BusinessMagazin

Tag: ideal

  • Sondaj: Cum arată şi ce calităţi ar trebui să aibă primarul ideal?

     

  • “Politician giurgiuvean, caut iubită”: Un lider PMP a anunţat într-o conferinţă de presă că îşi doreşte “o iubită atrăgătoare şi inteligentă”

    Liderul Partidului Mişcarea Populară Giurgiu, Marius Bogdan Crăcea, îşi caută iubită, el spunându-le jurnaliştilor, într-o conferinţă de presă, că oamenii nu sunt făcuţi să fie singuri şi că idealul său este ca viitoarea iubită să lucreze în sistemul de justiţie, să fie atrăgătoare şi inteligentă, scrie mediafax.ro

    Preşedintele organizaţiei municipale a Partidului Mişcarea Populară Giurgiu, Marius Bogdan Crăcea, a anunţat, într-o conferinţă de presă, că îşi caută iubită, în condiţiile în care alegerile locale se apropie şi trebuie să fie pregătit ”din toate punctele de vedere”.

    ”Anunţul meu pe scurt poate fi sintetizat astfel: politician giurgiuvean, caut iubită. Alegerile locale se apropie şi trebuie, chiar dacă nu sunt prima opţiune a partidului, să fiu pregătit din toate punctele de vedere. Oamenii nu sunt făcuţi să fie singuri, iar femeia spune multe despre bărbatul ei. Sper cu ajutorul presei să devin candidatul ideal pentru Primăria Giurgiu. Aş spune că viitoarea iubită ar fi ideal să lucreze în sistemul de justiţie, la judecătorie, tribunal, parchet, dar această condiţie ar fi prea restrictivă. Aşa încât criteriile de bază sunt să fie atrăgătoare şi inteligentă”, a afirmat Crăcea.

    El le-a transmis femeilor ”interesate” că îl pot contacta pe Facebook sau îşi pot lăsa datele de contact la sediul partidului.

  • 20 de locuri tropicale pe care trebuie să le vizitezi

    Deşi la noi încă nu se simte cu adevărat iarna, poate te-ai săturat de deja de geacă, căciulă sau mânuşi aşa că noi ţi-am făcut o listă cu câteva plaje tropicale pe care să le vizitezi iarna asta.

    1. Plaja Bamboo, Tailanda – Insulă tropicală izolată şi plaje cu nisip alb. În plus, aici s-a turnat filmul „The Beach” cu Leonardo DiCaprio

    2. Eleuthera, Bahamas – Bahamas este un loc ideal pentru relaxare, iar Eleuthera este atracţia principală, nu este foarte aglomerată, apa este incredibilă, iar nisipul roz.


    3. Plaja Ipanema, Brazilia – locul favorit al vedetelor şi supermodelelor


    4. Jobsons Cove, Insulele Bermude – O altă destinaţie departe de ochii lumii, o plajă cu nisip rozaliu, apă curată şi puţin adâncă.


    5. Plaja Kadmat, India. India este cunoscută pentru templele vechi şi mâncarea incredibilă, însă ţara se poate lăuda cu unele dintre cele mai frumoase plaje, iar Kadmat este una dintre ele.


    6. Plaja Matira, Polinezia franceză – Este descrisă de mulţi ca fiind cea mai frumoasă plajă din lume, acest loc este cel mai popular loc de vacanţă din Bora Bora.


    7. Plaja Navio, Puerto Rico – Destinaţie ideală pentru iubitorii de sporturi nautice.


    8. Insulele Perhentian, Malaezia – Palmieri, nisip alb, clima perfectă şi ape albastre cristaline.


    9. Plajele Tulum, Mexic – Cele mai frumoase plaje din Mexic, cu nisip alb şi privelişti minuntate. Un adevărat paradis pentru iubitori de plajă.


