COVER STORY: Întrebări pentru 2019
Nici nu s-a terminat bine prima lună din an, că semnele de întrebare au început să apară.
ANTREPRENORIAT: Ospitalitate á la Cluj
Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.
Silvian Cenţiu locuieşte în California, dar este născut la Braşov. A studiat în cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti, precum şi la Universitatea Tehnică din Viena (TU Wien), Universitatea San Francisco (USF), Universitatea Stanford şi alte instituţii de învăţământ superior. De asemenea, a cercetat şi predat în cadrul acestor universităţi, cât şi la ASE Bucureşti şi la Universitatea Transilvania.
În afara activităţilor profesionale din marketing, tehnologie, management şi antreprenoriat, Cenţiu este cunoscut şi pentru activităţile sale în dramaturgie, în special cu piesa de teatru „A Transylvanian in Silicon Valley” („Un ardelean în Silicon Valley”), pe care a scris-o şi a interpretat-o cu succes pe toate continentele, inclusiv în România, la Teatrul Naţional Bucureşti şi la Teatrul Notarra.
„Am spus o poveste într-un cadru profesional care a avut un succes atât de mare încât cei care au ascultat-o nu s-au lăsat până nu am pus-o în scenă. Piesa de teatru care a rezultat din acest efort a avut un succes mult peste aşteptările mele şi a continuat în diferite ţări aproape de la sine, fără mare efort din partea mea.”
De altfel, este de părere că teatrul şi IT-ul au foarte multe lucruri în comun. „Amândouă sunt lumi virtuale, cu regulile şi convenţiile lor. Amândouă sunt mijloace de comunicare. Am înţeles asta dinainte, când am angajat oameni cu studii de conservator ca programatori şi au performat. Experienţa din teatru mi-a întărit convingerea că multe domenii au principii asemenatoare şi chiar m-a dus la concluzia că studiul acestor principii poate fi mai eficient decât studiul fiecărui domeniu în parte fără înţelegerea principiilor comune.” De altfel, observă el, în Statele Unite acesta este un principiu central în învăţământ: în loc să înveţe mecanică, dinamică, fluide, elasticitate, magnetism, termodinamică, electrostatică, etc. ca parte din fizică, ei învaţă principiile medodei ştiinţifice şi o aplică doar la una sau două din aceste subdomenii. „Acest mod de abordare duce la mult mai multă înţelegere în loc de acumulare de cunoştinţe fără capacitatea de a le aplica. Însă duce şi la părerea unora că sistemul de învăţământ american este deficitar deoarece nu include toate aceste subdomenii.”
Transiris, compania dezvoltată de român, înregistrează venituri anuale de 8 milioane de dolari din servicii şi tehnologii de marketing; pentru 2019, Silvian Cenţiu previzionează o dublare. Compania a fost înfiinţată în 2012 în California şi în Bucureşti pentru a deservi în principal companii de top (Fortune 500) cu servicii şi tehnologii de marketing. Între timp, s-a extins cu birouri în Canada, Austria, Spania, şi Marea Britanie. Biroul din Marea Britanie a fost înfiinţat în cooperare cu guvernul scoţian.
Silvian Cenţiu locuieşte în California, dar este născut la Braşov. A studiat în cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti, precum şi la Universitatea Tehnică din Viena (TU Wien), Universitatea San Francisco (USF), Universitatea Stanford şi alte instituţii de învăţământ superior. De asemenea, a cercetat şi predat în cadrul acestor universităţi, cât şi la ASE Bucureşti şi la Universitatea Transilvania.
Silvian Cenţiu îşi începe povestea cu pasiunea pentru electronică, începută încă din copilărie, când construia diferite aparate pe care le vindea ulterior. Cele mai de succes, povesteşte el, erau orgile de lumini. Apoi a început să construiască chiar calculatoare. „Când ne lipsea un circuit integrat, îl construiam cu tranzistoare.”
S-a înscris mai târziu la studii la Politehnica din Bucureşti şi a început să combine hardware-ul cu software-ul.
Cariera profesională şi-a început-o în Austria, ca programator, mai întâi la o firmă mică de consultanţă şi apoi la cea mai mare firmă independentă austriacă de atunci (Servo Data). „Am învăţat mult la ambele firme şi la Technische Universität Wien”, descrie el experienţa de atunci. Înainte de a termina studiile, a primit viza de State şi a plecat în America. „Pizzeria unde am vrut să mă angajez imediat când am ajuns în State nu m-a angajat, contrar celor scrise de unele publicaţii, însă am găsit după vreo lună un job de programator”, explică Cenţiu. Pe tărâmul făgăduinţei a lucrat întâi la firme mari precum Sony şi a terminat primele studii la University of San Francisco în computere şi management.
