BusinessMagazin

Tag: HR

  • Alexandra Peligrad, CEO, SMARTREE: Evoluţia rolului managerului de HR în epoca digitală

    Dinamismul progreselor din lumea digitală transformă fundamental structurile de business, ceea ce duce la schimbare şi în modul în care sunt gestionate procesele de resurse umane.

     

    Ţintind spre inovaţie. Odată cu implementarea noilor tehnologii, rolul managerului de HR în organizaţii a evoluat de la unul mai conservator la unul mult mai creativ, orientat spre inovaţie. Instrumentele disponibile în ziua de azi pot dezvolta procese de HR şi le pot transforma într-unele precise, rapide şi eficiente, oferindu-le mai mult timp profesioniştilor în resurse umane să se ocupe de lucrurile cu adevărat importante în companie. De asemenea, importanţa digitalizării se remarcă şi în bunăstarea angajaţilor, care este crucială pentru retenţia lor pe termen lung în companie.

    Organizaţiile care investesc în digitalizarea resurselor umane economisesc mult timp şi resurse financiare pe termen lung, deoarece procesele sunt simplificate şi îmbunătăţite. Tehnologia HR a avansat pentru a crea o nouă eră a profesioniştilor în resurse umane – profesionişti care au acum rol de factori strategici pentru deciziile organizaţionale vitale.

     

    Departamentul de HR şi transformarea digitală. Scopul transformării digitale este de a construi organizaţii flexibile care se pot adapta pe măsură ce tehnologia se dezvoltă. Ca expert în resurse umane, trebuie să rămâi implicat în acest proces, pentru a observa eventualele oportunităţi şi pentru a profita de ele. Experienţa ne arată că organizaţiile şi managerii de HR care adoptă cu succes instrumente tehnologice de ultim moment, le depăşesc pe toate planurile pe cele care nu reuşesc să se adapteze noilor condiţii digitale.

    Noile tehnologii sunt implementate într-o varietate de procese de resurse umane, în mod special în arii precum gestionarea volumelor mari de date, traininguri asistate de computer, inteligenţă artificială pentru selecţia şi evaluarea personalului, precum şi coordonarea feedbackului primit de la angajaţi. Acum, o categorie nouă de instrumente digitale pot asigura dezvoltarea liderilor, evaluarea candidaţilor şi identificarea oamenilor potriviţi pentru recrutare, detectarea tentativelor de fraudă, detectarea stresului în rândul angajaţilor, precum şi alte probleme organizaţionale.

     

    Decizii pentru un viitor digital. Adaptabilitatea managerilor de HR este vitală, astfel încât departamentul să poată răspunde cerinţelor vremurilor şi să fie capabil să contribuie strategic la performanţa organizaţiei într-o manieră durabilă. Digitalul schimbă modul în care angajaţii interacţionează cu organizaţiile lor şi este nevoie de o tehnologie HR care să ţină pasul cu noile trenduri de lucru – ca de exemplu work from home şi sistemul hibrid. Profesioniştii în resurse umane trebuie să îşi folosească agilitatea şi să gestioneze date şi informaţii complexe pentru a lua decizii adecvate privind noile tehnologii.

     

    Echilibrul dintre digital şi uman. Într-adevăr, digitalizarea a îmbunătăţit perspectivele de angajare, permiţând personalului să interacţioneze la nivel global şi într-un ritm mai productiv. Cu toate acestea, trebuie să luăm în calcul şi faptul că aceste avantaje riscă să reducă factorul uman de care companiile au mare nevoie pentru a ridica moralul angajaţilor, a atrage noi talente şi pentru retenţia personalului deja existent.

    Există momente în care comunicarea în mediul digital nu este o alegere potrivită. De exemplu, întâlnirile de evaluare a performanţei, concedierile, promovările sau procesul de onboarding – o interacţiune faţă în faţă poate face diferenţa pe termen lung în toate aceste scenarii. Profesioniştii în resurse umane trebuie să găsească o modalitate de a folosi tehnologia în beneficiul angajaţilor – pentru a le îmbunătăţi viaţa profesională şi pentru a le uşura munca, facilitând în acelaşi timp creşterea, interacţiunea socială şi colaborarea între membrii unei echipe. Secretul stă în a afla care sunt sarcinile şi activităţile pe care angajaţii le preferă sub formă digitală şi de a crea echilibru între digital şi uman. Deşi tehnologia ne-a îmbunătăţit vieţile şi metodele de lucru, profesioniştii din domeniul HR nu ar trebui să neglijeze niciodată factorul uman din cadrul companiilor în care activează.   ■

  • „Vreau să fiu manager. Ce trebuie să fac?” O listă de calităţi şi lucrurile pe care trebuie să le facă un angajat pentru a fi promovat, de la unii dintre cei mai cunoscuţi oameni de HR de pe piaţa locală

    La ce vârstă sunt promovaţi angajaţii din România pe poziţii de management, ce calităţi şi abilităţi trebuie să deţină, ce instrumente ne ajută să alegem corect pe cine promovăm, cum putem aduce la masa discuţiilor cu şefii o promovare? Răspunsul ni-l oferă câţiva specialişti din piaţa locală de recrutare.