    10. Insula Yasawa, Fiji – Mai puţin cunoscută ca plaja din Mamanucas, Yasawa este o destinaţie ideală pentru călătorii care caută o plajă fără turişti şi cu privelişti fantastice


    11. Plaja Eagle, Aruba – destinaţia perfectă pentru „spring break”, plină de petreceri şi multe locuri pentru relaxare


    12. Plaja Punalu’u, Hawaii – Recunoscută în lume pentru nisipul negru, dar şi pentru natura sălbatică


    13. Bias Tugal, Bali – Mai puţin aglomerată decât plaja Kuta, dar la fel de frumoasă, Bias Tugal este o destinaţie perfecta pentru cei care adoră să lenevească la soare


    14. Porto Marie, Curacao – Un loc perfect pentru cei care vor să facă snorkeling


    15. Bikini Beach, Uruguay – Bikini Beach este situată în Punta del Este, are o plaja întinsă şi este foarte populară în rândul turiştilor


    16. Seven Mile Beach, Insula Grand Cayman – Este cea mai bună plajă din Caraibe, locul unde se găsesc cele mai luxoase hoteluri şi restorturi din regiune


    17. Bird Island, Seychelles – o insula cu peisaje uimitoare, o destinaţie perfecta pentru iubitorii de natură.


    18. Anse du Gouverneur, St. Bart – escapade tropicală pe care ţi-ai dorit-o


    19. Champagne Beach, Vanuatu – Nu degeaba a fost numită aşa. Apele chiar seamănă cu băutura pe care o bem atunci când sărbătorim


    20. Crane Beach, Barbados – nu este pentru toată lumea, ci este un loc perfect pentru înotătorii experimentaţi şi surferi

  • A renunţat la o carieră în marketing în corporaţii pentru a vinde haine la mâna a doua. Acum câştigă mii de dolari pe lună

    În 2012, pe vremea când era studentă la Unversitatea din Arkansas, Alexandra Marquez a început să folosească o aplicaţie numită Poshmark, similară ca funcţionalităţi ca Instagram, dar care permitea vânzarea şi cumpărarea de haine.

    “M-a prins din primul minut”, povesteşte Marquez celor de la Business Insider. “Era modul ideal de a câştiga nişte bani.”

    Deşi o mare parte din cei 700.000 de utilizatori foloseau Poshmark pentru a-şi face curat în dulap, Alexandra Marquez a intuit potenţialul de business. A început să meargă prin magazine de second hand sau outlet-uri, vânzând apoi produsele prin intermediul aplicaţiei. “A fost destul de complicat la început”, povesteşte antreprenoarea. “Câştigam în jur de 500 de dolari pe lună.” Cu timpul însă, a învăţat ce branduri şi tipuri de haine se vând, iar vânzările au crescut în mod semnificativ.

    După absolvire, Marquez s-a angajat în cadrul unei companii specializate în marketing, dar a renunţat după doar un an pentru a se concentra pe afacerea cu haine. Astăzi ea dedică trei sau patru zile pe săptămână cumpărăturilor pentru a putea posta noi produse zilnic. Veniturile au ajuns la 5.000 de dolari pe lună, dar tânăra e încrezătoare că acestea vor creşte în continuare. Cele mai multe haine vândute de ea pe Poshmark au preţuri cuprinse între 40 şi 250 de dolari.

  • 7 lucruri care nu ar trebui spuse niciodată de un candidat la un interviu de angajare

    Lucrurile nepotrivite spuse în cadrul unui interviu de angajare pot să îţi distrugă şansele de angajare pe postul visat.  ”Cât concediu voi avea”, ”Cât timp trebuie să lucrez aici până a fi eligibil pentru concediu”, ”Cât timp va trece până voi începe să acumulez zile de concediu” sunt primele întrebări pe care consultantul Barry Majer le-a auzit în cadrul unui interviu de angajare la care a participat, potrivit Monster.com. ”Dacă iniţial părea un candidat ideal, după ce a pus întrebările respective părea că tot ce îşi doreşte este să plece de la muncă.”

