BusinessMagazin

Tag: Iuliana Stan

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Ignoranţa, laşitatea şi diplomaţia organizaţională

    Unii oameni sunt atât de zgomotoşi când tac, dar zgomotul nu este fonic, este unul de stare. Una dintre primele tehnici de negociere despre care am auzit când am intrat în lumea organizaţională este că atunci când într-o discuţie se creează un moment de tăcere, cel care este mai slab va întrerupe tăcerea. Prin lumea corporatistă deja nu mai este un secret această tehnică, dar şi dacă este, este amuzant exerciţiul de a observa cum se derulează tăcerea. Cred că nimic nu doare mai tare decât să taci conştient şi cred că este singura durere conversaţională reciproc resimţită, şi de cel care tace şi de cel care aşteaptă să audă ceva.

    Din structură ne vine să vorbim şi tot din structură ne vine să auzim justificări şi explicaţii. Ce este mai satisfăcător decât momentul în care, după tăcere, celălalt începe să explice? Ne place explicaţia pentru că este despre vulnerabilitatea celuilalt şi despre puterea noastră şi ne place numai în acest sens, nu în ambele. Pare că suntem puternici, am putea chiar pretinde că ştim un pic de diplomaţie dacă facem acest exerciţiu în mod conştient. Culmea, este un exerciţiu fabulos despre puterea interioară, a tăcea este un fel de gimnastică superbă a voinţei. Alegem cel mai adesea să vorbim, să nu lăsăm spaţii goale de timp pentru că ni se pare că avem o părere care e musai să fie comunicată. Tăcutul cu adevărat diplomatic este alegerea conştientă de a fi martorul lucrurilor care se întâmplă în jurul nostru şi de a lua deciziile în mod obiectiv, ca şi cum am fi în toate rolurile celor participanţi la o situaţie. Să vânez puterea ştiind că dacă tac, am şansa să vorbească cineva este doar simplu antrenament practicat fără vreun scop. Puterea vine din luciditatea faţă de situaţie, nu din tehnică. Iar luciditatea, dacă nu are conţinut, se poate transforma cu uşurinţă în ignoranţă. Cumva tăcutul diplomatic este ascultare, tăcutul laş este frică, iar tăcutul ignorant este prostie.

    În organizaţii tăcutul diplomatic nu este valorizat, ci mai degrabă vorbitul. Oamenii care văd valoare în a asculta asertiv ce se petrece în jurul lor se simt neadecvat de foarte multe ori pentru că normele comportamentale asociate cu succesul tind să susţină atitudinile mai vocale, mai expansive. Încă este la modă ideea că un vânzător bun este cel pe care îl dai afară pe uşă şi el intră înapoi pe geam. Nimic mai puţin adevărat, toţi, dar absolut toţi vânzătorii foarte buni pe care îi cunosc sunt persoane introvertite, iar demersul lor de vânzare este unul cu clientul în centru, nu cu ei înşişi. Există şi vânzători extrovertiţi excepţionali, dar aceştia sunt campioni foarte bine antrenaţi la a tăcea atunci când trebuie. Prima secundă în care, cu entuziasm, vrem şi noi să spunem că ştim şi avem experienţe personale identice cu cele ale celui care povesteşte este secunda în care entuziasmul similitudinii începe să reducă din valoarea discuţiei. Abia aşteptăm să mărturisim că “şi eu” ca o continuare a unui dialog, în loc să ascultăm încercând să pătrundem în emoţia poveştii interlocutorului nostru. Spunând “şi eu” dintr-o dată, crezând că suntem empatici, am retezat şi ne-am retezat accesul la dimensiunile profunde ale unei discuţii. Ascultarea activă este absolut identică cu tăcutul activ, dar pare mai uşor să pretindem că ascultăm activ, decât să tăcem activ. Deprinderea de a şti în ce fel tace cel din faţa ta este un instrument superb şi rafinat de gestionare a relaţiilor interpersonale. Sunt puternic cu adevărat atunci când ştiu exact şi de ce şi cum tace cel din faţa mea.

    Deşi tentaţia este să auzim lumea vorbind, având impresia că tot ce se declară este întocmai realitatea interlocutorului, oamenii vorbesc mai mult despre aspiraţii decât despre realitate. Însă, atunci când tac, aceea este realitatea care ne-ar putea fi cel mai de folos în interacţiune şi a şti să gestionăm tăcutul (nu tăcerea) este mai puternic decât orice interacţiune verbală aparent inspiraţională.

    IULIANA STAN (OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România)

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Trăiri organizaţionale – aşteptări şi aspiraţii

    Aud de foarte multe ori în organizaţii oameni spunând că se aşteaptă ca aceia din jurul lor să… sau că se aşteptau la ceva ce nu s-a mai întâmplat. Poţi cel mult să aştepţi ceva ce ştii că urmează să se întâmple şi despre care ai fost informat, însă, să te aştepti aşa, tu din capul tău, ca lucrurile să se petreacă întocmai cum ai fantasmat despre ele este o sursă bogată şi sigură de auto-dezamăgire şi de nefericire. Dezamăgirea că ceva ce ştiai că urmează să se întâmple nu s-a mai întâmplat este infinit mai mică decât dezamăgirea produsă de faptul că te-ai fi aşteptat să…

    Liderii buni ştiu că responsabilitatea lor este aceea de a crea aspiraţii la care oamenii din jurul lor se pot alinia fiind energizaţi în permanenţă. Liderii slabi îşi creează pasiv propriile aşteptări de la oamenii din jurul lor şi aşteaptă ca acestea să le fie livrate, ei rămânând doar cu responsabilităţi administrative.

    Atunci când “mă aştept să”, autonomia şi autenticitatea celui asupra căruia îmi îndrept aşteptările sunt doar fantasmele mele despre potenţialul sau interesul acelei persoane. Dacă “mă aştept să”, mai degrabă voi fi pasiv şi voi urmări să văd dacă lucrurile merg conform scenariului din capul meu. Dacă se întâmplă astfel, mă voi bucura. Dacă nu se întâmplă ceea ce mă aştept, va fi cu siguranţă din vina celuilalt. “Aşteptându-mă să”, toată responsabilitatea va fi la celălalt, responsabilitatea mea încheindu-se în momentul în care mi-am formulat aşteptarea. “Aşteptându-mă să”, maximul de implicare pe care o pot avea este să mă supăr şi să fiu dezamăgit dacă finalitatea nu este cea imaginată de mine.

