Acesta şi-a ales pentru noua sa colecţie pentru bărbaţi, It’s All Good Folk, mottoul „Wear it out” („Poartă-l până se uzează”), scrie The Guardian, propunând articole vestimentare rezistente, pe care clienţii să le poată repara şi purta până se strică de tot. Compania consideră că astfel se reduc cantitatea de deşeuri din industria modei şi implicit impactul negativ asupra mediului.
Tag: industrie
-
Industria scade, un semn deloc plăcut pentru economie. Cristian Pârvan, AOAR: Care industrie? Industria noastră este complet dependentă de tot ce se întâmplă afară
În zona euro producţia industrială a scăzut în iulie faţă de iulie 2018 cu 0,4%. Pe ansamblul UE producţia industrială a scăzut cu 0,1% . România conduce plutonul scăderilor, arată Eurostat şi INS: minus 0,9% an/an. Alte date arată însă contrariul. Potrivit INS, deşi producţia industrială scade, comenzile noi în industrie au crescut cu 5,8%, iar cifre de afaceri a crescut în industrie cu 5,9%. Cum se explică?
Industria creşte, aparent, dar depinde ce creşte, spune Cristian Pârvan, secretarul general al AOAR (Asociaţia Oamenilor de Afaceri din România): „Dacă creşte cererea de majun, atunci cererea creşte şi în statistici. Dar valoarea majunului este mică. Dacă scade puţin cererea de motoare de maşini, cu o valoare adăugată mare, atunci cererea creşte, pe majun, dar valoarea adăugată scade pe total”, explică Cristian Pârvan secretarul executiv al Asociaţiei Oamenilor de Afaceri din România (AOAR).
-
Valoarea voucherelor de vacanţă ar putea creşte în extrasezon la 2.080 lei
Beneficiarii pot opta să îşi petreacă vacanţa în lunile octombrie – noiembrie şi martie – aprilie, când de regulă se înregistrează un număr redus de turişti, şi vor primi vouchere majorate. Măsura ar putea fi aplicată de anul viitor, a precizat ministrul.
Săptămâna viitoare va avea loc o întâlnire cu reprezentanţii industriei turismului, iar propunerea poate fi îmbunătăţită, a precizat Trif, care a adăugat că măsura distribuirii de vouchere de vacanţă va fi prelungită şi după 2020.
-
Ororile trăite de un model de top. “Falită, înfometată şi bolnavă”
Un model de top din Noua Zeelandă a povestit despre ororile pe care le-a trait în industria modei, declarând că a fost plătită puţin, a fost forţată să sară peste mese şi expusă clienţilor care au exploatat-o sexual.
Kizzie Amoore a anunţat pe Instagram că va lua o pauză de la jobul său, după opt ani în care a fost exploatată.

Tânăra a mai adăugat că e timpul ca cineva să vorbească despre partea întunecată a acestui domeniu, scrie Daily Mail.
“Industria atrage tinere modele pe care le evaluează doar după aspectul fzic. În multe situaţii nici nu aveam ce să mănânc. Iar în ciuda problemelor clare de sănătate, medicul mi-a eliberat o adeverinţă potrivit căreia eram aptă de muncă”, a declarat Kizzie.
-
Cel mai „periculos” job de birou: Din sistemul bancar au dispărut mii de angajaţi şi sute de sucursale
Restructurarea sistemului bancar este în derulare în România, astfel că băncile care activează pe piaţa locală au ajuns să aibă la sfârşitul primului trimestru din acest an 53.754 de angajaţi, iar numărul sucursalelor a coborât la 4.350.Între primul trimestru al anului trecut şi primul trimestru al anului curent, 1.945 de salariaţi au plecat din sistemul bancar românesc şi 208 sucursale şi agenţii bancare au fost închise, potrivit datelor transmise de Banca Naţională la solicitarea ZF. Ritmul restructurării s-a intensificat faţă de 2017 atât în ceea ce priveşte numărul de salariaţi, cât şi în privinţa reţelei teritoriale a băncilor. Comparativ, în 2017 un număr de 202 sucursale şi agenţii bancare au fost închise şi 352 de salariaţi au plecat din sistem. Iar pe parcursul anului 2016, restructurarea a vizat 149 de sucursale şi agenţii bancare şi 532 de salariaţi.Gyula Fatér, care are peste 27 de ani de experienţă internaţională în managementul bancar, perioadă în care a condus start-up-uri şi bănci de top din Europa Centrală şi de Est, observă, referindu-se la regiunea în care ne aflăm, că intermedierea financiară şi gradul de bancarizare în societăţile fost comuniste evoluează într-un ritm inegal. Astfel, într-un 2019 asaltat de open banking şi ghişee care încap într-un ecran de Android sau iOS, mulţi români au nevoie de contact uman.Pe de altă parte, datele BNR arată că una din patru comune din România nu are un bancomat. În mediul rural există 1.045 deATM-uri, instalate în 695 de comune. Oamenii din celelalte 2.166 de comune nu au acces la bancomat în localitatea lor. Mulţi dintre aceşti oameni au nevoie de contactul cu un bancher pentru a putea avea încredere să îşi plaseze banii în conturi sau pentru a apela la alte produse şi servicii.Mai mult, nivelul intermedierii financiare a scăzut de la un nivel record de peste 40% în 2008 la doar 26% în prezent, ceea ce arată că o parte din România are încă nevoie de sucursale bancare şi de contact uman, poate „mai mult ca niciodată” în unele locuri, după cum spune şeful OTP Bank.„Putem spune că vom deschide mai multe sucursale. Nu spun că ne dublăm numărul de sucursale, dar vom face mai multe schimbări, precum modificarea dimensiunii sucursalelor. Vom angaja experţi şi consultanţi în sucursalele unde avem loc şi selectiv vom mai deschide sucursale bancare. Nu cred că au nevoie de mai puţină grijă şi atenţie decât aveau înainte”, spune Fatér.CEO-ul spune că banca ţine pasul cu trendurile digitale, totuşi, şi chiar anunţă în premieră că şi banca ungară se pregăteşte pentru lansarea serviciului Apple Pay. „Lucrăm şi noi la Apple Pay şi facem toate aceste investiţii care ţin de digitalizare, lucrăm la aplicaţia de mobile, lucrăm la soluţii complet digitale, dar noi spunem că este o abordare greşită să închidem acum sucursale. Pentru a fi mai exact, cred că trecem exact prin ce s-a întâmplat în SUA în 1969. Când au apărut primele ATM-uri, companiile de consultanţă spuneau că în cinci ani nu vor mai exista casieri. Suntem 50 de ani mai târziu şi încă există casieri”, explică el.Mai mult decât atât, bancherul susţine că subsidiara locală este conectată la laboratorul de soluţii de la Budapesta, care explorează prin programe companii start-up şi tehnologii de tip big data, customer experience sau open banking.