    Este important să pui întrebări în timpul unui interviu de angajare, dar nu pe cele legate de timpul liber. Monster.com completează lista subiectelor care nu ar trebui abordate în cadrul unui interviu:

    1. Îmi cer scuze că am întârziat

    Este important să fiţi punctuali în momentul în care mergeţi la un interviu. ”Dacă nu poţi fi punctual în momentul în care soliciţi un post, cât de mult vei întârzia după ce vei fi angajat?”, argumentează consultantul de carieră Alex Simon.

    2. Vă deranjează dacă răspund la telefon?

    Să răspunzi la telefon sau la un mesaj în timpul unui interviu de angajare este atât nepoliticos, dar transmite şi semnalele care spun că să vă angajaţi nu reprezintă una dintre priorităţile voastre. ”Lasă-ţi telefonul în maşină, acasă, oriunde, dar nu-l aduce la un interviu”, continuă Simon.

    3. Sunt un perfecţionist

    Dacă primiţi întrebarea legată de cele mai mari slăbiciuni ale voastre, nu încercaţi să răspundeţi cu unul dintre punctele voastre forte, spune Jim Giammatteo, autorul cărţii ”Interviuri fără greşeli”. ”Dacă spui că eşti un perfecţionist sau workaholic, poţi la fel de bine să pleci acasă. Orice bun recrutor ştie că toţi candidaţii au slăbiciuni. Dacă nu poţi să le recunoşti, înseamnă că fie nu le cunoşti, ori nu eşti persoana pe care ei o caută.”

    4. ”Aplic pentru acest post pentru că îmi va oferi posibilităţile…”

    Dacă credeţi că vorbind despre abilităţile şi experienţa pe care le veţi câştiga lucrând pe un anumit post reprezintă un compliment pentru companie, această abordare este una greşită. ”Puteţi vorbi, în schimb, despre cum veţi contribui voi la a aduce plus valoare companiei”, spune coach-ul în domeniul leadership-ului Susan Bernstein. ”Aceasta este o greşeală frecventă şi subtilă care distanţează candidaţi buni de o conexiune cu angajatorul.”

    5. Nu sunt sigur că sunt potrivit pentru acest post, dar…

    ”Oricine este nesigur până când este angajat”, spune Bernstein. ”Angajatorul nu se aşteaptă să lucrezi la randament maxim în prima zi a noii funcţii. Dacă poţi să faci 75% sau mai mult din responsabilităţile pe care aceasta le presupune, aplică. Apoi pune accentul pe punctele tale forte, mai degrabă decât asupra îndoielilor.”

    6. Vreau să vorbesc cu delfinii

    CEO-ul TalktoCanada, Marc Anderson, este deseori implicat în interviurile potenţialilor angajaţi şi spune că unul dintre candidaţii pe care i-a cunoscut era nerăbdător să vorbească despre pasiunea sa pentru delfini. ”A spus că îşi doreşte ca într-o zi fiecare dintre noi să comunice cu delfinii deoarece ei pot să ne împrospăteze spiritualitatea.” Revelaţia acestui candidat nu l-a ajutat să obţină postul.

  • Bucureştiul, oraşul ideal pentru şefi

    Un manager de top român dintr-o multinaţională din Bucureşti are un salariu la jumătate faţă de unul din Geneva, cu 43% sub nivelul unuia din Londra, cu 37% mai puţin decât unul din Dublin şi cu doar 13% sub nivelul unui executiv de top din Varşovia, arată datele unei cercetări comparative realizate de firma de consultanţă în management Hay Group, care publică în fiecare an studii salariale cu date colectate din mediul privat.

    În mod paradoxal poate, acelaşi studiu arată că executivii seniori câştigă mai mult în Bucureşti decât în New York (cu 8% mai mult), Praga (cu 19%), Montreal (cu 18%) sau faţă de oraşele din Japonia (cu 9%). Datele prezentate în comparaţie vizează valoarea medie totală a pachetului de compensaţii şi beneficii şi nu includ informaţii legate de managerii expaţi, care au pachete salariale mult mai mari decât managerii locali din zonele analizate. Cum se explică aceste diferenţe?