    Atunci când “aspir să”, cel mai probabil îmi voi anunţa cu bucurie viziunea asupra felului în care eu văd lucrurile, energizându-i pe cei din jurul meu. Voi fi preocupat să le cer părerea, să le înţeleg obiecţiile sau să le accept punctele de vedere. “Aspirând să”, implicarea şi determinarea mea vor fi maxime. Dacă lucrurile nu merg aşa cum am viziunea despre ele că ar trebui să meargă, voi şti că stă doar în puterea mea să găsesc o altă cale pentru a face ca lucrurile să se întâmple pentru că am în permanenţă în minte responsabilitatea rezultatului.

    Oamenii care aspiră să sunt tonici şi contagioşi pe când cei care se aşteaptă să sunt mai degrabă tensionaţi şi îndârjiţi. Cei care “aspiră să” se bucură de fiecare om în parte şi găsesc satisfacţie în a-l descoperi, dar şi în a se redescoperi pe ei înşişi în diversitatea celorlalţi. Cei care “se aşteptă să” consideră că oamenii sunt toţi similari unor tipare şi au puţină disponibilitate pentru a mai afla ceva nou despre ei înşişi.
    Cei care “se aşteaptă să” trăiesc în trecutul fantasmei lor, pe când cei care “aspiră să” sunt prezenţi şi ageri şi pregătiţi în fiecare clipă să aibă reacţia cea mai potrivită contextului în care se află.

    Atitudinea de “a te aştepta să” este din păcate mult mai naturală şi mai în firescul lucrurilor pe când aceea de “a aspira să” presupune consecvenţă în exerciţii de voinţă. Atunci când “te aştepţi să”, mai degrabă ţii cont de fricile şi de neîmplinirile pe care le-ai resimţit în prezenţa oamenilor şi, “aşteptându-te să”, vrei de fapt să le eviţi. Atunci când “aspiri să”, ai descoperit deja bucuria de a simţi de fiecare dată potenţialul şi autenticitatea oamenilor din jurul tău şi ai suficientă încredere în tine încât să ai curajul de a te expune şi de a-ţi expune aspiraţiile.

    Oamenii de la care “se aşteaptă să” vor fi totdeauna limitaţi şi blocaţi în fantasme care nu le aparţin şi în care ajung cel mai adesea fără angajamentul lor. Oamenii împreună cu care “aspirăm să” participă asertiv alături de noi din propria lor voinţă, iar bucuria de a fi descoperiţi aşa cum sunt ei, în preferinţele sau în limitele lor, îi face pe aceşti oameni să devină responsabili împreună cu noi faţă de aspiraţiile noastre.

    Aşteptările ne garantează eşecul, aspiraţiile ne conduc către succes.
    Aşteptările ne sărăcesc şi ne consumă, aspiraţiile ne cresc şi ne îmbogăţesc.
    Aşteptările sunt implicite pe când aspiraţiile sunt explicite.
    Aşteptările predefinesc, aspiraţiile creează.
    Aşteptările ne îngrădesc, aspiraţiile ne diversifică.
    Aşteptările sunt despre frică, aspiraţiile sunt despre curaj.
    Aşteptările sunt despre frustrări, aspiraţiile sunt despre valori şi viziuni.

    IULIANA STAN (OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România)

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Aşteptând sfârşitul lumii

    Ideea sfârşitului de lume ne face să zâmbim pentru că este o naivitate drăguţă şi totodată o certitudine despre care ştim că nu se va petrece şi asta ne dă forţa să fim îngăduitori. Poate că este unul dintre puţinele lucruri despre care lumea este înţeleaptă în masă. Ştiind, avem putere, deci avem controlul, iar puterea ne dă forţa să zâmbim. Dacă nu ştim, fie începem să pretindem că ştim, temându-ne în mod indirect, fie suntem curajoşi şi ne temem direct.

    Aşadar, zâmbetul curat şi relaxat vine din evidenţă şi din forţa interioară, pe când frica ne schimonoseşte zâmbetul. Vorbind despre sfârşitul lumii toţi oamenii sunt frumoşi şi plăcuţi, dar vorbind despre adevărurile personale absolute oamenii încep să nu se mai vadă şi atunci când îşi dau seama de asta încep să se agite şi să se preocupe în exces de a se face remarcaţi.

    Aş distinge două tendinţe prin care oamenii aleg să îşi facă cunoscute opiniile. Aproape fiecare dintre noi am avut o revelaţie pe care ne-am dorit-o pentru cei din jurul nostru şi i-am forţat să le placă un film doar pentru că nouă ne-a plăcut, să citească o carte doar pentru că nouă ne-a produs revelaţii, să facă o activitate doar pentru că noi am găsit bucurie făcând-o, să mănânce după propriile noastre principii de nutriţie unice şi absolute. Aceasta ar fi categoria celor care vor binele cu forţa pentru alţii.

    Există şi categoria celor care au descoperit propriul bine şi atunci, din principiu, acest bine devine binele absolut, universal şi general valabil: “Nu ştiu, deci nu există” sau “nu îmi place mie, deci nu place nimănui”.
    Dacă în primul caz atitudinea este oarecum de includere a celorlalţi, este drept, prin împărtăşire cu forţa, în cel de-al doilea caz vorbim despre autoizolarea de ceilalţi şi despre împărţirea lumii după criteriul “eu şi cei ca mine şi cei care sunt împotriva mea”. Şi într-un caz, şi în celălalt sunt ignorate nevoia şi diversitatea celorlalţi, iar preţul acestei ignorări este de fapt iluzia puterii, nu puterea în sine. Este o putere autoatribuită care, de la distanţă, este caraghioasă şi nostimă, însă de aproape îi exasperează pe ceilalţi.

