BusinessMagazin

Tag: tendinte

  • Pandemia a dat naştere unei noi forţe de mobilizare fără interacţiune, fără efort fizic şi la care se poate adera din propriul fotoliu

    Pandemia a dat naştere la o forţă de mobilizare nouă, fără interacţiune şi fără efort fizic, la care se poate adera din propriul fotoliu. Este puterea online-ului de a aduna oamenii în jurul unei idei, unui scop şi care a creat la începutul anului 2021 unul dintre cele mai mari scandaluri ale ultimilor ani din piaţa bursieră, o poveste despre schimbări în paradigma investiţională şi întrebări de legalitate, moralitate şi etică.

    Unul dintre primii pioni care a fost mutat în acest joc a fost GameStop Corp, un retailer american de jocuri video, electronice şi servicii wireless care a devenit într-o perioadă scurtă de timp unul dintre cei mai atractivi emitenţi pentru investitori în 2021, Pe parcursul lunii ianuarie acţiunile GME s-au apreciat cu 1.625%, adică au crescut de peste 17 ori, până la 325 de dolari. Capitalizarea GameStop a crescut astfel în ianuarie de  la 1,3 miliarde de dolari la 22,7 mld. dolari.

    Frenezia GameStop a atras şi atenţia lui Elon Musk, care pe 26 ianuarie a postat pe Twitter „gamestonk“, joc de cuvinte format din „GameStop“ şi „stonk“, un slang pentru cuvântul „stocks“ (acţiuni). În urma postării, preţul acţiunilor GameStop aproape s-a dublat, la 148 de dolari. În aceeaşi şedinţă, GameStop a fost cea mai tranzacţionată companie din Statele Unite, depăşind nume precum Tesla şi Apple, care înregistrează o valoare de piaţă de 33, respectiv de 99 de ori mai mare decât lanţul de magazine. Raliul a fost alimentat în continuare după ce a început să fie disputat în piaţă şi în presă, în situaţie implicându-se şi voci din sfera politică, dar şi intermediari, reglementatori şi supraveghetori ai pieţelor. Mai mult, jocul s-a mutat şi pe alţi emitenţi care au avut parte de raliuri în ianuarie – Koss Corporation (1.760%), Naked Brand Group (709%), AMC Entertaiment Holdings (526%), BlackBerry (113%) sau Bed Bath & Beyond (99%) sunt câteva dintre ele. Să revenim însă de unde am plecat.

    GameStop operează circa 6.500 de magazine în SUA, Canada, Australia, Noua Zeelandă şi Europa. Ca mulţi alţi retaileri, GameStop a avut de suferit anul trecut din cauza reorientării consumatorilor către mediul online, astfel că pierderile înregistrate au determinat compania să anunţe înlocuirea a trei oameni cheie şi închiderea a 450 de magazine în 2021, oportunitatea perfectă pentru fondurile de hedging să parieze pe scăderea acţiunilor.

    Însă, surprinzător, lanţul de magazine cu o istorie de 37 de ani a devenit ţinta unei „bătălii” între aceşti shorteri de pe Wall Street şi micii investitori care s-au adunat pe platforme media ca Reddit, Discord, Facebook şi Twitter. Cu alte cuvinte, micii investitori s-au mobilizat în masă şi au adăugat ordine mari de cumpărare în ideea de a urca semnificativ preţul acţiunilor şi de a ruina pariurile de pe Wall Street că preţul se va prăbuşi, un pariu care s-a dovedit în ultima lună foarte costisitor pentru profesioniştii financiari, pierderile înregistrate fiind de peste 100 de miliarde de dolari în doar câteva săptămâni. Spre comparaţie, valoarea de piaţă a companiilor listate în SUA la finalul anului 2020 era de 50.800 de miliarde de dolari, potrivit Siblis Research.

    Frenezia GameStop a atras şi atenţia lui Elon Musk, care pe 26 ianuarie a postat pe Twitter „gamestonk“, joc de cuvinte format din „GameStop“ şi „stonk“, un slang pentru cuvântul „stocks“ (acţiuni). În urma postării, preţul acţiunilor GameStop aproape s-a dublat, la 148 de dolari. În aceeaşi şedinţă, GameStop a fost cea mai tranzacţionată companie din Statele Unite, depăşind nume precum Tesla şi Apple, care înregistrează o valoare de piaţă de 33, respectiv de 99 de ori mai mare decât lanţul de magazine.

    Melvin Capital, un fond american de investiţii înfiinţat în 2014 de Gabriel Plotkin, protejatul celebrului miliardar şi manager de fond de hedging Steve Cohen, a devenit şi el un subiect central al scandalului. Fondul care investeşte în special în tech a început anul cu active de 12,5 miliarde de dolari, iar în luna ianuarie a pierdut 53%. Compania a atras recent 2,75 de miliarde de dolari de la Citadel LLC şi Point 72 Asset Management pentru a-şi consolida finanţele. Melvin Capital şi-a schimbat radical strategia în privinţa viitorului GameStop, după ce brigada de investitori a propulsat acţiunile şi au generat pierderi masive pentru unele dintre cele mai mari fonduri de hedging din lume şi a închis astfel oficial poziţia scurtă, nefiind clară încă suma totală la care au ajuns pierderile.

    Potrivit The Guardian, peste 72 de milioane de acţiuni GameStop, în valoare de circa 5 miliarde de dolari, erau în urmă cu o săptămână tranzacţionate în lipsă. Însă compania are doar 69,7 milioane de acţiuni disponibile la tranzacţionare, ceea ce înseamnă că în piaţă erau vândute în lipsă mai multe acţiuni decât are compania, o problemă de legalitate intens discutată în ultima perioadă. Şi Elon Musk s-a arătat nemulţumit cu privire la tranzacţionarea în lipsă.

    Short sellingul sau vânzarea în lipsă presupune împrumutarea acţiunilor unei companii şi vânzarea acestora cu intenţia de a le cumpăra înapoi mai ieftin când preţul scade şi de a marca ulterior diferenţa. Multe averi de pe Wall Street au fost realizate prin acest tip de tranzacţionare, însă, la polul opus, dacă preţul urcă, pierderile pot fi uriaşe. De aceea, în mod normal poziţiile short ar trebui să aibă o marjă de cash cu care să garanteze că pot cumpăra acţiuni pentru a-şi închide poziţia în cazul în care preţul creşte, situaţie în care fondurile trebuie să îşi lichideze deţinerea cumpărând.

    GameStop operează circa 6.500 de magazine în SUA, Canada, Australia, Noua Zeelandă şi Europa. Ca mulţi alţi retaileri, GameStop a avut de suferit anul trecut din cauza reorientării consumatorilor către mediul online, astfel că pierderile înregistrate au determinat compania să anunţe înlocuirea a trei oameni cheie şi închiderea a 450 de magazine în 2021, oportunitatea perfectă pentru fondurile de hedging să parieze pe scăderea acţiunilor.

    Povestea se vrea aşadar a fi o palmă dată „rechinilor” de pe Wall Street, care sunt acuzaţi că fac bani din falimente şi alte evenimente nefavorabile companiilor, totul plecând de la un cumul de antipatii strânse de-a lungul timpului faţă de fondurile speculative. În cazul GameStop, implicaţiile sunt mai largi de atât. Fondurile de hedging nu îşi pot recupera pierderile atât timp cât retailul nu vinde, adică nu dau shorterilor oportunitatea de a cumpăra. De altfel, o parte din acţiuni nu pot fi vândute pentru că retailerul face parte din Russell 2000, indicele celor mai mici 2000 de acţiuni din indicele Russell 3000 – menţinut de FTSE Russell, o filială a London Stock Exchange Group. GameStop este astfel deţinere obligatorie pentru orice ETF (Exchange Trade Fund) care urmăreşte acest indice. Mai mult, pe măsură ce valoarea bursieră a companiei creşte, ponderea acesteia în indice creşte la rândul ei, astfel că ETF-urile care urmăresc indicele Russell 2000 ar trebui să mai acumuleze acţiuni GME pentru a echilibra ponderile.