    „Vârsta nu mai reprezintă un etalon relevant pentru a deveni manager. Nivelul de experienţă, de înţelegere a businessului şi a proceselor asociate lui, capacitatea de a combina gândirea strategică cu abordările tactice, atenţia acordată zonei de execuţie şi talentul de a motiva echipe sunt argumentele prioritare în decizia companiilor de a promova manageri”, spune Andrei Frunză, CEO, BestJobs. Potrivit lui, pe platforma de recrutare BestJobs, aproape 10% din volumul total de oferte de muncă reprezintă poziţii de management şi, conform profilurilor căutate de către angajatori, de la un manager există aşteptarea a minimum trei ani experienţă relevantă în domeniu şi cel puţin un an experienţă în coordonarea echipelor. „În plus, abilităţile digitale, precum şi cele comerciale, inclusiv la nivelul înţelegerii şi folosirii unor instrumente precum programele de tip CRM sau ERP, intră din ce în ce mai des în zona competenţelor de bază pentru manageri. Plus cunoaşterea limbilor străine specifice businessului, versatilitatea şi abilităţile de comunicare şi leadership.”

    Ideea e întărită şi de Costin Tudor, fondator şi CEO, Undelucram.ro. „Tind să cred că promovările spre funcţii de management se fac în baza experienţelor acumulate de către candidaţi, astfel că vârsta devine un criteriu mai puţin important. Din experienţa personală, în profilul managerului român predomină, în proporţie de peste 65%, orientarea spre rezultate. Îmbucurător este că mulţi dintre manageri încep să se orienteze spre relaţiile interpersonale, în detrimentul micromanagementului, care se practica destul de mult în trecut.”

     

    Un bun profesionist e un bun manager? Nu neapărat. La rândul său, Bogdan Badea, CEO, eJobs, este de părere că nu e justă o generalizare, vârsta la care managerii sunt promovaţi variind în funcţie de companie, industrie, cultura organizaţională, stilul de leadership şi multe altele. „Ce aş remarca însă, ca linie generală, e că la noi, unul dintre lucrurile care duc la eşecuri pe zona de management e faptul că tindem să punem semnul egal între un profesionist bun şi un manager bun, când nu e deloc aşa. Nu toată lumea are aplecare spre people management, iar acest lucru, numirea unui profesionist într-o funcţie de manager pe care nu e capabil să şi-o îndeplinească, poate avea un impact negativ major asupra echipei.” Din fericire însă, el spune că tot mai mulţi angajatori oferă acum sprijin managerilor la început de drum prin programe de coaching sau traininguri de first time managers. „Pentru că nu mai vorbim de mult sau n-ar trebui să mai vorbim despre resurse umane, ci despre oameni. Nu e nimic, dar absolut nimic mai preţios într-o companie decât echipa şi, până la urmă, leadershipul nu e al liderului, e al întregii echipe.”

    Şi Raluca Peneş, HR Manager la Smartree România, spune că promovarea nu este întotdeauna corelată cu anii de experienţă, ci depinde foarte mult de complexitatea şi senioritatea rolului în care urmează să fie promovat un angajat. „Dacă vorbim despre roluri de top management, este evident că o experienţă profesională acumulată de-a lungul timpului este necesară. Dacă ne raportăm la roluri de manageri care au în subordine echipe mai mici, tinerii care au trecut deja prin diverse experienţe şi proiecte au şanse mari să fie promovaţi.” În ultimii ani însă, observă ea, organizaţiile au început să ţină cont nu numai de competenţele pe care le are deja un angajat, ci şi de potenţialul care poate fi identificat la acesta. „Din acest motiv, un instrument important pe care companiile îl pot aborda în acest spectru constă în organizarea unor proiecte de tip Assessment Centre.” Cu ajutorul unor specialişti care antrenează angajaţii în diferite roluri, situaţii, teste – inclusiv de personalitate, putem identifica colegii care prezintă un mare potenţial pentru dezvoltarea unor comportamente care să-i ajute în preluarea unui rol de manager, explică reprezentanta Smartree. „Aceasta este nu doar o modalitate prin care angajaţii sunt motivaţi să se dezvolte profesional – prin ele se poate contura un plan de succesiune în interiorul organizaţiei.”

