Federaţia asociaţiilor de români din Europa (FADERE) a semnalat probleme grave cu care se confruntă mulţi români din diaspora.
Situaţia a ajuns la preşedintele Klaus Iohannis, căruia i se cere să intervină.
Tag: probleme
-
Un tânăr de 37 de ani câştigă 700.000 de euro din amenajări interioare
Din 2013 până în prezent, compania a fost aleasă să livreze proiecte de amenajări interioare pentru Nepi, Monsson Pay Point, United Bank Libia, Honda Trading, Generali, Piperea şi Asociaţii, Floreasca Tower, Tenaris, Marsh, Ubi France, Ferrero Rocher, Levi’s, Huawei etc. Cezar Gămulescu are în subordine, în momentul de faţă, în jur de 20 de angajaţi, iar compania sa a înregistrat în anul 2014 o cifră de afaceri de peste 700.000 de euro.
A absolvit ASE în 2001 şi Romanian-Canadian MBA în 2007. Înainte de a-şi porni propria afacere a lucrat pentru Cascade Group şi pentru Corporate Office Solutions, în domeniul amenajărilor interioare, arhitecturale şi de construcţii.
Spune că se ghidează după câteva principii, printre care cel că că nu există probleme, există numai rezolvări, că este bine să fii consecvent şi că este bine ca atunci când toată lumea aleargă într-o direcţie tu să te întorci şi să alergi în sensul opus.Nu se poate detaşa de problemele de la birou: „Nu poţi face chestia asta în momentul în care ai businessul tău. Am fost şi angajat şi acum sunt şi manager. Nu te vei putea detaşa niciodată, nici când ieşi din businessul tău. Este crucea pe care o porţi în permanenţă cu tine“.
Şi îi sfătuieşte pe ceilalţi să renunţe la lucrurile şi activităţile care nu aduc beneficii: „Personal am îndepărtat din viaţa mea tutunul, dulciurile, mâncarea chinezească, junkfood-ul, bicicleta, baschetul, litoralul românesc, televizorul. Faptul că le-am îndepărtat nu înseamnă că nu le mai accesez, dar asta se întâmplă din ce în ce mai rar. Nu aş putea să renunţ niciodată la familie, care te propulsează enorm, şi la pescuit. Pescuitul este ceva ce reuşeşte să mă detaşeze, pentru o scurtă vreme, de probleme şi de toată presiunea din jur“.
-
Liniştea din insulele greceşti
Tour operatorii români spun că turismul nu este afectat în această perioadă de criza din Grecia, cel puţin în insule, acolo unde acest domeniu reprezintă pentru oameni cea mai importantă sursă de venit. Anual, în Grecia merg peste 20 de milioane de oameni, cât populaţia României, dar Grecia este şi destinaţia preferată a românilor, în staţiunile greceşti de la Marea Mediterană mergând anual câteva sute de mii de români.
„Turiştii noştri nu întâmpină nicio problemă în Grecia. În schimb remarcăm, ca agenţie tour operatoare, o nevoie sporită de comunicare pentru a demonta alertele false şi zvonurile care au început să circule în spaţiul public. (…) Recomandarea pe care o facem turiştilor, de a avea bani cash la ei, o făceam şi înainte, pentru că în Grecia s-a plătit dintotdeauna mai ales cu numerar“, spune Antonio Niţu, director general al Aerotravel Lufthansa City Center, agenţie de turism care operează patru chartere spre Grecia, mai exact trei spre aeroportul din Skiathos, cu plecare din Bucureşti, Cluj-Napoca şi Timişoara (pentru sejururi în insulele Skiathos şi Skopelos), şi unul spre aeroportul din Preveza, cu plecare din Bucureşti (pentru sejururi in insulele Lefkada, Parga şi Sivota).