    La polul opus, un investitor din comunitatea WallStreetBets de pe platforma Reddit, locul principal de întâlnire a „armadei” de investitori, cu numele de utilizator „DeepF—–gValue”, susţine că a marcat un câştig de 261% în acest an de pe urma creşterii controversate a acţiunilor GameStop. De la 53.566 de dolari investiţi în opţiuni call – contracte financiare care dau cumpărătorului dreptul, dar nu şi obligaţia de a cumpăra un activ suport la un preţ de dinainte stabilit, la o anumită dată sau pe o anumită perioadă, plătind în schimb o sumă de bani vânzătorului – acesta a ajuns la o investiţie de 11,2 miliarde de dolari, scrie Business Insider. Profituri s-au făcut însă şi la case mai mici. În urmă cu doi ani, Nina Carr, o locuitoare din Texas, a cumpărat 10 acţiuni GME la preţul de 6 dolari fiecare, tranzacţie de 60 de dolari, pentru a le face cadou fiului său de opt ani. Citind ştirile despre GameStop, Nina Carr şi-a întrebat fiul ajuns la 10 ani dacă păstrează sau vinde acţiunile care ajunseseră să valoreze 3.200 de dolari, iar acesta i-a spus să le vândă şi că probabil va investi 1.000 de dolari în Roblox, un hub online de gaming.

    Investitorii de retail, chiar şi cei mai mici, nu sunt singurii care au beneficiat de pe urma acestei poveşti. O altă parte implicată este Ryan Cohen, un antreprenor din mediul online în vârstă de 35 de ani care a cumpărat anul trecut o participaţie la GameStop, iar la începutul lunii ianuarie a intrat în boardul companiei, înaintând schimbări de strategie, respectiv vânzări digitale şi mai puţine magazine fizice. La finele lunii ianuarie, investiţia lui Cohen la GameStop a ajuns la 1,74 miliarde de dolari, scrie Wall Street Journal. De asemenea, cei mai mari acţionari ai GameStop, printre care fondurile americane BlackRoack şi Vanguard, au câştigat doar anul trecut peste 1 miliard de dolari fiecare (vezi tabel) din aprecierea acţiunilor, câştigurile din luna ianuarie depăşind ordinul zecilor de miliarde pentru fiecare dintre aceştia. Nick Caporella, fondatorul şi CEO-ul National Beverage Corp., care produce apele minerale LaCroix, şi-a majorat investiţia la compania pe care o conduce cu 2,5 miliarde de dolari în ianuarie în urma unui avans de 78,5% al acţiunilor. Şi executivilor de la BlackBerry le-au crescut investiţiile, ocazie cu care au vândut din participaţii la preţuri de peste două ori mai mari faţă de începutul anului.

    Între timp, Robinhood, platforma de tranzacţionare din centrul scandalului, a atras peste un miliard de dolari datorită investitorilor şi liniilor de credit lansate de bănci pentru a-i consolida poziţia. Totodată, a mai strâns câteva sute de milioane de dolari în urma unor facilităţi de credit oferite de cele mai mari bănci americane – JPMorgan, Morgan Stanley, Barclays şi Wells Fargo. Marile bănci sunt de părere că noua forţă de pe Wall Street nu va supravieţui, dar cei 7,7 milioane de investitori sunt mai activi ca niciodată. Povestea a continuat şi în februarie, dar armele mulţimii de investitori au fost îndreptate către argint, în contextul în care pe 1 februarie contractele futures cu scadenţa în martie urcau în timpul şedinţei cu circa 10%, la maximul ultimilor opt ani. În schimb, companiile anterior menţionate au avut parte de o sesiune de corecţie. Pe de altă parte, multe platforme de tranzacţionare, cum ar fi Robinhood, Webull, M1, Trading212, E*Trade, Interactive Brokers şi altele, au sistat tranzacţionarea sau au impus restricţii, unele temporare, în cazul unor acţiuni precum GameStop, AMC sau Nokia, ducând la nemulţumiri sau determinând pierderi în rândul investitorilor care nu şi-au putut închide, respectiv majora poziţiile.

    Mobilizarea în masă a investitorilor a arătat că buturuga mică poate să răstoarne carul mare, însă, continuând analogia, nici efortul buturugii nu poate fi lipsit de daune. După creşteri fabuloase, în multe cazuri urmează corecţii pe măsură, mai ales atunci când companiile se află în aceeaşi situaţie, din punct de vedere financiar şi operaţional, de dinainte de avansul pe bursă. Pandemia a dat naştere la o forţă de mobilizare nouă, fără interacţiune sau efort fizice, la care se poate adera din propriul fotoliu. Este puterea online-ului de a aduna oamenii în jurul unei idei, unui scop şi care a creat la începutul anului 2021 unul dintre cele mai mari scandaluri ale ultimilor ani din piaţa bursieră, o poveste despre schimbări în paradigma investiţională şi întrebări de legalitate, moralitate şi etică.

    Este legal ca brokerii să sisteze tranzacţionarea aleatoriu? Este moral ca traderii să tranzacţioneze în lipsă mai multe acţiuni decât are compania? Este etic ca grupuri de investitori să se alieze în masă împotriva altora? sunt întrebări pe care scandalul GameStop-Reddit le-a pus pe agenda investitorilor şi a autorităţilor de reglementare.

  • Pandemia de Covid-19 a reînviat viaţa la sat în România. Tot mai mulţi oameni care trăiesc în oraşele mari, sufocate de aglomeraţie şi poluare, îşi lasă casele şi se mută în satele copilăriei

    Pandemia a accelerat trendul românilor care aleg viaţa la ţară în detrimentul celei de la oraş, care începuse să prindă contur în ultimii ani. Acum, există chiar şi un ghid care îi ajută pe cei cu experienţă „printre betoane” să îşi găsească locul la sat, dar şi opţiuni de finanţare a proiectelor lor în mediul rural.

    În 2018, după ce am născut băieţelul, am ales să mă întorc la părinţi, într-un oraş mic de provincie, situat la poalele munţilor Făgăraş, un oraş cu aproximativ 5.000 de locuitori. Dar stăm mai mult în satul Ucea de Sus. Am considerat că este mult mai sănătos pentru copil şi pentru mine să renunţăm la poluare, trafic, stres, măcar pentru câţiva ani. Bunica mea locuieşte în Ucea de Sus şi băieţelul meu a crescut în curtea copilăriei mele, printre animale şi natură. M-am reconectat cu locurile natale şi am redescoperit frumuseţea zonei”, spune Ioana Marian Cristian. De profesie economist, ea a hotărât în 2018 să se mute la ţară pentru a-i putea oferi băiatului său o viaţă mai sănătoasă şi mult mai liniştită faţă de cea de la oraş.

    Sorin Donciu, tester în domeniul IT, este un viitor migrator către rural, încă locuieşte în Bucureşti, dar urmează să se mute într-un mic sat din judeţul Ialomiţa, după cum a declarat el într-un interviu acordat la începutul lunii decembrie. El spune că de mai mulţi ani se gândea la mutarea într-o zonă de deal sau de munte, iar pandemia a accentuat această dorinţă.

    „Cochetam de mult cu mutarea într-o zonă de deal sau de munte undeva cu multă verdeaţă. Cumva s-a întâmplat ca o cunoştinţă să ne transmită că vecinul lui îşi vinde casa şi am zis să o vedem, de curiozitate. Ne-am îndrăgostit de casă, iar decizia a fost luată instant. Acum câţiva ani am încercat să cumpărăm un teren şi în Bucureşti, dar costurile ar fi fost mult prea ridicate, iar beneficiile din oraş mult prea puţine”, spune Sorin Donciu.

    Oamenii care fac o astfel de tranziţie sunt dispuşi să cheltuie pe teren şi casă, plus renovările ulterioare, undeva la circa 50.000 euro, asta în contextul în care aleg să cumpere o casă deja construită.

    Octavian Viorel, un „fiu al satului”, după cum se autodescrie chiar el, şi-a dat viaţa de la oraş pentru cea de la ţară. Ideea înfiinţării unui proiect care îşi propune să ajute oamenii ce îşi doresc să facă această tranziţie a venit în perioada pandemiei, când a simţit nevoia unei comunităţi din care să facă parte în satul în care stătea.