„Vreau să subliniez că este importantă digitalizarea, dar ce văd în pieţe ca România, Ungaria şi alte ţări, chiar şi în Polonia, este că ei pun accent doar pe digitalizare; anumiţi jucători, majoritatea de fapt, uită de relaţia personală cu clientul”, observă bancherul.Ca parte din strategia pe care a adus-o în bancă şi pe care vrea să o implementeze în perioada următoare, CEO-ul spune că nu poate indica cu exactitate câte sucursale vor deschide, dar o vor face. „Nu pot spune o cifră exactă pentru că nu avem una exactă. Ce pot spune este că nu vom închide sucursale, şi faţă de competitorii noştri noi spunem că oamenii din sucursale nu trebuie înlocuiţi de maşini, noi vrem să facem opusul. Dacă găsim locaţii bune pentru sucursale, vom deschide”, spune el.Iar strategia lui Fatér pentru bancă reprezintă momentan un plan gândit pe cinci ani, care trebuie să aducă o cotă dublă de piaţă pentru subsidiara locală a celui mai mare grup bancar cu capital maghiar. În cadrul acestui plan, el vrea să angajeze oameni, dar în principal experţi.„Avem o echipă în transformare, căutăm experţi, dar şi oameni în sucursale. Vom angaja mai mulţi oameni în sucursale. Toate diviziile pe care le avem acum sunt într-un plan complex care include atât digitalul, cât şi noile sucursale. Elaborăm un plan pentru a ne creşte amprenta la sol şi brand awareness-ul. Dacă vrei să îţi dublezi cota de piaţă, nu te poţi concentra pe un singur lucru”, explică Gyula Fatér.OTP Bank România era la finele anului 2018 pe locul 9 în sistemul bancar românesc în clasamentul după active, cu o cotă de piaţă de 2,45% şi active de peste 11 miliarde de lei. În prima jumătate a anului, activele băncii au crescut cu 22%, la 12,2 miliarde lei. Ţinta asumată de noul CEO în cadrul planului de cinci ani este de a dubla activele şi numărul de clienţi ai băncii. „Vrem să creştem constant peste nivelul pieţei. Până anul trecut a funcţionat, dar trebuie să continuăm. Pe partea de active şi pe partea de clienţi vrem să menţinem ritmul de creştere şi să le dublăm în următorii cinci ani. Ţintim o cotă de piaţă de 5%“, spune Fater.OTP Bank România a reuşit să înregistreze o creştere semnificativă a profitului în primul semestru (S1) din 2019, depăşind ţinta de profit pentru anul acesta, de 50 milioane de lei, şi îşi propune să reinvestească câştigurile, potrivit planului pe cinci ani.„Deja am realizat în S1 nivelul pe care îl ţinteam pentru tot anul. Programaserăm să atingem un profit de 50 de milioane lei şi am depăşit în jumătate de an ţinta. Pentru noi este foarte important să avem profit pe care să îl reinvestim în bancă. Nu va fi distribuit pentru dividende, ci ne va ajuta să ne îmbunătăţim serviciile mai departe“, adaugă bancherul.În ceea ce priveşte pârghiile de care se va folosi noul executiv pentru a creşte dimensiunea băncii în sistemul bancar românesc, acesta propune o abordare bazată pe finanţarea microîntreprinderilor şi a persoanelor fizice, aceeaşi abordare care a contribuit la rezultatul din S1/2019. Pe lângă creşterea organică a băncii, Fater afirmă că rămâne deschis şi la oportunităţile de achiziţii.„Ţintim să ne dublăm cota de piaţă în cinci ani, în principal prin creştere organică. În trecut am încercat să facem achiziţii şi suntem siguri că era achiziţiilor şi fuziunilor din România nu este gata. Sunt prea multe bănci şi îţi trebuie neapărat o cotă de piaţă semnificativă ca să fii profitabil“, crede CEO-ul OTP Bank România.Potrivit datelor financiare furnizate de OTP Bank România, creditarea a crescut cu 17% de la an la an, susţinută de imobiliare, IMM-uri şi o dinamică pozitivă pe segmentul corporate, iar executivul vrea să mizeze în continuare pe aceste segmente pentru a susţine creşterea.„Am crescut atât prin vânzări către persoane fizice, cât şi pe partea de IMM-uri. Creditarea ipotecară a fost excepţional de bună. La fel, aş mai spune că pe segmentul de IMM-uri creditarea a mers foarte bine. Acum vrem să ne concentrăm pe partea micro din IMM-uri, pe antreprenori mici. Nu este uşor. Toată lumea se concentrează pe linia de sus a segmentului. Dacă există o companie mare este mai uşor să mergi după ea decât după 20 de companii medii. Dar noi alegem ultima alternativă, să mergem în schimb după 200 de companii mici. Bineînţeles că antreprenorii mici au nevoie de mai multă grijă şi de aceea costă mai mult, dar noi vrem să mergem după acest segment.“Legat de ceilalţi jucători din piaţă, şeful OTP Bank susţine că peisajul bancar din România trebuie să se schimbe, deoarece mare parte din piaţă este controlată încă de primii jucători, iar într-un mediu unde marjele de profit sunt din ce în ce mai mici, o bancă cu o cotă de piaţă de sub 1% nu poate face profit semnificativ.„O cotă de piaţă de 1% nu este destul. Jucătorii mai mici din piaţă trebuie să iasă din poziţiile lor. Băncile de talie medie trebuie să îşi mărească dimensiunea, nu neapărat cota de piaţă, ci dimensiunea. Sunt din ce în ce mai multe reglementări în piaţă. Vedem în fiecare an 2-3 reglementări noi europene care necesită mai multă atenţie, mai multe investiţii şi care se traduc în oameni noi, şi în noi aplicaţii de urmărit. Deci este nevoie de mai multe active şi de o dimensiune mai mare.“De când au intrat în România cei de la OTP au fost interesaţi de mai multe achiziţii, uitându-se chiar şi la jucători precum BCR, Banca Transilvania, Banca Ţiriac sau Banca Carpatica, însă fără prea mult succes. Singurele achiziţii reuşite au fost în anii 2000, la intrarea în piaţă, achiziţia Robank şi în 2014 tranzacţia prin care a preluat subsidiara locală a portughezilor de la Millennium Bank. Grupul ungar a încercat anul trecut să cumpere Banca Românească, de la grupul elen National Bank of Greece, dar tranzacţia a fost respinsă de BNR, banca românească cu capital elen ajungând în cele din urmă pe mâna EximBank – instituţie bancară controlată de statul român.„Sistemul bancar din România este condus încă de cei mai mari jucători. Nu am comentarii specifice referitoare la subiectul achiziţiei Banca Românească. Nu cred că va schimba semnificativ peisajul bancar românesc. Cel mai important este ca oricine deţine orice jucător din piaţă să se supună aceloraşi reguli. Dacă toată lumea joacă după aceleaşi reguli, cu aceeaşi supervizare, este greu să spui cine este un proprietar bun sau nu. Noi am închis capitolul Banca Românească“, explică şeful OTP Bank România.Pe plan internaţional, grupul OTP continuă achiziţiile, drept urmare, fostul şef al OTP Bank România László Diósi, care a condus banca mai mult de un deceniu, a fost numit de cel mai mare grup bancar din Ungaria la conducerea Mobiasbanca, o nouă subsidiară a ungurilor achiziţionată de la francezii de la Société Générale. Numirea lui László Diósi ca CEO şi preşedinte al Comitetului de Direcţie a fost realizată în luna iulie, potrivit datelor oficiale ale Mobiasbanca.Cine este Gyula Fatér:Între 1992 şi 2000, Gyula Fatér a fost CEO al Europool Investment Fund Management, iar în anul 2000 s-a alăturat Budapest Bank Group în calitate de CEO al Budapest Fund Management, funcţie pe care a îndeplinit-o până în 2014. Între 2006 şi 2009, el a fost responsabil de supravegherea regională a opt ţări, ca manager de capital şi investiţii, iar din 2009 a asigurat şi managementul produselor de retail la Budapest Bank. În ultimii patru ani, Gyula Fatér a fost head of consumer în cadrul aceleiaşi bănci. În urmă cu opt luni a fost adus de grupul OTP pentru a conduce subsidiar -
