BusinessMagazin

Tag: probleme

  • Ai probleme cu rambursarea creditelor? Legea insolvenţei personale poate rezolva situaţia. Pricipalele prevederi ale proiectului şi când va intra în vigoare

    Undeva la sfârşitul acestui an sau la începutul anului viitor legea insolvenţei persoanelor fizice ar putea intra în vigoare şi ar putea rezolva multe dintre situaţiile cu care românii care s-au creditat în franci elveţieni sau au rămas fără slujbă se confruntă. Deputaţii au aprobat miercuri proiectul de lege, după ce acesta a fost adoptat şi de Senat şi a fost avizat de Guvern anul trecut. Pentru ca legea să intre în vigoare, proiectul trebuie promulgat de preşedintele României şi publicat în Monitorul Oficial, urmând să intre în vigoare la şase luni de la publicare.

    Procedura de insolvenţă a persoanelor fizice poate suspenda executările silite începute, opreşte acumularea de dobânzi şi penalităţi pentru întârzierea la plată şi protejează persoanele fizice de bună credinţă. Toate creanţele devin lichide şi exigibile şi toate actele unilaterale ale debitorului nu mai produc efecte. Legea asigură un echilibru între interesele debitorilor, persoane fizice, şi cele ale creditorilor. Legea reglementează trei tipuri de insolvenţă: cea pe plan de rambursare a datoriilor, procedura judiciară de insolvenţă prin lichidare de active şi procedura simplificată de insolvenţă.

    Insolvenţa se aplică debitorului persoană fizică care are domiciliul în România, este în stare de insolvenţă şi nu există o probabilitate rezonabilă de a redeveni, într-o perioadă de cel mult 12 luni, capabil să-şi execute obligaţiile aşa cum au fost contractate, cu menţinerea unui nivel de trai rezonabil pentru sine şi pentru persoanele pe care le are în întreţinere; probabilitatea rezonabilă se apreciază prin considerarea cuantumului total al obligaţiilor raportat la veniturile realizate sau prognozate a fi realizate, faţă de nivelul de pregătire profesională şi expertiza ale debitorului, precum şi la bunurile urmăribile deţinute de acesta; cuantumul total al obligaţiilor scadente este cel puţin egal cu valoarea-prag (valoare-prag este cuantumul minim al datoriilor scadente ale debitorului necesar pentru a putea fi introdusă cererea de deschidere a procedurii insolvenţei pe bază de plan de rambursare a datoriilor sau a procedurii judiciare de insolvenţă prin lichidare de active; este de 15 salarii minime pe economie).

    Debitorul aflat în insolvenţă va putea depune la comisia de insolvenţă o cerere de deschidere a procedurii pe baza de plan de rambursare a datoriilor. Dacă el consideră că situaţia sa este compromisă iremediabil, va putea solicita instanţei judecătoreşti deschiderea procedurii de insolvenţă prin lichidare de active.

    Cererea trebuie să cuprindă motivele care au condus la insolvenţă; numele sau denumirea creditorilor, datele acestora, precum şi valoarea şi tipul creanţei; acţiunile judiciare împotriva averii debitorului, inclusiv, dacă este cazul, procedurile de executare silită începute sau măsurile asigurătorii aplicate; demersurile de renegociere extrajudiciară a anumitor datorii angajate anterior formulării cererii de deschidere a procedurii insolvenţei;    statutul civil; statutul profesional; cuantumul veniturilor din muncă şi a celor asimilate acestora, al sumelor de bani cuvenite pensii în cadrul asigurărilor sociale ori reprezentând o altă categorie de prestaţii sociale, precum şi a oricăror alte venituri, inclusiv venituri cuvenite în temeiul unui drept de proprietate intelectuală şi dividende încasate într-o perioadă de trei ani anterior depunerii cererii, precum şi schimbările previzionate ale veniturilor în următorii trei ani; bunurile debitorului, incluzând bunurile aflate în proprietate comună pe cote-parţi sau în devalmăşie, cu precizarea altor drepturi reale decăt dreptul de proprietate pe care debitorul le deţine asupra bunurilor altor persoane; conturile deschise la instituţiile de credit sau la societăţile de investiţii financiare de către debitor, precum şi conturile curente, alături de disponibilul din aceste conturi; creanţe al căror titular este debitorul, precum şi orice drepturi reale, altele decât dreptul de proprietate, pe care debitorul le deţine asupra bunurilor altor persoane; actele cu titlu gratuit, precum şi tranzacţiile de peste 10 salarii minime pe economie încheiate în ultimii trei ani anteriori formulării cererii; litigiile în curs sau finalizate în care debitorul este sau a fost parte, care ar putea să afecteze în orice fel patrimoniul acestuia.