Unele dintre agenţiile locale au luat însă măsuri de siguranţă, Alin Burcea, proprietarul agenţiei Paralela 45, anunţând săptămâna trecută că a pus la dispoziţia turiştilor care vor să plece în Grecia sau a celor care se află deja acolo un număr de telefon de urgenţă, dar şi suport financiar în cazul în care se vor ivi probleme.
Scăderea ritmului în care evoluează turismul, care aduce 16% din PIB-ul Greciei (de 179 miliarde de euro), ar adânci semnificativ problemele ţării. „Luând în considerare importanţa turismului pentru economia greacă este de aşteptat ca guvernul de la Atena să facă tot ce e posibil ca instabilitatea politică să nu afecte turiştii“, a declarat pentru NBC News Angelo Rossini, analist în domeniul turismului internaţional în cadrul companiei de cercetare de piaţă Euromonitor. Pe de altă parte, Bjorn Hanson, profesor de turism şi ospitalitate la New York University, a declarat că, în cazul în care Grecia renunţă la moneda europeană, va fi greu chiar şi pentru hotelierii cu experienţă să livreze mâncare sau alte produse dacă moneda greacă se va devaloriza puternic.
Cu toate problemele care înconjoară acum Grecia, tour operatorii locali estimează un business stabil pentru destinaţiile greceşti: „În 2015 estimăm acelaşi număr de turişti pentru destinaţia Grecia, respectiv 8.000, din care 5.000 de turişti prin intermediul charterelor Aerotravel. Ca tendinţă în 2015, semnalăm o creştere a numărului de turişti care descoperă frumuseţea insulei Skopelos, optând pentru sejururi de 7 sau chiar 14 nopţi în această destinaţie“, consideră Antonio Niţu.
În urmă cu două săptămâni, când criza nu atinsese apogeul de săptămâna trecută, în Skiathos şi Skopelos, două insule din arhipelagul Sporadelor, la nord de Atena, peisajele de vis şi atmosfera relaxată nu erau alterate cu nimic, iar noua mea experienţă de vacanţă grecească a fost la fel de relaxantă ca şi cele din anii trecuţi.
Drumul cu avionul de la Bucureşti la Skiathos durează aproximativ o oră şi jumătate, iar zborul pare unul banal până aproape de insulă. Dintr-o dată, pilotul întoarce la 180 de grade avionul şi simţi că ai picioarele deja în apă. Revine treptat şi urmează drumul spre pista care din avion ţi se pare o potecă bătută de paşii curioşi ai turiştilor. Este una dintre cele mai scurte piste de avion din Europa. Te uiţi uimit pe geam şi vezi un munte verde, plaje aurii, apa azurie specifică Mării Egee, iahturi, dar gândul că aterizezi pe potecă îţi ia puţin gândul de la vacanţă. Aterizarea este spectaculoasă şi îţi declanşează ceva fluturi în stomac, dar de spectacol se bucură cu adevărat turiştii care se plimbă în apropierea aeroportului. În Skiathos aterizează într-o zi de vară chiar şi mai mult de zece avioane, toate pline ochi de turişti, spre deliciul amatorilor de fotografii.
-
Confesiunile unei stewardese:„Este insula tentaţiilor – fete frumoase, băieţi arătoşi, hoteluri de patru stele dar după o vreme ajunsesem să plâng înainte de fiecare zbor”
O fostă însoţitoare de bord a companiei Singapore Airlines îşi povesteşte experienţele mai puţin plăcute din cadrul acestei meserii, ce au determinat-o să demisioneze. Printre problemele sale se numărau atât pasagerii necivilizaţi, dar mai ales cerinţele fizice şi emoţionale ale acestui job, nepotrivite caracterului său, arată un articol publicat de Daily Mail.
La un an după ce a demisionat, Hilary îşi împărtăşeşte povestea prin intermediul unui blog. Ea spune că cea mai dificilă parte a fost adaptarea la diferenţele culturale şi la viciile asociate, de exemplu petrecerile staffului, unde se obişnuia să se consume mult alcool şi descrie acel loc de muncă ca fiind „un mediu toxic” .