    6 ponturi pentru a-ţi planifica strategia de promovare (oferite de Randstad)

    1. Fii primul care iniţiază o discuţie

    2. Nu aştepta perioadele de evaluare a performanţei

    3. Iniţiază o conversaţie plină de tact cu şeful tău despre promovare

    4. Nu ameninţa că pleci din companie pentru a primi o ofertă de promovare

    5. Fii deschis în a discuta despre alte beneficii pe care le-ai putea primi, chiar dacă nu obţii promovarea dorită

    6. Nu merge la negocieri când managerul tău nu e într-o dispoziţie bună

    Vârsta, nu doar un număr. Potrivit lui Florin Godean, Country Manager, Adecco România, pe plan naţional vârsta la care are loc promovarea într-o poziţie de management este de obicei cuprinsă între 40 şi 55 de ani (în proporţie de aproximativ 34%). Următorul segment de specialişti care ajung în poziţii de conducere sunt cei cu vârste între 33-40 de ani. În majoritatea cazurilor, spune executivul, locurile din top management aparţin angajaţilor cu experienţă, care au peste 40 de ani, iar pentru rolul de CEO, media depăşeşte 45 de ani, deşi există şi roluri de top management cu media de peste 35 de ani, mai ales în industria e-commerce, IT şi media.

    Sorina Faier, managing partner, Elite Searchers, spune că în România vârsta medie pentru promovarea unui middle manager este de 35 – 40 ani, iar a unui top manager, 40 – 45 de ani. „Inspiraţia, intuiţia, planificarea, inovaţia, orientarea către rezultate se regăsesc printre punctele forte ale managerului român. În ceea ce priveşte punctele slabe, putem întâlni lipsa de motivare a subordonaţilor, controlul excesiv, lipsa de delegare şi lipsa feedbackului.”

    Pe de altă parte, Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting, subliniază că având în vedere că în România sunt multe afaceri de tip shared service, BPS, call centers şi IT support, vârsta la care sunt promovaţi tinerii ca team leaders este joasă, aceştia preluând responsabilităţi de coordonare a echipelor chiar de la 24-25 de ani.

    Ea atrage totodată atenţia asupra nevoii de a lua în calcul toate datele problemei când vorbim de leadership. „Cred cu încăpăţânare în avantajul de a trăi conştient de sine şi de aceea văd că în doza excesivă de încredere în sine rezidă multe efecte negative. Nu de puţine ori, în mediul de business, vedem glorificată ideea de a ignora ariile „întunecate” personale şi de a ne concentra strict pe calităţile pe care le avem. Ignorarea unor exagerări comportamentale, cum ar fi egoul gonflat, conduce la a întreţine predispoziţii nocive.”

    Cum îţi poţi construi o strategie de promovare corectă? Cei de la Randstad spun că, atunci când îţi doreşti să obţii o promovare, ar trebui să fii primul care iniţiază discuţia, şi o poţi face după ce ai lansat/finalizat un proiect de succes ori în alt context în care rezultatele tale arată că poţi prelua noi responsabilităţi. De asemenea, compania atrage atenţia că nu trebuie să aştepţi neapărat perioadele de evaluare a performanţei, dacă faci parte dintr-o companie care obişnuieşte să organizeze evaluări periodice ale angajaţilor. Ci te poţi folosi de aceste intervale pentru a veni cu idei/propuneri care să arate că ai iniţiativă şi că eşti pregătit pentru un pas în plus.

    Un alt lucru pe care ar trebui să îl faci, la recomandarea lor, e să iniţiezi o conversaţie plină de tact cu şeful tău despre promovare şi ai grijă să aduci cu tine o evidenţă a contribuţiei tale în companie – de la e-mailuri cu feedback pozitiv la date exacte –, mai ales când au făcut o diferenţă semnificativă, dar şi să alegi momentul potrivit, când acesta e într-o dispoziţie bună. Cei de la Randstad notează, de asemenea, că în discuţia despre promovare nu ar trebui să ameninţi că vei pleca din companie pentru a obţine o ofertă, ci să aduci la masa discuţiilor feedback pozitiv şi rezultate concrete pentru care meriţi acea promovare.

    În final, compania sugerează că trebuie să fii deschis şi pentru a primi alte beneficii, dacă nu reuşeşti să obţii din prima ce ţi-ai propus, şi asta pentru că pe viitor vei fi, cu siguranţă, avut în vedere.  

     

    „În majoritatea cazurilor, locurile din top management aparţin angajaţilor cu experienţă, care au peste 40 de ani.”

    Florin Godean, Country Manager, Adecco România

     

    „Un instrument important pe care companiile îl pot aborda în acest spectru constă în organizarea unor proiecte de tip Assessment Centre. Cu ajutorul unor specialişti care antrenează angajaţii în diferite roluri, situaţii, teste – inclusiv de personalitate, putem identifica colegii care prezintă un mare potenţial pentru dezvoltarea unor comportamente care să-i ajute în preluarea unui rol de manager.”

    Raluca Peneş, HR Manager, Smartree România

     

    „Nu de puţine ori, în mediul de business, vedem glorificată ideea de a ignora ariile «întunecate» personale şi de a ne concentra strict pe calităţile pe care le avem. Ignorarea unor exagerări comportamentale, cum ar fi egoul gonflat, conduce la a întreţine predispoziţii nocive.”

    Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Consulting

     

    „Din experienţa personală, în profilul managerului român predomină, în proporţie de peste 65%, orientarea spre rezultate.”