  • Povestea lui David Filo, cofondator al Yahoo şi unul dintre pionierii motoarelor de căutare

    David Filo s-a născut în 1966 în Wisconsin, Statele Unite. La vârsta de 6 ani s-a mutat într-o suburbie de lângă Louisiana, unde a urmat cursurile liceului Sam Houston şi apoi cele ale Universităţii Tulane, unde a obţinut o diplomă în informatică.

    David Filo şi Jerry Yang, colegi la Universitatea Stanford în cadrul programului doctoral, îşi petreceau o mare parte a timpului pe internet, descoperind o serie de probleme ale sistemului. Deşi existau numeroase site-uri utile, acestea nu erau organizate în niciun fel. Astfel, atunci când cineva voia să reviziteze un site, era extrem de greu să îl mai găsească. Împreună, ei au dezvoltat un sistem de tip hartă pentru utilizatorii de internet şi au creat un motor de căutare care să permită găsirea unui site prin introducerea unor cuvinte-cheie.

    În februarie 1994, ”Ghidul lui Jerry şi David pentru World Wide Web„ a devenit operaţional, iar în luna noiembrie avea deja peste 170.000 de utilizatori pe zi. Mai multe nume importante precum AOL, Microsoft sau Prodigy au încercat să cumpere site-ul, redenumit între timp Yahoo!, dar Filo şi Yang au refuzat toate ofertele.

    Succesul site-ului a adus şi o serie de probleme: reţeaua celor de la Stanford cădea în mod regulat din cauza celor care foloseau Yahoo!, astfel că Filo şi Yang au fost obligaţi să plece din campus. Acela a fost momentul în care cei doi au decis să pună bazele companiei Yahoo! Inc.

    Deşi a început ca un portal ce oferea diverse servicii şi produse destinate activităţilor online, Yahoo! a devenit astăzi una dintre cele mai mari companii din lume şi unul dintre cele mai folosite motoare de căutare la nivel global. Compania a avut în 2014 venituri de 4,6 miliarde dolari şi un profit de aproape 600 de milioane dolari. Yahoo! Inc. are 11.400 de angajaţi şi este condusă de Marissa Mayer.

    Din 1996, Filo ocupă postul de ”şef al Yahoo!”, conducând operaţiunile tehnice ale portalului la sediul din Sunny-vale, California. El este cel mai mare acţionar individual al companiei, cu un pachet de 7% din acţiuni.
    Filo a pus bazele K12 Start Fund, o organizaţie care are rolul de a obţine finanţări pentru companiile din domeniul educaţiei. În 2005, el a donat 30 de milioane dolari Universităţii Tulane pentru a moderniza laboratorul de inginerie. Averea omului de afaceri, care este căsătorit cu Angela Buenning, este estimată la 3,8 miliarde dolari.

  • Din ciclul “e bine de ştiut”: tarifele unui ucigaş plătit italian

    Este vorba de Giancarlo Orsini, de 48 de ani, care a “rezolvat” o serie de probleme pentru mafie în anii 2013 şi 2014. Astfel, investigatorii au aflat că a ologi pe cineva Orsini primea 3.500 de euro, iar o crimă costa 25.000 de euro. Orsini a mărturisit cinci atentate armate şi crime, relatează Telegraph, care preia Corriere della Sera.

    Modul de acţiune era relativ simplu: Orsini ajungea la locul faptei călare pe scuter şi purtând cască şi ochelari de soare, anunţa că este călăul şi trăgea. Pe Cinzia Pugliese, o cosmeticiană de 61 de ani, a împuşcat-o picioare, în salonul ei, pentru 3.500 de euro. Pe Frederico Di Meo, un dealer de cocaină de 37 de ani care a intrat în conflict cu o bandă de albanezi, l-a împuşcat, pentru 17.000 de euro, în piept şi în cap, în faţa unui supermarket.

    Pe Sesto Corvini, un cămătar care se ocupa şi de dezvoltări imobiliare, l-a împuşcat în maşină, undeva în suburbiile Romei. A primit pentru asta 25.000 de euro. Poliţa a precizat că l-a prins pe Orsini după ce un scuter furat şi folosit într-un jaf a fost identificat la locuinţa sa; tot acolo au mai fost găsiţi ochelarii de soare stropiţi cu sânge şi arma folosită în atacuri.

