În condiţiile unor pieţe globalizate, organizaţiile de astăzi trebuie să-şi asigure abilitatea de a concura cu succes pe mai multe fronturi: eficienţă operaţională, satisfacţie înaltă a clientului, produse şi servicii inovative. Acest succes porneşte de la procese optimizate care înseamnă costuri reduse, calitate ridicată, venituri mai mari, angajaţi motivaţi şi clienţi mulţumiţi. W. Edwards Demming spune: „Dacă nu poţi descrie ceea ce faci sub forma unui proces, înseamnă că nu ştii ce faci.“ Calea spre succes devine evident controlul proceselor interne.
O metodă afirmată la nivel mondial pentru ţinerea sub control a proceselor de afaceri o reprezintă BPM (Business Process Management – Managementul Proceselor de Afaceri). Chiar dacă există în companii informaţii şi iniţiative privind metoda BPM, multe dintre ele se confruntă cu întrebarea „de unde încep o implementare BPM?“.
Implementarea BPM în organizaţie presupune asigurarea guvernanţei pentru îndeplinirea următoarelor funcţiuni: identificarea, modelarea, documentarea, monitorizarea şi, cel mai important, îmbunătăţirea continuă a proceselor de business din organizaţie.
În cele ce urmează voi furniza o viziune de ansamblu, privind primii paşi care pot fi iniţiaţi.
DE UNDE ÎNCEPEM?
Primul pas este crearea structurii procesuale top-down: de la harta proceselor end-to-end la nivel înalt (începând de la prelucrarea cererii pentru un produs sau serviciu, şi până la livrarea produsului sau serviciului şi furnizarea de servicii postvânzare) până la procesele singulare semnificative care se desfăşoară în cadrul organizaţiei. Pe baza acestei structuri, se poate începe lucrul pe identificarea subproceselor şi activităţilor componente.
ÎNSĂ CINE FACE TREABA?
Cel mai important rol în BPM este „proprietarul de proces“. Acest rol trebuie atribuit fiecărui proces de business identificat. Responsabilitatea acestuia este să definească obiectivele şi modul de desfăşurare a procesului. Suplimentar, acesta trebuie să deţină şi să gestioneze resursele pentru atingerea acestor obiective. Proprietarul de proces are şi responsabilitatea îmbunătăţirii continue a procesului, eficientizării acestuia şi creşterii valorii adăugate.
În funcţie de dimensiunea şi complexitatea organizaţiei, poate fi util ca proprietarii de proces să fie sprijiniţi de colegi care deţin know-how-ul metodelor şi instrumentelor BPM şi asigură implementarea lor consistentă şi consecventă la nivelul organizaţiei.
ŞI MAI DEPARTE?
Ulterior identificării principalelor procese de business, acestea trebuie documentate. Pe de o parte documentarea poate fi realizată schematic, utilizând metode specifice de cartografiere a proceselor (flowchart, swimlane etc.). Ulterior cartografierii, procesele se pot descrie şi sub formă de proceduri şi instrucţiuni care permit aplicarea corectă a proceselor, la fiecare repetare a lor. Documentarea proceselor facilitează înţelegerea şi transparentizarea proceselor pentru cei care le desfăşoară, dar şi pentru cei care le controlează.
Odată documentate procesele se poate trece la analiza şi îmbunătăţirea lor continuă. În acest sens pot fi aplicate o serie de metode şi instrumente specifice, având ca scop:
- eliminarea risipei din procese, respectiv a activităţilor care nu aduc valoare adăugată,
- reducerea greşelilor,
- automatizarea unor activităţi,
- optimizarea utilizării de resurse (umane, materiale, financiare).
Scopul final este întotdeauna un proces mai „suplu“, cu performanţe înalte şi un cost redus. Instrumentarul Lean Six Sigma oferă o gamă largă de metode şi instrumente care pot fi utilizate în optimizarea proceselor. Pentru a menţiona câteva: analiza risipei, analiza valorii, Value Stream Design, proiecte de optimizare pe metoda DMAIC (Six Sigma) etc.
DE CE ESTE IMPORTANTĂ MONITORIZAREA PROCESELOR?