Digitalizarea nu e încă un trend în banking
“Competitorii îşi reduc numărul de sucursale datorită digitalizării. Noi nu facem asta. Nu spun că nu vrem să ne digitalizăm, pentru că nu mai poţi fi o bancă fără digitalizare, dar eu văd că există o perspectivă care spune că nu am mai avea nevoie de sucursale şi că vom putea lăsa maşinile să interacţioneze cu clienţii. Eu mă îndoiesc de aceasta”, spune Gyula Fatér, noul CEO al OTP Bank România, subsidiara locală a celui mai puternic grup bancar din Ungaria, într-un interviu acordat Business Magazin şi Ziarul Financiar, primul de când a preluat funcţia.Venit în OTP Bank România în urmă cu aproximativ opt luni şi anunţat oficial în poziţia executivă în luna iunie, Fatér crede, referin-du-se la digitalizare, că „poate în 10-20 de ani acesta va fi trendul”. „Eu cred că piaţa înţelege greşit capacitatea oamenilor de a se adapta la digitalizare. Poate că peste 10 ani situaţia se va schimba, dar în următorii cinci ani credem că oamenii au nevoie de şi mai mult contact uman”, spune CEO-ul.Restructurarea sistemului bancar este în derulare în România, astfel că băncile care activează pe piaţa locală au ajuns să aibă la sfârşitul primului trimestru din acest an 53.754 de angajaţi, iar numărul sucursalelor a coborât la 4.350. Între primul trimestru al anului trecut şi primul trimestru al anului curent, 1.945 de salariaţi au plecat din sistemul bancar românesc şi 208 sucursale şi agenţii bancare au fost închise, potrivit datelor transmise de Banca Naţională la solicitarea ZF. Ritmul restructurării s-a intensificat faţă de 2017 atât în ceea ce priveşte numărul de salariaţi, cât şi în privinţa reţelei teritoriale a băncilor. Comparativ, în 2017 un număr de 202 sucursale şi agenţii bancare au fost închise şi 352 de salariaţi au plecat din sistem. Iar pe parcursul anului 2016, restructurarea a vizat 149 de sucursale şi agenţii bancare şi 532 de salariaţi.Gyula Fatér, care are peste 27 de ani de experienţă internaţională în managementul bancar, perioadă în care a condus start-up-uri şi bănci de top din Europa Centrală şi de Est, observă, referindu-se la regiunea în care ne aflăm, că intermedierea financiară şi gradul de bancarizare în societăţile fost comuniste evoluează într-un ritm inegal. Astfel, într-un 2019 asaltat de open banking şi ghişee care încap într-un ecran de Android sau iOS, mulţi români au nevoie de contact uman.Pe de altă parte, datele BNR arată că una din patru comune din România nu are un bancomat. În mediul rural există 1.045 deATM-uri, instalate în 695 de comune. Oamenii din celelalte 2.166 de comune nu au acces la bancomat în localitatea lor. Mulţi dintre aceşti oameni au nevoie de contactul cu un bancher pentru a putea avea încredere să îşi plaseze banii în conturi sau pentru a apela la alte produse şi servicii.Mai mult, nivelul intermedierii financiare a scăzut de la un nivel record de peste 40% în 2008 la doar 26% în prezent, ceea ce arată că o parte din România are încă nevoie de sucursale bancare şi de contact uman, poate „mai mult ca niciodată” în unele locuri, după cum spune şeful OTP Bank.„Putem spune că vom deschide mai multe sucursale. Nu spun că ne dublăm numărul de sucursale, dar vom face mai multe schimbări, precum modificarea dimensiunii sucursalelor. Vom angaja experţi şi consultanţi în sucursalele unde avem loc şi selectiv vom mai deschide sucursale bancare. Nu cred că au nevoie de mai puţină grijă şi atenţie decât aveau înainte”, spune Fatér.CEO-ul spune că banca ţine pasul cu trendurile digitale, totuşi, şi chiar anunţă în premieră că şi banca ungară se pregăteşte pentru lansarea serviciului Apple Pay. „Lucrăm şi noi la Apple Pay şi facem toate aceste investiţii care ţin de digitalizare, lucrăm la aplicaţia de mobile, lucrăm la soluţii complet digitale, dar noi spunem că este o abordare greşită să închidem acum sucursale. Pentru a fi mai exact, cred că trecem exact prin ce s-a întâmplat în SUA în 1969. Când au apărut primele ATM-uri, companiile de consultanţă spuneau că în cinci ani nu vor mai exista casieri. Suntem 50 de ani mai târziu şi încă există casieri”, explică el.Mai mult decât atât, bancherul susţine că subsidiara locală este conectată la laboratorul de soluţii de la Budapesta, care explorează prin programe companii start-up şi tehnologii de tip big data, customer experience sau open banking.„Vreau să subliniez că este importantă digitalizarea, dar ce văd în pieţe ca România, Ungaria şi alte ţări, chiar şi în Polonia, este că ei pun accent doar pe digitalizare; anumiţi jucători, majoritatea de fapt, uită de relaţia personală cu clientul”, observă bancherul.Ca parte din strategia pe care a adus-o în bancă şi pe care vrea să o implementeze în perioada următoare, CEO-ul spune că nu poate indica cu exactitate câte sucursale vor deschide, dar o vor face. „Nu pot spune o cifră exactă pentru că nu avem una exactă. Ce pot spune este că nu vom închide sucursale, şi faţă de competitorii noştri noi spunem că oamenii din sucursale nu trebuie înlocuiţi de maşini, noi vrem să facem opusul. Dacă găsim locaţii bune pentru sucursale, vom deschide”, spune el.Iar strategia lui Fatér pentru bancă reprezintă momentan un plan gândit pe cinci ani, care trebuie să aducă o cotă dublă de piaţă pentru subsidiara locală a celui mai mare grup bancar cu capital maghiar. În cadrul acestui plan, el vrea să angajeze oameni, dar în principal experţi.