    De la distanţă, adevărul personal absolut al oricui se vede cam la fel cum se vede sfârşitul lumii, însă de aproape, din “cercul strâmt”, orice interlocutor care trebuie să digere cu forţa opinii de tip verdict, cum ar fi “schiez, deci toţi ar trebui să fiţi interesaţi de acest sport” (sau “cine nu schiază e prost”), nu va dori decât să se îndepărteze pentru că este incomodat de cea mai evident imatură formă de argumentare. Mai mult, adulţii inteligenţi şi maturi, pentru că la ei ne raportăm, nu vor fi vreodată convinşi prin acest tip banal de argumentare, dar culmea, mulţi dintre ei, inteligenţi şi maturi în aspiraţie, îşi fac un crez din propriile lor convingeri şi le scapă din vedere mecanismul prin care le propovăduiesc. Cu siguranţă orice experienţă ne îmbogăţeşte şi ne creşte, însă fiecare are dreptul să aleagă când şi dacă vrea să crească şi dacă experienţa sau preferinţa cuiva îi poate fi în vreun fel de folos. Binele cu forţa este un indiciu evident de unilateralitate a unei viziuni, o fixaţie, nicidecum o deschidere către cunoaştere şi către diversitate şi, cu cât oamenii se simt mai împinşi la un bine pe care nu şi-l doresc sau pe care nu şi-l atribuie, cu atât vor frâna mai repede.

    Aspiraţia de a fi un reper de cunoaştere este probabil ce îşi doresc aceşti oameni, însă tocmai acesta este rolul reperelor, de a-i ghida pe ceilalţi, nemişcându-se şi fiind stabile în cunoaşterea pe care o pot împărtăşi. Reperele spre care mergem ne generează cam acelaşi fel de zâmbet ca şi discuţia despre sfârşitul lumii, pentru că avem certitudinea că vom deveni ceea ce ne dorim atunci când reperele ne întâmpină, pe când reperele care vin buluc spre noi sunt sfârşit de lume.

    IULIANA STAN (OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România)

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Constructivismul: de la fantasmă la viziune

    Evident că a fi constructiv, ca om, ca organizaţie, ca partener, este o stare de fapt. Fiind o stare, în mod evident este rezultatul unui proces, al unei interacţiuni, nu al unei contemplări sau al unei simple imaginaţii. A fi constructiv este la fel cu aspiraţia, legitimă de altfel, de a fi sănătos. A fi sănătos este despre mecanica sistemului, a fi constructiv este despre sensul şi scopul în slujba cărora este folosită o infrastructură sănătoasă ţinând cont de toate efectele pe care aceasta le produce. A imagina o organizaţie sănătoasă şi constructivă este cel mai uşor lucru posibil, a avea viziunea despre o organizaţie sănătoasă şi constructivă este cel mai greu lucru de făcut. Imaginaţia este, în acest caz, mai degrabă o stare de reverie – ce drăguţ ar fi dacă…, mi-aş dori să…, pe când viziunea este despre responsabilitate şi despre determinare – dacă tot am viziunea, trebuie să văd cum fac să se şi întâmple lucrurile la care aspir.

    Tot despre constructivism este greşit înţeleasă ideea că ar fi ceva foarte permisiv, uşor, cumva constructivismul este adesea perceput ca un spaţiu în care fiecare face ce vrea şi toată lumea se simte bine şi este veselă. În cazul acestei percepţii, în mod natural apar întrebări legate de încrederea în legitimitatea alegerilor sau acţiunilor pe care oamenii le vor face. Definit aşa, constructivismul nu este doar utopic, ba mai mult, un astfel de spaţiu în care oamenii fac ce vor oricând şi oricum îşi doresc este şi periculos. La capătul opus apare acum cu uşurinţă ideea, extrem de simplistă, că nu este bine ca oamenii să facă ce au ei chef, după cum le vine şi deci, pe cale de consecinţă, constructivismul nu este chiar atât de dezirabil…

    Constructivismul nu este despre asta însă.

    Constructivismul autentic este despre sensul lucrurilor şi despre rolul celor implicaţi în a le da sens. Este despre potenţialul oamenilor şi al organizaţiilor, despre cum poate fi identificat şi amplificat, este despre a genera responsabilitate despre potenţial, nu despre sarcini sau lucruri de făcut. Constructivismul înţeles ca stare, dar şi ca mijloc de a scoate ce este mai bun din interlocutorul meu, oricine ar fi el, presupune, pe bună dreptate, efort constant din partea mea, dar şi beneficii constante, maxime de fiecare dată, sau, în orice caz, infinit mai mari şi mai durabile decât în cazul în care mi-aş scoate din reperele proprii responsabilitatea de a genera constructivism.

    În momentul în care aspiraţia despre a fi constructiv îmi dispare dintre reperele morale, şansa ca oamenii din jurul meu să funcţioneze pe principiul efortului minim creşte. Singurul lucru despre constructivism care este despre ceilalţi este cum pot eu să le identific şi să le pun în valoare potenţialul, nu despre cum să le tot cer sau amintesc să se comporte constructiv. Constructivismul celorlalţi este un efect al constructivismului meu, dar invers, procesul şi cauzalitatea nu funcţionează cel puţin din motivul extrem de simplu că ceilalţi vor fi totdeauna mai puţin motivaţi de aspiraţia mea şi aproape totdeauna mai mult motivaţi de aspiraţiile lor personale şi individuale, oricare ar fi acestea.

    Singura menţiune importantă referitoare la natura aspiraţiilor pe care le au oamenii este că mijloacele identificate de ei pentru a şi le atinge sunt adesea nepotrivit alese sau neadecvate, însă în fiecare există cel puţin o urmă de aspiraţie sănătoasă şi aceasta este cea care trebuie identificată şi explorată. Întrebarea corectă despre constructivism nu este despre cum poate fi acesta generat în ceilalţi, ci despre rolul meu, oricine aş fi, de a genera în permanenţă şi cu consecvenţă cadrul în care oamenii pot fi sau pot deveni constructivi, adică unde este acel potenţial care pune omul în mişcarea cea mai eficace şi cum pot construi şi replica sisteme de identificare a potenţialului, nu doar de organizare eficientă. Constructivismul ca viziune îmi dă claritate în interior şi determinare de acţiune în exterior şi este singura sursă predictibilă şi sustenabilă de energie şi de progres, individual şi organizaţional.