„Este insula tentaţiilor – fete frumoase, băieţi arătoşi, hoteluri de patru stele. Fiind înconjurată de un astfel de mediu, trebuie să te menţii fermă pe poziţii, să nu fii tentată de fumat, alcool, petreceri. Nu toţi fac asta, însă majoritatea da.” spune Hilary.
Ea sfătuieşte alte fete care îşi doresc să lucreze ca stewardese să se gândească de două ori înainte, pentru că nu e o meserie atât de uşoară precum se crede. Deşi există şi avantaje ale acestui job, dezavantajele le întrec cu siguranţă. „Nu este o oboseală normală. E greu de explicat. E vorba despre o combinaţie între oboseală fizică, psihică şi mult stres. În plus, te afli în majoritatea timpului într-un tub de metal, cu puţin oxigen”.
Printre părţile bune, Hilary menţionează, totuşi, „salariul foarte bun, mâncarea excelentă din diferite ţări şi, mai ales, oamenii pe care îi cunoşti şi experienţele de viaţă”. Fosta stewardesă menţionază că jobul nu e, în esenţă, unul rău, însă nu a fost unul potrivit pentru ea.
-
Familia care şi-a cumpărat propriul oraş. „Cum îşi va genera oraşul propriul profit? E rentabil? Când şi cu cât îl vei vinde?”
„Este ţara lui Dumnezeu, e frumos aici” a spus Maddie Love, care împreună cu soţul său şi-au achiziţionat propriul oraş „în mijlocul pustietăţii”, după cum a afirmat cuplul.
Oraşul aflat în statul american Washington se numeşte Wauconda şi se află la 50 de kilometri de graniţa canadiană. Pentru suma de 360.000 de dolari solicitaţi de fosta proprietară, familia Love a intrat în posesia unei cafenele, unei benzinării, a unui oficiu poştal, a unei case cu patru dormitoare şi chiar a propriului cod poştal. Deşi au încercat să-şi construiască o locuinţă permanentă aici, visul lor nu a putut fi îndeplinit iar oraşul a fost din nou scos la vânzare Wauconda.
Pentru cei care îşi permit, cumpărarea unui oraş vine la pachet cu anumite avantaje financiare. De exemplu, cu 550.000 de euro cei interesaţi pot cumpăra un apartament cu trei camere în Paris sau un sat medieval, ca Valle Piola, aflat la trei ore de mers cu maşina din Roma. Alţii pot avea, însă, motive ce ţin de partea sentimentală atunci când fac o asemenea achiziţie.
Indiferent de motivele care îi determină pe unii să-şi facă un asemenea cadou, provocarea nu stă în costuri, ci în dificultatea de a găsi asemenea oraşe „de vânzare”. Ocazional, unele se pun în vânyare pe eBay sau alte site-uri similare, însă de cele mai multe ori potenţialii cumpărători află de ele prin intermediul mass-media. O altă problemă poate fi birocraţia stufoasă, în cazul în care există parcuri sau amfiteatre publice. În acest caz, consultanţii juridici şi cei pe probleme de mediu sunt o prezenţă neceasară de-a lungul procesului. „Trebuie să ai o viziune asupra viitorului”, spune Susan Wachter, o profesoară de finanţe, ca sfat pentru cei care vor să facă o asemenea investiţie. „Cum îşi va genera oraşul propriul profit? E rentabil? Când şi cu cât îl vei vinde?”
În cazul familiei Love, cei care au cumpărat Wauconda, lucrurile nu au avut o finalitate pozitivă: din cauza unor probleme tehnice, cheltuielile de întreţinere a oraşului au ajuns să depăşească investiţiile iniţiale, lucru care i-a determinat să se mute. „A fost o experienţă pe cât de plăcută, pe atât de neplăcută”, încheie Maddie Love. „Dacă ar fi să dăm timpul înapoi, nu cred că am face asta din nou” spune ea.