„Avem o echipă în transformare, căutăm experţi, dar şi oameni în sucursale. Vom angaja mai mulţi oameni în sucursale. Toate diviziile pe care le avem acum sunt într-un plan complex care include atât digitalul, cât şi noile sucursale. Elaborăm un plan pentru a ne creşte amprenta la sol şi brand awareness-ul. Dacă vrei să îţi dublezi cota de piaţă, nu te poţi concentra pe un singur lucru”, explică Gyula Fatér.OTP Bank România era la finele anului 2018 pe locul 9 în sistemul bancar românesc în clasamentul după active, cu o cotă de piaţă de 2,45% şi active de peste 11 miliarde de lei. În prima jumătate a anului, activele băncii au crescut cu 22%, la 12,2 miliarde lei. Ţinta asumată de noul CEO în cadrul planului de cinci ani este de a dubla activele şi numărul de clienţi ai băncii. „Vrem să creştem constant peste nivelul pieţei. Până anul trecut a funcţionat, dar trebuie să continuăm. Pe partea de active şi pe partea de clienţi vrem să menţinem ritmul de creştere şi să le dublăm în următorii cinci ani. Ţintim o cotă de piaţă de 5%“, spune Fater.OTP Bank România a reuşit să înregistreze o creştere semnificativă a profitului în primul semestru (S1) din 2019, depăşind ţinta de profit pentru anul acesta, de 50 milioane de lei, şi îşi propune să reinvestească câştigurile, potrivit planului pe cinci ani.„Deja am realizat în S1 nivelul pe care îl ţinteam pentru tot anul. Programaserăm să atingem un profit de 50 de milioane lei şi am depăşit în jumătate de an ţinta. Pentru noi este foarte important să avem profit pe care să îl reinvestim în bancă. Nu va fi distribuit pentru dividende, ci ne va ajuta să ne îmbunătăţim serviciile mai departe“, adaugă bancherul.În ceea ce priveşte pârghiile de care se va folosi noul executiv pentru a creşte dimensiunea băncii în sistemul bancar românesc, acesta propune o abordare bazată pe finanţarea microîntreprinderilor şi a persoanelor fizice, aceeaşi abordare care a contribuit la rezultatul din S1/2019. Pe lângă creşterea organică a băncii, Fater afirmă că rămâne deschis şi la oportunităţile de achiziţii.„Ţintim să ne dublăm cota de piaţă în cinci ani, în principal prin creştere organică. În trecut am încercat să facem achiziţii şi suntem siguri că era achiziţiilor şi fuziunilor din România nu este gata. Sunt prea multe bănci şi îţi trebuie neapărat o cotă de piaţă semnificativă ca să fii profitabil“, crede CEO-ul OTP Bank România.Potrivit datelor financiare furnizate de OTP Bank România, creditarea a crescut cu 17% de la an la an, susţinută de imobiliare, IMM-uri şi o dinamică pozitivă pe segmentul corporate, iar executivul vrea să mizeze în continuare pe aceste segmente pentru a susţine creşterea.„Am crescut atât prin vânzări către persoane fizice, cât şi pe partea de IMM-uri. Creditarea ipotecară a fost excepţional de bună. La fel, aş mai spune că pe segmentul de IMM-uri creditarea a mers foarte bine. Acum vrem să ne concentrăm pe partea micro din IMM-uri, pe antreprenori mici. Nu este uşor. Toată lumea se concentrează pe linia de sus a segmentului. Dacă există o companie mare este mai uşor să mergi după ea decât după 20 de companii medii. Dar noi alegem ultima alternativă, să mergem în schimb după 200 de companii mici. Bineînţeles că antreprenorii mici au nevoie de mai multă grijă şi de aceea costă mai mult, dar noi vrem să mergem după acest segment.“Legat de ceilalţi jucători din piaţă, şeful OTP Bank susţine că peisajul bancar din România trebuie să se schimbe, deoarece mare parte din piaţă este controlată încă de primii jucători, iar într-un mediu unde marjele de profit sunt din ce în ce mai mici, o bancă cu o cotă de piaţă de sub 1% nu poate face profit semnificativ.„O cotă de piaţă de 1% nu este destul. Jucătorii mai mici din piaţă trebuie să iasă din poziţiile lor. Băncile de talie medie trebuie să îşi mărească dimensiunea, nu neapărat cota de piaţă, ci dimensiunea. Sunt din ce în ce mai multe reglementări în piaţă. Vedem în fiecare an 2-3 reglementări noi europene care necesită mai multă atenţie, mai multe investiţii şi care se traduc în oameni noi, şi în noi aplicaţii de urmărit. Deci este nevoie de mai multe active şi de o dimensiune mai mare.“De când au intrat în România cei de la OTP au fost interesaţi de mai multe achiziţii, uitându-se chiar şi la jucători precum BCR, Banca Transilvania, Banca Ţiriac sau Banca Carpatica, însă fără prea mult succes. Singurele achiziţii reuşite au fost în anii 2000, la intrarea în piaţă, achiziţia Robank şi în 2014 tranzacţia prin care a preluat subsidiara locală a portughezilor de la Millennium Bank. Grupul ungar a încercat anul trecut să cumpere Banca Românească, de la grupul elen National Bank of Greece, dar tranzacţia a fost respinsă de BNR, banca românească cu capital elen ajungând în cele din urmă pe mâna EximBank – instituţie bancară controlată de statul român.„Sistemul bancar din România este condus încă de cei mai mari jucători. Nu am comentarii specifice referitoare la subiectul achiziţiei Banca Românească. Nu cred că va schimba semnificativ peisajul bancar românesc. Cel mai important este ca oricine deţine orice jucător din piaţă să se supună aceloraşi reguli. Dacă toată lumea joacă după aceleaşi reguli, cu aceeaşi supervizare, este greu să spui cine este un proprietar bun sau nu. Noi am închis capitolul Banca Românească“, explică şeful OTP Bank România.Pe plan internaţional, grupul OTP continuă achiziţiile, drept urmare, fostul şef al OTP Bank România László Diósi, care a condus banca mai mult de un deceniu, a fost numit de cel mai mare grup bancar din Ungaria la conducerea Mobiasbanca, o nouă subsidiară a ungurilor achiziţionată de la francezii de la Société Générale. Numirea lui László Diósi ca CEO şi preşedinte al Comitetului de Direcţie a fost realizată în luna iulie, potrivit datelor oficiale ale Mobiasbanca.Cine este Gyula Fatér:Între 1992 şi 2000, Gyula Fatér a fost CEO al Europool Investment Fund Management, iar în anul 2000 s-a alăturat Budapest Bank Group în calitate de CEO al Budapest Fund Management, funcţie pe care a îndeplinit-o până în 2014. Între 2006 şi 2009, el a fost responsabil de supravegherea regională a opt ţări, ca manager de capital şi investiţii, iar din 2009 a asigurat şi managementul produselor de retail la Budapest Bank. În ultimii patru ani, Gyula Fatér a fost head of consumer în cadrul aceleiaşi bănci. În urmă cu opt luni a fost adus de grupul OTP pentru a conduce subsidiar -
Andrei Pârvulescu, Rompetrol Rafinare: „Industria în care lucrăm este o continuă provocare”
Andrei Pârvulescu este manager de instalaţie în rafinăria Petromidia, având în subordine 70 de persoane. Drumul său în Rompetrol a început în 2006, atunci când a participat la un program de internship alaturi de 120 de studenţi din cinci centre universitare (Constanţa, Iaşi, Ploieşti, Cluj şi Bucureşti), unde, după o selecţie riguroasă, au ramas doar 20 angajaţi, iar 10 studenţi au primit burse pentru continuarea studiilor.