    „Sunt puţini manageri buni în România, iar cei care sunt cu adevăraţi buni trebuie reţinuţi”, crede Andreea Voinea, directorul de resurse umane al BCR, cea mai mare bancă de pe plan local. În opinia ei, aşa-numitul pool de talente din România este relativ îngust la nivel de poziţii de top management, iar majoritatea candidaţilor buni sunt concentraţi în Bucureşti. De aceea, bătălia pe competenţele lor a făcut ca salariile să le crească într-un ritm mult mai accelerat prin comparaţie cu ce s-a întâmplat cu restul angajaţilor din companii.

    De aceeaşi părere este şi Mirela Marinescu, head of executive search în cadrul grupului APT, cu activităţi în domeniul recrutării şi închirierii de forţă de muncă temporară, care spune că România a ajuns să aibă şefi bine foarte bine plătiţi pentru că multă vreme angajatorii nu au găsit candidaţi bine pregătiţi care să ocupe poziţii de management.

    „Când au apărut multinaţionalele, majoritatea poziţiilor erau ocupate de expaţi şi, după ce şi-au încheiat mandatele, cel puţin o parte din pachetele lor salariale s-au transferat şi către managerii români care au rămas să îi înlocuiască. Deşi angajatorii nu au oferit şi nu oferă aceleaşi pachete românilor prin comparaţie cu cele ale expaţilor, au fost totuşi nevoiţi să le dea salarii mari şi managerilor locali, pentru a-i motiva şi pentru a-i reţine în companii”, menţionează Marinescu.

    Pachetele salariale ale managerilor de top din România diferă în funcţie de dimensiunea companiilor şi de industria în care activează, însă, în general, un manager de top câştigă, în medie, între 10.000 şi 15.000 de euro net pe lună, la care se adaugă bonusul anual şi aşa-numitele „long term incentive plan“ (plan de motivare pe termen lung), prin care aceştia primesc pachete de acţiuni în companie, la preţuri preferenţiale, potrivit informaţiilor din piaţă.

    La polul opus sunt însă pachetele salariale ale muncitorilor din România, care adesea primesc puţin peste salariul minim pe economie (adică circa 175 de euro net pe lună). De altfel, aceeaşi comparaţie făcută de consultanţii de la Hay Group în multinaţionale la nivelul poziţiilor de muncitori / personal operaţional arată o poziţionare complet diferită a angajaţilor din Bucureşti prin comparaţie cu cei care ocupă astfel de funcţii în alte ţări. De departe cea mai mare diferenţă este între costul salarial al unui muncitor din Bucureşti şi al unuia din Geneva, care câştigă de zece ori mai mult decât unul din România (deşi un şef din Capitală câştigă doar de două ori mai puţin decât unul din acelaşi oraş elveţian). În oraşele din Japonia sau din Olanda, dar şi în Londra, Dublin, Paris, Berlin sau New York angajaţii care fac parte din categoria personalului operaţional primesc salarii de 3 până la 5 ori mai mari decât în Bucureşti, deşi diferenţele dintre pachetele salariale ale şefilor din aceleaşi zone nu sunt atât de mari. ”Atunci când decid să investească într-o ţară, investitorii se uită de regulă la mai multe aspecte, cum ar fi costurile cu forţa de muncă pentru personalul operaţional, pentru că în această categorie intră o mare parte din personalul unei companii, dar şi la potenţialul de viitori angajaţi pe care i-ar putea avea în locul respectiv”, spune Mihaela Lupu, market leader productized services în cadrul Hay Group România.