    Proiectul său, „Nişte Orăşeni”,  îşi propune să îi ajute pe cei care îşi doresc să facă tranziţia de la oraş la sat printr-un ghid unde regăsesc informaţii de la costul unei case, până la comunitatea şi mediul natural din care urmează să facă parte.

    „Acest proiect a venit dintr-o necesitate pentru că în perioada primului lockdown eu eram la ţară şi de acolo am simţit nevoia de comunitate. Eu eram în satul bunicilor, toate erau bune şi frumoase, doar că nu aveam acolo oameni asemeni mie”, spune Octavian Viorel, iniţiatorul proiectului Nişte Orăşeni.

    Iniţiativa a fost lansată în luna septembrie a anului trecut, moment în care a fost lansat şi un ghid de relocare din urban în rural; acestuia s-a alăturat şi Patria Bank, care pune la dispoziţie o serie de credite pentru cei care doresc să facă tranziţia de la viaţa de oraş la cea de la sat. Astfel, banca oferă atât credite ipotecare, cât şi credite pentru firme mici şi mijlocii şi credite agricole pentru achiziţia unui teren, achiziţia de combine şi tractoare sau seminţe ori dezvoltarea fermei.

    Scopul ghidului Nişte Orăşeni este acela de a aduce informaţii multe şi relevante pentru oamenii care doresc să facă această tranziţie. Totodată, ghidul se adresează şi administraţiilor locale din mediul rural şi grupurilor de cercetare ce doresc să documenteze comunităţi dornice de atragere de noi locuitori.

    „Interesul a fost destul de mare, în primele zile de la publicarea ghidului au fost peste 550 de downloaduri şi au fost şi clienţi ai băncii care ne-au întrebat ce putem oferi pe zona de creditare, ce plajă de servicii avem pentru cei care vor să se mute”, spune Ştefania Cristescu, manager marketing şi Comunicare, în cadrul Patria Bank.

    Pentru demonstrarea fiabilităţii acestei abordări, Nişte Orăşeni  a început ca un proiect pilot având ca localitate-fanion comuna Slătioara, din judeţul Vâlcea. Grupul de cercetare în elaborarea ghidului este format din specialişti din mai multe arii, astfel încât să cuprindă cele mai importante aspecte ale deciziei de mutare în mediul rural.

    Dimensiunile calităţii vieţii considerate a fi necesare unui trai satisfăcător în mediul rural sunt populaţia, educaţia, sănătatea, locuirea, mediul social, mediul natural, calitatea societăţii, servicii publice, timp liber, servicii private, buget lunar, aspecte analizate şi discutate la nivelul comunei Slătioara în ghidul de relocare de către grupul de cercetare din cadrul proiectului.

    Iniţiatorii proiectului sunt de părere că tendinţa oamenilor de a da traiul de la oraş pentru cel la ţară va continua şi după ce pandemia îşi va mai diminua din efecte.

    „Tendinţa de a pleca din oraşe a fost accelerată de pandemie, ea exista oricum şi înainte, iar o parte dintre oameni au început deja să se mute. Părerea mea este că ea va continua, dar acum a fost un declanşator care le-a arătat oamenilor că pot lucra şi altfel şi pot să trăiască din orice fel de loc, în contextul în care telemunca a crescut semnificativ. Nu vor alege toţi să rămână permanent în mediul rural, sunt anumite segmente care vor fi atrase de acest tip de viaţă nouă, iar unele care se vor întoarce la viaţa de dinainte de pandemie şi doar vor avea o locaţie unde să se ducă din când în când”, spune Ştefania Cristescu.

    Rata migraţiei din urban către rural este mai mare faţă de migraţia celor care aleg să se mute la oraş în detrimentul satului. Conform datelor Institutului Naţional de Statistică, numărul celor care au migrat din mediul urban în rural a fost în 2019 de peste 113.700 persoane, de peste patru ori mai mare faţă de anul 2000. Totodată, în urmă cu 20 de ani numărul celor care migrau dinspre rural către urban era de aproape 550.000 persoane, pe când în 2019, numărul acestora s-a redus la 94.000. Cifrele de la Statistică confirmă tendinţa conform căreia oamenii au început să prefere mai mult viaţa de la sat în locul celei de la oraş. Iar motivele sunt multe – oamenii preferă în loc de la poluarea, aglomeraţia şi zgomotul oraşelor, viaţa liniştită şi sănătoasă de la ţară, precum şi un cost al vieţii mai scăzut.

    „Am identificat câteva categorii de oameni care ar face această tranziţie, freelancerii care pot lucra de oriunde, mai sunt cei care vor să se întoarcă în satul natal să îşi reînceapă viaţa, mai sunt şi câţiva din afara ţării care au început să revină în satele româneşti să reconstruiască. Familiile cu copii sunt cele mai doritoare de o astfel de schimbare, aceştia sunt oarecum în target, cei pe care i-am văzut noi ca fiind mai deschişi pentru a-şi alege tipul acesta de viaţă”, precizează Ştefania Cristescu.

    Dorinţa iniţiatorilor acestui proiect este mai întâi să vadă rezultate în Slătioara, ulterior mergând cu proiectul la nivel naţional. Octavian Viorel spune că urmează să se întâlnească cu Asociaţia Comunelor din România, care s-a arătat interesată de acest proiect, pentru a discuta un posibil parteneriat care îşi doreşte implementarea proiectului la nivel naţional.

  • Teodora Brânzoi, Marketing Manager Tritech Group – „Transformarea digitală – între realitate şi propagandă comercială “

    Sunt IMM-urile româneşti pregătite să se dezvolte îmbrăţiŞând evoluţia tehnologiei?
    Studiul DESI 2019 (The Digital Economy and Society Index) al Comisiei Europene arată că, în rândul statelor membre, companiile din România se află pe penultimul loc la utilizarea social media. Mai precis, 9% dintre firmele din România folosesc aceste mijloace (comparativ cu 21% media Uniunii Europene). Având în vedere că oamenii utilizează din ce în ce mai mult reţelele de socializare (86% dintre utilizatorii de internet din România, conform DESI 2019), îmi este foarte greu să înţeleg de ce încă există reticenţă în rândul companiilor de a comunica în mediile în care se află clienţii şi potenţialii clienţi. E un pas de bază, poate superficial, dar e modul în care poţi înţelege, ca om de afaceri, cum gândeşte, acţionează şi cumpără publicul tău ţintă. Dar e primul pas spre inovaţie comercială şi tehnică.

    Predomină oportunităţile sau riscurile în marketingul IMM-urilor?
    Sunt aproape „obsedată” să văd oportunităţile în orice situaţie de când am citit într-o carte a lui Philip Kotler că „omul de marketing care nu vede oportunitatea în criză trebuie concediat”. Nimeni nu cred că îşi doreşte să îşi piardă locul de muncă. Revenind însă, lumea digitală face, în opinia mea, marketingul mult mai accesibil companiilor din segmentul întreprinderilor mici şi mijlocii. Te costă aproape nimic să gestionezi o pagină pe cea mai accesată reţea de socializare, unde să publici informaţii despre ceea ce oferi, să îi înţelegi mai bine pe cei cărora li te adresezi şi să îţi dezvolţi afacerea conform cu tendinţele pieţei. În locul antreprenorilor care sunt şi marketeri pentru propriul business aş avea însă multă grijă la a asigura congruenţă între ceea ce comunică şi ceea ce fac.

    În ce ritm se va „cerne piaţa” odată cu transformarea digitală?
    Nu eşti online, aproape că nu exişti. Şi totuşi, eu cred că filtrarea pieţei va depinde nu doar de fiecare antreprenor sau manager de IMM, ci şi de consumatorii din ce în ce mai exigenţi. Şi de sprijinul pe care îl vor aloca autorităţile publice. Am auzit de multe ori oameni de business că îşi doresc un lucru foarte simplu – stabilitate pentru a putea lua decizii. Digitalizarea instituţiilor publice poate însă să atragă după sine şi digitalizarea societăţilor. Când nu trebuie să consumi resurse pentru nenumărate raportări (care uneori se repetă), le poţi redirecţiona către dezvoltarea companiei. Aşadar, IMM-urile în România depind micro şi macro de factori externi, iar antreprenorii trăiesc o luptă continuă.