    Costin Tudor, fondator şi CEO, Undelucram.ro

     

    „La noi, unul dintre lucrurile care duc la eşecuri pe zona de management e faptul că tindem să punem semnul egal între un profesionist bun şi un manager bun, când nu e deloc aşa. Nu toată lumea are aplecare spre people management.”

    Bogdan Badea, CEO, eJobs

     

    „Inspiraţia, intuiţia, planificarea, inovaţia, orientarea către rezultate se regăsesc printre punctele forte ale managerului român. În ceea ce priveşte punctele slabe, putem întâlni lipsa de motivare a subordonaţilor, controlul excesiv, lipsa de delegare şi lipsa feedbackului.”

    Sorina Faier, Managing Partner, Elite Searchers

     

    „Nivelul de experienţă, de înţelegere a businessului şi a proceselor asociate lui, capacitatea de a combina gândirea strategică cu abordările tactice, atenţia acordată zonei de execuţie şi talentul de a motiva echipe sunt argumentele prioritare în decizia companiilor de a promova manageri.”

    Andrei Frunză, CEO, BestJobs

  • Outsourcingul continuă să crească. Ce face diferenţa între candidaţi?

    Sectorul local de externalizare de servicii a fost fără dubii unul dintre căştigătorii pandemiei, după ce a ajuns la circa 200.000 de angajaţi, o creştere de 30% în ultimii trei ani. Pentru anul acesta, companiile din industrie se aşteaptă la o creştere cuprinsă între 10% şi 30% faţă de 2021, bazându-se pe externalizarea de servicii precum IT, suport clienţi, finanţe şi contabilitate. Evoluţia industriei se vede şi în salariile şi beneficiile oferite angajaţilor, însă şi în abilităţile pe care companiile le vor de la candidaţi. Acum, limbile străine nu sunt cele mai dorite abilităţi, ci cele tehnice. 

     

     

    Dacă nu era războiul din Ucraina şi recesiunea economică care ne ameninţă, inflaţia, aş fi spus că am avut un an excelent. Am continuat să creştem. În ciuda pandemiei sau datorită ei, companiile din sectorul nostru au avut clienţi noi care şi-au adus businessurile în România sau clienţi existenţi care şi-au crescut complexitatea serviciilor pe care le oferă de aici, generând valoare adăugată. Asta nu înseamnă că nu ne-am confruntat şi noi cu provocări – am avut proiecte care au fost anulate, am avut proiecte care au fost amânate pentru câteva luni din cauza problemelor geopolitice şi economice”, a spus Ciprian Dan, preşedintele Asociaţiei Business Service Leaders în România (ABSL), asociaţia reprezentativă pentru companiile din sector, în cadrul conferinţei de lansare a raportului anual al ABSL. În plus, el a punctat că industria de servicii externalizate contribuie cu 5% la PIB-ul României şi că este unul dintre cele mai mari sectoare din economia locală.

    Industria de outsourcing în cifre:

    1. Numărul angajaţilor din sector a ajuns la circa 200.000 de persoane în 2022, după o creştere de 30% în ultimii trei ani;

    2. Rata medie de creştere a salariilor din industrie a fost de 11% în 2022 şi va fi de circa 7,7% în 2023;

    3. Rata de fluctuaţie a scăzut la 18% în 2022, de la 22% în anul 2021;

    4. Mai mult de jumătate din numărul companiilor care au participat la studiul ABSL se aşteaptă ca numărul de angajaţi să crească între 10% şi 30% în 2022;

    5. Circa 69% dintre companii au avut creşteri ale cifrei de afaceri în anul 2021 şi 70% dintre companii se aşteaptă la creştere şi în 2022;