    IULIANA STAN (OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România)

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Pe muchie de etichetă – între bunătate şi răutate

    In mediul organizaţional, de regulă, oamenii buni sunt de fapt oamenii cumsecade sau îngăduitori, oamenii mişto sunt cei asertivi şi empatici, iar cei răi sunt cei agresivi sau duşmănoşi. A fi bun sau rău nu este o decizie premeditată, ci este o manifestare implicită pe care fiecare dintre noi o avem în funcţie de ce resimţim dinspre ceilalţi către noi în combinaţie cu sistemul propriu de convingeri şi de valori. A fi perceput drept bun sau rău însă devine alegerea celor care interacţionează cu noi. Care este însă costul acestei alegeri?

    Ce ne facem când iese din tipar omul etichetat de noi? Cum poate omul bun să devină rău? Poate omul rău să devină bun? Dacă eşti bun, cum şi ce fel de “rău” trebuie să faci ca să nu mai fii bun? Care sunt avantajele şi dezavantajele etichetării? Cât durează şi cât costă o etichetă?

    Deşi majoritatea dintre noi ştim că a pune etichete nu este tocmai indicat, util, frumos, politicos etc…, cu foarte puţine şi rare excepţii, oamenii mai degrabă tind sau pretind că “ştiu” dinainte cine este interlocutorul lor, “cu cine au de-a face”. Probabil că se întâmplă acest lucru fie când avem mici repere de comportament ale celui la care ne referim, fie “ştim noi exact” cum sunt oamenii, după nişte standarde “precise” care sunt unele inventate de noi, după chipul şi asemănarea noastră. Discuţia despre ce ne legitimează să facem acest lucru, moral, dar şi profesional, este un alt subiect vast care nu are loc acum în spaţiul acestui articol. A eticheta un om are o desfăşurare extrem de amplă ca fenomen, deşi ca proces, durata în care decid cine şi cum este cel din faţa mea nu e mai mare decât o fracţiune de secundă. Primul impuls este chimic şi poate ţine şi de preferinţe: îmi place sau nu îmi place acest fel de om. Răspunsul la întrebarea Cum este X? va fi totdeauna o etichetă din categoria e “OK” sau “hm” – urmat de o explicaţie în acelaşi registru.

    Cei mai mulţi dintre cei cu care interacţionez şi care pun etichete cu uşurinţă, indiferent de motivul pentru care o fac, sunt oameni care, mai devreme sau nu foarte târziu, în raport cu cei etichetaţi, vor fi dezamăgiţi. Culmea, dezamăgirea nu vine vreodată pentru că cel etichetat de ei s-a transformat din rău în bun, ci pentru că s-a adeverit că cel rău este rău şi au avut dreptate şi… “ştiam eu”. Vestea bună este că în cazul oamenilor cu adevărat răi durează foarte puţin, chiar dacă nu le pui etichetă, să te prinzi că sunt răi. Cei buni nu sunt foarte interesanţi pentru că sunt normali în accepţiunea şi după standardele lor, dar şi aceştia vor dezamăgi, ceva mai târziu ce-i drept, decât cei din prima categorie. Este foarte uşor şi din păcate natural să abuzăm de oamenii buni şi, la un moment dat, ei resimt abuzul şi explodează. Un om constant bun şi consecvent în cumsecădenie tinde să aibă acest tip de comportament motivat fiind de cei din jur, nu din convingeri proprii şi, în mod neaşteptat, va avea răbufniri, iar cei din jurul lui se vor mira că eticheta de om bun nu a fost adevărată în 100% din situaţii… “tocmai tu, nu mă aşteptam”. Vestea proastă în cazul oamenilor cumsecade este că, la un moment dat, cu certitudine, nu vor mai putea fi cumsecade.

    Şi în cazul în care reuşesc să pună o etichetă “adevărată”, aceşti oameni tot vor fi dezamăgiţi, chiar şi pentru faptul că “sunt atât de puţini” oameni OK şi atât de mulţi cei ne-OK.

    Etichetatul creează o lume redusă şi filtrată doar după repere proprii şi, indiferent de calitatea şi de justeţea acestora, scăpăm din vedere faptul că ce ne motivează şi ne inspiră pe noi nu îi motivează sau inspiră la fel de mult şi pe ceilalţi. Faptul că mie îmi este bine cu convingerile pe care le am nu înseamnă sau garantează că, dacă şi alţii le vor împărtăşi, se vor simţi la fel de bine. Deşi există instrumente şi metodologii cu care analizăm, interpretăm, decodificăm valenţele convingerilor sau comportamentelor umane, există două repere fundamentale care nu dau greş şi care nu produc dezamăgire: înţelegerea motivaţiilor celui cu care interacţionez totdeauna de la caz la caz şi încrederea că are un sistem propriu după care se ghidează, indiferent de calitatea acestui sistem. Poate părea că durează infinit mai mult dacă în loc de o fracţiune de secundă, cât durează procesul de etichetare, aloc câteva minute pentru a înţelege aceste repere, dar preţul este minimal, lipsa dezamăgirii, iar maximal, am şansa să dezvolt o relaţie corect asumată şi care are şanse să progreseze. Etichetarea ne pune în pericolul de a fi creatorii unei lumi extrem de înguste, ne face captivi ai unor convenţii şi ai unei mari amăgiri care produce mari dezamăgiri.

    IULIANA STAN (OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România)

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Îmi iau jucăriile şi plec!

    Din păcate, acest fenomen este destul de prezent prin organizaţii. Dacă atunci când l-am observat iniţial am avut senzaţia că este o manifestare a unor convingeri competitive, cum ar fi dorinţa de a câştiga cu orice preţ, corelate cu teama de a nu reuşi, m-am înşelat. Am decodificat plecarea ca o retragere din faţa posibilităţii de a nu fi pe primul loc. În mod interesant, nu am văzut oameni tineri manifestându-se aşa, ci adulţi copţi, pe ultima sută de metri în carieră sau foarte buni specialişti. Imediat ce am analizat aceste demografice organizaţionale am realizat că, de fapt, fenomenul este mult mai bine mascat şi mai profund. Este o atitudine premeditată şi antrenată riguros pe care cel care o cunoaşte o foloseşte cu cel puţin trei scopuri precise.