-
Oportunităţi postcriză: domeniul imobiliar dă noi semne de creştere
Criza economică s-a reflectat cel mai bine în evoluţia pieţei imobiliare, care s-a prăbuşit imediat după 2008, pentru ca de anul trecut să înceapă să-şi revină, iniţial pe segmentul de birouri, dar mai recent şi în rezidenţial. Numărul şi valoarea tranzacţiilor au început să crească, imobiliarele dovedindu-se a fi anul trecut şi în prima jumătate a acestui an cel mai dinamic sector din piaţa de fuziuni şi achiziţii. „În imobiliare am văzut o activitate mult superioară încă de anul trecut, iar în 2015 semnalele sunt încurajatoare. Văd o dezmorţire a activităţii pe toate segmentele”, spune Alexandru Reff, partener al Reff & Asociaţii, casă de avocatură afiliată firmei de consultanţă Deloitte.
Domeniul de real estate a fost dominat în intervalul menţionat de doi mari jucători, fondul de investiţii NEPI şi Globalworth Real Estate Investments, companie controlată de omul de afaceri grec Ioannis Papalekas, care au profitat de preţurile scăzute din timpul crizei pentru a-şi completa portofoliile. De anul trecut însă au început să-şi facă simţită prezenţa şi jucători noi, „jucători care şi-au depăşit temerile, au traversat un deşert şi acum par să fi ajuns într-o zonă de confort şi încredere”. O parte din acest optimism vine din rezultatele macroeceonomice bune, după ce PIB-ul real din primul trimestru al acestui an a fost mai mare decât cel din trimestrul III din 2008, vârful de după Revoluţie. Iar mulţi investitori consideră că a venit momentul să intre la cumpărare.
„Noi avem două zone predilecte de activitate: imobiliarele şi serviciile financiare. Ambele au fost greu încercate în ultima vreme şi acum ambele revin.” Reff & Asociaţii este casa de avocatură care asistă NEPI în tranzacţiile pe care le realizează, iar imobiliarele şi serviciile financiare generează fiecare câte 30% din veniturile avocaţilor coordonaţi de Alexandru Reff. În ultimul an, avocaţii au fost implicaţi în tranzacţii precum vânzarea spaţiilor în care funcţionează mai multe centre comerciale către Auchan, în vânzarea sediului UniCredit, în vânzarea activelor legate de SCH Grand, proprietarul JW Marriott Bucharest Grand Hotel, sau în preluarea Quality Business Solutions.
După dezmorţirea din imobiliare, Reff vorbeşte despre consolidarea din servicii financiare, care a fost adusă în prim-plan de mai multe tranzacţii cu portofolii de neperformate, dar şi cu bănci, de departe cel mai mare impact fiind cel al preluării de către Banca Transilvania a Volksbank. Pe segmentul de neperformante, BCR şi-a făcut curăţenie în portofoliu după ce a vândut în două tranzacţii succesive credite neperformante de circa 750 milioane de euro.„Vânzările de portofolii de credite neperformante sunt vedeta momentului în piaţa de fuziuni şi achiziţii”, spune Alexandru Reff, care lucrează acum, alături de echipa lui, la mai bine de zece tranzacţii, însă niciuna dintre acestea nu se apropie de semnare. Reff nu dă detalii despre acestea, spunând doar că „imobiliarele continuă să arate promiţător”, dar sunt implicaţi în discuţii şi în turism şi chiar în sport.
Despre piaţa de fuziuni şi achiziţii, Reff spune că în ultimele luni există un interes vizibil pentru agricultură, deoarece sunt destul de mulţi cei care au înţeles potenţialul acestei pieţe subevaluate care se bucură de randamente „destul de mari”. Tranzacţiile în agricultură să referă atât la cele cu terenuri, cât şi la businessuri integrate, de exemplu producţie, logistica aferentă producţiei sau o serie de produse derivate din cele agricole.