    Au mai mult de câştigat sau de pierdut consumatorii finali?
    Clienţii din ce în ce mai exigenţi au de câştigat pe o piaţă competitivă. Servicii adiţionale, preţuri mai bune, livrare promptă…, totuşi costurile digitalizării nu se vor regăsi în preţurile cu TVA inclus? Să treci în online cu vânzările poate fi o condiţie sine qua non pentru unele societaţi, dar cu ce costuri? Şi cine suportă în final fiecare clic dat pe un anunţ plătit într-un motor de căutare? Online nu va însemna mai ieftin neapărat pentru că tocmai menţinerea şi dezvoltarea în piaţă vor duce la creşterea cheltuielilor. Costul pentru chiria unui spaţiu pentru un magazin tradiţional va deveni costul pentru a te menţine cât mai sus în căutările pe internet, costul pentru transport la preţ avantajos sau pentru suport clienţi de calitate ridicată.

    Cât de suportabil este şocul financiar pentru IMM-urile care nu obişnuiesc să facă planuri pe termen lung?
    Nu mai poţi vinde în magazinul fizic pentru că pandemia a atras restricţii pentru magazinele tradiţionale? Vrei să treci în on-line? Competiţia e mare şi trebuie să investeşti. Ai la îndemână doar parteneriatele furnizorii şi vadul de clienţi. Cine a fost tot timpul atent cu cine a încheiat afaceri poate reuşi să se adapteze din mers. Cine a vânat doar preţul cel mai mic sau a „stricat piaţa“ cu servicii neprofesioniste poate resimţi puternic şocul valului digitalizării. Un business sănătos în offline are şanse şi în online. Dacă însă bazele nu sunt solide, în opinia mea şocul va fi dur.

    În loc de concluzie
    Nu m-aş grăbi să spun decât că evoluţia celor care susţin o parte importantă din economia naţională depinde din păcate de prea mulţi factori. Pandemia de Covid-19 a determinat mutarea multor procese de lucru şi a unei părţi consistente din activitatea IMM-urilor în mediul digital. În opinia mea, coordonarea unui IMM în România va semăna în următoarea perioadă cu şofatul într-un Bucureşti aglomerat – apeşi alternativ frâna şi acceleraţia către transformare şi te orientezi în „oglinzile” din piaţă pentru a nu pierde timp şi bani.

  • OPINIE – Cristi Sălceanu, country manager Bolt România: “Priorităţile micromobilităţii de mâine”

    Micromobilitatea, vedem acum cu toţii, este una dintre tendinţele care au primit şi vor primi în continuare vânt în pupa. Termenul în sine a apărut nu mai devreme de acum trei ani şi folosirea lui pentru prima dată îi aparţine analistului american de origine română Horace Dediu. Horace a definit pentru prima oară mobilitatea în 2017, la un Techfestival în Copenhaga, explicând că aceasta reuneşte soluţiile de transport pe distanţe mici, care pot fi, de regulă, la începutul sau la sfârşitul unei călătorii de durată sau, în mediul urban, pot fi călătoriile noastre zilnice. Genul acesta de deplasări se face, de regulă, cu vehicule uşoare, cu utilizare individuală sau utilizare limitată.
    Peste 50% din deplasările din mediul urban erau, încă de acum câţiva ani, cele de sub 8 kilometri. Ponderea aceasta va creşte pe viitor, date fiind evoluţia susţinută a aglomerărilor urbane, care se extind continuu, tendinţa tot mai accentuată a generaţiilor tinere de a apela la mijloace de transport eco, uşoare şi ieftine şi, mai nou, necesitatea de a ne conforma la regulile de distanţare socială.
    Bolt s-a născut ca urmare a acestei tendinţe, valorificând familiaritatea cu tehnologia digitală a locuitorilor marilor oraşe şi creând oportunităţi de joburi flexibile pentru cei care doreau să-şi suplimenteze veniturile. Ambele premise sunt, acum, mai actuale ca niciodată, fapt care se şi reflectă în modul în care partenerii noştri şoferi şi companii de flote sau livratori individuali fac eforturi, alături de noi, să se adapteze cât mai rapid situaţiei.
    Cum va arăta, aşadar, viitorul? Cu siguranţă şi mai micro, şi mai mobil.
    Varietatea vehiculelor dintre care utilizatorii vor putea alege va fi şi mai mare – de la automobile mari, la automobile cu două locuri, la monoposturi electrice cu conducere automată, la biciclete electrice, trotinete sau alte platforme mobile electrice, interconectate. Şi varietatea modurilor de accesare a acestora va putea varia – de la închiriere temporară la închiriere de lungă durată sau în regim de abonament şi, probabil într-o pondere tot mai mică, la achiziţionare.
    Aşa cum în alte industrii marile investiţii în echipamente au migrat, în ultimii 20 de ani, la contractarea serviciilor pe care acele echipamente le furnizau, aşa se va întâmpla, mult mai curând, şi în mobilitate. În plus, mai cu seamă în urma experienţei ultimelor luni, companiile se vor focaliza şi mai mult, aşa cum se întâmplă de obicei, asupra principalului lor domeniu de business şi vor subcontracta activităţile secundare. Estimările noastre arată că, spre exemplu, segmentul livrărilor de mâncare a fost accelerat cu 2-3 ani în ultimele 4 luni. Numai noi am extins acest serviciu de la 4 la 15 ţări până la finele lunii mai şi la serviciul clasic am adăugat livrările de cumpărături din supermarket.
    Datoria noastră, în calitate de companie de transport la cerere, este şi va fi să urmărim cererea şi să ne asigurăm că îi răspundem în toate modurile, anticipând toate situaţiile de utilizare.
    Mobilitatea a fost greu lovită de restricţiile de circulaţie din ultima vreme, dar şi puternic influenţată să-şi găsească utilitatea. Şi modul în care a răspuns arată că se pot face schimbări mari şi peste noapte, literalmente; totul este să gândeşti scenarii şi să fii pregătit pentru ce urmează, orice ar însemna asta.

  • OPINIE: Daniela Necefor, managing partner Total Business Solutions – Care sunt noile tendinţe în piaţa de executive search?