    6. Un angajat petrece circa trei ani într-o companie din sectorul de outsourcing;

    7. Vârsta medie a angajaţilor este de 25 – 34 ani.

    Francesca Postolache, partener în cadrul PwC România, explică faptul că raportul anual al ABSL conţine trei mari segmente: unul arată perspectivele industriei de outsourcing la nivel general, al doilea arată perspectiva pieţei muncii, iar al treilea este cel legat de salarii. „Am avut un număr semnificativ de respondenţi anul acesta, 71 de companii au participat la sondaj. Dintre acestea, 48 au completat segmentul legat de piaţa muncii, iar 51 au completat sondajul legat de salarii. Una dintre concluziile raportului arată că 69% dintre companiile respondente au avut creşteri ale cifrei de afaceri în anul 2021 şi 70% dintre companii se aşteaptă la creşterea cifrei de afaceri în 2022”, a precizat ea. Numărul angajaţilor din outsourcing a crescut puternic în ultimii trei ani, salariile au crescut şi ele pentru majoritatea companiilor, cu o medie de 11%, iar rata de fluctuaţie a personalului a scăzut la 18% , conform datelor din raportul anual al ABSL. Astfel, numărul angajaţilor din industria de outsourcing a crescut cu aproape 30% în ultimii trei ani, până la peste 200.000 de persoane în 2022. În plus, mai mult de jumătate din numărul companiilor care au participat la studiu au spus că se aşteaptă ca numărul de angajaţi să crească între 10% şi 30% în 2022.  Serviciile care au cunoscut cea mai însemnată creştere, respectiv au avut nevoie de cei mai mulţi angajaţi, sunt: IT, suport clienţi, finanţe şi contabilitate. „Într-un fel, putem spune că pandemia a subliniat rolul serviciilor de business ca partener de afaceri. După aceşti doi ani de pandemie, multe companii multinaţionale şi-au regândit structurile de business, iar serviciile de business externalizate au devenit mai mult o regulă decât o excepţie pentru multe dintre ele. De asemenea, am observat complexitatea serviciilor care sunt standardizate şi automatizate, care generează  o creştere a personalului mai bine pregătit şi o creştere semnificativă a salariilor din sector”, a spus şi Bogdana Buhos, assurance director în cadrul PwC România. Mai mult, 100% dintre companiile care au răspuns pentru raportul anual al ABSL au spus că au crescut salariile în anul 2022, sub presiunea inflaţiei, iar rata medie de creştere a salariilor de anul acesta a fost de 11%. Salariile din 2022 pentru angajaţii din sectorul de servicii externalizate sunt de 10.691 de lei brut, adică circa 6.200 de lei net, faţă de 8.597 de lei brut în 2021. Pentru anul 2023, angajatorii din acest sector prevăd o creştere mai moderată a salariilor, de circa 7,7%. Cele mai mari creşteri salariale din industrie s-au înregistrat în Bucureşti şi Transilvania – Banat, în timp ce salariile au stagnat sau au crescut mai puţin în Muntenia şi Moldova. Cel mai bine plătite limbi străine în acest an au fost chineza, ceha şi suedeza. „Sunt câteva lucruri care au rămas constante de-a lungul anilor în studiu: profilul candidaţilor nu se schimbă, în continuare angajăm forţă de muncă tânără, aproape cea mai tânără din rândul industriilor din economie, media anilor petrecuţi într-o companie rămâne de circa trei ani. Ce putem vedea ca schimbări anul acesta este legat foarte mult de tehnologie, respectiv profilul abilităţilor care sunt importante pentru industrie, care se schimbă uşor în contextul automatizării. Este pentru prima dată când limbile străine nu mai sunt pe primul loc, ci au fost înlocuite de competenţele tehnice, tot datorită automatizării. Competenţele digitale sunt şi ele acolo şi vor rămâne acolo pentru o perioadă lungă”, afirmă Oana Munteanu, people & organisation consulting director în cadrul PwC România. Astfel, în top trei abilităţi dorite din partea candidaţilor sunt cele tehnice, cele legate de digitalizare şi automatizare şi limbile străine. În ceea ce priveşte beneficiile extrasalariale oferite de angajatorii din sector, în top cinci sunt: tichetele de masă, cafeaua/răcoritoarele, abonamente medicale private, program flexibil şi zile de concediu suplimentare. Circa 40% dintre companiile din piaţa de outsourcing oferă beneficii flexibile, comparativ cu 33% dintre ei în anul 2021. Pandemia a crescut loialitatea angajaţilor în sectorul de outsourcing, rata medie a plecărilor din companie fiind de 18% în acest an, comparativ cu rata medie de 22% înregistrată în 2021 şi de 26% înregistrată în 2019.  De obicei, un angajat petrece circa trei ani într-o companie din sectorul de outsourcing local. Vârsta medie a angajaţilor este de 25 – 34 ani. Companiile din industria serviciilor de business estimează pentru acest an un venit în creştere cu 22% comparativ cu anul trecut.  Circa 70% dintre companii apreciază că vor înregistra o creştere a cifrei de afaceri în perioada următoare şi 94% dintre companii sunt de părere că România vine cu numeroase oportunităţi de investiţii în acest sector. Top trei riscuri de afaceri percepute de companiile din sector sunt disponibilitatea talentelor, mediul politic, social şi economic, precum şi mediul fiscal şi juridic. Studiul despre evoluţia industriei locale de outsourcing a fost realizat de ABSL împreună cu PwC în perioada august – octombrie, pe un eşantion de 71 de companii care au o cifră de afaceri cumulată de peste 1,14 miliarde euro şi aproximativ 50.000 de angajaţi. Kjell Nordström, economist şi scriitor suedez,  profesor la Institutul de Afaceri Internaţionale (IIB) din cadrul Stockholm School of Economics, a vorbit despre schimbarea ce a avut loc la nivel mondial după pandemie şi în contextul unui război în Europa. „Venim după 40 de ani de succes incredibil. Din 1980 şi până în 2020, aceste patru decenii nu s-au putut compara cu nimic, dacă ne uităm la istoria umanităţii şi a economiei. Aceşti 40 de ani au fost unii de un succes incredibil şi totul s-a oprit când a apărut acest virus. Uniunea Europeană s-a transformat şi dintr-o dată colaborarea, lucrul împreună au devenit şi ele provocate. După ce am crezut că am văzut finalul primei pandemii globale din ultimii 100 de ani, Rusia a atacat Ucraina. Putem spune că pandemia a fost ca o maşină a timpului pentru economia globală, pentru multe dintre societăţile noastre”, a spus el. În plus, Nordström a punctat că multe industrii se vor transforma în viitor, dând exemplu industria automotive, care ar putea funcţiona precum industria de outsourcing, adică nimeni nu va deţine autoturisme pentru un deceniu, ci va avea acces la unul plătind cu ora sau un abonament lunar, de exemplu. „A fost o învăţare forţată în această perioadă, iar această învăţare forţată este aici să rămână. Nu ştie nimeni cât din ea va rămâne, dar cred că 20% – 30% din ce am învăţat va rămâne. S-a schimbat modul de lucru pentru totdeauna, s-au schimbat oraşele noastre”, a concluzionat el.  