Avocatul mai spune că a observat un interes în creştere pentru realizarea de fuziuni ca modalitate de creştere, după ce acestea au fost puţin utilizate în trecut de către companii.Anuarul ZF Top Tranzacţii lansat la finalul lunii martie arată că în 2014 şi în primele luni din 2015 nu s-a realizat nicio fuziune pe piaţa locală. Fuziunea presupune unificarea a două companii, fără să existe o componentă de plată a preţului, ci gândind un mecanism de echivalare a acţiunilor (proprietarii celor două companii primesc acţiuni în firma rezultată după fuziune). „Cred că vom vedea consolidări şi prin fuziune şi nu mă refer la fuziunea care urmează unei achiziţii de către un actor din domeniu, ci la două businessuri care se combină de o manieră în care una dintre ele dispare.”
Reff vorbeşte şi despre interesul pentru realizarea unor joint venture-uri în contextul unor exituri graduale în care vânzătorul nu iese definitiv, ci decide să cesioneze treptat: „Joint venture-ul reprezintă o asociere, care poate fi gândită ca atare de la început. Avem o tranzacţie în servicii financiare în care două părţi îşi combină resursele, expertiza, capitalul pentru a crea o afacere nouă”.
Odată cu revenirea pieţei de fuziuni şi achiziţii, consultanţii şi avocaţii încep să spere că şi veniturile din această activitate sunt pe creştere după ce volumul onorariilor s-a contractat, iar concurenţa a crescut. Creşterea concurenţei, notează Reff, a dus la erodarea marjelor, la scăderea profitabilităţii. „Vremea în care avocaţii îşi alegeau clienţii a trecut şi e foarte posibil să nu se mai întoarcă niciodată. O asemenea efervescenţă a fost în 2007-2008, când nu puteai să deserveşti toate oportunităţile şi te orientai în bună măsură şi pe raţiuni de profitabilitate a mandatelor şi de perspectivă pe termen lung cu clienţii. Nu cred că ne putem lăuda astăzi că suntem în aceeaşi postură. Mai degrabă căutăm să câştigăm proiecte noi, clienţi noi, concurenţa este mai degrabă pentru clienţi şi pentru proiecte.”
Concurenţa se mai referă şi la oameni: Reff a vorbit şi despre faptul că avocatura se confruntă cu o criză de oameni cu experienţă de trei-cinci ani, ceea ce va duce la un „război pentru talente”, după ce puţine au fost firmele care au investit în dezvoltarea echipelor în ultimii ani. Chiar dacă Alexandru Reff vorbeşte despre o perioadă de creştere, atributul pe care îl foloseşte pentru a o descrie sună mai degrabă precaut decât entuziast: „urmează o perioadă în care lucrurile vor evolua bine”.
-
Fabrica de servicii de la Timişoara
“Suntem organizaţi ca o fabrică de servicii, ne apropiem foarte mult în ce priveşte livrarea serviciilor de ceea ce înseamnă uzină: procese automatizate, proceduri de îmbunătăţire a eficienţei, problemele care apar când serviciul este întrerupt în reţelele clienţilor noştri – volumul tichetelor (emise la apariţia în cadrul unor probleme ale reţelelor clienţilor – n.r.) este de 30.000 de tichete lunar, pe care le soluţionează 500 de oameni”, descrie Liviu Giurgiu, networks director pentru CIS, ţările nordice şi baltice şi Europa de Est în cadrul Alcatel-Lucent, activitatea centrului global de servicii al companiei din Timişoara, cel mai mare din cele patru deţinute în prezent de grupul francez şi unul dintre principalele departamente ale furnizorului de echipamente şi soluţii de telecomunicaţii Alcatel-Lucent din România.
