolari anual în SUA).

    „Ştiu că toată lumea este foarte supărată”, spune un angajat IBM care cerut sa ramână anonim. Unii muncitori au început deja să caute noi locuri de muncă, iar alţii spun că au încetat să contribuie la proiecte pe termen lung, deoarece nu sunt siguri dacă vor mai fi în zonele respective pe viitor. O teorie a unora dintre angajaţi arată că IBM utilizează „co-locaţiiile” ca un efort de reducere de personal. IBM a avut mai multe disponibilizări în timpul unei încercări de transformare, care a implicat 19 trimestre consecutive de vânzări în scădere. Însă, în acest caz, directorii spun că noua decizie are ca scop o restructurare completă a modului în care compania funcţionează. 

  • Una dintre cele mai mari companii din lume, prezentă şi în România, nu-şi mai lasă angajaţii să lucreze de acasă. “Oamenii îşi caută deja alte locuri de muncă”

    Prin intermediul unui mesaj video directoarea de marketing a spus următoarele:  „Ştiu doar o singură reţetă pentru succes: oamenii şi instrumentele potrivite, o misiune, analiza rezultatelor şi încă un lucru – locaţii creative, care să îi inspire”. În ciuda aparenţelor optimiste, ultima parte a anunţului a fost primită ca o veste devastatoare de către angajaţi. Practic, IBM a decis să creeze locaţii comune pentru departamentul de marketing din SUA, ce numără 2.600 de oameni, însemnând că toate echipele vor lucra de acum împreună, „umăr la umăr”, de la una dintre cele şase locaţii stabilite –  Atlanta, Raleigh, Austin, Boston, San Francisco şi New York. Angajaţii, care au lucrat în mare parte de la domiciliu, ar trebui, mai nou, să facă naveta. Pe de altă parte, angajaţii care au lucrat la distanţă sau dintr-un alt birou, care nu se regăseşte pe listă , trebuie ori să se mute, ori să îşi caute un alt loc de muncă.

    La IBM, companie care a îmbrăţişat ativitatea la distanţă de zeci de ani, o proporţie relativ mare de angajaţi lucrează în afara nodurilor centrale. Încă din 1980, compania a instalat „terminale la distanţă”, în casele mai multor angajaţi. Până în 2009, când locul de munca la distanţă era încă o noutate pentru cele mai multe firme, 40% din 3386.000 de angajati IMB la nivel mondial lucrau deja de la domiciliu (compania a menţionat că a redus mult spaţiurile de birouri, care a dus la o economice de aproximativ 100 milioane de dolari anual în SUA).

    „Ştiu că toată lumea este foarte supărată”, spune un angajat IBM care cerut sa ramână anonim. Unii muncitori au început deja să caute noi locuri de muncă, iar alţii spun că au încetat să contribuie la proiecte pe termen lung, deoarece nu sunt siguri dacă vor mai fi în zonele respective pe viitor. O teorie a unora dintre angajaţi arată că IBM utilizează „co-locaţiiile” ca un efort de reducere de personal. IBM a avut mai multe disponibilizări în timpul unei încercări de transformare, care a implicat 19 trimestre consecutive de vânzări în scădere. Însă, în acest caz, directorii spun că noua decizie are ca scop o restructurare completă a modului în care compania funcţionează.