    Primul este că vrea să creeze un moment de dezbinare pentru că în astfel de momente oamenii se pierd şi sunt bulversaţi. Ce reacţie poţi să ai, repede, atunci când vezi că cel cu care eşti împreună la masă să rezolvaţi o problemă te abandonează subit, dar vehement? Nu ai timp pentru viteză de reacţie şi exact asta este ceea ce urmăreşte: să te lase cu gura căscată, fără vorbe şi să îţi mute gândurile de la problemă la el.

    În paralel cu acest scop este şi cel de-al doilea: vrea să se poziţioneze ca autoritate supremă pentru că doar o autoritate poate spune “eu plec”. Evident, doar un copil care are jucării poate să şi le adune şi să plece, deci şi noi vorbim despre resurse autentice. Felul cum creează însă acest moment este un construct îngrijit în care vrea să îşi ocupe un rol în care să creeze, pe deasupra, şi impresia unei aparente generozităţi. Ţi-a tot dat, acum nu mai meriţi, el pleacă! Acest mic moment când “pleacă” este partea scenariului în care devii conştient că “el are şi poate”.

    Tu nu ştii sigur însă dacă ai nevoie de el, de ce are el sau de ce poate el. De fapt, dacă ai avea timp să răspunzi repede la întrebarea: “Dar, în fond, cine este acest om? Cine sunt eu în prezenţa lui?”, cu siguranţă perspectiva situaţiei s-ar schimba. El ştie, şi tocmai din acest motiv nu acordă timp. Timpul în astfel de situaţii este duşmanul lui, iar el ştie cum să contracte timpul. Singura cale prin care ceilalţi pot dilata timpul este lipsa lor de reacţie conştientă. Al treilea scop este acela de a genera un moment în care revenirea lui înapoi să “disciplineze” şi, cu o viteză de reacţie uluitoare, profită repede şi pune condiţii.

    De ce face asta? Din păcate, pentru că poate şi pentru că s-a antrenat din copilărie doar la acest joc. Este singurul fel în care ştie să se facă văzut atunci când chiar nu se distinge într-un grup şi când, poate, chiar nu e nimic de văzut la el, ci este mai mult de văzut la alţii din jurul lui. Singurul moment în care nu va reacţiona este atunci când, în mod direct şi evident, are şi el vreun beneficiu, altminteri, nimic nu îl împiedică să dezbine orice poate fi dezbinat pentru ca, îmbinând la loc, să mai creeze un loc pe care să îl poată tutela. Orice dezbinare presupune re-îmbinare şi el vrea să re-îmbine după regulile lui.

    Despre ce aste vorba, aşadar? Este vorba, la nivel profund, de o dorinţă de manifestare a superiorităţii, mai mult decât ar părea că este o nevoie de control sau de putere. Copilul care “poate” să îşi ia jucăriile şi să plece nu vrea să controleze nimic sau să fie numărul unu, el vrea să îşi arate superioritatea şi îşi imaginează că ceilalţi îi vor duce lipsa, că fără el nu se poate. Parţial este adevărat, în sensul că ceilalţi ar putea duce lipsa jucăriilor, dar nu vor duce şi lipsa caracterului lui.

    Ce nu ştiu ceilalţi este că acolo unde cineva se manifestă astfel este pentru că el vede că există o lipsă de coeziune unde îşi poate face loc după bunul-plac. Dacă la reacţia “îmi iau jucăriile şi plec”, copiii reacţionează infinit mai sănătos decât adulţii, pentru că majoritatea lor privesc miraţi la copilul care pleacă, lăsându-l să plece, în mediul organizaţional regulile de politeţe şi de bun-simţ elementar fac ca un om din grup cel puţin să îl cheme înapoi pe cel care e în drum spre uşă. Cea mai sănătoasă reacţie este însă să îl laşi să plece.

    Dacă este parte din aceeaşi echipă, va veni singur înapoi, dacă nu, chiar nu este nevoie de el. Un om cu adevărat aliniat la un scop comun are toate abilităţile şi dispune de toată forţa interioară de care este nevoie astfel încât, în momente mai dificile pentru echipă, să ştie cum să ţină cont de absolut toate individualităţile, dar şi de scopul comun. “Divide et impera” este doar un principiu interesant pentru el, nu un scop în sine.

    IULIANA STAN (OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România)

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: N-am citit cartea, dar am văzut filmul!

    de Iuliana Stan, director general al Human Synergistics Romania

    Cei mai mulţi dintre oameni cred că ştiu foarte bine ce presupune schimbarea şi aşteapă, uneori contemplativ, alteori cu nerăbdare, schimbarea celorlalţi. Dacă ei ştiu şi înţeleg raţional ideea de schimbare, înseamnă că acum pot deveni fini observatori, chiar comentatori sau arbitri ai schimbării la ceilalţi.

    Cea mai puţin periculoasă categorie este, deocamdată, cea a celor care nu au ajuns să se aproprie de subiect. Nici ei nu sunt interesaţi de vreo mecanică a schimbării, nici schimbarea nu le dă târcoale.