Giurgiu este ghidul grupului de jurnalişti, din care fac parte, într-o vizită la sediile din Timişoara ale companiei franceze, ce are rolul de a dezambiguiza câteva dintre specificităţile tehnice ale domeniului: într-un open space, angajaţii lucrează cu câte patru monitoare în faţă, urmărind din când în când un televizor deschis pe postul american CNN. Aflăm că acesta nu are rol de informare sau de entertainment, ci că ar putea reprezenta primul semnal de alarmă în cazul problemelor reţelelor din diferite părţi ale lumii în situaţia unui dezastru, precum un uragan.
În altă încăpere, destinată lucrului cu doi dintre cei mai importanţi clienţi ai companiei, companiile americane AT&T şi Verizon, atrag atenţia afişe ale angajaţilor cu „Never expect, always inspect” şi un monitor cu starea vremii din Statele Unite ale Americii, tendinţele de pe Coasta de Est având influenţă directă asupra activităţii acestor clienţi. Într-o altă încăpere se află câţiva angajaţi ce supraveghează activităţile din Eurotunnel, între Marea Britanie şi Franţa. „În cazul Eurotunnel, ne ocupăm de mentenanţa reţelei telecom şi de semnalizare feroviară; 12 angajaţi români se ocupă de toate aceste activităţi, din care doi la faţa locului, compania din România fiind responsabilă inclusiv de reparaţiile de sub apă ale tehnologiei ce deserveşte tunelul.”
el mai mare department al companiei este însă cel de cercetare şi dezvoltare, împărţit pe divizii în funcţie de tehnologii – wireless, IP platforms, fixed access şi IP routing and transportation -, iar laboratorul ce îl deserveşte este sugestiv în acest sens: se întinde pe o suprafaţă de 1.800 de metri, iar totul este automatizat. Spre exemplu, un echipament are rolul de a simula scenarii reale de pe teren, precum condiţii de exterior de deplasare pedestriană sau într-un autovehicul, cu 250 km/oră. Acesta costă 5.000 de euro, la care se adaugă preţul licenţei, de 10.000 de euro; iar în cadrul laboratorului se află mai multe astfel de echipamente.
Investiţii se fac tot timpul, iar ce am investit în ultimii zece ani depăşeşte 100 de milioane de euro”, spune Eugen Şerbănescu, directorul general al companiei. Prezent pe piaţa locală din 1991, Alcatel-Lucent a evoluat de la un număr de 50 de angajaţi la aproximativ 1.500 în prezent, împărţiţi între activităţile companiei în România: circa 1.000 lucrează în cadrul centrului de cercetare-dezvoltare din Timişoara, iar restul în cadrul centrului de servicii end to end de suport şi mentenanţă pentru circa 15 clienţi majori la nivel global, printre care British Telekom Franţa, KPM Olanda, Orange Franţa, Vodafone Qatar, singurul continent pe care nu îl acoperă serviciile din Timişoara fiind Australia. Grupul a înregistrat venituri de 13,17 miliarde de euro anul trecut la nivel global, iar în România compania a avut în 2013 (cel mai recent an pentru care există informaţii publice disponibile) o cifră de afaceri de 388 milioane de lei (87,8 milioane de euro) şi un profit net de 20 milioane de lei (4,5 milioane de euro).
Înainte de criză, compania a avut în România o cifră de afaceri de 122,5 milioane de euro şi profit de 8 milioane de euro. „Ne continuăm expansiunea în România”, sumarizează Şerbănescu modalitatea în care plănuieşte să extindă activităţile companiei. El a fost numit în funcţie în aprilie anul trecut şi printre responsabilităţile sale se numără gestionarea schimbărilor pe plan local aduse de schimbările din cadrul companiei-mamă: planul industrial Shift Plan (lansat de Michel Kombs, CEO-ul grupului, în 2013) şi anunţul din aprilie referitor la faptul că Nokia va cumpăra Alcatel-Lucent, urmând să formeze un gigant telecom de 40 miliarde euro şi 110.000 angajaţi, despre care presa internaţională scrie că este cea mai mare tranzacţie din ultimii 16 ani din industria echipamentelor şi serviciilor pentru operatorii de telecomunicaţii. Programul Shift Plan a fost creat cu scopul de reducere a costurilor fixe ale companiei cu 950 de milioane de euro până la sfârşitul lui 2015, în funcţie de cerinţele pieţei.