A început o carieră de management la Sony, iar apoi a acceptat o ofertă de la Oracle, unde Silvian Cenţiu spune că a avansat atât în software, cât şi în management.
Din rândul produselor dezvoltate acolo şi unde a avut o contribuţie importantă menţionează Oracle 8, care, potrivit lui, a oferit companiei un avantaj competiţional. „Ca urmare, am fost răsplătit într-un mod semnificativ, lucru care mai târziu mi-a permis foarte multă independenţă”, spune el. La Oracle a creat o propunere pentru un centru de dezvoltare în România, în condiţiile în care în perioada respectivă multinaţionala avea doar vânzări şi mentenanţă pe piaţa locală. A lucrat cu liderii de atunci ai companiei, Ştefan Cojanu şi Anişoara Ulceluse. Îşi aminteşte că în plus faţă de centrul în India, care era deja făcut, au existat atunci două alte propuneri, una pentru Irlanda şi una pentru China. „A mea a câştigat şi aşa a fost creat centrul Oracle din România, care mai târziu a angajat câteva mii de ingineri români”, descrie Silvian Cenţiu un prim pas în dezvoltarea companiei care acum are pe piaţa locală circa 4.500 de angajaţi.
Tot când era la Oracle, a început studiile la Stanford, în principal pe management; spune că aceste studii l-au ajutat să avanseze rapid până pe postul de director. Primise şi un pachet de opţiuni şi acţiuni la Oracle când a lucrat la dezvoltarea produsului Oracle 8, iar în 2005 acesta a crescut mult în valoare şi a devenit independent financiar.
Următoarea destinaţie: antreprenoriatul
„Am plecat de la Oracle şi pentru şase ani am umblat prin lume, în Europa, Australia, Japonia, şi Africa, implicându-mă în proiecte filantropice, în special în domeniul educaţiei, în teatru, în mentoring etc.”, descrie el anii ce au urmat.
În 2010, a terminat şi un master la Stanford în sisteme educaţionale internaţionale. Doi ani mai târziu a pus bazele Transiris, companie pe care o conduce şi acum, împreună cu doi prieteni, dintre care Simona Nan este şi acum în companie, conducând biroul din Austria. „Am pornit compania de la o observaţie din cercetare, şi anume trendul de industrializare a comunicării în societate, asemănător cu industrializarea manufacturii acum 100 de ani, când a fost introdusă banda de asamblare”, descrie Silvian Cenţiu cercetările care au condus la înfiinţarea companiei.
Ca şi atunci, observă el, când cei implicaţi în manufactură nu observau neapărat cum maşinile transformau nu doar munca lor dar şi societatea, nici astăzi oamenii nu realizează pe deplin cum maşinile, computere de data asta, automatizează şi controlează când, cum şi cui îi este comunicat ce. Au deschis apoi birouri în mai multe ţări, au extins serviciile, iar în prezent compania este în continuare în creştere.
Povesteşte că grupul de prieteni alături de care a pus bazele companiei nu era format din experţi în tehnologiile de automatizare a marketingului şi comunicării, domeniu cu care el era familiarizat în perioada respectivă. „I-am învăţat pe ei şi pe încă vreo câteva sute de-a lungul anilor.” Primul an a fost cel mai profitabil pentru companie, iar Cenţiu spune că a distribuit mare parte a acestor profituri către angajaţi. „Am avut surpriza că unii dintre aceştia au fost copleşiţi de bani şi şi-au schimbat radical comportamentul. Una din aceste persoane mi-a reproşat într-un mod agresiv că îi distrug viaţa că o plătesc prea mult. Am avut nişte situaţii neaşteptate, pentru care Stanfordul nu mă pregătise”, îşi aminteşte el. Astfel, o parte dintre oameni au rămas în companie, alţii au plecat, însă ambele categorii au avut un progres accelerat al carierei. „Ca în multe alte companii, lucrurile au mers atât în sus, cât şi în jos.” Până în 2018 au înregistrat profit constant, iar anul trecut au fost numiţi una dintre firmele de top în ceea ce priveşte ritmul de creştere de către publicaţia americană Inc. O altă realizare se leagă de un grant primit de la guvernul scoţian pentru deschiderea unui birou în Glasgow. Primul client mare al Transiris, care a contribuit semnificativ la creşterea firmei în primii patru ani, a fost Cisco. „Ne-au angajat să salvăm un proiect pe care cheltuiseră deja peste 60 de milioane de dolari şi care eşuase. L-am salvat cu mai puţîn de un milion cu toate că a trebuit să refacem absolut toată munca. Însă acest succes ne-a asigurat patru ani de contracte profitabile”, descrie el activitatea pentru compania americană. Ulterior, au făcut un parteneriat cu IBM, care le-au facilitat extinderea extinderea portofoliului de clienţi şi au obţinut contracte cu bănci, lanţuri de magazine şi companii de tehnologie.