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Dan Şucu, Mobexpert: De câte ori am urmărit nevoia clientului, clientul s-a întors la mine

    De câte ori am urmărit nevoia clientului, clientul s-a întors la mine. Am pierdut de fiecare dată când am permis altor lucruri să mă deturneze: probleme de fabrică sau de producţie, probleme administrative, de organizare internă. Pare simplu şi firesc, dar nu e niciodată aşa. Mai ales atunci când firmele trec prin momente complicate, fie la început, fie când cresc accelerat, fie când nu mai cresc, fie când încep să aibă probleme, priorităţile ajung adesea să fie altele, pentru lungi perioade de timp.

    Am făcut eu însumi astfel de greşeli şi am suportat consecinţele şi pierderea. Nu e simplu şi pentru că uneori ne lăsăm înşelaţi de ceea ce credem că are nevoie. După părerea mea, înţelegi cel mai bine care îi este nevoia atunci când petreci timp cu clientul, când ai o experienţă directă cu el, zi de zi.

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Florin Talpeş, Bitdefender: O mare lecţie pe care viaţa mi-a dat-o este că învăţatul în echipă e mult mai important decât învăţatul individual

    Nu mă gândesc la „dacă aş fi făcut altfel“ decât pentru a învăţa. Parcursul din urmă nu poate fi schimbat, putem influenţa doar ce urmează. Eu am început ca întreprinzător la 34 ani, iar soţia mea la 27. În esenţă am un singur sfat pentru tinerii întreprinzători (cei care abia îşi termina studiile), iar sfatul meu e legat de „cunoştinţele profesionale“. Să mă explic.

    Când noi am început, în 1990, vreme de cinci ani, deci o bună parte din „cei şapte ani de acasă“ de formare ca întreprinzător, nu am avut echipă de vânzări proprie. Iar marketing nici atât. Aveam o singură idee de bază: să facem totul pentru ca serviciile noastre să mulţumească utilizatorii, clienţii noştri. Creşterea noastră în acei ani s-a bazat în primul rând pe referinţele clienţilor: numărul de proiecte cu un acelaşi client creştea, clienţii noştri vorbeau altor clienţi, sau la un moment cei cu care lucram la client se angajau într-o altă companie şi ne contractau din noua lor companie. Focusul nostru aproape 100% era pe ce se întâmplă după ce câştigi un client/utilizator nou, acela era ADN-ul nostru. E adevărat că, în acei ani, marketingul şi vânzările nu prea făceau parte din ADN-ul întreprinderilor româneşti, nu prea exista nici sistemul de educaţie orientat spre înţelegerea pieţei şi cum să o cucereşti. Iar accesul la surse de formare din Vest, acolo unde marketingul şi vânzările se dezvoltau ca discipline cheie pentru business, era limitat şi încă nu era clar. Am început să creăm o adevărată echipă de vânzări/marketing după 5 ani de antrepenoriat.

    Astăzi, pentru a reuşi,  trebuie să ai de la bun început atât un produs/serviciu bun (care să aducă cu adevărat valoare utilizatorului/cumpărătorului), dar mai ales un bun proces de marketing şi vânzare. Cred că, în competiţia acerbă de azi, şansele de reuşită scad simţitor daca nu le ai pe ambele în acelaşi timp.

    În România, în antreprenoriatul axat pe dezvoltarea de produse proprii (de obicei e vorba de absolvenţii de facultăţi tehnice), de obicei domină cultura „tehnică“, orientată pe produs/serviciu. Cultura de business (să înţelegi piaţa, să ştii cum să o cucereşti) e mai puţin prezentă. Când noi am început, nu am luat cărţi de referinţă în business/marketing (care existau în Vest dar nu prea erau cunoscute în România), nici nu am fost la cursuri în afara României, în consecinţă traseul nostru a fost mai lung, învăţarea s-a produs mai încet şi cred că şi dezvoltarea întreprinderilor nu a fost acolo unde ar fi putut să fie. Am avut însă şansa unei competiţii mai mici, a multor pieţe la început de drum, mediu care ne-a permis să învăţăm într-un timp mai lung. Astăzi nu mai ai acest lux. Astăzi trebuie să ai un bagaj minim de cunoştinţe pe un portofoliu întreg de teme de business, altfel la tot pasul ai şanse mari de a greşi fatal. Nu uitaţi că pe piaţă sunt aţintite multe priviri care au în spate forţă financiară, competenţe foarte competitive de marketing, sales etc. Cu ei concuraţi. Văd mulţi tineri care citesc mult literatură motivaţională (cum să fii de succes, cărţi despre mari întreprinzători etc.). E foarte bună, dar cel puţin la fel de importantă e învăţarea legată de profesie, pe materii care fac parte din business. Literatura motivaţională ajută prea puţin dacă nu ai cunoştinţe adânci profesionale.