    Activând în executive search şi consiliere în carieră de peste 20 de ani, pot spune că am trecut prin creşteri, scăderi, stagnări, crize economice, care au influenţat întotdeauna piaţa forţei de muncă. Au fost perioade cu excedent de candidaţi – în anii 1996-2000 fiind o piaţă a angajaţilor. La acel moment, negocierile care aveau loc pentru a se muta dintr-o companie în alta erau până la nivelul: ce tip de maşină se acordă, ce tip de telefon şi multe alte detalii impuse de viitorul angajat.
    După care a început criza de personal calificat. În recrutările pentru bănci, spre exemplu, se ajunsese ca pentru un branch manager să se ceară, de către banca angajatoare, acordul BNR privind anii de experienţă bancară mai redusă a viitorului angajat, deoarece era o dezvoltare atât de mare a sistemului bancar, încât nu se mai puteau găsi atât de mulţi oameni cu experienţa iniţial cerută. În domeniul tehnic nu se mai găseau deja specialişti. Această criză din domeniul tehnic a rămas şi ulterior şi va rămâne şi după criza COVID -19.
    În 2008, criza economică a înclinat balanţa spre o piaţă a angajatorilor. Şomajul, nesiguranţa, lipsa predictibilităţii sunt asemănătoare cu ceea ce se întâmplă şi acum. Sunt valabile şi pentru angajatori, şi pentru angajaţi. Angajaţii nu au siguranţa locului de muncă, iar angajatorii nu îşi mai pot bugeta corect afacerile.
    Atât în 2008, cât şi acum apar: şomaj, şomaj tehnic, restructurări, scăderi salariale, tăieri de bonusuri, modificări în pachetele de comp and ben. Atât angajaţi buni, cât şi cei mai puţin performanţi se văd în situaţia şomajului tehnic, fără a şti pe viitor când se pot întoarce la muncă şi dacă o vor face.
    Diferenţa între cele două perioade este însă majoră. Dacă în 2008 asistam la o criză economică în toate domeniile, afectate în egală măsură, cu şomaj din toate categoriile profesionale, acum situaţia este diferită. Avem şomaj masiv din HoReCa, turism, real estate, şomaj tehnic în domenii care funcţionează doar cu o parte din angajaţi pentru a putea păstra businessul, dar care oferă oarecare încredere angajaţilor că vor reveni la joburi stabile în cadrul companiilor care şi-au continuat activitatea.
    Recrutarea şi executive search-ul se vor schimba. Vom avea aplicaţii foarte multe din cadrul domeniilor industriale închise – fără posibilitatea de a le găsi un loc de munca în perioada următoare, din cauza specializărilor nişate a angajaţilor.
    Cei care şi-au păstrat jobul vor fi greu de “vânat“, deoarece vor prefera pentru cel puţin 6 luni să nu rişte, vor rămâne într-o companie care, cel puţin pe moment, pare stabilă. Iar cei din linia de mijloc, care funcţionează în sistem de avarie, vor încerca să găsescă un loc în companiile stabile. Astfel, de aici vom avea aplicaţii, dar şi răspunsuri la head-hunting.
    Ceea ce se va schimba major, din punctul meu de vedere, este acceptarea consilierii în carieră, pentru a şti exact ce au de făcut. Sunt mulţi dintre cei care au rămas fără un loc de muncă care n-au mai fost de mulţi ani la un interviu. Astfel, pentru ei, simularea unui interviu şi consilierea înainte de interviul la angajator sunt nişte tool-uri extrem de importante.
    Pe de altă parte şi companiile angajatoare au nevoie de consiliere în restructurarea businessului, eficientizare. Se va merge pe reducerea costurilor cât de mult se poate. Salariile oferite nu vor fi la acelaşi nivel ca cele de acum un an. Companiile va trebui să analizeze şi să păstreze key people pe key jobs. Să facă matching-ul optim între cele două. Unde nu au omul potrivit, îl vor căuta şi aici bătaia pe astfel de profesionişti, de talente, va fi pe un pool foarte mic de oameni. Ne vom lovi de market scarcity. De asemenea, campaniile de outplacement vor ajuta enorm atât companiile, cât şi angajaţii, facilitându-le găsirea unui job. Este un proces empatic, optimist, care îi ajută pe angajaţi pe partea emoţională.
    Acum se vor căuta oameni cheie, pe poziţii care pot relansa businessurile. CFO, vânzări, KAM – care pot veni cu strategie de dezvoltare şi HR-I, care pot veni cu analiza necesităţilor de recrutare, training, crisis management, adecvate companiei respective şi de ce nu preluarea din piaţă a celor fără job, a celor care pot fi reorientaţi rapid în carieră. În cazul în care cei care ocupă astfel de poziţii nu obţin performanţe la situaţia actuală şi sub presiune, vor fi înlocuiţi. Astfel, se preconizează în piaţa de executive search înlocuiri. Se vor face asimilări de posturi, astfel încât trainingul acestora să fie, cât se poate de mult, in house sau on the job.
    Mai există un fenomen nou: companii din acelaşi domeniu – unele funcţionale, altele nu. Cele funcţionale încearcă să ia cât mai mulţi oameni bine pregătiţi de la competitori.
    Un lucru este cert – criza forţei de muncă în ceea ce priveşte specialiştii va rămâne de actualitate.

  • Îndemnurile spre un trai mai tihnit, acel concept de slow living care, paradoxal, cucereşte teren

    „Gruni s-a născut din joacă şi din curiozitate, ceramica a fost întotdeauna o mare pasiune şi de trei ani experimentăm cu luturi şi pigmenţi. În 2018 am câştigat un concurs de proiecte cu finanţare europeană care a permis amenajarea, autorizarea şi utilarea unui atelier. Suntem un start-up, o echipă de două persoane şi vreo douăzeci de colaboratori, un atelier în centrul Timişoarei şi un brand vesel”, spune Livia Coloji, una dintre cele două antreprenoare din spatele atelierului Gruni.
    Brandul este creaţia Liviei, care este şi ilustratoare, iar producţia atelierului Gruni este susţinută de ea şi Dona Arnakis. Înainte de aventura Gruni, Livia Coloji a început cu Facultatea de Arte şi Design a Universităţii de Vest din Timişoara, au urmat câţiva ani de graphic design la un studio local şi apoi multă, multă ilustraţie, iar de aici la ceramică ilustrată a fost doar un pas.„Toate se leagă, chiar dacă planul cu atelierul de ceramică este unul relativ nou. Numele e ales strategic în grai bănăţean, care sună internaţional.” Livia Coloji spune că în Banat gruniurile sunt dealuri sterpe, din lut, un fel de moştenire necăjită pe care atelierul de ceramică o poleieşte cu aur. „În Timiş, există chiar şi o localitate Gruni, pe care recunosc că nu am vizitat-o niciodată. Gruniul meu este inspirat de gruniul Oraviţei. Aflat la capătul străzii pe care m-am născut, e cel mai necăjit loc pe care-l ştiu şi care, deşi era locuit de o mică comunitate marginalizată, avea de oferit un singur lucru – un pic de lut pentru cei care aveau teracotă de lipit, respectiv ceva mai mult lut pentru cei care aveau o colibă de ridicat. Prin urmare, idealistul din mine a avut de făcut cea mai simplă alegere: să ia cea mai nefastă situaţie şi să se angajeze că o va transforma în inversul ei”, spune Livia Coloji.
    Deschiderea atelierului a coincis cu un apetit tot mai mare pentru produsele realizate local, deja designerii români având evenimente dedicate, ajunse la un nivel de popularitate sănătos.
    „Lutul rămâne un material accesibil şi uşor de modelat, cu o tradiţie bogată şi tehnici multiple, rafinate în timp. Popularitatea sa este relativ nouă în rândul tinerilor creatori chiar dacă în artizanat ceramica a avut întotdeauna o pondere mare. Comunităţile organizate în jurul resurselor (fie că e vorba de cuptoare sau târguri de creatori), concepte noi bazate pe reinventarea unor idei vechi, de genul slow fashion, buy local, small business, makers movement, ajută la formarea şi susţinerea unei pieţe diverse şi creative. În Timişoara comunitatea e mai mică, dar într-o dezvoltare rapidă, ceea ce ne bucură enorm.”
    În acest moment, Gruni este axat pe producţia de obiecte ceramice, în primul rând  cercei şi broşe. La acestea se adaugă veselă şi câteva obiecte decorative. „Farfurioarele pentru bijuterii, de exemplu, se bucură de mare succes internaţional. Designul nostru se poate adapta în funcţie de cererea clienţilor, dar putem realiza şi de la zero: design, matriţare, producţie de aproape orice.”
    Ca linii de design, antreprenoarea spune că optează pentru o estetică nepretenţioasă, piesele fiind prietenoase cu utilizatorul, dar şi cu mediul. „Nu ai cum să produci bijuterii, veselă şi obiecte ceramice fără să consumi resurse, dar ne-am concentrat pe ceea ce putem face pentru a diminua impactul asupra mediului: facem livrări pe bicicletă în Timişoara şi împrejurimi, reparăm şi recondiţionăm obiectele sparte sau le preluăm spre reciclare, folosim etichete din hârtie reciclată de fiecare dată când este posibil, refolosim ambalaje, avem cuptoare pe curent electric şi, (deocamdată doar în magazinul online de pe platforma Etsy, dar în curând şi pe site-ul gruni.ro) compensăm amprenta de carbon.”
    De asemenea, cele două antreprenoare au în desfăşurare şi un proiect de conservare a patrimoniului local: broşe în chip de căsuţe albastre cu arhitectură tradiţională transilvăneană, pe care le-au dezvoltat împreună cu Diana Iabraşu şi Albastru.ro, agregator de articole pe teme de design sau arhitectură care au ca numitor comun culoarea albastră. „Cea mai mare parte din încasările obţinute pe aceste broşe tip pin se duc spre documentarea şi restaurarea mai multor faţade albastre.”
    Livia Coloji mai spune că posibilităţile de extindere a portofoliului sunt nelimitate, ceramica fiind în sine un material foarte versatil. „Pasiunea noastră este pentru obiecte mici şi preţioase, dar lutul frământat şi ars poate deveni orice şi poate arăta în orice chip, pentru că preia din amprenta creatorului.”
    Fondatoarea Gruni mai explică faptul că ceramica e un termen mai larg, care se poate referi la ceramica de temperatură joasă, medie sau la ceramica de temperatură înaltă (care se arde la temperatură similară cu porţelanul). „Include şi porţelanul, desigur, deşi noi, din motive de marketing, preferăm să subliniem că lucrăm în ceramică şi porţelan. Porţelanul este, de fapt, o ceramică foarte fină care se vitrifică la temperatură înaltă şi care, ars în condiţii bune, devine translucid.”
    Cu atâtea posibilităţi, Livia Coloji crede că portofoliul de produse este în continuă dezvoltare, dar că obiectivul său nu este de a atinge un prag de la care atelierul să îi ocupe tot timpul. Ba, dimpotrivă, conceputul de slow living care a readus ceramica în atenţia tuturor este şi un concept de business.
    „Cred că trebuie să creştem până în punctul în care nimeni din echipă nu va lucra mai mult de 8 ore pe zi, 5 zile pe săptămână. Dacă lucrurile merg bine, poate chiar mai puţin de atât. Nu pentru că nu ne-ar plăcea ce facem, ci pentru că un om odihnit este mult mai eficient şi lucrează cu mai multă bucurie. Deci planul nostru de dezvoltare este, de fapt, un plan de odihnă. :)”