Internaţionali încă de la început
Încă de la început, au deschis un birou şi în România, astfel că au avut clienţi şi pe piaţa locală: Vodafone şi Cora. Apoi au fost contractaţi de Bank of Montreal (care nu e în Montreal, ci în Toronto, precizează Silvian Cenţiu) şi au deschis un birou în Canada. Au urmat birouri în Austria, Spania şi apoi Scoţia. Silvian Cenţiu spune că au existat oportunităţi şi în Orientul Mijlociu şi au intenţionat să deschidă un birou în Dubai, însă aceste oportunităţi nu s-au materializat şi a amânat acest proiect.
În ceea ce priveşte dezvoltarea serviciilor de automatizare a marketingului şi comunicării, au adăugat iniţial expertiza şi servicii de business intelligence, apoi platforme de date.
„Pentru că la clienţii noştri a fost nevoie să lucrăm şi cu produse de automatizare Oracle, Adobe şi salesforce, am dezvoltat parteneriate şi cu aceste firme şi ne-am instruit personalul. Am pus accent pe inovaţie şi aceasta a devenit factorul nostru competitiv principal”, descrie românul motorul dezvoltării serviciilor Transiris.
Din rândul proiectelor inovative dezvoltate de companie enumeră implementarea unei platforme unitare de date, precum şi a unui sistem unificat global de comunicare la Thermo Fisher Scientific, firma pe care o descrie drept „Amazonul lumii biotech”. Transiris a devenit partener strategic al acesteia. Compania a implementat şi integrat sisteme de marketing, platforme de date şi sisteme de business intelligence la Kohls şi HPE în SUA Audi şi BMW în Germania, Vodafone şi Cora în România şi a finalizat alte proiecte mari şi mici la aceste companii şi la altele. În ceea ce priveşte preţurile serviciilor oferite, acestea diferă în funcţie de ţară şi serviciile furnizate. „Majoritatea proiectelor au preţ fix, în funcţie de livrabile: unele sunt de 50.000 de dolari, altele de 2 milioane de dolari şi majoritatea undeva la mijloc.”
Numărul de angajaţi globali ai companiei nu a trecut încă de 100, număr care a fluctuat de-a lungul anilor în funcţie de proiecte şi de nevoi. „Oamenii cheie din companie au rămas, însă alţii ori au fost recrutaţi de alte companii, de multe ori chiar de clienţii noştri, iar alţii au utilizat deprinderile nou dobândite pentru a-şi avansa carieră şi mai rapid – mulţi trecând neaşteptat de repede de la student sau începător la expert, manager sau chiar director”, descrie el evoluţia angajaţilor Transiris.
Personalul companiei este unul global, iar pe majoritatea proiectelor au experţi din câteva ţări. „Recrutăm şi utilizăm personalul cel mai bun, indiferent de locaţie. Oamenii colaborează destul de bine şi, unde e necesar, îi instruim în colaborare, comunicare şi lucrul în echipă. Dispersia geografică adaugă o provocare, însă acest mod de lucru este în acest moment o realitate globală în lumea inovaţiei. Cu cât este un proiect mai inovativ, cu atât atrage un personal mai divers.”
Silvian Cenţiu observă că munca în echipe cu grad mare de diversitate şi dispersie geografică are loc de îmbunătăţire şi dacă societatea română doreşte mai mult leadership şi inovaţie şi mai puţină muncă de execuţie şi repetitivă, care cel mai probabil va fi automatizată oricum, are nevoie să îşi adapteze sistemele de educaţie, legislative şi de infrastructură.
Cel mai recent proiect al companiei se leagă de contractarea de către Departamentul de Stat al SUA pentru o contribuţie la strategia de imagine a Statelor Unite în lume. Iniţiativa de strategie se concentrează în prezent pe Europa şi a început cu un proiect pilot în Austria, Cehia, şi Ungaria. „Proiectul are două livrabile: o strategie de îmbunătăţire a imaginii care este suficient de generală pentru a fi adoptată de multe ţări dar suficient de adaptabilă pentru a funcţiona eficient în fiecare ţară; şi un concept de branding. Pentru a putea finaliza aceste livrabile, am avut nevoie să facem o cercetare amănunţită.”