    Cum poţi să îţi formezi azi, ca tânăr întreprinzător, un minim bagaj, dar competitiv, de cunoştinţe de business? Astăzi literatura accesibilă se găseşte din plin; uneori sunt şi cursuri bune în România; dar există o sumedenie de platforme cu cursuri pe internet gratuite şi foarte bune, gen Coursera, Edx, Udacity sau Udemy (ultimul nu e gratis, dar accesibil). Marketingul începe să devină o ştiinţă, fiind într-o evoluţie foarte rapidă, care reprezintă un atu foarte puternic în faţa competitorilor. Întrucât sunt multe teme care pot să pară că sunt 
într-un haos, greu de înţeles, şi încă nu am văzut o colecţie de cărţi scoasă de un editor care să umple aceste sertare, recomand tinerilor să folosească un framework pentru marketing, de exemplu pragmatic marketing (dar sunt şi altele), în care principalele probleme sunt puse ca într-o bibliotecă cu sertare, fiecare sertar adresând o temă-cheie, suma temelor-cheie acoperind în mare toate marile probleme legate de înţelegerea pieţei şi cum câştigi piaţa. Având imaginea de ansamblu, poţi identifica rapid o problemă din viaţa reală şi să treci repede la „cum o pot rezolva cât mai bine“.

    Recomand unui tânăr întreprinzător să citească rapid cărţi de bază de business, să aibă o mică bibliotecă (10-20 de cărţi) pe teme profesionale de business, câte o carte în fiecare mare sertar/temă de business. Cu o investiţie de 200 de dolari, poţi avea bibliotecă cu cărţile de bază de referinţă pentru business. Ca recomandări punctuale: cărţi de management ale clasicului Peter Drucker (de exemplu cartea Classic Drucker), de marketing ale clasicului Philip Kotler (de exemplu Marketing 3.0), cărţile lui David Meerman Scott (The New Rules of Marketing and PR sau The New Rules of Sales and Services); mai nou, literatura pe inbound marketing (de exemplu Inbound Marketing de Brian Hulligan), literatura de content marketing (cum să generezi leaduri de vânzări) şi mai ales pentru cei care se adresează pieţei de consumatori casnici, neuromarketing. Cartea despre cum să înţelegi piaţa de Anne Beall, Strategic Market Research. Biblia despre outbound sales a lui Ross & Tyler, Predictable Revenue. De asemenea, despre metrics şi analytics (de exemplu Paul Farriss et al, Marketing Metrics). Există deja foarte multă informaţie despre marketing şi vânzări, iar întreprinzătorii care nu au o vedere de ansamblu şi cunoştinţe de bază îşi cresc dramatic şansele de eşec.

    Tot legat de cunoştinţele de bază, o mare lecţie pe care viaţa mi-a dat-o este că, pentru un întreprinzător, învăţatul în echipă e mult mai important decât învăţatul individual. Iar în echipă înveţi mult mai repede.

    Când începi, deşi ar fi bine ca echipa de început să aibă pe cineva cu cunoştinţe avansate de marketing şi sales, de cele mai multe ori nu se întâmplă aşa. Dacă sunt mai mulţi întreprinzători în echipă, e nevoie ca cineva (poate fi întreprinzătorul, dacă e singur) să îşi asume rolul de „business“ (marketing şi sales) şi să fie cineva care are aptitudini pentru aşa ceva, chiar dacă încă nu are cunoştinte temeinice. De multe ori, când piaţa oferă cu zgârcenie oameni cu cunoştinţele şi competenţele de business de care ai nevoie şi recrutarea eşuează/patinează continuu, e mai rapid să creezi o echipă care să înveţe împreună cu tine acel domeniu (de exemplu cum generezi leaduri de vânzare prin inbound marketing).

    Cum accelerezi un asemenea proces de învăţare? Dezbateri regulate cu echipa pe problemele întâlnite, făcând apel la cărţi, articole, bloguri şi chiar la cei mai învăţaţi, în mod gratuit sau nu; un lucru de admirat la medici este mecanismul prin care ei învaţă continuu: în lumea lor, în echipa dintr-o tură, se discută cazurile pe care le au zi de zi şi soluţiile pe care le-au gândit; e de fapt un proces de învăţare în care e implicată întreaga echipă, zi de zi; oare de ce în celelalte meserii nu facem acelaşi lucru? E atât de simplu şi eficient, vă sfătuiesc să faceţi la fel.