-
Ai probleme cu rambursarea creditelor? Legea insolvenţei personale poate rezolva situaţia. Pricipalele prevederi ale proiectului şi când va intra în vigoare
Undeva la sfârşitul acestui an sau la începutul anului viitor legea insolvenţei persoanelor fizice ar putea intra în vigoare şi ar putea rezolva multe dintre situaţiile cu care românii care s-au creditat în franci elveţieni sau au rămas fără slujbă se confruntă. Deputaţii au aprobat miercuri proiectul de lege, după ce acesta a fost adoptat şi de Senat şi a fost avizat de Guvern anul trecut. Pentru ca legea să intre în vigoare, proiectul trebuie promulgat de preşedintele României şi publicat în Monitorul Oficial, urmând să intre în vigoare la şase luni de la publicare.
Procedura de insolvenţă a persoanelor fizice poate suspenda executările silite începute, opreşte acumularea de dobânzi şi penalităţi pentru întârzierea la plată şi protejează persoanele fizice de bună credinţă. Toate creanţele devin lichide şi exigibile şi toate actele unilaterale ale debitorului nu mai produc efecte. Legea asigură un echilibru între interesele debitorilor, persoane fizice, şi cele ale creditorilor. Legea reglementează trei tipuri de insolvenţă: cea pe plan de rambursare a datoriilor, procedura judiciară de insolvenţă prin lichidare de active şi procedura simplificată de insolvenţă.
Insolvenţa se aplică debitorului persoană fizică care are domiciliul în România, este în stare de insolvenţă şi nu există o probabilitate rezonabilă de a redeveni, într-o perioadă de cel mult 12 luni, capabil să-şi execute obligaţiile aşa cum au fost contractate, cu menţinerea unui nivel de trai rezonabil pentru sine şi pentru persoanele pe care le are în întreţinere; probabilitatea rezonabilă se apreciază prin considerarea cuantumului total al obligaţiilor raportat la veniturile realizate sau prognozate a fi realizate, faţă de nivelul de pregătire profesională şi expertiza ale debitorului, precum şi la bunurile urmăribile deţinute de acesta; cuantumul total al obligaţiilor scadente este cel puţin egal cu valoarea-prag (valoare-prag este cuantumul minim al datoriilor scadente ale debitorului necesar pentru a putea fi introdusă cererea de deschidere a procedurii insolvenţei pe bază de plan de rambursare a datoriilor sau a procedurii judiciare de insolvenţă prin lichidare de active; este de 15 salarii minime pe economie).
Debitorul aflat în insolvenţă va putea depune la comisia de insolvenţă o cerere de deschidere a procedurii pe baza de plan de rambursare a datoriilor. Dacă el consideră că situaţia sa este compromisă iremediabil, va putea solicita instanţei judecătoreşti deschiderea procedurii de insolvenţă prin lichidare de active.