Silvian Cenţiu descrie proiectul drept unul complex, care ar putea face obiectul nu doar al unui articol, ci al unei cărţi sau al unui întreg domeniu academic. Precizează însă că acesta este limitat ca timp şi buget şi a fost organizat în trei părţi: cercetare iniţială (o lună şi jumătate), draft de strategie şi de branding (o lună), testare, cercetarea de bază şi finalizarea strategiei şi brandingului (o lună).
„America, aşa cum numim de multe ori Statele Unite ale Americii, nu este doar o ţară, ci o idee, un set de principii de viaţă, un simbol cultural al drepturilor la viaţă, libertate şi căutare a fericirii. Dar imaginea Americii este şi sub continuă presiune şi critică, atât din interiorul ţării, cât şi din afară. Strategia noastră se concentrează pe crearea unei imagini care reprezintă adevărata America”, a declarat Silvian Cenţiu în comunicatul de presă trimis recent.
Livrabilele iniţiale vor fi finalizate la finalul lunii ianuarie, iar o fază ulterioară de implementare a strategiei este planificată. „Ţările ţintă vor depinde de ce ambasadori vor decide la mijlocul lui ianuarie să participe la acest program.”
Silvian Cenţiu descrie şi paşii prin care au contractat acest proiect: Departamentul de Stat SUA a avut un RFP (Request For Proposals, sau licitaţie) la care a participat şi Transiris. La această licitaţie au participat aproximativ 60 de agenţii, aproape fiecare nume major din domeniu participând la licitaţie datorită prestigiului proiectului. Au urmat o sesiune de întrebări şi feedback – unde au văzut şi care sunt ceilalţi competitori – şi apoi o negociere, iar ei au fost câştigătorii licitaţiei.
„Se pare că am fost selectaţi datorită experienţei noastre interdisciplinare: în marketing şi PR, în tehnologie de comunicare digitală, şi în ştiinţe sociale. Fondul meu internaţional şi social-politic probabil a ajutat, şi fără dubiu, detaliile din propunerea noastră, la care am lucrat în principal patru oameni, şi anume trei români şi un american, au contat”, spune el. Pentru acest proiect, era important, potrivit lui Cenţiu, să cunoşti atât cultură americană, cât şi culturile ţintă.
„Foarte puţini americani cunosc culturile ţintă la fel de bine ca noi. Eu personal nu numai că am trăit în aceste societăţi, dar le-am şi studiat activ (în special la Stanford). Alternativ, alţi europeni care cunosc culturile ţintă sunt mai puţin versaţi în nuanţele culturii americane decât noi”, explică el.
În ceea ce priveşte modul în care se raportează România faţă de crearea unei imagini, spune: „România nu stă bine la capitolul imagine din două puncte de vedere: relativ la alte ţări şi relativ la ce merită. Faţă de alte ţări, atât imaginea din afară, cât şi imaginea românilor despre propria ţară şi chiar despre ei individual nu este foarte bună. Faţă de ce merită şi ce imagine ar putea avea, România ar putea sta mult mai bine dacă oameni pricepuţi ar lucra la asta”.
Pe de altă parte, observă el, nici Statele Unite nu stau atât de bine la acest capitol, prin comparaţie cu alte ţări, care au acţionat mai bine în promovarea unei imagini.
Potrivit informaţiilor Transiris, istoric, America a finanţat o agenţie pentru promovarea imaginii în lume, USIA, din care au făcut parte şi Europa Liberă şi Vocea Americii, instituţii bine cunoscute în România în anii premergători revoluţiei. Această agenţie a fost desfiinţată printr-un act al Congresului american în 1998.
Cenţiu spune că pentru România nu ar adopta modelul Rusiei sau Chinei – cu toate că aceste ţări au eforturi de imagine foarte eficiente, deoarece folosesc într-o oarecare măsură decepţia, atât direct, cât şi prin omisiune. Pentru România ar lua modelul Elveţiei, Japoniei, Canadei etc. „Aceste ţări au definit şi structurat aspectele de imagine bine şi le-au promovat atât extern, cât şi intern. România are nevoie să îşi promoveze imaginea întâi intern – pentru ca imaginea externă să prindă, românii au nevoie să îşi asume atât comportamentul conform acelei imagini, cât şi convingerea că merită acea imagine. Eu şi echipa mea am lucra cu plăcere la imaginea României nu doar ca un serviciu plătit, ci ca o contribuţie cetăţenească. Bineînţeles, România ar fi mult mai aproape de inima noastră decât alte ţări sau organizaţii pe care le avem sau le luăm de clienţi.”