Spune că în dezvoltarea sa profesională, dar şi ca om a avut parte de ajutorul mentorilor pe care i-a întâlnit în rafinărie. „Industria în care lucrăm este o continuă provocare, nu există timp de relaxare. În fiecare zi suntem provocaţi să găsim soluţii de menţinere a unei stări de motivare în rândul oamenilor, pentru crearea de strategii pe termen scurt, mediu sau lung şi să asigurăm un mediu propice pentru dezvoltarea angajaţilor“, spune Andrei Pârvulescu.
„În postura de unit manager poţi fi considerat un general manager la o scară mai mică, cu responsabilităţi asupra oamenilor, utilajelor, bugetului, dar şi îmbunătăţirii proceselor.“ Andrei Pârvulescu a absolvit Facultatea de Tehnologia Prelucrării Petrolului şi Petrochimie, din cadrul UPG Ploieşti, participând ulterior la programul de internship de la Rompetrol Rafinare.
-
Andrei Pârvulescu, Rompetrol Rafinare: „Industria în care lucrăm este o continuă provocare”
Andrei Pârvulescu este manager de instalaţie în rafinăria Petromidia, având în subordine 70 de persoane. Drumul său în Rompetrol a început în 2006, atunci când a participat la un program de internship alaturi de 120 de studenţi din cinci centre universitare (Constanţa, Iaşi, Ploieşti, Cluj şi Bucureşti), unde, după o selecţie riguroasă, au ramas doar 20 angajaţi, iar 10 studenţi au primit burse pentru continuarea studiilor.
Spune că în dezvoltarea sa profesională, dar şi ca om a avut parte de ajutorul mentorilor pe care i-a întâlnit în rafinărie. „Industria în care lucrăm este o continuă provocare, nu există timp de relaxare. În fiecare zi suntem provocaţi să găsim soluţii de menţinere a unei stări de motivare în rândul oamenilor, pentru crearea de strategii pe termen scurt, mediu sau lung şi să asigurăm un mediu propice pentru dezvoltarea angajaţilor“, spune Andrei Pârvulescu.
„În postura de unit manager poţi fi considerat un general manager la o scară mai mică, cu responsabilităţi asupra oamenilor, utilajelor, bugetului, dar şi îmbunătăţirii proceselor.“ Andrei Pârvulescu a absolvit Facultatea de Tehnologia Prelucrării Petrolului şi Petrochimie, din cadrul UPG Ploieşti, participând ulterior la programul de internship de la Rompetrol Rafinare.
-
Previziuni de la unul dintre cei mai cunoscuţi analişti financiari ai lumii
„Principala întrebare este: cum face faţă SUA ascensiunii Chinei? Aceasta este întrebarea de bază cu care se confruntă lumea şi este o întrebare bună. În primul rând, ar trebui să spunem că este minunat pentru lume faptul că China devine din ce în ce mai bogată şi doreşte să-şi asume o poziţie de leadership mult mai mare pe plan global, în general. Există circa 1,4 miliarde de oameni acolo, o şesime din populaţia lumii, şi este extraordinar că ei devin din ce în ce mai bogaţi. Dar, evident, dacă eşti american, aceasta reprezintă o ameninţare – este un cuvânt prea puternic – , dar este o provocare competitivă. Deci asta este ceea ce se află cu adevărat în spatele războiului comercial. Există o mulţime de elemente, dar elementul principal care se află în spatele războiului comercial este că America încearcă să se asigure că această concurenţă a sa cu China este una corectă şi că există condiţii de concurenţă echitabile acum că sunt pe picior de egalitate. Deci asta se întâmplă”, spune Paul Smith, preşedintele CFA Institute, într-o discuţie pe tema îngrijorărilor prezentului.
Despre întrebări de tipul „când se va sfârşi războiul comercial?”, el susţine că sunt greşite, pentru că acest război nu se va termina până când una dintre cele două ţări – SUA şi China – nu va decide că echilibrul a fost resetat pentru totdeauna. Iar acest lucru va dura o generaţie.
La nivel global se profilează un război comercial, precum şi un război între politicile monetare, respectiv un război valutar între marile puteri. Administraţia de la Washington a transmis mesaje mai mult sau mai puţin voalate prin care a acuzat China şi Uniunea Europeană că sunt implicate într-un joc major de manipulare monetară pentru a concura cu Statele Unite. Recent, SUA au acuzat în mod oficial China de manipulare valutară, după ce guvernul de la Beijing a permis la începutul lunii august deprecierea valorii yuanului peste pragul de 7 unităţi pentru un dolar, la un nivel record din ultimul deceniu, în contextul în care devalorizarea monedei ar ajuta companiile chinezeşti să contrabalanseze costurile suplimentare generate de taxele vamale mai ridicate impuse recent de SUA pe fondul războiului comercial dintre cele două ţări. Intervenţia băncii centrale chineze nu a rămas fără ecouri pe pieţele valutare din Asia şi pe bursele de acţiuni europene, venind la scurt timp după ce preşedintele american, Donald Trump, a susţinut că va impune pe 1 septembrie tarife de 10% asupra tuturor importurilor din China rămase netarifate, potrivit Reuters.