     

    „Pandemia a subliniat rolul serviciilor de business ca partener de afaceri. După aceşti doi ani de pandemie, multe companii multinaţionale şi-au regândit structurile de business, iar serviciile de business externalizate au devenit mai mult o regulă decât o excepţie pentru multe dintre ele.”

    Bogdana Buhos, assurance director, PwC România

     

    „Circa 69% dintre companiile din raport au avut creşteri ale cifrei de afaceri în anul 2021 şi 70% dintre companii se aşteaptă la creşterea cifrei de afaceri în 2022.”

    Francesca Postolache, partener, PwC România

     

    „Am continuat să creştem. În ciuda pandemiei sau datorită ei, companiile din sectorul nostru au avut clienţi noi care şi-au adus business-urile în România sau clienţi existenţi care şi-au crescut complexitatea serviciilor pe care le oferă de aici, generând valoare adăugată.”

    Ciprian Dan, preşedinte, ABSL

     

    „Sunt câteva lucruri care au rămas constante de-a lungul anilor în studiu: profilul candidaţilor nu se schimbă, în continuare angajăm forţă de muncă tânără, media anilor petrecuţi într-o companie rămâne de circa trei ani.”

    Oana Munteanu, people & organisation consulting director, PwC România

     

    „A fost o învăţare forţată în această perioadă, iar această învăţare forţată este aici să rămână. Nu ştie nimeni cât din ea va rămâne, dar cred că 20% – 30% din ce am învăţat va rămâne.”

    Kjell Nordström, economist profesor la Institutul de Afaceri Internaţionale (IIB) din cadrul Stockholm School of Economics

  • De ce nu vor anumite companii din România să angajeze oameni care au copii mici şi preferă oamenii care nu au copii

    Unii angajatori se feresc să îi primească în echipe, mai ales în roluri-cheie, în timp ce alţii văd în ei stabilitatea şi loialitatea de care au nevoie pe o piaţă a muncii tot mai competitivă. Cu ce provocări vine la pachet jobul de salariat îmbinat cu cel de părinte şi ce drepturi şi beneficii au angajaţii români al căror program, deseori, este strâns legat de cel al creşelor, grădiniţelor şi şcolilor?

    Un angajat munceşte 8-9 ore pe zi (să sperăm că nu 10-12). Când acel angajat devine părinte e ca şi cum pe lângă locul de muncă la care deja activează şi-ar mai lua încă unul cu cel puţin normă întreagă. Şi nu orele reprezintă cea mai mare provocare ci faptul că este un rol complet nou – zero experienţă şi aproape zero pregătire”, descrie Alexandru Buşilă, psihoterapeut şi fondator al proiectului Cortul Terapeutic, provocările cu care se confruntă un proaspăt părinte.

    Prin urmare, adaugă el, este obsolut firesc să existe schimbări, iar tipul acestora tinde să fie din spectrul oboselii cronice, precum scăderea capacităţii de concentrare, diminuarea atenţiei şi creşterea iritabilităţii. „Pe scurt, suntem predispuşi la stres şi evident performaţa are de suferit. Dacă nu ţinem cont de aceste schimbări şi nu luăm măsuri de prevenţie, drumul către burnout poate deveni foarte scurt.”

    Beneficiile pentru părinţi, obligatorii prin lege

    Potrivit Sorinei Faier, managing partner, Elite Searchers, multe dintre drepturile pe care le au angajaţii cu copii în România sunt date prin lege de către stat, de la zile libere pentru analize şi concedii medicale, la indemnizaţii pentru creşterea copilului şi stimulente de inserţie – acestea fiind doar câteva dintre drepturile şi beneficiile pe care le au persoanele care urmează să fie sau sunt părinţi. „Spre exemplu, o angajată care anunţă la serviciu că urmează să aibă un copil nu mai poate fi concediată, iar angajatorul este obligată să o primească înapoi după ce termină concediul pentru creşterea şi îngrijirea copilului şi să o păstreze timp de şase luni pe postul avut anterior naşterii.