  • Liderul pieţei locale de cosmetice mizează în continuare pe vânzările prin catalog, dar unul digitalizat

    România fiind de departe cea mai importantă piaţă a grupului din regiunea Europei de Sud-Est, până în 2018 Avon România lupta pentru a se alinia pieţelor mai dezvoltate pe care este prezent grupul doar alături de mai mica piaţă vecină de peste Prut – Republica Moldova. În urmă cu doi ani însă, şi-a unit forţele cu alte trei state: Bulgaria, Albania şi Macedonia, devenind un hub pentru regiunea Europei de Sud-Est. „Asta a venit cu provocări interesante pentru echipă, deoarece o mare parte a promovărilor s-au făcut din România şi practic liderii din România au devenit, majoritatea, lideri pentru întregul hub”, spune Andreea Moldovan. „Aici se creează strategia la nivel de regiune, după care se localizează în ţări. Şi asta a venit cu schimbări din punctul de vedere al proceselor, rolurilor şi responsabilităţilor. Vine totodată şi cu o simplificare, care practic ne permite să eliberăm resurse şi să le reinvestim în business, încât să accelerăm creşterea în viitor. A fost, aşadar, o provocare interesantă, care a venit la pachet cu multe schimbări”, descrie executivul strategia companiei pe care o reprezintă în întreaga regiune.
    Potrivit ei, una dintre provocările care ţin de această strategie se leagă de necesitatea adaptării echipei locale „la un mindset care să funcţioneze într-un mediu multimarket, pentru că ei erau obişnuiţi să gândească mai degrabă la nivelul unei singure pieţe. Acest lucru a dezvoltat însă oamenii”, spune Moldovan. În 2018, grupul Avon Cosmetics a înregistrat în regiunea Europei Centrale şi de Est o cifră de afaceri de aproximativ 168 de milioane de dolari, piaţa locală deţinând cea mai mare felie, cu venituri de 120 de milioane de dolari. În prezent cele cinci pieţe însumează o echipă de 7.000-8.000 de reprezentanţi, dintre care în România activează 5.000 de reprezentanţi. „Câştigurile acestora depind în funcţie de timpul pe care şi-l alocă. Noi ne propunem să le oferim un venit peste venitul mediu pe oră pe care îl oferă un job mediu în România. Şi suntem acolo. Depinde dacă fac part time sau full time această activitate.” Echipa propriu-zisă este formată din 450 de angajaţi în România şi circa 600 la nivel de Europa de Sud-Est. Spre deosebire de investiţiile la nivel global – unde grupul se axează foarte mult pe zona de research & development, având la New York un centru de cercetare-dezvoltare unde lucrează o echipă de peste 500 de oameni de ştiinţă, în plan local Moldovan spune că se investeşte foarte mult în partea de activare: training, sampling, advertising, în câştigurile forţei de vânzări şi în zona de CSR. „În România am investit în a oferi câştiguri atractive forţei noastre de vânzări în comparaţie cu piaţa, a fost una din strategiile noastre, am investit în training, pentru a oferi suport forţei de vânzări.” Ea spune că anul acesta Avon nu are planificată nicio extindere pe o piaţă nouă.
    Înainte de a prelua funcţia actuală, Andreea Moldovan a condus timp de patru ani operaţiunile Avon din Cehia, Slovacia, Finlanda, Estonia, Lituania şi Letonia. Spre deosebire de aceste pieţe, directivele sunt foarte diferite, spune ea, în sensul că există preferinţe pentru o anumită categorie de produse. „De exemplu, în ţările nordice erau la foarte mare cerere produsele de îngrijire a părului, şi portofoliul de produse de îngrijire a părului era semnificativ mai dezvoltat decât în partea noastră, în Europa Centrală.” În schimb, în România şi în Bulgaria spune că parfumurile sunt cele mai râvnite produse din portofoliul Avon şi deţin mare parte din business – 40%, urmate de produsele de machiaj (30%) şi de îngrijire a corpului şi a tenului, „iar în 2019 a avut un succes remarcabil gama de îngrijire a tenului. Am avut o creştere mult peste piaţă şi cea mai mare creştere din regiune”.
    În comparaţie cu alte pieţe europene, România este încă o ţară în dezvoltare, susţine Moldovan, aflându-se pe penultimul loc, înaintea Bulgariei, în ceea ce priveşte consumul de produse cosmetice pe cap de locuitor. Astfel, în timp ce, în medie, un consumator român cheltuie în jur de 3-4 euro lunar pe produse cosmetice, în Polonia se cheltuie dublu, în Italia sau Marea Britanie triplu, iar în Norvegia, de exemplu, merge chiar mai sus. „Ce ne spune asta? Că există încă un potenţial foarte mare în piaţa românească. Corelăm asta cu creşterea veniturilor populaţiei din ultimii 2-3 ani. În 2019 am văzut deja o creştere de 8-9% pe cap de locuitor. Eu sunt foarte încrezătoare că piaţa de produse cosmetice va continua să crească în următorii cinci ani, poate peste nivelul Europei Centrale. La nivelul întregului grup Avon suntem în top 15 şi suntem identificaţi ca fiind o ţară cu foarte mult potenţial atât din punctul de vedere al creşterii, cât şi al profitabilităţii.”
    În ceea ce priveşte schimbările pe care le-a sesizat în ultimii ani în rândul clienţilor români, executivul menţionează că „se vede clar un consumator din ce în ce mai educat şi responsabil din punct de vedere al mediului şi social”, din ce în ce mai multe românce fiind în prezent mai atente la impactul pe care produsele le au asupra mediului, dar şi la ingredientele produselor cosmetice, adaugă ea.
    La capitolul achiziţii online, România este însă, din nou, foarte în urmă, spune reprezentanta companiei. „În Cehia, de pildă, 17% din vânzările de beauty veneau din e-commerce. În România în momentul de faţă doar 2% din vânzările pieţei locale de beauty vin din acest canal. În cazul vânzărilor Avon procentul este similar.” Totuşi, adaugă ea, „este un segment care va continua să crească, şi noi îl adaptăm. Este în focusul nostru să accelerăm. Avem deja un an de când punem la dispoziţia consumatorilor o broşură total digitală, interactivă, în care ei pot să comande produsele, să acceseze video-uri legate de produs. Deci în comparaţie cu e-commerce-ul pur noi venim cu un plus, pentru că ai şi sfaturi online şi un consilier personal în social selling.” De aceea, crede Moldovan, modelul de business prin cataloage – adoptat de Avon – va funcţiona cu succes în continuare. „Modelul nostru de business a evoluat foarte mult pe măsură ce consumatorul a evoluat. Se vede clar o tendinţă a consumatorului de a se îndrepta către online, aşa că am venit în sensul acesta cu o schimbare a businessului, îndreptându-ne către social selling. Practic punem la dispoziţia forţei noastre de vânzări mult mai multe instrumente digitale prin care ei să ofere o experienţă adaptată la noile nevoi ale consumatorului.” Deschiderea de magazine fizice nu este încă pe lista jucătorului. „Nu intenţionăm să deschidem magazine fizice – anul acesta cu siguranţă nu. Ce vrem să facem este să dăm şi mai multe instrumente forţei de vânzări prin care să poată vinde uşor online.” În schimb, compania a deschis în plan local două pop-up store-uri – puncte de testare unde clienţii pot vedea fizic produsele şi le pot testa, în Promenada şi în ParkLake, „şi în funcţie de rezultatul acestor teste vom decide dacă le vom multiplica sau nu. Investiţia a fost de mare, la nivelul zecilor de mii de dolari”. În mediul rural, în continuare, vânzarea tradiţională prin broşură are ponderea cea mai mare, şi asta pentru că, acolo, practic, consumatorul are mult mai puţine opţiuni decât în mediul urban, indiferent că vorbim de oraşele mari sau mici, susţine CEO-ul. „Aş spune că în rural Avon este în continuare prima opţiune, pentru că acolo retailul este destul de puţin penetrat, e-commerce-ul la fel. În urban competiţia a crescut în ultimii ani mult mai puternic şi e foarte mare nevoie să te adaptezi, să fii agil, să acţionezi rapid şi să vii în întâmpinarea nevoilor consumatorului. În rural suntem foarte apropiaţi de consumator, nu simţim niciun fel de presiune din partea competitorului.” În ceea ce priveşte procentajul clienţilor proveniţi din mediul rural versus urban, acesta este de 50-50%.
    Legat de competiţie, Moldovan spune că aceasta este reprezentată în primul rând de retailul modern şi e-commerce. „Ei sunt foarte dinamici şi adaugă destul de multă presiune pe piaţa de cosmetice. În acelaşi timp noi în continuare suntem încrezători că venim în întâmpinarea nevoilor femeilor din România şi dovada este faptul că anul acesta absolut toate inovaţiile cu care am venit în piaţă au livrat peste inovaţiile similare pe care le-am avut în aceeaşi categorie de produs şi mult peste aşteptările noastre, faţă de planul de business pe care noi l-am pregătit, fiecare fiind un mare boom.”
    Cu toate că evoluţia pieţei locale de beauty arată că există în continuare loc şi pentru alţi jucători, Moldovan spune că, în industria de cosmetice, care este foarte competitivă, ceea ce contează este să ai puterea să te reinventezi şi să vii cu inovaţie foarte puternică. „Eu cred că asta este cheia. Clientul din ziua de astăzi caută produse premium, de foarte bună calitate, pe care să le achiziţioneze cu o experienţă cât mai plăcută, iar preţul produselor a devenit mai puţin relevant decât era în trecut. Clienţii sunt dispuşi să investească mai mult, dar să aibă produse de foarte bună calitate.”
    Andreea Moldovan oferă şi un sfat celor care încep businessuri antreprenoriale: în primul rând, să creadă în ei şi să nu îşi abandoneze uşor visele, „pentru că antreprenoriatul nu este uşor, este foarte provocator, şi de multe ori eşti tentat să renunţi, pentru că întâmpini o grămadă de dificultăţi la început de drum. Dar ce este important este să crezi în ideea ta şi să înveţi să o vinzi, pentru că, de cele mai multe ori, o idee bună, dacă nu ştii să o vinzi, îşi pierde suporterii. Ai nevoie atât de o echipă care să te urmeze, cât şi de investitori dispuşi să investească alături de tine”.
    Anul trecut, Avon a fost preluată de gigantul brazilian Natura, care deţine deja The Body Shop şi Aesop. Noua companie va avea venituri anuale de peste 10 miliarde dolari. Compania este condusă la nivel global tot de o româncă, Angela Creţu, potrivit unui anunţ făcut recent de reprezentanţii companiei. Anterior acestui rol, Angela Creţu a fost, în ultimii trei ani,  vicepreşedinte al grupului Avon şi CEO pentru Europa Centrală şi de Est, fiind responsabilă de 18 ţări din regiune.