„Când vorbesc cu tinerii, le spun mereu: «Aceasta este viaţa voastră. Viaţa noastră a fost Războiul Rece şi Rusia. Viaţa voastră este ascensiunea Chinei şi conflictul comercial – sper să nu fie şi alt conflict – dintre China şi America, care va continua pentru cel puţin următorii 30 de ani».”
Vorbind despre filosofia Chinei de a face afaceri de-a lungul secolelor, şeful CFA aminteşte că ei au fost dintotdeauna comercianţi. „Când mă uit la istoria chineză, colonialismul pentru China a fost întotdeauna colonialism economic. Mătase, porţelan… tot felul de lucruri. Nu a fost ceea ce a fost pentru englezi, nu a fost colonialism fizic. Nu spun că acest lucru va fi neapărat adevărat, dar cred că atunci când cineva se gândeşte la un conflict, ne gândim la ceva într-un fel în stil american sau britanic, care s-a încheiat întotdeauna cu omorârea oamenilor. În conceptul chinez, conflictul nu se referă la conflictul armat, ci la conflictul comercial. Cred că aceasta este o veste bună, nu o veste proastă. Nu văd ca acest conflict dintre America şi China să fie un război cu arme, îl văd ca pe un război comercial care va dura 30 de ani.”
Paul Smith a adus în discuţie şi problema Chinei cu Taiwanul, vorbind şi despre Hong Kong. Taiwan are un guvern propriu şi este un stat independent, însă nu şi-a declarat în mod formal independenţa de China. Iar administraţia de la Beijing consideră că insula este o provincie a Chinei. În plus, preşedintele Chinei, Xi Jinping, a susţinut că doreşte să obţină o „reunire” paşnică cu Taiwan, care va avea un viitor bun sub controlul chinez; pe de altă parte, China îşi rezervă şi dreptul de a folosi forţa pentru a readuce Taiwanul sub controlul său.
„Hong Kong este, în multe privinţe, un test pentru China în ceea ce priveşte ce se va întâmpla în Taiwan. Şi cum a tratat continentul Hong Kong. Şi, evident, acesta este un subiect foarte fierbinte în acest moment, faptul că există multe tensiuni politice în Hong Kong. Dar lucrul pe care China nu l-a făcut a fost să trimită trupe. Cred că este foarte încurajator, este foarte interesant. Cu englezii, ştim care a fost răspunsul nostru iniţial. Dacă unul dintre interesele noastre comerciale era în pericol, trimiteam o navă şi începeam să tragem. Şi nu a fost nicio negociere, a fost foarte simplu. În ceea ce-i priveşte pe chinezi, cred că răspunsul lor iniţial este mult mai civilizat. Noi (Marea Britanie – n.red.) nu suntem o naţiune civilizată, în această privinţă”.
Fostă colonie britanică, Hong Kong a fost cedat Chinei de către Marea Britanie în anul 1997, cu condiţia ca acest teritoriu să menţină un nivel ridicat de autonomie, cu excepţia afacerilor externe şi a domeniului apărării, pentru o perioadă de 50 de ani. Astfel, acest teritoriu are un sistem legislativ diferit de cel al Chinei, prin intermediul principiului „o ţară, două sisteme”. Hong Kong a fost în ultima perioadă scena unor ample proteste provocate de un proiect de lege despre care criticii susţin că ar permite extrădarea disidenţilor politici din Hong Kong pe teritoriul Chinei.
Dincolo de China şi SUA, aruncând o privire la nivelul întregii lumi, şeful CFA spune că trăim „într-o lume multipolară”, situaţia fiind complicată.
„Trăim într-o lume multipolară. Când a căzut Zidul Berlinului, timp de 25 de ani am trăit într-o lume unipolară, dominată de americani. Acum trăim într-o lume multipolară şi, deci, nu sunt doar UE, China, Rusia… Deci este un mediu mult mai complicat. Şi cred că, din punctul de vedere al unui analist financiar, ceea ce aş spune este că globalizarea era despre eficienţă şi crearea eficienţei. Dar generaţia viitoare va avea legătură cu ineficienţa. Şi ştiu că este un lucru ciudat de spus, dar vom avea blocurile de tranzacţionare şi acestea creează ineficienţă, la fel ca protecţionismul, de exemplu. Deci, într-un mod ciudat, pentru profesionişti, dacă vă întrebaţi cine beneficiază de asta, profesioniştii beneficiază. Cine nu beneficiază? Consumatorul, persoana obişnuită nu beneficiază.”
În ceea ce priveşte Europa, există temerea că va avea două viteze. În aceste condiţii, cât de important este pentru o ţară ca România, care are o monedă fragilă şi, uneori, politici fragilizante, să adopte euro este o întrebare cheie. Vorbind despre cauzele din spatele Brexitului şi despre unele dintre provocările legate de Italia sau Grecia versus Europa, Paul Smith a arătat că Europa are „un corset”, mizându-se pe ideea că o singură mărime se potriveşte tuturor. El susţine că oamenii de la Bruxelles trebuie să se gândească mai creativ la care sunt punctele forte ale Uniunii Europene, care le oferă oamenilor protecţie, securitate.
„Cred că ceea ce trebuie să gândească Bruxelles-ul este să spună că 27 de ţări au 27 de nevoi diferite şi că a avea o singură abordare care se potriveşte tuturor este puţin probabil să funcţioneze. Şi poate că lucrul bun care va ieşi în urma Brexitului ar putea fi să se recunoască la Bruxelles că, de fapt, ceea ce trebuie să se construiască este o Uniune Europeană care are niveluri diferite de participare, unde ţările se pot îndrepta spre centru, spre ceea ce poate Germania, Franţa, Olanda, Belgia, Luxemburg ar putea considera o uniune foarte strânsă, însă alte ţări pot avea o relaţie deficitară cu UE, dar se pot îndrepta spre centru, deoarece fragilitatea sistemelor lor se îmbunătăţeşte practic.”