    De asemenea, femeile care alăptează beneficiază prin lege de un program mai scurt cu două ore pentru a-şi hrăni copilul.” Ea spune că cele mai populare beneficii acordate de companii sunt asigurările medicale extinse şi către copiii angajaţilor, flexibilitatea orarului privind sosirea şi plecarea de la job, în funcţie de programul şcolii sau grădiniţei, prime de 1 iunie, cadouri de Crăciun şi prime pentru nou-născut. La rândul său, Irina Paşcan, HR Manager, Adecco Romania, notează că în ultimii ani legislaţia muncii a venit cu o serie de acte normative care au ajutat angajatorii în suplimentarea unor beneficii extrasalariale pe care le oferă angajaţilor cu copii. De pildă, în 2022 valoarea tichetelor cadou oferite angajaţilor pentru copiii acestora (minori) s-a dublat, de la 150 la 300 de lei pentru fiecare copil, venit neimpozabil în această limită dacă angajatorul îl oferă cu ocazia Crăciunului, a Sărbătorilor Pascale ori de 1 Iunie.

    De asemenea, legislaţia a venit în ajutorul părinţilor şi în perioada pandemiei, prin decontarea indemnizaţiilor oferite părinţilor care au fost nevoiţi să îşi ia zile libere pentru a avea grijă de copii în perioada suspendării cursurilor şcolare. Ţinând cont de faptul că există un deficit în piaţa muncii din România, ea subliniază că aceste facilităţi oferite de către stat în ultimii ani au acordat angajatorilor o parte dintre instrumentele necesare motivării şi fidelizării angajaţiilor care au copii, majoritatea corporaţiilor având în strategia de resurse umane dezvoltarea beneficiilor suplimentare acordate angajaţilor. „Consider că acest trend crescător va crea o multitudine de instrumente de creştere a apartenenţei la un angajator, cu beneficii multiple, în detrimentul celor care nu pun accent pe acestea.”

    La fel, Ana Călugăru, Head of Communication, eJobs, susţine că „legislaţia României cu privire la drepturile părinţilor este una dintre cele mai «prietenoase» din Europa, luând în calcul perioada permisă pentru concediul de creştere a copilului, plafonul permis pentru indemnizaţie, stimulent de inserţie, concediu medical pentru îngrijirea copilului şi nu numai”.

    Potrivit ei, dincolo de aceste aspecte care sunt stipulate de lege, în mediul privat companiile au început să ofere o serie de beneficii părinţilor, cum ar fi camere de joacă, vouchere pentru plata grădiniţei, ajutor financiar pentru angajarea unei bone sau, cel mai adesea, program flexibil. „De altfel, este şi beneficiul cel mai căutat de angajaţii cu copii – aceştia îşi doresc fie program flexibil, fie posibilitatea de a stabili singuri modalitatea de lucru – complet remote, complet de la birou sau hibrid.”

     

    Discriminările,de ordinul trecutului?

    Irina Paşcan e de părere că în România, „din fericire, nu s-a sedimentat vreun tip de discriminare, de orice fel, pentru angajaţii cu copii”, nici pozitivă, nici negativă. „Mă bucură faptul că, în experienţa mea cu managerii, am întâlnit şi comportamente de susţinere a angajaţilor care întâmpinau probleme în a sta acasă cu copilul. În plus, perioada pandemiei a scos în lumină înţelegerea celor din echipe, din perspectiva faptului că angajaţii cu copii au primit suport de a lucra preponderent de acasă (acolo unde specificul activităţii permitea).”

    Pe de altă parte, Sorina Faier susţine că în România „încă există, din păcate”, o discriminare negativă pentru angajaţii cu copii mici. „Angajatorii analizează aproape întotdeauna dacă au de ales între un angajat fără copii şi un angajat cu copii mici. Companiile consideră că angajaţii fără copii se pot concentra mai mult pe job, pot sta mai mult peste program şi lipsesc mai rar de la serviciu sau sunt mai flexibili. În general, companiile preferă pentru un post-cheie un candidat cu copii mari sau fără copii unuia cu copil mic.”

    Ana Călugăru spune şi ea că, deşi se întâmplă din ce în ce mai rar, încă mai sunt, din păcate, situaţii în care candidaţii sunt întrebaţi, în interviul de angajare, dacă au copii sau dacă plănuiesc să facă în viitorul apropiat. „Este un tip de discriminare care afectează puternic brandul de angajator, iar pe candidaţi îi face să plece la drum cu ideea că vor fi trataţi diferit de colegii fără copii.” Din perspectiva Mihaelei Maranca, director general, Randstad România, pe piaţa locală diferenţele sunt date de cultura companiei şi de tipul postului, respectiv al responsabilităţilor.

    „Întâlnim organizaţii care sunt preocupate în mod real de implementarea unor politici incluzive, care să îi susţină pe angajaţii părinţi, de la pachete de beneficii acordate pentru toţi membri familiei, precum asigurări de sănătate, până la workshopuri de parenting. Apreciez că posibilele situaţii de discriminare pot fi generate mai degrabă de atitudinea unor manageri, decât de companii, ca atare.” Aici menţionează una dintre concluziile studiului Randstad Employer Brand 2022, conform căruia, pentru femeile din România, cariera este mai importantă decât în cazul bărbaţilor, situaţie opusă faţă de restul ţărilor europene, „lucru care se reflectă în determinarea de a excela la locul de muncă, aspect care ar trebui apreciat de angajatori”.