Cererea trebuie să cuprindă motivele care au condus la insolvenţă; numele sau denumirea creditorilor, datele acestora, precum şi valoarea şi tipul creanţei; acţiunile judiciare împotriva averii debitorului, inclusiv, dacă este cazul, procedurile de executare silită începute sau măsurile asigurătorii aplicate; demersurile de renegociere extrajudiciară a anumitor datorii angajate anterior formulării cererii de deschidere a procedurii insolvenţei; statutul civil; statutul profesional; cuantumul veniturilor din muncă şi a celor asimilate acestora, al sumelor de bani cuvenite pensii în cadrul asigurărilor sociale ori reprezentând o altă categorie de prestaţii sociale, precum şi a oricăror alte venituri, inclusiv venituri cuvenite în temeiul unui drept de proprietate intelectuală şi dividende încasate într-o perioadă de trei ani anterior depunerii cererii, precum şi schimbările previzionate ale veniturilor în următorii trei ani; bunurile debitorului, incluzând bunurile aflate în proprietate comună pe cote-parţi sau în devalmăşie, cu precizarea altor drepturi reale decăt dreptul de proprietate pe care debitorul le deţine asupra bunurilor altor persoane; conturile deschise la instituţiile de credit sau la societăţile de investiţii financiare de către debitor, precum şi conturile curente, alături de disponibilul din aceste conturi; creanţe al căror titular este debitorul, precum şi orice drepturi reale, altele decât dreptul de proprietate, pe care debitorul le deţine asupra bunurilor altor persoane; actele cu titlu gratuit, precum şi tranzacţiile de peste 10 salarii minime pe economie încheiate în ultimii trei ani anteriori formulării cererii; litigiile în curs sau finalizate în care debitorul este sau a fost parte, care ar putea să afecteze în orice fel patrimoniul acestuia.
-
Povestea lui David Filo, cofondator al Yahoo şi unul dintre pionierii motoarelor de căutare
David Filo s-a născut în 1966 în Wisconsin, Statele Unite. La vârsta de 6 ani s-a mutat într-o suburbie de lângă Louisiana, unde a urmat cursurile liceului Sam Houston şi apoi cele ale Universităţii Tulane, unde a obţinut o diplomă în informatică.
David Filo şi Jerry Yang, colegi la Universitatea Stanford în cadrul programului doctoral, îşi petreceau o mare parte a timpului pe internet, descoperind o serie de probleme ale sistemului. Deşi existau numeroase site-uri utile, acestea nu erau organizate în niciun fel. Astfel, atunci când cineva voia să reviziteze un site, era extrem de greu să îl mai găsească. Împreună, ei au dezvoltat un sistem de tip hartă pentru utilizatorii de internet şi au creat un motor de căutare care să permită găsirea unui site prin introducerea unor cuvinte-cheie.
În februarie 1994, ”Ghidul lui Jerry şi David pentru World Wide Web„ a devenit operaţional, iar în luna noiembrie avea deja peste 170.000 de utilizatori pe zi. Mai multe nume importante precum AOL, Microsoft sau Prodigy au încercat să cumpere site-ul, redenumit între timp Yahoo!, dar Filo şi Yang au refuzat toate ofertele.
Succesul site-ului a adus şi o serie de probleme: reţeaua celor de la Stanford cădea în mod regulat din cauza celor care foloseau Yahoo!, astfel că Filo şi Yang au fost obligaţi să plece din campus. Acela a fost momentul în care cei doi au decis să pună bazele companiei Yahoo! Inc.
Deşi a început ca un portal ce oferea diverse servicii şi produse destinate activităţilor online, Yahoo! a devenit astăzi una dintre cele mai mari companii din lume şi unul dintre cele mai folosite motoare de căutare la nivel global. Compania a avut în 2014 venituri de 4,6 miliarde dolari şi un profit de aproape 600 de milioane dolari. Yahoo! Inc. are 11.400 de angajaţi şi este condusă de Marissa Mayer.
Din 1996, Filo ocupă postul de ”şef al Yahoo!”, conducând operaţiunile tehnice ale portalului la sediul din Sunny-vale, California. El este cel mai mare acţionar individual al companiei, cu un pachet de 7% din acţiuni.
Filo a pus bazele K12 Start Fund, o organizaţie care are rolul de a obţine finanţări pentru companiile din domeniul educaţiei. În 2005, el a donat 30 de milioane dolari Universităţii Tulane pentru a moderniza laboratorul de inginerie. Averea omului de afaceri, care este căsătorit cu Angela Buenning, este estimată la 3,8 miliarde dolari.