    Dintre cei care ştiu despre ce este vorba, pentru că sunt extrem de puţini, ca să folosesc o comparaţie este ca şi cum ai arunca o găleată de apă în Dunăre, pentru ei discuţia despre schimbarea lor este cel mult o remarcă, nu un subiect în sine. Este aşa nu pentru că nu au ce spune, ci pentru că este atât de mult de spus încât limitarea la o discuţie simplă ar duce în derizoriu un proces îndelungat şi plin de semnificaţii pentru ei. Este greu pentru cineva din afară să înţeleagă cum o coincidenţă îţi poate schimba viaţa sau cum o vorbă spusă la momentul potrivit te face să începi să auzi sau cum o pictură te poate privi, sau cum ai discutat cu terapeutul tău sute de ore despre acelaşi subiect şi tot nu i-ai înţeles rostul. Tot vorbesc despre schimbare ca proces, dar este în acelaşi timp imposibil şi banal să îl definesc pentru că nu ne motivează şi nu ne schimbă aceleaşi lucruri pe toţi. Oamenii care au auzit că există filmul vor spune că ştiu despre ce este vorba, iar cei care l-au văzut vor comenta, cel mult, despre performanţele cinematografice. Cei care au citit cartea vor zâmbi cu îngăduinţă. Cinicii care au citit cartea şi-ţi scot ochii că nu ai citit-o şi tu intră tot în grupa celor care au văzut filmul pentru că, evident, experienţa lecturii nu le-a folosit prea mult. Altă întrebare pe care o pun de obicei cei care ştiu că există filmul schimbării este “cât durează”?

    Răspunsul îi demotivează totdeauna: niciodată nu se termină, odată ce ai început. Urmează a doua între-bare: nu este mai bine să nu încep? Şi pentru această întrebare răspunsul este ciudat pentru că acest proces nu prea are nici început clar determinat. Cine poate şti cum i se poate activa motivaţia de schimbare? Important însă este să fii cu ochii pe tine ca să nu-ţi ratezi momentul. Nicio cură de slăbire eficientă nu începe de luni, ci din momentul în care începe. Cea mai dragă dintre obiecţiile de schimbare despre care vorbesc cu oamenii este următoarea: nu pot să trec în extrema cealaltă, nu pot din rău să mă fac bun deodată, o să spună lumea că am luat-o razna! Însă schimbarea nu este despre a te face bun după ce ai fost rău, ci despre a alege să fii rău când e cazul, nu din principiu, totdeauna preventiv. Oamenii care au devenit altfel decât erau înaintea parcurgerii unui proces de schimbare nu sunt nici mai răi, nici mai buni decât erau, ci sunt doar mai asumaţi şi mai parcimonioşi cu manifestarea excesivă a emoţiilor, bune sau rele. Nu sunt fericiţi în exces sau exaltaţi, ci mai degrabă împliniţi, nu sunt nici trişti şi deprimaţi, ci mai degrabă perseverenţi şi determinaţi să îşi definească şi să îşi atingă propriile standarde de fericire. Procesul de schimbare este un drum lung şi în direcţii diferite şi, deşi destinaţia este un obiectiv important, călătoria este cea care produce procesul, iar acesta poate fi analizat şi înţeles doar la finalul unor etape, nu înainte.

    Cam aşa un subiect atât de logic şi de business cum este schimbarea organizaţională lasă echipe de top mana-ge-ment mirate şi cu ochii mari pentru că ei aşteaptă să vină consultantul şi să le scrie planul de acţiune pen-tru schimbare şi să le spună când să dea drumul la implementare. Singurul lucru pe care un consultant îl poate face este să îi ajute pe oameni să definească o posi-bilă destinaţie şi, când şi când, să descopere şi să menţină direcţia potrivită împreună cu cei pe care îi însoţeşte. Niciun om din afara altui om sau din afara altei organizaţii nu poate avea trăiri în locul altcuiva, dar cineva din afa-ră poate, dacă se pricepe, crea cadrul în care aceste trăiri să apară şi să fie semnalate. Cea mai importantă menţiune este că procesul prin care se creează cadrul pen-tru o schimbare nu poate fi niciodată, dar absolut nicio-dată, anticipat, ci doar construit şi consolidat în timp şi împreună cu cel sau cu cei care sunt implicaţi. Singura întrebare pe care însă şi-o pun cei care participă la acest proces este, fără excepţie, de ce oare nu am început mai devreme?

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Despre merit şi dreptate

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

    Meritul şi dreptatea sunt prietenii cei mai buni şi de nădejde ai conflictului. Deşi conflictul apare din interacţiune, ceea ce îl generează este o acumulare treptată de merite şi de dreptăţi.
    Am ocazia să cunosc săptămânal semnificativ de mulţi oameni care nu sunt remarcaţi sau care nu sunt apreciaţi la adevărata lor valoare. Discuţia cu ei este despre cine nu îi remarcă, nicidecum despre ce au ei de făcut ca să fie atât de remarcaţi pe cât îşi doresc sau merită.

    Din păcate, statistica mea personală şi empirică este că maximum 2 din 10 oameni reuşesc să transforme o astfel de discuţie într-una despre responsabilitate şi autonomie. Restul oamenilor, în funcţie de rafinamentul intelectual sau de gradul de maturitate, încep să caute vinovaţi în afara lor, începând cu mentalitatea balcanică sau românească, continuând cu specificul unic al industriei în care activează sau caracteristicile unice ale profesiei pe care o au, încheind adesea cu colegii sau cu şefii care nu le înţeleg adevărata contribuţie sau cu simplul fapt că ei aşa sunt dintotdeauna. În peisajul organizaţional aceşti oameni sunt destul de certăreţi şi de vocali şi nu conştientizează că, deşi uneori au dreptate, poate chiar de cele mai multe ori, felul în care o obţin îi pune în categoria nesuferiţilor, nu în cea a oamenilor valoroşi şi importanţi, cum şi-ar dori de fapt.

    Paradoxal, în situaţii conflictuale, chiar dacă ai dreptate, încăpăţânarea de a duce până la capăt conflictul atrage duşmănia, nu clarificarea sau simpatia. Deşi sunt mulţi oameni de acest fel şi tendinţa de a avea dreptate este un fenomen de masă, mai ales în corporaţii, demersul este extrem de toxic. Pornirea nu este de a găsi mijloace prin care să te faci înţeles sau ascultat sau urmat, ci de a găsi căi prin care să evidenţiezi câtă dreptate ai, ceea ce duce la epuizarea mijloacelor, nu la explorarea sensului.