    Carte de vizită: Andreea Moldovan este absolventă a Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca şi a unor cursuri de specialitate urmate în cadrul London Business School. În cadrul companiei Avon lucrează de peste două decenii (potrivit datelor de pe LinkedIn), iar în rolul de general manager al Avon Europa de Sud-Est a fost numită la începutul anului 2018. Înainte de a prelua funcţia actuală a coordonat activitatea businessului din Maroc şi din mai multe pieţe europene. Anterior a lucrat în cadrul Global Media pe poziţia de asistent de marketing.
    Printre hobby-urile sale se numără sportul – schi, tenis, înot -, fotografia – o pasiune mai recentă, descoperită în urmă cu aproximativ doi ani – şi zona de fashion, cu ani în urmă urmând chiar un curs de design vestimentar, în urma căruia a lansat o serie de colecţii proprii.
    Executivul de la Avon spune că agenda sa este, în momentul de faţă, „cam nebună” şi asta pentru că împleteşte rolul de general manager pentru o regiune formată din cinci pieţe cu cel de mamă a trei copii. „Ajung la birou de obicei pe la 8:30, încep întâlnirile de business în jurul orei 10:00, între 8.30 şi 10:00 alocându-mi timp pentru a-mi prioritiza lucrurile şi pentru a răspunde la e-mailurile care îmi rămân din ziua precedentă. Am apoi un management process pe care îl urmez cu sfinţenie, pentru că e foarte uşor în acest job să pierzi controlul asupra timpului tău, deci mă asigur că plasez în calendar acele lucruri cu adevărat importante. Îmi păstrez nişte buffere în agendă pentru neprevăzut, care apare întotdeauna, şi nu compromit întâlnirile individuale cu echipa mea directă oricât de încărcată ar fi agenda. În rest încerc să ajung acasă în jur de 19:00-19:30 şi să fac cât mai multe activităţi cu copiii. Sport fac dimineaţa, înainte de program, sau seara. Totul este despre a planifica. Dacă nu le planifici, nu se întâmplă.”

  • OPINIE Adrian Cioroianu, trainer executive Acknowledge România: „Top 10 trenduri pentru echipele de vânzări în 2020″

    1. Strategia de vânzări trebuie să se bazeze pe date şi să fie construită structurat – aceasta presupune o schimbare majoră de mentalitate, de cultură organizaţională şi investiţie în tehnologie în special din partea companiilor antreprenoriale româneşti. Ai făcut totul după capul tău, cum ai ştiut tu mai bine. Ai crescut an de an, dar în ultimii 2-3 ani businessul tău a rămas la la acelaşi nivel. Simţi că businessul nu se mai dezvoltă. E important ca în organizaţia ta să se ia mult mai multe decizii bazate pe date. Altfel nu e nicio diferenţă faţă de 6 din 49 sau ghicitul în cafea.

    2. Construirea unor scheme de comisionare / bonusare – şi până la urmă construirea unei culturi de leadership în vânzări care să nu mai fie legată doar de ce cifre se ating, ci şi de felul în care se ating. 2020 e anul în care companiile ar trebui să regândească toată filosofia legată de targeturile numerice. Bineînţeles că trebuie să existe nişte KPI (indicatori de performanţă) foarte bine definiţi, pe care oamenii îi pot atinge sau nu. Dar cum îi ating? Perfomerii stau sau pleacă din echipă / companie? Există leadership în zona de vânzări? Sau continuăm cu adepţii „managementului prin teroare“? Din păcate o realitate despre care nu prea vorbim, de la cele mai mari companii din România şi până la cele „de familie”.

    3. Marketing şi sales trebuie să fie aliniate – investiţiile pe care le faci în marketing trebuie să conducă către generarea mai multor leaduri pentru echipa de vânzări, să sprijine convertirea acestora în clienţi pentru businessul tău. Asta înseamnă că ar trebui să urmăreşti cât investeşti în partea de marketing şi cât îţi generează în materie de vânzări. Şi în plus încearcă să îţi construieşti un „funnel” integrat de vânzări şi marketing. Nu fiecare cu pâlnia lui.