  • Cum arată restaurantul ideal în opinia executive chef-ului de la Howard Johnson, un canadian stabilit de peste un deceniu în Bucureşti

    Henrik Sebok lucrează de 30 de ani în domeniul gastronomiei, iar de peste un deceniu este executive chef la Howard Johnson, hotelul care în curând va avea cinci stele odată cu „înrolarea“ sub brandul Sheraton.

    În ultimii zece ani, România în sine a trecut prin schimbări profunde, iar una dintre cele mai spectaculoase este chiar cea legată de simţuri şi de cultura aromelor. Din postura de martor şi factor al schimbării, Henrik Sebok spune că dacă într-adevăr există o revoluţie a gusturilor, aceasta este mutaţia spre calitate, abandonul porţiilor generoase pentru o simfonie a bunului gust.

    Cum arată restaurantul ideal în opinia lui Henrik Sebok

  • România agresivă şi prea competitivă

    Doi poliţişti trebuie să îşi predea rapoartele săptămânale de activitate. Primul îl predă la ora stabilită, al doilea întârzie scrierea raportului şi îl completează în timp ce bombăne sistemul şi prostia că trebuie să facă un raport. „Diferenţa dintre cei doi reprezintă forţa culturii de organizaţie“, explică Robert Cooke, directorul general şi acţionarul majoritar al Human Synergistics International, dar şi unul dintre cercetătorii care au pus la punct instrumentele cu care lucrează astăzi milioane de organizaţii din întreaga lume.

    Cei doi poliţişti sunt din Australia, iar interesul domeniului public de a răspunde la chestionarele dezvoltate de Robert Cooke este o particularitate a ţărilor anglo-saxone – „în SUA raportul public-privat este cam 50/50. Lucrăm mult şi cu rezultate bune cu sectorul public, de la companii de stat până la administraţii locale, biserici, şcoli publice, închisori – pentru cele din urmă, autorităţile au constatat că recidiva este mai mică în cazul deţinuţilor care lucrează cu instrumentele noastre. Când am dezvoltat instrumentele HS, mi-am dorit ca toată lumea să aibă acces şi cred că am reuşit“, spune Robert Cooke, care a preluat în anii 2000 controlul companiei de la familia lui Clayton Lafferty, cel care a fondat Human Synergistics în anii ’70.

    În România, instrumentele Human Synergistics au venit din 2004 şi discuţia despre cultura de organizaţie a început tot cam de atunci. „Spunem că noi (Human Synergistics România – n.r.) am adus conceptul culturii organizaţionale în România deoarece toată lumea vorbeşte acum despre cultură organizaţională, dar conceptul acesta are în spate o metodologie, o abordare sistematizată prin care el poate fi înţeles şi condus. Atunci când vorbim de sănătate, este de la sine înţeles pentru toată lumea că e important să aibă sănătate, iar noi vrem să aducem piaţa în punctul în care, atunci când vorbim de organizaţii, să fie clar pentru toată lumea că e important să aibă o cultură organizaţională bună“, spune Iuliana Stan, managing partner al Human Synergistics România, care a evaluat până acum peste 300 de companii de pe piaţă.

    Aşezarea Human Synergistics pe piaţa din România a inclus şi realizarea unei cercetări naţionale care să descifreze piaţa şi care să răspundă la întrebări referitoare la modul cum se lucrează în companii, la ce îi conduce şi la ce îi motivează pe oameni. „Organizaţiile din România sunt dominate de stilurile agresiv şi constructiv. Am descoperit că managerii care conduc agresiv duc în timp la extinderea şi permanentizarea agresivităţii în organizaţii. Stilul competitiv domină interiorul fiecărei persoane şi respectiv al fiecărei organizaţii, nu exteriorul. Tocmai asta face ca oamenii să nu coopereze şi lucrurile nu se întâmplă aşa cum ar trebui“, sintetizează Robert Cooke raportul realizat de echipa din România.