    Nevoia de a arăta că ai dreptate, la nivel organizaţional, este un simptom evident de lipsă de direcţie şi de aliniere, pentru că dacă acestea ar exista, dreptatea ar fi general asumată şi implicită, iar orice nouă clarificare ar trebui să îi bucure pe oameni, nu să se transforme într-un câmp de dispută a dreptăţilor. La nivel personal nevoia de a-ţi arăta şi susţine dreptatea, deşi este decodificată de cei mai mulţi oameni drept încredere în sine, este cel mai evident semnal de lipsă de încredere în sine şi de sărăcie interioară.

    Orice om care are încredere în el şi în forţele lui ştie exact de unde începe şi care îi sunt limitele şi el va avea lucruri de făcut, nu de demonstrat. Nici unul dintre oamenii pe care îi cunosc şi care au cu adevărat încredere în ei înşişi nu ştiu să fi ajuns vreodată în situaţii conflictuale, din cel puţin două motive: şi-au poziţionat clar şi corect intenţiile incluzând interesele celor din jur printre interesele generale ale situaţiilor în care erau implicaţi şi, în al doilea rând, aceşti oameni sunt ghidaţi de convingeri si de principii interioare extrem de solide la care revin permanent şi pe baza cărora îşi filtrează deciziile. Mijloacele de acţiune ale oamenilor cu încredere în sine autentică sunt propriul lor cod moral, nicidecum rafinarea tehnicilor de persuasiune sau de negociere.

    Dacă meritul are o conotaţie pasivă, latentă, manifestarea dreptăţii presupune un demers agresiv, ofensivă continuă. Dacă apar împreună, generează cei mai toxici interlocutori posibili. Singura dreptate pe care ne-o putem aroga este doar aceea că suntem responsabili de percepţiile pe care le creăm, având în acelaşi timp dreptul de a le schimba, iar orice merităm este treaba noastră, nu a ţării sau a companiei în care lucrăm sau a prietenilor. Percepţia cuiva că merită mai mult decât are este cea mai mare frână pentru a obţine ceea ce percepe că merită cu adevărat. Din acest motiv, adevărul doare mai tare decât lipsa dreptăţii.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Competenţe şi caracter. Hard şi soft

    Caracterul nu este doar bun sau rău, el poate fi şi potrivit sau nepotrivit pentru aspiraţiile pe care oamenii le au. Fiind o manifestare a valorilor şi convingerilor personale, caracterul este principalul mijloc prin care un om îşi pune abilităţile şi competenţele la lucru, este infrastructura pe care se aşază priceperea de a face anumite lucruri. Dacă majoritatea organizaţiilor pe care le cunosc dezvoltă sisteme complexe pentru măsurarea şi dezvoltarea competenţelor, subiectul caracterului rămâne unul tabu. Prea puţine sunt organizaţiile care au avut maturitatea şi claritatea de a vedea necesitatea unui sistem care să susţină şi dezvoltarea caracterului. În timp ce a contura un sistem de competenţe şi un proces de evaluare a acestora a devenit o temă la îndemâna oricărui specialist de resurse umane cu un minimum de practică, un sistem pentru determinarea şi dezvoltarea caracterului angajaţilor sună ameninţător pentru majoritatea oamenilor, lideri, HR-i, angajaţi. “Cum să măsurăm caracterul, ce, noi nu avem caracter?” Sigur că, implicit, oamenii care lucrează într-o organizaţie au trecut proba caracterului evaluat pe criteriul bun sau rău, însă mai este o dimensiune care, dacă ar fi surprinsă sistemic, ar aduce beneficii uriaşe organizaţiilor. Este vorba despre criteriul eficacităţii: cum îi determină să acţioneze pe oameni convingerile care stau la baza caracterului lor şi care sunt efectele diverselor tipuri de convingeri? Există trei direcţii care le orientează oamenilor acţiunile în orice organizaţie: auto-promovarea, auto-apărarea şi identificarea interesului reciproc. În funcţie de resursa pe care aleg să o folosesc, comportamentul meu va fi unul mai mult sau mai puţin eficace.

    Dacă scopul acţiunilor mele este auto-promovarea, pe termen mediu-lung aceasta duce la epuizare, pentru că toată energia va fi folosită pentru a demonstra altora ce sunt în stare să fac, uitând cel mai adesea scopul în sine al situaţiei în care mă aflu şi treaba pe care o am de făcut. Nivelul la care pot performa în acest fel este unul cu oscilaţii, când foarte sus, când foarte jos, cu volatilitate mare. Dacă scopul acţiunilor mele este auto-apărarea, în permanenţă voi fi speriat şi stresat, iar energia mea va fi toată consumată de frică, nu de demersul pe care îl am de făcut. Nu îmi voi asuma responsabilităţi şi voi căuta cele mai sigure soluţii, iar vulnerabilitatea îmi va frâna şi afecta semnificativ performanţa. Tot ce se petrece în jurul meu are cauze externe, eu nu am făcut nimic greşit, ba chiar am respectat sistemul. Dacă scopul acţiunilor mele ţine cont atât de capabilităţile de care eu dispun, de mediul în care funcţionez, de oamenii cu care interacţionez, abordarea mea va fi una constructivă, cu scopul totdeauna activ în mintea mea şi voi avea claritatea şi atenţia asupra procesului pe care îl am de parcurs. În măsura în care este important ce am de făcut, este şi cum fac acel lucru. Demersul meu va fi unul sustenabil şi capacitatea de adaptare va fi firească, iar performanţa în continuă creştere. Voi şti în orice moment că am responsabilitatea şi datoria să corectez sau să schimb sistemul în care funcţionez dacă acesta mă încurcă. Performanţa mea este, în acest caz, predictibilă. Un exemplu de competenţă evaluată şi răs-evaluată, ambalată în traininguri de tot felul, care mai de care mai savuroase sau mai inspiraţionale, este delegarea.

    Toată lumea ştie ce însemnă, nu multora le iese ca la carte.

    Dacă caracterul meu are la bază nevoia de auto-apărare, nu voi îndrăzni să deleg mai nimic. Maximul pe care îl voi delega vor fi acţiuni simple pe care le pot corecta şi urmări cu usurinţă, dar nu voi delega niciodată responsabilitate şi veşnic voi fi copleşit de “câtă treabă am” . Voi înşirui liste cu motive pentru care la noi în industrie, în organizaţie sau în ţară “nu se poate”.