Când ne întoarcem la partea de reglementare financiară, moneda este doar unul dintre lucrurile auzite. „Mergeţi în unele ţări mai mici din UE, iar autoritatea de reglementare a pieţei de valori mobiliare – poate fi formată doar din şase persoane – primeşte toate aceste regulamente europene, care sunt bune pentru Deutsche Bank sau pentru Société Générale, şi li se spune: bine, acum trebuie implementate. Şi ei spun: Bine, suntem şase oameni, este imposibil şi, în plus, nu se potriveşte pieţei noastre financiare sau băncilor, industriei financiare de la noi. Trebuie să ajutăm să crească o economie în curs de dezvoltare. Şi cred că aceasta este o provocare pentru Bruxelles, ei trebuie să se gândească mai mult – şi nu ştiu care sunt răspunsurile – dar trebuie să se gândească mai creativ la care sunt adevăratele puncte forte ale Uniunii, care le oferă oamenilor protecţie, securitate, o privire asupra propriilor lor guverne, poate că există altcineva, nu doar politicienii locali, altcineva care este acolo, asigurându-se că politica economică este sensibilă, că drepturile omului sunt protejate, toate aceste lucruri. Deci sunt bune libertăţile de a călători peste graniţe şi de a mişca comerţul peste graniţe, acestea sunt elementele de bază a ceea ce înseamnă Europa. Dar o mulţime dintre reglementări trebuie să fie, cred, mult mai opţionale decât sunt astăzi. Libertatea de mişcare şi a forţei de muncă se numără printre elementele care au afectat implicarea Marii Britanii. Cred că ideea de la Bruxelles este că trebuie să aibă un morcov şi un băţ (o combinaţie de strategie de recompensare şi de pedeapsă – n.red.) şi trebuie să îndrepte oamenii puternic înainte în direcţia corectă. Şi s-ar putea să aibă dreptate – evident, acesta este un proiect care va dura decenii. Dar cred că atunci când te uiţi la tensiunea din acest moment, cred că trebuie să ne dezvoltăm puţin gândirea”.
De ce este necesară Adoptarea euro?Referindu-se la necesitatea adoptării monedei unice europene de către ţările din Uniunea Europeană, şeful CFA Institute susţine că pentru ţări mici are mai mult sens să adopte euro, în timp ce în cazul ţărilor mari are mai puţin sens. Iar România şi alte ţări ar putea să îşi păstreze moneda naţională dacă ar avea instituţii puternice şi independente de controlul politic.
„Este o generalizare, dar cred că pentru ţările mai mici adoptarea monedei euro are mult mai mult sens. Dacă eşti o ţară mai mare, poate că are mai puţin sens. Când călătoresc în această regiune, nu doar în România, observ că beneficiile de a face parte din zona euro – din punctul de vedere al stabilităţii politice, din punctul de vedere al uşurinţei de a face tranzacţii, al integrării cu o comunitate mai mare – depăşesc probabil dificultăţile. Dar, evident, există provocări pe termen scurt – opinii, politici, toate aceste lucruri. Însă punându-le în balanţă aş spune că, pe ansamblu, da – este util pentru ţările mai mici să adopte euro.”
Pe de altă parte, şeful CFA susţine că o ţară mică poate să aibă o monedă independentă, dar are nevoie de instituţii puternice şi de instituţii care sunt independente de controlul politic. „Deci dacă aveţi aşa ceva în România, moneda naţională poate rămâne a voastră.”
O întrebare provocatoare este de ce nu ar dori un guvern să treacă la euro. „Trebuie să vă întrebaţi de ce nu ar dori un guvern să treacă la euro, de ce ar vrea să îşi păstreze propria monedă. Pentru că atunci când adopţi euro, renunţi la o anumită putere. Aceasta este o întrebare interesantă la care trebuie să răspundă politicienii. Puterea este că dacă păstrezi controlul asupra monedei tale, îţi poţi manipula economia internă într-un mod în care nu poţi dacă ai euro. De exemplu, dacă doriţi să vizaţi persoane relativ sărace din ţara dumneavoastră, printaţi bani şi le acordaţi gaze subvenţionate, alimente subvenţionate, le oferiţi tot felul de lucruri, ceea ce, în cele din urmă, duce la inflaţie şi aduceţi mai mulţi bani. Un politician are o perioadă de patru ani, deci sunt concentraţi în mod natural pe termen scurt. Aceasta nu este o critică, ci doar o realitate. Vârsta de pensionare este de 60 sau 65 de ani, dar aceasta ar trebui să fie 75 de ani. Nu ne putem permite să ne pensionăm la 60 şi 65 de ani. Trebuie să fie 75. Dar niciun politician nu va face asta, pentru că este problema viitoarei generaţii. Şi dacă ai face-o astăzi pentru tine, ai fi foarte supărat. Deci ei ştiu că este corect, ştiu că până la urmă cineva va trebui să facă asta, dar poate fi o problemă căreia un politician peste 15 ani trebuie să-i facă faţă, nu trebuie să-i facem faţă astăzi. Deci, în mod natural, oamenii vor împinge astăzi ceea ce pot face mâine. Acesta este doar modul în care lucrăm. Nu suntem roboţi, încă.”
Viitoarea mare criză economică
Unul dintre lucrurile de care avem nevoie acum este „ceva mai multă inflaţie în lume”, în opinia şefului CFA.
„Teoria economică spune că o inflaţie de 3-4% ajută de fapt la ungerea roţilor economiei. Pentru că, dacă te gândeşti la mine, mă voi pensiona, am bani, dar nu pot pune aceşti bani la treabă. Nu pot să-i pun la treabă în depozite bancare, aşa că pentru pensionari aceasta este o mare problemă. Deci, un pic de inflaţie ajută, dar multă inflaţie distruge economiile oamenilor. Aşadar, este un echilibru pe care trebuie să-l atingă o economie. Dar, în momentul de faţă, trăim la nivel global, nu neapărat aici în România, ci la nivel global trăim într-o lume deflaţionistă, care este destul de îngrijorătoare, destul de dăunătoare, pentru că funcţionează împotriva dorinţei oamenilor de a investi. Un pic de inflaţie te ajută să fii mai agresiv în ceea ce priveşte abordarea investiţională decât deflaţia.”
De altfel, despre următoarea criză economică, şeful CFA anticipează că se va contura în jurul inflaţiei. „Nu sunt sigur, dar cred că următoarea mare criză va fi probabil în jurul inflaţiei. În America şi în Marea Britanie, în Europa de Vest, oricum nu am mai avut experienţe pe care le-aţi avut aici în anii ’90, timp de decade. Aşadar, există o întreagă generaţie de oameni, care au să zicem 45 de ani, care nu au trăit niciodată într-o perioadă de inflaţie ridicată, deci nu înţeleg că ieşim dintr-o perioadă sau suntem într-o perioadă cu o inflaţie foarte scăzută. Aşadar, dacă vă gândiţi la care va fi următoarea criză, bănuiesc că va fi o criză a inflaţiei, de un fel sau altul. Acesta va fi pariul meu.”