  • Sindicat: În Barajul Porţile de Fier al Hidroelectrica s-au produs fisuri ce pun în pericol unitatea. Exsită pericol de accidentare a persoanelor aflate în zonă

    Preşedintele Sindicatului Porţile de Fier, Cristinel Popescu, a declarat, luni, într-o conferinţă de presă, că din cauza unor lucrări care nu s-au făcut de-a lungul timpului la Barajul Porţile de Fier I au apărut fisuri şi rupturi la stavilele barajului deversor, iar izolaţia electrică, pusă în funcţiune în anii ’70, poate duce la un scurtcircuit urmat de incendiu.

    “Instalaţia de acţionare şi automatizare (hidraulică şi electrică) a barajului deversor de la Porţile de Fier I, având în vedere că este pusă în funcţiune din anii ’70, are o serie de probleme grave de funcţionare. Precizăm că instalaţia este expusă unor factori climatici extremi (umiditate, ger, condens, căldură excesivă). Din lipsa fondurilor de investiţii reparaţia capitală şi modernizarea barajului nu a fost realizată, cu toate că este imperios necesară, nerealizarea acesteia putând avea consecinţe foarte grave pentru populaţia din aval de hidrocentrală, pentru mediul înconjurător şi pentru buna funcţionare a hidrocentralei însăşi. În galeriile barajului deversor există fisuri care au acţionat în timp şi infiltraţii foarte mari, au apărut fisuri şi rupturi la stavilele barajului deversor şi există pericol de a nu putea închide/deschide stavilele barajului deversor”, a susţinut Cristinel Popescu.

    Totodată, acesta a mai spus că şi salariaţii Hidroelectrica sunt în pericol.

    “Din cauza lipsei eclipsei de prindere la instalaţiile de ridicat (macarale) există posibilitatea de răsturnare a macaralei, cu pagube materiale foarte mari, cât mai ales pericol de accidentare a persoanelor aflate în zonă, atât lucrători ai centralei, cât şi persoane aflate pe podul care face legătura între România şi Serbia. Izolaţia electrică îmbătrânită poate să ducă la scurtcircuit şi incendiu. Există infiltraţii de apă de ploaie în secţiile de 0,4kv şi 6 kv, potenţial pericol cu urmări chiar de deconectare a CHE Porţile de Fier I de la sistemul energetic naţional”, a mai spus liderul Sindicatului Porţile de Fier.

    Tot în conferinţa de presă de luni, liderul sindical a mai susţinut că “centurile de împământare a instalaţiilor şi a centralei nu sunt verificate de cel puţin trei ani, motiv pentru care există pericol de electrocutare şi deces al salariaţilor.”

    Cristinel Popescu a mai arătat că şi barajul de la Sucursala Porţile de Fier II funcţionează “cu tot felul de improvizaţii”, existând şi acolo infiltraţii care duc la înregistrarea de pierderi pentru companie.

    Cristinel Popescu acuză conducerea Hidroelectrica, susţinând că aceasta se face vinovată de toate aceste probleme întrucât a limitat contractele cu Hidroserv, companie care asigură mentenanţa Hidroelectrica.

    Conducerea Hidroelectrica Porţile de Fier nu a putut fi contactată pentru un punct de vedere.

  • Când giganţii se copiază unii pe alţii: războiul maşinilor 
fără şofer

    Google Ventures, divizia responsabilă de investiţii a companiei fondate de Sergey Brin şi Larry Page, a investit 258 de milioane de dolari în Uber în august 2013. Era cea mai mare investiţie de până atunci, iar analiştii au văzut mişcarea ca un prim pas către preluarea companiei de către Google. De ce a fost însă una dintre cele mai valoroase companii din lume atât de interesată de o aplicaţie?

    Pentru că Uber este o aplicaţie ce permite utilizatorilor să folosească maşini private în regim de taxi. Mai exact, odată ce contul a fost creat, utilizatorul poate cere o maşină în oricare din oraşele în care Uber operează. Şoferii, în mare parte oameni obişnuiţi care caută surse alternative de venit, nu sunt angajaţi, dar plătesc un comision către companie pentru a putea fi listaţi. Plata se face prin telefon, astfel că serviciile pot fi apelate şi atunci când utilizatorul nu dispune de bani cash, iar acesta este unul dintre motivele pentru care Uber este o aplicaţie atât de populară.

    De la lansarea în San Francisco în 2009, Uber s-a extins în peste 130 de oraşe din 37 de ţări. Cea mai recentă rundă de finanţare a adus 1,4 miliarde dolari în conturile Uber; astfel, evaluat la 20 de miliarde de dolari, Uber este acum cel mai valoros start-up finanţat de investitori. ”Prin creştere şi expansiune, compania a evoluat de la un start-up banal din Silicon Valley la un mod de viaţă pentru milioane de oameni din toată lumea„, anunţau cei de la Uber în 2014.