Silvian Cenţiu descrie drept ineficiente demersuri precum logoul cu frunza pentru turismul local ori simbolul destinat Capitalei, care include desene ale Ateneului, Palatului CEC, Arcului de Triumf şi Arenei Naţionale. „Părerea mea este că această strategie de imagine e foarte ineficientă. În primul rând, nu o cunoaşte mai nimeni, nici în exterior, nici în interior. Eficienţa unei strategii poate fi măsurată – şi dacă nu prinde, e nevoie să fie ajustată, adaptată. Am putea crede că poate nu e promovată suficient, însă dacă această strategie ar fi bună, ar adopta-o firmele româneşti care interacţionează cu exteriorul şi partenerii externi care au interes să prezinte România într-o lumină pozitivă. Eu personal nu cred că această strategie este promovabilă.”
Între două continente şi între business şi teatru
Silvian Cenţiu îşi împarte în acest moment timpul în mod aproape egal între Europa şi America de Nord: „Când sunt în Europa, cam jumătate din timp mi-l petrec în România, atât pentru business, cât şi pentru acţiuni filantropice şi activităţi cu prietenii şi rudele”.
În afara activităţilor profesionale din marketing, tehnologie, management şi antreprenoriat, Cenţiu este cunoscut şi pentru activităţile sale în dramaturgie, în special cu piesa de teatru „A Transylvanian in Silicon Valley” („Un ardelean în Silicon Valley”), pe care a scris-o şi a interpretat-o cu succes pe toate continentele, inclusiv în România, la Teatrul Naţional Bucureşti şi la Teatrul Notarra.
„Am spus o poveste într-un cadru profesional care a avut un succes atât de mare încât cei care au ascultat-o nu s-au lăsat până nu am pus-o în scenă. Piesa de teatru care a rezultat din acest efort a avut un succes mult peste aşteptările mele şi a continuat în diferite ţări aproape de la sine, fără mare efort din partea mea.”
De altfel, este de părere că teatrul şi IT-ul au foarte multe lucruri în comun. „Amândouă sunt lumi virtuale, cu regulile şi convenţiile lor. Amândouă sunt mijloace de comunicare. Am înţeles asta dinainte, când am angajat oameni cu studii de conservator ca programatori şi au performat. Experienţa din teatru mi-a întărit convingerea că multe domenii au principii asemenatoare şi chiar m-a dus la concluzia că studiul acestor principii poate fi mai eficient decât studiul fiecărui domeniu în parte fără înţelegerea principiilor comune.” De altfel, observă el, în Statele Unite acesta este un principiu central în învăţământ: în loc să înveţe mecanică, dinamică, fluide, elasticitate, magnetism, termodinamică, electrostatică, etc. ca parte din fizică, ei învaţă principiile medodei ştiinţifice şi o aplică doar la una sau două din aceste subdomenii. „Acest mod de abordare duce la mult mai multă înţelegere în loc de acumulare de cunoştinţe fără capacitatea de a le aplica. Însă duce şi la părerea unora că sistemul de învăţământ american este deficitar deoarece nu include toate aceste subdomenii.”
În acest moment, Silvian Cenţiu se ocupă de managementul şi creşterea companiei Transiris şi direct de unele din proiectele companiei. În afara acestora, are câteva proiecte întrerupte sau amânate în domeniul culturii (cărţi şi filme) pe care ar vrea să le continue şi să le termine. Iar când vine vorba despre viaţa personală, spune: „Am şi câteva aspecte în viaţa personală pe care le-am amânat deja prea mult. Însă încerc să găsesc drumul de mijloc între planificare şi spontaneitate, cu un pic de serendipitate pe ici, pe colo”.
COVER STORY: Divorţul
Divorţul este un fenomen social tot mai prezent: nu îi ocoleşte nici pe corporatişti, nici pe antreprenori şi, după cum s-a văzut recent în presa internaţională, nici măcar pe cel mai bogat miliardar al globului.
POLITICĂ: Tusk şi românii
Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.
Scandalul a izbucnit în weekend, după ce consilierul judeţean Constantin Guguianu a postat pe pagina sa de Facebook o imagine trucată care îl înfăţişează pe preşedintele României, Klaus Iohannis, îmbrăcat în uniformă nazistă.