România ar putea să popularizeze experienţa avută la începutul anilor ’90, cu hiperinflaţie de circa 300%. De la inflaţie de aproape 300% pe an, România a ajuns în mai mult de două decenii la inflaţie de mai puţin de 1% în anii trecuţi. Practic, România a ajuns să aibă pe an inflaţia dintr-o singură zi din 1993. Însă, în 2018 şi în acest an, inflaţia a revenit pe o pantă ascendentă de 4-5%. „Unul dintre lucrurile pe care le spun în ţara mea, în Marea Britanie, şi în America, este că am început să lucrez în 1980, acum aproape 40 de ani, iar ratele dobânzilor din Marea Britanie la acea vreme erau de 18-19%. Au fost zilele de şoc petrolier, iar oamenii din ţara mea în ultimii 20 de ani au văzut o inflaţie de 3 sau 4%. Deci sunt de acord că experienţa inflaţiei mari este o experienţă pe care oamenii o pierd ca amintire. Deci un lucru pe care îl ştim este că asta se va întâmpla în viitor. Oamenii au uitat cum este traiul în hiperinflaţie, aceasta este aproape sigur următoarea criză financiară. Nu sunt sigur, gândindu-mă la oameni, dacă există vreun mod de a evita acest lucru.”
Dar cât de important va fi rolul băncilor centrale în următoarea criză?
„Ca întotdeauna, crucial de important. Cred că atunci când ne uităm înapoi la 2008, puteţi învinui băncile centrale pentru unele condiţii care au dus la criză, dar cred că băncile centrale s-au ocupat de criză cu adevărat bine. Poate puteţi spune: «Ei bine, aţi făcut criza» şi poate că este adevărat, dar cred că ar trebui să fim foarte pozitivi în ceea ce priveşte modul în care băncile centrale s-au ocupat de criză. Cineva mi-a spus odată că în 2008 băncile centrale au avut o alegere: ori Marea Depresiune din anii 1930, ori Revoluţia Franceză. Şi au ales Revoluţia Franceză, care este în esenţă situaţia cu care ne confruntăm astăzi. Acesta este motivul pentru care nu am intrat într-o Mare Depresiune. Dar ceea ce am făcut cu bună ştiinţă este că am creat un decalaj mai mare între bogaţi şi săraci, care, în cele din urmă, face ca sistemele noastre politice să fie supuse tensiunii. Cu asta trăim astăzi. Politicile de după 2008 au creat o societate foarte inegală, nefericită, iar instituţiile noastre politice se luptă să facă faţă acestei provocări. Aşadar, sperăm, trebuie să creştem din nou, motiv pentru care spun că inflaţia ar putea fi următoarea provocare, pentru că trebuie să introducem ceva benzină în motor, trebuie să creştem din nou şi trebuie să începem să readucem societatea în centru, unde toată lumea priveşte. Şi este nevoie de creştere pentru a putea face asta. Aceasta este provocarea următorului deceniu. Dar putem să o depăşim, să nu fim negativi.”
-
Povestea avocatului care a transformat Boeing într-un gigant al industriei aviaţiei
William McPherson Allen s-a născut în Lolo, statul american Montana, pe 1 septembrie 1900. Allen a studiat la Universitatea din Montana, dar a obţinut licenţa în Drept la Harvard în 1925, obţinând ulterior o slujbă ca avocat stagiar la firma Donworth, Todd şi Higgins din Seattle. La casa de avocatură la care Allen era stagiar, unul din clienţi era Boeing Airplane Co., iar tânărul a fost desemnat să se ocupe de treburile legale minore ale companiei. În 1928, Allen a elaborat documentaţia pentru fuziunea dintre Boeing Air Transport şi Pacific Air Transport, ce a rezultat în United Airlines. El a avut grijă de problemele legislative ale companiei, iar în 1930 s-a alăturat Consiliului de Administraţie al Boeing şi firma a devenit Todd, Holman, Sprague şi Allen.
În septembrie 1944, preşedintele companiei Boeing a murit brusc, iar consiliul de administraţie a căutat un înlocuitor care să se ocupe de tensiunile apărute între ingineri şi angajaţii din producţie. Allen a refuzat oferta de a prelua acea funcţie, argumentând că este avocat, nu inginer sau specialist în industrie. El s-a considerat necalificat în contextul aşteptărilor lăsate în urmă de fostul preşedinte, Philip Johnson. Cu toate acestea, şase luni mai târziu, el a preluat conducerea companiei în urma insistenţelor preşedintelui interimar, Claire Egtvedt.
Allen a preluat compania Boeing într-o perioadă critică. Contractele pentru avioanele militare Boeing B-17 şi B-29 au fost anulate ca urmare a încheierii celui de-al doilea război mondial, lăsând Boeing într-o situaţie incertă, în timp ce industria aviaţiei civile se extindea. Pe baza acestui aspect s-au creat avioanele Lockheed Constellation cu patru motoare şi Douglas DC-4, superioare celor existente la acel moment în circulaţie.
Prima ofertă postrăzboi de la Boeing pentru a profita de călătoriile aeriene a fost modelul 377 Stratocruiser, adaptat de la bombardierul B-29. Acesta a fost proiectat iniţial pentru transportul militar, astfel că oferea destul spaţiu şi părea ideal pentru serviciile de linii aeriene transcontinentale şi transoceanice nonstop. Dar, în ciuda performanţelor impresionante ale aeronavei, Boeing a vândut doar 55 de unităţi. Până la jumătatea anilor ’50, Boeing a continuat să genereze profit din contractele cu statul.
Lucrurile aveau să se schimbe în 1954, când Allen a ales să dedice 16 milioane de dolari pentru a dezvolta un avion şi o cisternă de alimentare în aer pe care nimeni încă nu părea interesat să le cumpere; acest model avea să devină Boeing 707.
În săptămâna în care prototipul 707 şi-a luat zborul, în iulie 1954, Allen a apărut pe coperta revistei Time, care a menţionat trei atribute principale ale sale, „A ştiut când să rişte. A avut încredere în designerii săi. A ştiut cum să creeze o echipă”.
În 1968, când Allen s-a apropiat de cea de-a 68-a zi de naştere, s-a retras din funcţia de preşedinte şi a preluat rolul de preşedinte al consiliului. În 1970, a revenit pentru câteva luni după atacul de cord aproape fatal al preşedintelui în funcţie, T.A. Wilson. În 1972, Allen s-a retras complet din companie, păstrând doar funcţia de preşedinte onorific. În 1975, a fost inclus în Hall of Fame al revistei Fortune. William McPherson Allen a murit la 29 octombrie 1985, suferind de mai mulţi ani de Alzheimer.
În prezent, Boeing este una dintre cele mai prolifice companii din domeniul aviaţiei, producând anul trecut 806 avioane comerciale şi 96 de avioane militare. Veniturile companiei s-au ridicat la 101 miliarde de dolari în 2018, cu un profit operaţional de aproape 12 miliarde de dolari, în vreme ce numărul angajaţilor este de peste 153.000 la nivel global.