    Informaţia potrivit căreia Google va oferi un serviciu similar de transport, folosind maşinile autonome, a fost dezvăluită de către cei de la Bloomberg. Google nu a dorit, până în prezent, să confirme anunţul, dar reprezentanţii nu au ascuns niciodată intenţia de a revoluţiona ideea de transport prin dezvoltarea şi producţia maşinilor autonome. Larry Page a anunţat recent că proiectul mai are nevoie de cel mult cinci ani până să poată deveni un produs de serie.

    Un anunţ important a fost făcut în ianuarie de Chris Urmson, managerul în cadrul diviziei de cercetare Google, în cadrul salonului auto de la Detroit. ”Ne gândim la modul în care aceste maşini ar putea îmbunătăţi viaţa oamenilor, iar variantele sunt multe„, a spus Urmson. ”Tehnologia îi permite unei persoane să cheme maşina şi apoi să îi spună unde trebuie să ajungă.„

    Discursul lui Urmson a atras atenţia celor de la Uber, pentru că Google este o companie cu resursele necesare pentru a dezvolta orice proiect. Mai mult, aplicaţia Uber se bazează în mare măsură pe Google Maps, iar pierderea accesului şi implicit folosirea altor variante inferioare calitativ, precum Map Quest sau Apple Maps, ar duce la şi mai multe probleme.

    Uber încearcă să găsească un răspuns pe măsură, aşa că la scurt timp după, Travis Kalanick a anunţat parteneriatul cu universitatea Carnegie Mellon în vederea dezvoltării unui centru de studii în Pittsburgh. Scopul acestuia este dezvoltarea maşinilor autonome, care să nu mai necesite şoferi. Între cele două companii se dă astfel o luptă în tăcere, însă o luptă care are ca miză miliarde de dolari.

    Un alt aspect care rămâne de stabilit, în opinia analiştilor de la TechCrunch, este posibilitatea legală de a folosi maşinile autonome, pentru că în acest moment doar câteva regiuni din Statele Unite permit accesul maşinilor fără şoferi pe străzi.

    În orice caz, pentru oamenii de rând, competiţia dintre companii nu poate fi decât benefică. Cine va reuşi primul să dezvolte un sistem autonom ce permite transportul persoanelor este mai puţin important; rezultatul va fi însă spectaculos.

  • CEO-ul McDonald’s plăteşte cu funcţia pentru rezultatele catastrofale ale companiei

    McDonald’s a avut în 2014, în Statele Unite, cele mai proaste rezultate din ultimii 12 ani, iar acest lucru a dus la demiterea CEO-ului Don Thompson.

    Acesta preluase mandatul în 2012, însă nu a reuşit să rezolve numeroasele probleme cu care se confruntă lanţul de restaurante. Trimestrul patru din 2014 a fost al cincilea consecutiv în care McDonald’s a înregistrat scăderi în Statele Unite.

    Locul lui Thompson va fi luat de Steve Easterbrook, actualul chief brand officer al companiei. “Cu astfel de rezultate, era evidentă nevoia de schimbare”, a declarat Will Slabaugh, analist la Stephens Inc., citat de Bloomberg.

    Acţiunile McDonald’s au înregistrat o creştere de 3,5% ca urmare a anunţului. Compania, care deţine peste 36.000 de locaţii la nivel global, nu a mai înregistrat creşteri pe piaţa din SUA din octombrie 2013.

    Vânzările lanţului de restaurante McDonald’s din Japonia au scăzut în decembrie 2014, aceasta fiind a 11-a lună consecutivă în care lanţul american înregistrează pierderi.

    Scăderea s-a datorat, printre altele, faptului că McDonald’s a trebuit să raţionalizeze porţiile de cartofi prăjiţi ca urmare a unei greve în sistemul naval ce nu a permis aducerea materiei prime necesară. Compania a renunţat să mai vândă porţii medii şi mari de cartofi prăjiţi. În urma unor clipuri video difuzate de mai multe televiziuni, care ilustrau ideea că anumite produse ar fi expirate, McDonald’s a retras de la comercializare şi chiftelele de pui (nuggets).

    Numărul clienţilor a scăzut cu 14% în ultima lună a anului trecut, în vreme ce valoarea medie a cumpărăturilor a scăzut cu 8%, notează Bloomberg. “În ciuda numeroaselor măsuri pe care le-am luat pentru a minimaliza efectele grevei, înlocuirea anumitor produse ne-a afectat vânzările în decembrie”, au declarat reprezentanţii lanţului de restaurante.