Respectând principiul conform căruia „ceea ce se măsoară se rezolvă“, un aspect foarte important al BPM este reprezentat de monitorizarea proceselor. Fiecărui proces de business trebuie să îi fie atribuit cel puţin un indicator de performanţă şi o valoare ţintă, aliniate cu obiectivele organizaţiei. Urmărirea acestor indicatori va permite proprietarilor de proces, dar şi conducerii organizaţiei să ia decizii rapide şi competente pe baza performanţei proceselor.
Selecţia celor mai potriviţi KPI pentru urmărirea procesului este un aspect semnificativ. Indicatorii urmăriţi pot fi legaţi de inputul în proces, de proces în sine sau de output. Pentru multe procese, cei mai relevanţi indicatori sunt cei legaţi de rezultatele acestora. Totuşi în BPM poate fi relevant să se urmărească şi indicatori de input sau de proces pentru a se evidenţia potenţialul de îmbunătăţire din proces. De asemenea este important ca indicatorii urmăriţi să fie revizuiţi periodic. În diferite stagii de dezvoltare a procesului sau a organizaţiei, anumiţi indicatori pot deveni mai puţin relevanţi şi trebuie înlocuiţi cu alţi indicatori care să permită evoluţia şi dezvoltarea.
BPM – PROIECT SAU PROCES?
Chiar dacă implementarea BPM poate fi organizată sub forma unui proiect, trebuie să reţinem că managementul proceselor de afaceri reprezintă un proces în sine. Implementarea acestuia trebuie să includă descrierea activităţilor curente de realizat şi a modului de control şi guvernanţă a procesului BPM. De asemenea, este necesară descrierea rolurilor şi responsabilităţilor în procesul BPM. O soluţie poate fi chiar crearea unui departament distinct care să asigure competenţele necesare implementării funcţiunii la nivelul organizaţiei.
CARE SUNT PROVOCĂRILE IMPLEMENTĂRII BPM?
Implementarea BPM este, înainte de toate, o iniţiativă legată de oameni şi de modul în care aceştia îşi desfăşoară activitatea. Chiar dacă paşii implementării pot fi clari pentru conducerea organizaţiei, trebuie obţinut „buy-in“-ul întregii companii. Fiecare dintre angajaţi are un rol în cel puţin unul dintre procesele acesteia şi trebuie informaţi de această nouă abordare procesuală. Din experienţa mea, comunicarea rolurilor şi funcţiunilor BPM la nivel de organizaţie este esenţială. În managementul acestei schimbări trebuie evidenţiate beneficiile pentru fiecare angajat, pe termen scurt şi lung, fără a ascunde faptul că vor fi necesare implicarea şi sprijinul lor pentru asigurarea succesului BPM, respectiv al companiei peransamblu.
O altă provocare privind implementarea BPM o reprezintă resursele care trebuie dislocate pentru crearea organizaţiei şi procesului BPM. La prima vedere poate fi dificil de cuantificat beneficiul care se va crea pe termen mediu şi lung (ROI – Return On Investment), însă experienţa consultanţilor Ensight Management Consulting în asemenea proiecte şi rezultatele multor companii la nivel mondial, arată că rezultatele pozitive nu vor întârzia să apară. Acestea se vor traduce cuantificabil în costuri mai mici, flexibilitate şi agilitate a activităţilor şi deciziilor, satisfacţia angajaţilor şi a clienţilor.
Pentru ca organizaţiile să rămână competitive în medii de business în care au loc schimbări rapide, ele trebuie să exploreze metode care pot furniza diferenţierea proceselor şi crearea unor experienţe calitative pentru clienţi. Lucrul pe procese reprezintă o activitate indispensabilă pentru a asigura progresul organizaţiei. BPM implementează şi îmbunătăţeşte procese şi metode, care acorda suport în activitatea de zi cu zi fiecărui angajat şi îl ajută să atingă obiectivele de afaceri. Demararea implementării poate fi provocatoare şi consumatoare de resurse, însă rezultatele pe termen lung asigură competitivitatea organizaţiei.