Numeroase comentarii au însoţit postarea, persoanele de pe reţeaua de socializare atrăgându-i atenţia consilierilului judeţean că face o infracţiune prin răspândirea de însemne naziste.
Luni, reprezentanţii organizaţiei PSD Vrancea au anunţat că Guguianu a demisionat din Consiliul Judeţean şi din funcţiile deţinute în partid.
Potrivit lui, cinci dintre acestea sunt în topul căutărilor.
1. Pilot
2. Fondator/antreprenor
3. Pompier
4. Doctor
5. Personalitate radio/TV
Ce trebuie să facă milioanele de utilizatori care nu se încadrează în aceste categorii?
„Fiţi voi înşivă”, spune CEO-ul Tinder. Pasiunile, lucrurile de care sunteţi interesat, contează.
„Este important să arătaţi cine sunteţi cu adevărat şi să nu vă concentraţi doar pe imagine.”
Preşedintele Klaus Iohannis a declarat, vineri, că statul de drept nu este unul negociabil, dar că discuţiile pe această temă nu duc la o imagine bună în exterior şi problemele de politică internă nu trebuie să afecteze perioada de preşedinţie a Consiliului UE.
“Statul de drept din România nu e negociabil, am reiterat de multe ori (…) Discuţia pe legile justiţiei şi Coduri din România e o disucţie complicată, care se poartă de doi ani şi sper să existe la toţi cei implicaţi de a duce discuţia spre un final conform, nu numai cu aşteptările mele pe care le cunoaşteţi, ci cu ale românilor, aşteptărilor exprimate ale Comsiie de la Veneţia. Nu putem, în România, să construim un sistem de justiţie care nu e compatibil cu celelalte sisteme şi mai mult, prin aderarea la UE, ne-am dorit să fim parte a unui spaţiu de valori şi dorim să rămânem acolo. Acesta spaţiu cuprinde regulile de bază ale unui stat de drept”, a declarat Klaus Iohannis, la conferinţa de presă susşinută împreună cu Jean Claude Juncker.
Şeful statului a mai spus că discuţiile nu aduc o imagine bună în exterior.
Este o discuţie pe care o vom continua în România şi nu am de gând să fac rabat de la aceste principii. Pe de altă parte, această discuţie, după cum am observat, nu îmbunătăţeşte imaginea României şi e o problemă pe care trebuie să o avem în vedere. În ceea ce priveşte afacerile europene vom găsi, împreună cu guvernul abordările potrivite pentru a atinge obiectivele propuse pentru preşedinţia Consiliului UE. Probemele de politică internă nu trebuie să afecteze. Şi cred că a fost înţeles de toate părţile”, a mai spus preşedintele.
Preşedintele Comisiei Europene, Jean Claude Juncker, a declarat, vineri, că o eventuală ordonanţă pentru amnistie şi graţiere ar fi ”un pas înapoi” şi că, chiar dacă ”Europa e făcută din compromisuri, dar nu trebuie să existe compromisuri pe aspectele esenţiale”.
”Este vorba de respectarea absolut necesară a statului de drept. Am spus că Europa e făcută din compromisuri, dar nu trebuie să existe compromisuri pe aspectele esenţiale, pentru că aceste aspecte esenţiale ar fi afectate negativ dacă s-ar acorda amnistia, aşa cum preconizează unii din ţara dvs, dacă aceasta ar intra în vigoare. Ar fi un pas înapoi”, a declarat Jean Claude Juncker.
La rândul său, preşedintele Klaus Iohannis a spus că statul de drept nu este, pentru el, ”negociabil.
Imaginea prăfuită a restaurantelor ”încremenite în timp“, cu ficuşi uitaţi în geam, l-au determinat pe Marcelus Suciu, în urmă cu 17 ani, să vadă o oportunitate în deschiderea unui restaurant de inspiraţie americană. A cucerit papilele gustative ale ardelenilor, iar acum declară ofensiva pe piaţa Horeca din capitală. ”Şi nu numai.“
”La doar 15 ani, am plecat peste ocean în ceea ce trebuia să fie un program de schimb de experienţe într-un loc desprins dintr-un episod din Beverly Hills 90210. Dar cum socoteala de acasă nu se potriveşte cu cea din târg, am ajuns în mijlocul fermierilor, în Norfolk, Nebraska, cu 300 de dolari în buzunar şi fără să cunosc limba engleză“, rememorează antreprenorul clujean Marcelus Suciu o experienţă ce avea să traseze direcţiile pentru parcursul său ulterior.