    Cercetarea Naţională Human Synergistics din 2009 a relevat faptul că organizaţiile din România sunt dominate de stilurile agresiv şi competitiv. A descris însă şi profilul ideal, profil care ar creşte motivaţia şi performanţa. Profilul ideal din România ar trebui să ajungă să fie, treptat, bazat pe autodezvoltare (stil în care se aşteaptă de la angajaţi să îşi menţină integritatea, să le placă ceea ce fac şi să îşi comunice ideile) sau pe afiliere (în care de la oameni se aşteaptă să colaboreze cu ceilalţi, să lucreze cu ceilalţi într-o manieră prietenoasă, plăcută, şi să aibă tact). Iuliana Stan spune că acest profil ideal nu este determinat prin recomandări făcute de consultanţi, ci este rezultatul investigaţiei, atât la nivel de management, cât şi la nivel de angajaţi.

    Studiul observă că în organizaţiile româneşti aspiraţiile sunt foarte constructive, dar, spre deosebire de profilul ideal internaţional, cel românesc are o extensie mai mare pentru stilurile agresive şi în special pentru stilul competitiv. „Deşi această preocupare agresivă este prezentă mai mult în România decât în alte ţări, la nivel de ideal al aspiraţiilor, este foarte bine temperată de valorile constructive. În ciuda clişeelor curente, receptivitatea oamenilor pentru schimbare în organizaţiile din România este foarte mare şi este o oportunitate de care trebuie să profităm“, mai spune Iuliana Stan.

  • Casa în care nu vei avea niciodată oaspeţi

    Denumit “Cliff House”, proiectul prezintă structura unei case pe module, cu pereţi exteriori realzaţi din sticlă şi montată pe nişte nituri uriaşe de oţel, relatează The Independent.

    “Ideea a fost să realizăm o casă care să poată fi la propriu agăţată oriunde”, a declarat un reprezentant al Moodscape. “Pentru cei îndrăzneţi, ar fi casa de vis. Proiectul a fost conceput ca o extensie a stâncii, nu ca un element nou în peisaj”.

    Conceptul prevede trei camere, o zonă de grătar, o zonă de luat masa şi chiar un foişor. “Interiorul are un design minimalist, pentru a nu distrage atenţia de la peisajul magnific”, au mai declarat cei de la Moodscape.

  • Opinie Mihaela Gînju, partener ERUDIO: Liderul autentic. Om sau personaj?

    MIHAELA GÎNJU este partener şi director executiv al ERUDIO

    Am urmărit şi eu dezbaterile din literatura de specialitate despre modele de lideri ideali. Au fost la modă liderul charismatic, apoi liderul vizionar, cel empatic, iar apoi, la mare preţ – mai mult în dezbateri – liderul umil.

    Eu cred în autenticitate. Iar pentru mine un om autentic are, întâi de toate, principii şi credinţe puternice rezultate din experienţe de viaţă pe care le-a integrat în sufletul său. În cadrul unui curs de scriere creativă, profesoara noastră ne-a învăţat ca, înainte de orice exerciţii dedicate scrisului, să ne luăm un timp şi să ne scriem, fiecare, lista lui de valori. Iar când am reuşit (după un proces de reflecţie destul de îndelungat) să aleg trei valori care mă definesc, am înţeles câteva lucruri esenţiale.

    Unul este că lista de valori individuale este una destul de lungă. Mulţi dintre noi vom scrie pe ea – corectitudine, libertate, onestitate, umor, bunătate, echilibru, loialitate, familie, dragoste şi aşa mai departe. Însă, dacă vom reflecta asupra nucleului dur care ne defineşte, vom vedea că nu toate valorile au acelaşi rang de importanţă şi că ne vom face alegerile de viaţă, mai degrabă, prin cheia primelor trei (să spunem) valori care ne definesc.