    Imaginea McDonald’s în Japonia a fost afectată în 2014 de mai multe scandaluri şi plângeri înaintate de clienţi, care au declarat că au găsit bucăţi de plastic în nuggets şi îngheţată, precum şi un dinte de om într-o pungă de cartofi prăjiţi.

    McDonald’s Corp., cel mai mare lanţ de restaurante la nivel mondiale, a anunţat la începutul lunii decembrie 2014 cea mai abruptă scădere a vânzărilor din istoria recentă. Vânzările din restaurantele din Statele Unite ale Americii deschise în ultimul an au scăzut cu aproape 5%, potrivit informaţiilor transmise de companie.

    Mark Stevens, CEO al companiei de marketing MSCO Inc. şi autor al bestsellerului Your Marketing Sucks, descrie, într-o postare pe blogul personal, motivele pentru care lanţul de restaurante McDonald’s înregistrează cele mai slabe vânzări din ultimul deceniu.

     “McDonald’s era cândva un concept simplu şi uşor de abordat: un vânzător internaţional de burgeri unde poţi mânca vită, cartofi prăjiţi şi bea cola. Simplitatea era tulburătoare, iar fondatorul Ray Kroc a menţinut-o aşa, iar o forţă teribiliă l-a răspândit pe toata planeta”, îşi aminteşte Mark Stevens.

    Specialistul observă principalele motive pentru care brandul sub care operează lanţul de restaurante a devenit unul “de nerecunoscut”.

  • O tânără din oraşul Siret vrea să crească numărul de turişti din Bucovina, după cel mai bun an din ultimii 25

    “Nu poţi să exişti ca oraş european şi să fii izolat de lume. Situaţia aeroportului de la Suceava este poate una din cele mai importante probleme care afectează dezvoltarea potenţialului turistic al zonei. Este absurd să ai pretenţia ca un turist care aterizează la Bucureşti să vină cu maşina timp de şase ore pentru a ajunge în Bucovina. În prezent aeroportul de la Salcea este închis.“

    Născută şi crescută în micuţul oraş Siret, situat la graniţa româno-ucraineană, Manuela Scripcariu gestionează proiectul Discover Bucovina, o comunitate de 70.000 de oameni construită de la zero, în care promovează destinaţiile turistice din regiunea în care locuieşte. Este vehementă când vorbeşte despre locurile natale şi nu se fereşte să arate cu degetul înspre cei care taie elanul dezvoltării turismului în zonă. Aeroportul despre care vorbeşte tânăra face parte din cele opt incluse de Business Magazin în lista ruşinii publicată în 2013, care le include pe cele situate în zone strategice ale Românei. Acestea zac cu pistele aproape goale şi se „mândresc“ cu cel mult două zboruri pe zi, şi acelea spre Bucureşti.

    După cum spunea în 2013 Marius Grosu-Romaşcu, directorul aeroportului de la Suceava, deşi au existat tratative pentru deschiderea de noi curse aeriene şi strategii de reduceri de tarife pentru companiile Carpatair, Wizz Air, Blue Air şi Austrian Airlines, infrastructura nu a permis operarea cu aeronave mari. „În cazul unor aeroporturi cu perspective limitate, utilitatea acordării unor mecanisme de sprijin financiar este discutabilă. Acordarea de ajutor de stat unui aeroport căruia îi lipsesc premisele să devină viabil nu poate fi o soluţie sustenabilă“, explica Szabolcs Nemes, consultant în cadrul companiei Roland Berger.

    După 25 de ani în care la Suceava ajungeau pe calea aerului puţin peste zece mii de pasageri anual, oficialităţile susţin acum că va deveni cel mai modern aeroport din România, cu pistă elastică şi cu tehnologie de ultimă generaţie. Valoarea investiţiei în procesul de modernizare aflat în curs de derulare la ora actuală se ridică la aproape 2 milioane de lei, bani alocaţi din bugetul Consiliului Judeţean. Până la redeschiderea aeroportului, preconizată în vara acestui an, turiştii care aleg Bucovina ca destinaţie turistică au de ales între aeroportul din Iaşi sau cel din Bacău, aflate la două ore distanţă de municipiul Suceava.

    Chiar şi fără aeroport, Bucovina atrage anual circa un sfert de milion de turişti, dintre care 20% sunt străini, iar numerele înregistrate de INS sunt tot mai bune de la an la an. Conform datelor Direcţiei Judeţene de Statistică Suceava, în Bucovina există în prezent 12.121 de locuri de cazare în 485 de hoteluri şi pensiuni clasificate de Ministerul Turismului. Dublarea numărului de locuri din ultimii zece ani a atras tot mai mult turişti, iar Manuela Scripariu crede că zona este slab promovată faţă de potenţialul real.