Aceasta l-a ajutat pe viitorul om de afaceri să contureze ceea ce este astăzi unul dintre cele mai mari grupuri de restaurante de pe piaţa locală. Marty, grupul pe care îl conduce, este format din şase branduri: lanţul de restaurante Marty Restaurants (şapte locaţii, o bucătărie comisar), Marty Events, divizia de catering şi evenimente, Olivo Caffe & Bistro, Bistro Bujole şi Olivo Coffee Roasters, prima prăjitorie de cafea din Transilvania, şi Narcoffee Roasters, cel mai nou brand al grupului.
Cifra de afaceri generată de acestea a ajuns anul trecut la 12 milioane de euro, iar pentru anul în curs antreprenorul previzionează o creştere de circa 30% a acesteia. Cea mai recentă investiţie a fost direcţionată în inaugurarea primului restaurant Marty din Capitală, în incinta centrului comercial Sun Plaza, sumă care s-a ridicat la aproximativ 500.000 euro. 600 de angajaţi lucrează în cadrul grupului, repartizaţi în funcţie de mărimea locaţiei şi fluxul de comenzi.
Marcelus Suciu povesteşte că traiectoria prin care a ajuns la dezvoltarea afacerii Marty se leagă de experienţa din Statele Unite. A urmat liceul acolo timp de doi ani şi jumătate, după care a vrut să se reîntoarcă în România. Dar în ţară, cum nu i s-au recunoscut studiile din SUA, a ales să continue facultatea tot acolo, de această dată în California, unde, spune el, a descoperit America pe care şi-o imaginase. Totuşi, după ce a studiat ştiinţe politice şi filosofie, a pariat tot pe Cluj, oraşul de origine, pentru dezvoltarea afacerilor sale. ”Când m-am întors la Cluj, piaţa locală de HoReCa era complet încremenită în timp, în comparaţie cu situaţia din Occident, unde atmosfera din restaurante era foarte destinsă, plăcută, oamenii se simţeau liberi.
La noi, însă, am regăsit aceiaşi chelneri de pe vremuri, o atmosferă dezolantă şi ficuşi uitaţi în geam“, descrie el modul în care a găsit inspiraţia de a începe o afacere în domeniul restaurantelor. Şi-a spus astfel că poate schimba ceva pe plan local prin aducerea şi adaptarea acasă, la Cluj, a ceea ce văzuse în State: ”A fost pur şi simplu o nevoie pe care am identificat-o şi pe care am simţit că o pot acoperi“. Chiar dacă nu îşi aduce aminte cu exactitate valoarea investiţiei iniţiale în afacere, spune că aceasta nu a depăşit 60.000 de dolari – bani care au asigurat un spaţiu cu o suprafaţă de aproape 40 de metri pătraţi. Astfel, în 2000 a apărut primul Marty, pe care îl descrie drept un loc smart casual, cu ospătari îmbrăcaţi în jeans, unde se puteau servi pizza, paste şi grill-uri. Conceptul a prins atât de bine, încât un an mai târziu s-au mutat într-un spaţiu de 650 de metri pătraţi, iar din 2006 până în prezent s-au extins treptat, adăugând încă şase locaţii Marty în Cluj şi, cel mai recent, primul spaţiu din Bucureşti.
|n fiecare lună, în unităţile Marty intră peste 1,5 milioane de clienţi, numărul variind în funcţie de poziţia restaurantelor, anumite perioade şi evenimente locale. ”Restaurantele Marty se adresează unui public modern şi foarte versatil, fiind potrivit atât pentru o cină romantică în doi, cât şi pentru un prânz cu partenerii de afaceri, o seară în oraş cu prietenii sau o aniversare în familie“, descrie antreprenorul profilul clienţilor restaurantelor sale.
Clienţii clujeni sunt, potrivit lui, tot mai inteligenţi în ceea ce priveşte partea de ”consumer choice“ şi devin mai selectivi. ”Iar când vine vorba de domeniul HoReCa, lucrurile sunt cu atât mai interesante deoarece ei caută, în special în mediul online, informaţii despre restaurante review-uri, commenturi, postări pe blog“, observă antreprenorul. Clienţii ţin cont destul de mult de experienţele prezentate de alţi clienţi; chiar dacă preparatele din meniul Marty respectă anumite standarde şi ospătarii sunt pregătiţi să răspundă solicitărilor, în momentul în care apar anumite situaţii, clienţii pot semnala acest lucru printr-un feedback instant, în restaurant. ”Cred că dacă reuşeşti să păstrezi o constantă a calităţii şi o diversitate a meniului, vei reuşi să faci faţă provocărilor care vin din acest boom de consum“, explică el. Valoarea medie a bonului din unităţile Marty variază în funcţie de locaţie (mall sau centrul oraşului), poziţionare, trafic de clienţi, perioade sezoniere; Suciu estimează că se încadrează între 90 şi 100 de lei.