    Cel mai de preţ lucru pe care l-am învăţat din acest exerciţiu este că numai fiind conştient de valorile tale îţi poţi înţelege alegerile şi le poţi accepta cu linişte. Fără acest exerciţiu al inventarului de valori care te definesc, fără o axă centrală, ne putem roti la nesfârşit în jurul unei probleme fără să-i găsim o rezolvare care să ne mulţumească. Acelaşi lucru este valabil şi în relaţia cu celălalt. Dacă înţelegi că fiecare dintre noi este condus – în mod explicit sau nu – de o sumă de valori care îi dau sens şi coerenţă în viaţă, vei şti cum să te aşezi în relaţia cu el astfel încât întâlnirea să fie posibilă.

    Revenind la autenticitate, după sistemul de valori cu care ne definim, cred că urmează o evaluare justă a personalităţii noastre. Există oameni pentru care motorul energetic personal are valoarea unui Big Bang, în timp ce pentru alţii aceeaşi forţă se înscrie într-un punct. Suntem introvertiţi sau extrovertiţi, cu umor sau filosofi, veseli sau liniştiţi. Tipul de personalitate nu este ceva dezirabil, este ceva ce îţi este propriu.

    Personalitatea nu e o piedică. Poţi corecta derapaje sau asperităţi şi chiar este indicat să o faci câtă vreme ţine de evoluţia personală spre omul bun sau înţelept care ne dorim să fim. Dar a-ţi dori să te transformi în mieluşel când eşti de o energie debordantă, sau contrariul, te va pune în dificultate mai devreme sau mai târziu, pentru că adevărata natură se va revărsa când nici nu te aştepţi. Şi la fel de bulversaţi se vor simţi şi oamenii din preajma ta.

    Autenticitatea mai înseamnă şi descoperirea stilului personal, care îşi trage seva din cultura în care am crescut, sistemul de valori şi personalitatea fiecăruia. El este şi interfaţa noastră cu lumea exterioară, prima poartă de intrare în contact cu ceilalţi. Coerenţa dintre omul dinlăuntrul nostru şi expresia lui în lume este şi ea o cheie a autenticităţii.

    În 2005 lansam programul Erisma în faţa unui public de mai bine de 200 de oameni din mediul de afaceri. Emoţiile erau strivitoare pentru mine. O dată pentru că era startul meu pe drumul antreprenoriatului şi a doua pentru că fusesem desemnată să vorbesc despre concept în faţa unui public atât de însemnat. Mi-am scris discursul şi l-am trimis către un prieten, profesor de limba română, cu rugămintea de a-mi da o opinie pe text.

    Răspunsul a venit imediat. „Textul e bun, are structură şi coerenţă dar, dacă vrei, îţi pot face câteva observaţii stilistice.“ Am acceptat cu bucurie. Am primit textul cu mici menţiuni şi două-trei refrazări care m-au încântat. A venit şi momentul de graţie. Am înaintat către microfon şi am citit discursul. Dar ori de câte ori ajungeam în punctele în care prietenul meu schimbase ceva în text, mă bâlbâiam şi aproape că nu puteam să rostesc pasajele până la capăt. Am resimţit momentul ca pe o catastrofă. Aşa am învăţat că orice aş spune sau aş scrie trebuie să se întâmple cu cuvintele mele, simple sau neîndemânatice, poate, pe alocuri, dar ale mele.

    Vă spuneam că eu cred în autenticitate. În acest articol am încercat să definesc ce înţeleg prin acest concept. Şi ca să sumarizez, pentru mine un om autentic este acela care meditează asupra poveştilor de viaţă care l-au format şi de unde îşi extrage un sistem de valori care îl defineşte. Care îşi înţelege şi acceptă personalitatea şi care se manifestă în stilul care îi este propriu. Iar un lider autentic este, întâi de toate, un om autentic.

    Închid cercul articolului meu pe tema liderului autentic spunându-vă că eu nu cred că va găsi cineva reţeta „Liderului ideal“. De ce? Pentru că liderii sunt oameni remarcabili. Şi sunt remarcabili tocmai prin unicitatea, autenticitatea lor.

    Sunt oameni şi nu personaje!