    Dacă caracterul meu are la bază nevoia de auto-promovare, voi delega cu nonşalanţă orice. De fapt voi redistribui altora orice vine către mine, părându-mi-se că deleg, împrăştiind imatur munca în jurul meu. În funcţie de nivelul de maturitate îmi voi arăta mai accentuat nemulţumirea faţă de cum merg lucrurile. În paradigma interesului reciproc, voi delega responsabilităţi şi mă voi asigura că cei cărora le deleg au competenţa, autoritatea şi resursele de care au nevoie pentru a-şi face treaba. Claritatea şi perspectiva de ansamblu sunt instrumentele principale de acţiune şi de decizie, iar delegarea va fi parte firească din procesul de conducere.

    Astfel, preocuparea pentru dezvoltarea caracterului în egală măsură cu dezvoltarea competenţelor, dincolo de conotaţia tabu, este una dintre urgenţele lumii organizaţionale în care trăim. Preţul lipsei de preocupare este de fapt tot efortul pe care îl facem deja, atâta timp cât cele două dimensiuni nu sunt aliniate şi conştientizate.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Autentic ca mine sau autentic ca tine?

    Modelele sunt acei oameni care ne inspiră, care ne plac şi cărora vrem să le semănăm. Unii oameni ne plac pentru că ştiu ce fac, au o abordare pe care poate mulţi dintre noi ne-am dori-o, ştiu ce vor şi fac ca acele lucruri să se întâmple. Alţi oameni ne plac pentru că sunt veseli, senini, integri, buni. Mai există şi categoria celor care nu ne plac neapărat, dar care, pentru că îi vedem că se descurcă orice ar face şi oricum ar face, încep să devină şi ei surse de inspiraţie, nu neapărat modele. Dacă mie mi-e frică de şeful meu, de ce nu le-ar fi şi subordonaţilor mei frică de mine? Dacă şeful meu ţipă la mine şi este furios mereu, dar obţine tot ce vrea de la mine, de ce nu aş face şi eu la fel cu subordonaţii mei ca să obţin ce am nevoie de la ei? Aici este nivelul la care în organizaţii începe să apară fenomenul de deconectare. Îmi scapă din vedere, poate, motivul furiei lui, îmi scapă poate felul în care alege şi prioritizează ce îmi cere să fac şi atunci devin atent la forma prin care el îşi face treaba, nu şi la conţinutul pe care el urmăreşte să îl obţină, aceasta devenind sursa mea de inspiraţie pentru interacţiunile mele viitoare cu subordonaţii mei.

    Am trăit deopotrivă consecinţele mimetismului altora asupra mea şi am trăit mimetismul meu în relaţia cu alţii. Am devenit însă conştientă de fenomen şi de efectele lui când m-am văzut “imitată”. E tragic-comic dacă poţi avea curajul şi disponibilitatea să vezi spectacolul. Pe de o parte te bucuri de lucrurile bune pe care vezi cu claritate că lumea le împrumută de la tine, cu siguranţă pentru că te valorizează pentru ele, dar pe de altă parte îţi poţi vedea limitele… oricât de mari şi de departe ar fi ele. În prima situaţie, când vezi că şeful tău îl imită pe şeful lui în relaţia cu tine te simţi uimit pentru că vezi un spectacol la care participi oarecum detaşat şi nu îţi pasă foarte tare, efortul pe care îl depui este minimal. Când mimezi tu e cel mai greu pentru că nu poţi vedea spectacolul pe care îl creezi. Simţi că ai un pic de putere şi ţi se pare că în sfârşit poţi fi autentic. Doar că eşti “autentic” ca altcineva care te inspiră, nu ca tine. Practic, uiţi de tine, iar efortul pe care îl faci este colosal şi epuizant, pentru că pui în abordarea aceasta toate credinţele şi convingerile altuia crezând că sunt ale tale.

    Dacă ai norocul să oboseşti sau să îţi atragă cineva atenţia şi să fii deschis să înţelegi dinamica pe care o creezi în jurul tău, şansa pe care o ai este uriaşă şi copleşitoare în acelaşi timp. Pe de o parte, poţi să vezi că nu eşti ca tine, pe de altă parte, oricum ai fi, îţi dai seama că singura şansă pe care o ai este să începi să te comporţi exact aşa cum eşti tu, oricum ai fi. Cine eşti este mai puternic totdeauna decât cine vrei să fii. Este un moment greu pentru că îţi invalidează tot efortul pe care l-ai făcut crezând că eşti pe cale să obţii succesul. Nici unul dintre oamenii de succes pe care îi cunosc sau despre care am citit în cărţi sau pe care îi văd la televizor nu seamănă cu alţi oameni de succes, succesul este doar numitorul comun, este efectul unui fel de a fi, iar autenticitatea fiecăruia dintre ei este mijlocul prin care au ajuns să aibă succes. Pe de altă parte, avem nevoie de modele, de oameni care să ne inspire sau de la care să învăţăm. Ceea ce merită cu adevărat înţeles şi imitat este caracterul, nu forma de manifestare. Un om puternic şi care poate fi un bun exemplu sau o referinţă pentru cei din jur are întâi de toate iscusinţa de a face ca bunele lui intenţii să se manifeste cu adevărat şi de a le face înţelese în jur.

    Din păcate, organizaţiile îşi pun inutil de multă energie în a crea modele de competenţe şi mai puţin în a crea şi susţine caractere şi valori. Sunt scrise definiţii lungi, complexe şi complicate pentru ce înseamnă atingerea de rezultate, dar cum este omul orientat către rezultat şi care e baza caracterului lui nu îţi propune nimeni să definească şi să promoveze. Performanţa sustenabilă însă, la orice nivel am evalua-o, individual, de echipă sau organizaţional, apare doar din îmbinarea dintre pricepere şi caracter. A fi conştient de tipul de caracter pe care îl ai, capacitatea de a-l evalua corect şi disponibilitatea de a-l corecta este cel mai mare semn de putere şi de autenticitate.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România.