    4. Recrutare vânzători & retenţie – pentru recrutare, te interesează să „sapi” pe trei direcţii împreună cu potenţialii condidaţi: abilităţi, dorinţă şi potrivire. Pentru abilităţi, testează fiecare lucru pe care îl vor avea ei de făcut propriu-zis pe partea de vânzare, fie că e vorba de roleplay de vânzare, fie că doar vrei să vezi cum gândesc despre ce e de făcut. Pentru dorinţă, „cât le este de foame”, vrei să vezi cum văd ei ceea ce o să facă într-un an, ce îşi doresc să facă, să realizeze. Pentru potrivire, vrei să se potrivească cu restul oamenilor tăi şi cu tine, să se integreze în echipă. Retenţia lor începe chiar de la recrutare. Ai un plan aici? Şi încă ceva important: pune vânzători să recruteze vânzători.

    5. Dezvoltarea profesională a vânzătorilor – tehnologia vine tare peste noi toţi, indiferent de domeniu sau de poziţie în companie. Automatizări, inteligenţă artificială în procesele de business, schimbarea modelului de business. Răspunsul la aceste provocări nu este nici negarea lor, nici panica, ci mai degrabă trainingul pentru oamenii de vânzări, dezvoltarea abilităţilor lor digitale şi adaptarea activităţilor lor la noile realităţi tehnologice. În limbaj antreprenorial / corporatist: upskilling.

    6. Self- Management – oamenii de vânzări buni nu au nevoie de cineva care să îi împingă de la spate. Ştiu ei exact cât trebuie să facă, cum să facă şi ştiu să se motiveze singuri, să se organizeze astfel încât să atingă rezultatele dorite. Dar pentru asta e nevoie de o abordare diferită din partea ta. Să nu mai mergi pe varianta  „nimic nu se întâmplă în companie/echipă fără voinţa şi cunoştinţa mea “.

    7. Manualul vânzătorului nou – realitatea este una simplă şi înfricoşătoare: angajăm oameni de vânzări pe care în mod normal acum 5-10 ani nu i-am fi angajat de nicio culoare. Pentru că nu mai găsim oameni. Şi atunci trebuie să le dai mură-n gură. Construieşte un manual pentru vânzătorii lor în care să le spui pas cu pas ce au de făcut pentru a avea succes.

    8. Personalizare a vânzĂrII – nu mai funcţionează o abordare unică indiferent de client. De la zona de retail, unde ar trebui să întâmpinăm fiecare client cu un mesaj personalizat şi călduros, până la zona de B2B, unde adaptăm stilul nostru de comportament la cel al clientului. Trebuie să încercăm să fim memorabili în mintea clientului, pentru că altfel despre ce vânzare să vorbim?

    9. Customer experience – simplu: în tot ceea ce facem legat de clienţi, hai să păstrăm o puternică amprentă umană. Oamenii s-au săturat să vadă roboţi în faţa lor şi vor să aibă „o interacţiune umană”. Să fie un dialog, nu monolog. E un echilibru care trebuie păstrat între tehnologie şi umanitate.

    10. CRM – un fost mare talent care a murit speranţă. An după an. Incredibil. Poate în 2020. Speranţa moare ultima.
    Cât de pregătit eşti pentru lucrurile de mai sus? Pune-le în aplicare unul câte unul. De la 1 la 10. În ordinea asta. Dezvoltarea businessului este imposibilă fără schimbare, iar cei care nu sunt capabili să îşi schimbe mentalitatea nu pot schimba nimic. În viaţa oricărui individ, în viaţă oricărei organizaţii, există aşa-numitele „puncte de inflexiune”. Creşti, creşti, cum ştii tu mai bine, dar ajungi într-un punct de inflexiune, în care fie te reinventezi şi te duci mai departe, fie o iei în jos. 2020 este un punct de inflexiune pentru tine şi echipa ta de vânzări. Este alegerea ta.

  • 1 din 100 de oameni sunt psihopaţi. Te numeri printre ei? Întrebarea care circulă în online al cărei răspuns ţi-ar spune dacă gândeşti ca un psihopat

    Potrivit presei internaţionale, 1 din 100 de oameni sunt psihopaţi. De asemenea, se crede că 1 din 5 lideri de afaceri au tendinţe psihopatice, potrivit unui profesor de psihologie citat de CNBC. Alte studii spun că 21% din cei care conduc afaceri sunt psihopaţi. O poveste care circulă în mediul online, citată de autorul Kevin Dutton în cartea „Înţelepciunea psihopaţilor”, îi îndeamnă pe cititori să ofere un răspuns care să le spună dacă au tendinţe psihopatice sau nu.

    „Circulă o poveste pe internet care sună cam aşa. În timpul funeraliilor mamei sale, o femeie cunoaşte un bărbat pe care nu îl văzuse niciodată şi se simte atrasă de el în mod misterios. A crezut că este sufletul ei pereche şi s-a îndrăgostit pe loc. Însă când s-au încheiat funeraliile a uitat să îi ceară numărul de telefon şi nu a mai fost chip să îi dea de urmă. Câteva zile mai târziu, femeia şi-a ucis sora. De ce?”, întreabă autorul Kevin Dutton în cartea „Înţelepciunea Psihopaţilor”. El îşi îndeamnă cititorii să dea un răspuns posibil.

    Autorul oferă apoi răspunsul: „În eventualitatea în care aţi gândi ca un psihopat, răspunsul corect este: pentru că spera ca bărbatul să apară din nou la înmormântarea surorii ei”. Dutton oferă o clarificare apoi: „Bineînţeles că nu înseamnă că aţi gândit ca un psihopat. Ca multe lucruri pe care le găseşti pe internet, şi această poveste conţine la fel de mult adevăr precum contul de profit şi pierderi al lui Bernie Madoff (cel mai mare escroc de bursă din lume N.Red.).”

  • INS: Managerii prognozează o relativă stabilitate a activităţii în industrie, comerţ şi servicii

    Managerii chestionaţi de INS prognozează o relativă stabilitate a activităţii în industria prelucrătoare, comerţul cu amănuntul şi servicii, o elativă stabilitate a numărului de salariaţi în industria prelucrătoare şi servicii, precum şi o creştere moderată a preţurilor în industrie şi construcţii.

    În cadrul anchetei de conjunctură din luna decembrie 2019, managerii din industria prelucrătoare preconizează pentru următoarele trei luni, relativă stabilitate a volumului producţiei (sold conjunctural – 5%). Pentru activitatea de fabricare a altor mijloace de transport se estimează creştere (sold conjunctural +18%).

    Referitor la numărul de salariaţi se estimează relativă stabilitate, soldul conjunctural fiind de -4% pe total industrie prelucrătoare.

    Pentru preţurile produselor industriale se prognozează creştere moderată în următoarele trei luni (sold conjunctural +8%).

    Potrivit estimărilor din luna decembrie 2019, în activitatea de construcţii se va înregistra, pentru următoarele trei luni, scădere a volumului producţiei (sold conjunctural -32%). Managerii estimează o scădere moderată a numărului de salariaţi (sold conjunctural -15%).

    În ceea ce priveşte preţurile lucrărilor de construcţii se preconizează creştere moderată a acestora (sold conjunctural +9%).

    În sectorul comerţ cu amănuntul managerii au estimat pentru următoarele trei luni, tendinţă de relativă stabilitate a activităţii economice (sold conjunctural +3%). Volumul comenzilor adresate furnizorilor de mărfuri de către unităţile comerciale va înregistra relativă stabilitate (sold conjunctural -2%).

    Angajatorii prognozează pentru următoarele trei luni creştere moderată a numărului de salariaţi (sold conjunctural +14%).

    Pentru următoarea perioadă, managerii societăţilor comerciale estimează creştere a preţurilor de vânzare cu amănuntul (sold conjunctural +26%).

    Conform estimărilor din luna decembrie 2019, cererea de servicii (cifra de afaceri) va cunoaşte o relativă stabilitate în următoarele trei luni (sold conjunctural +3%).

    În sectorul de servicii se estimează relativă stabilitate a numărului de salariaţi (sold conjunctural +2%).

    Conform opiniei managerilor, preţurile de vânzare sau de facturare ale prestaţiilor vor avea o tendinţă de relativă stabilitate (sold conjunctural +5%).