|n ceea ce priveşte deschiderea unei unităţi Marty în centrul comercial Sun Plaza din Bucureşti, antreprenorul clujean cochetează cu extinderea în Capitală de aproape doi ani, iar acum a considerat că afacerea a ajuns la maturitatea necesară pentru a face acest pas. Deschiderea acestei prime unităţi a fost îndelung analizată, iar alegerea locaţiei într-un mall, spre deosebire de restaurantele din Cluj, poziţionate stradal, a fost un răspuns al nevoii de testare a pieţei. ”Deşi noi avem o experienţă îndelungată în Cluj, pentru bucureşteni suntem doar un alt restaurant. Aşa că deschiderea primei unităţi aici a fost îndelung analizată şi am ales un centru comercial întrucât acesta ne permite să testăm piaţa şi să vedem cum răspund bucureştenii la valorile şi la meniul nostru. Centrul comercial ne asigură trafic, în primul rând, dar şi un public foarte divers, de la care suntem siguri că avem ce învăţa“, explică antreprenorul.
Chiar dacă restaurantul din Bucureşti a fost deschis prea recent pentru a face o comparaţie, antreprenorul anticipează câteva diferenţe. ”Din punctul meu de vedere, cred că ambianţa din restaurante se va polariza între holdinguri de ospitalitate cu mai multe concepte şi jucători cu concepte unitare, singulare, atât în Cluj, cât şi în Bucureşti. Ca design şi ambianţă, vor avea de câştigat localurile care creează o punte emoţională cu clienţii şi care activează într-un mod inedit toate cele cinci simţuri – olfactiv, vizual, auditiv, gustativ şi tactil“, consideră antreprenorul. Planurile de dezvoltare ale omului de afaceri includ deschiderea, treptat, a încă două noi unităţi în Capitală, dar şi în Cluj. De asemenea, şi-a propus să extindă rapid brandul Marty Restaurants prin intermediul unui sistem de franciză care include programe de training şi monitorizare.
Un alt proiect pe care îl va lansa în curând în Cluj este o academie de training pentru personalul din HoReCa, în contextul nevoii acute de personal calificat. ”Am remarcat în ultimii ani o provocare în ceea ce priveşte calificarea personalului. Atât a oamenilor din bucătărie, cât şi personalul de servire. |ntr-adevăr, lipseşte o instituţie, un cadru care să ofere posibilitatea perfecţionării în acest domeniu, şi de aceea noi vom lansa anul acesta o măsură în acest sens“, argumentează antreprenorul decizia.
Şcoala pentru care face planuri se numeşte Transylvania School of Hospitality şi va fi, potrivit lui, un loc în care vor pregăti următoarea generaţie de lucrători din industria ospitalităţii. ”Locurile sunt deschise pentru oricine doreşte să înveţe, dar şi să predea.“ Iar când vine vorba despre celelalte provocări de pe piaţa pe care activează, Suciu spune că acestea apar inevitabil în găsirea şi alegerea locaţiilor, crearea şi consolidarea echipelor. ”E foarte important să nu ne pierdem sufletul, să fim relevanţi pe piaţă, dar, în acelaşi timp, să ne păstrăm atenţia la fiecare detaliu“, adaugă el.
Piaţa locală a restaurantelor s-a dublat în perioada 2008-2016, până la 8,5 mld. lei anul trecut, potrivit datelor de la Oficiul Naţional al Registrului Comerţului (ONRC); topul restaurentelor din compania este condus de lanţurile internaţionale McDonald’s, KFC şi Pizza Hut, cu venituri cumulate de 1,2 miliarde de lei, potrivit ZF.
Carte de vizită
¶ Este absolventă a Facultăţii de Calculatoare, Informatică şi Macroelectronică din cadrul Universităţii Tehnice din Republica Moldova
¶ Şi-a început cariera în cadrul companiei Voxtel (devenită Orange) şi, înainte de a prelua în 2016 conducerea celui mai mare jucător din piaţa locală de telefonie mobilă, a ocupat timp de opt ani funcţia de CEO al Orange Moldova
¶ Anul trecut, Orange România a avut venituri de peste 5,3 miliarde de lei şi un profit net de peste 319 milioane de lei, la un număr mediu de 2.361 de angajaţi