    Doar un sfert dintre locurile de cazare sunt ocupate în medie în cursul anului. Asta deşi Bucovina este destinaţia turistică preferată de turiştii români şi străini atunci când vine vorba de sărbătorile  de iarnă sau de petrecerea Paştelui. În ultimii ani, statisticile arată un grad de ocupare al pensiunilor şi hotelurilor din Bucovina de până la 98%, devansând chiar Valea Prahovei în perioadele menţionate.  „Turiştii aleg să petreacă aceste sărbători aici deoarece Bucovina este considerată locul ideal pentru a te bucura de tradiţii şi de obiceiuri. Oferta pensiunilor şi hotelurilor este variată, oaspeţilor le este pregătită o atmosferă liniştită, cu datini, colinde şi bucate tradiţionale pentru masa de Crăciun şi Revelion. Situaţia se mai repetă doar de Paşti.“

    Proiectul Manuelei Scripcariu, Discover Bucovina, a pornit iniţial ca o simplă pagină pe reţeaua de socializare Facebook. În trei ani, mesajele şi campaniile pentru promovarea Bucovinei ajung la circa 150.000 de persoane din România şi străinătate. De aceea, tânăra a decis să construiască un portal cu acelaşi nume, funcţional în prezent doar în limba română, pentru a aduce într-un singur loc oferta proprietarilor de pensiuni şi hoteluri. Turiştii caută mai ales pachete de trei şi patru nopţi în unităţi de cazare de trei şi patru stele şi alocă bugete de 800-1.500 de lei de persoană. Potrivit INS, cea mai mare durată medie a şederii s-a înregistrat în structurile turistice din zona staţiunii balneare Vatra Dornei (4,2 zile), urmate de structurile din zona montană  (2,3 zile) şi de „alte localităţi şi trasee turistice“ (1,9 zile).

  • Cum poate fi prelungită durata de viaţă a bateriei telefonului

    „Un smartphone cu specificaţii de top şi ecran mare trebuie încărcat zilnic, lucru care duce la creşterea numărului de cicluri de încărcare-descărcare din viaţa unui acumulator. Acest aspect, alături de utilizarea foarte intensă, duce la autonomii foarte scăzute în comparaţie cu telefoanele obişnuite”, a precizat Marius Boca – ThePhoneGeeks.

    Astfel, acumulatorii Li-Ion, folosiţi de majoritatea dispozitivelor mobile de pe piaţă, au o durată de viaţă de câţiva ani, însa dacă nu sunt respectate câteva reguli simple, atât de natură hardware cât şi software, performanţele acestora vor scădea în timp.

    Aspectele de natură hardware ţin în principal de manipularea şi păstrarea acumulatorului, recomandarea specialiştilor EuroGsm fiind ca acumulatorul să fie întotdeauna încărcat înainte să se descarce complet şi să fie deconectat de la sursa de încărcare în momentul în care nivelul bateriei a ajuns la 100%. De asemenea, telefonul nu trebuie lăsat în maşină sau în alte locuri închise atunci când este foarte cald. În acest sens, este recomandat ca, atunci când nu este folosit, acumulatorul să fie păstrat într-un loc cât mai răcoros şi să fie încărcat în jur de 40%.

    În ceea ce priveşte optimizările software, utilizatorii ar trebui să oprească aplicaţiile care rulează în background, să nu folosească imagini de fundal active, să dezactiveze funcţiile Bluetooth, GPS, Wi-Fi şi datele mobile, precum şi autosincronizarea conturilor. O altă sugestie este aceea de a seta la nivel minim luminozitatea ecranului şi durata la care intră în stand-by.

    „Utilizatorii pot lua în calcul şi aplicaţiile dedicate pentru optimizarea bateriei, cum este Clean Master Phone Boost, prin care pot fi şterse fişierele inutile ce ocupă spaţiu de stocare important şi informaţiile personale din istoricul de navigare. Aplicaţia mai permite şi managementul aplicaţiilor, mutarea acestora pe cardul SD, dezinstalarea aplicaţiilor preinstalate şi efectuarea de copii de siguranţă ale fişierelor importante. În plus, aplicaţia are şi rol de antivirus”, a explicat Marius Boca.

    Alte aplicaţii utile sunt DU Battery Saver, care poate prelungi durata de viaţă a bateriei cu până la 50%, dar şi Battery Doctor, disponibilă în 19 limbi, care identifică aplicaţiile şi procesele ce epuizează bateria şi optimizează procesul de încărcare, pentru ca acesta să fie cât mai eficient.