    Studiul Randstad Workmonitor 2022 arată că pentru aproape toţi angajaţii români (97%) este important echilibrul viaţă profesională – viaţă personală. Dacă ar lucra cu un coach, printre subiectele de cel mai mare interes, după cum să câştige mai mulţi bani (73% faţă de 60% media globală), se află îmbunătăţirea echilibrului viaţă profesională – viaţă personală (61%, comparativ cu 50% la nivel global).

    Angajaţii cu copii, mai loiali

    Irina Paşcan crede că, odată ce angajaţii devin părinţi, apare o schimbare în bine, în sensul că angajaţii cu copii sunt în căutarea stabilităţii la locul de muncă şi sunt foarte responsabili. „Personal, mulţi colegi mi-au declarat că după ce au devenit părinţi, s-au maturizat şi doresc să aibă locuri de muncă stabile, ceea ce pentru angajator reprezintă un avantaj de reducere a fluctuaţiei de muncă.”

    Ideea este întărită şi de Sorina Faier, conform căreia studiile arată, în general, că angajaţii cu copii şi familie sunt mai echilibraţi, mai responsabili şi mai loiali decât cei care locuiesc singuri. Potrivit ei, la femei se observă o schimbare mult mai mare după ce au copii, indiferent de domeniul în care profesează, mai ales dacă nu au ajutor, pentru că nu le rămâne decât să se împartă între job şi copil, iar asta reprezintă de cele mai multe ori o provocare. „Totodată, s-a observat că angajaţii cu copii sunt mai loiali sau devin mai responsabili la locul de muncă pentru că pun accentul mai mult pe stabilitate.” De asemenea, adaugă ea, se observă schimbări şi în ceea ce priveşte disponibilitatea angajaţilor de a sta peste program şi de a prelua sarcini sau responsabilităţi noi, nivelul de disponibilitate fiind mai scăzut în cazul părinţilor cu copii mici.

    Ana Călugăru susţine la rândul său că există, cu siguranţă, plusuri şi minusuri atunci când vorbim despre angajaţii cu copii. „În primul rând, sunt oameni maturi şi din punct de vedere profesional, şi personal. Sunt mult mai stabili, au o rată de fluctuaţie mai mică şi, în general, sunt angajaţi responsabili. Sunt, totodată, angajaţi pentru care echilibrul dintre viaţa personală şi cea profesională este foarte important şi învaţă să pună limite atunci când acest echilibru este ameninţat.”

     

    Flexibilitatea, un ajutor de preţ

    În viziunea Mihaelei Maranca, rolul de părinte vine cu situaţii care se pot reflecta, într-un fel sau altul, asupra programului lor de la birou, însă crede că în aceste cazuri lucrul în regim hibrid a relaxat puţin situaţia în această privinţă, munca de acasă permiţându-le părinţilor să gestioneze mai uşor răceala copilului, de exemplu, sau vacanţele în care le este de ajutor să îi poată supraveghea pe cei mici, în paralel cu îndeplinirea activităţilor profesionale. „Este adevărat că acest lucru poate fi mai solicitant pentru ei, dintr-un anumit punct de vedere, şi putem identifica în rândul unor angajaţi părinţi chiar dorinţa de a reveni la birou, unde simt că pot fi mai productivi şi îşi pot dedica atenţia doar asupra sarcinilor de serviciu.

    Credem că suntem în faţa unei schimbări majore de abordare şi că în viitor va fi esenţial pentru angajatori să aibă în vedere integrarea responsabilităţilor de lucru în viaţa oamenilor şi nu invers, cum a fost până de curând.” Sorina Faier susţine, de asemenea, că atât timp cât angajatul cu copil lucrează mai puţin, dar este eficient şi îşi îndeplineşte toate sarcinile, în mod normal nu ar trebui să existe probleme. „Chiar dacă tendinţa din partea colegilor este de sprijin, anumite limite ajung să fie întrecute sau înţelese greşit, iar atunci riscul este să apară conflicte şi frustrări din acest punct de vedere. În plus, dacă existau şi înainte conflicte sau angajatul respectiv nu avea o relaţie bună cu colegii, toate acestea se pot accentua.” Şi Irina Paşcan vede în flexibilitatea programului un avantaj, şi este de părere că angajatorii ar trebui să păstreze flexibilitatea de care au dat dovadă şi în perioada pandemiei, atât pentru angajaţii cu copii, cât şi pentru cei fără.

    „O abordare echidistantă este cheia în acest caz, iar angajatorii ar trebui să acorde mai multe beneficii, pentru a putea acoperi nevoile şi aşteptările tuturor tipurilor de angajaţi din organizaţii.” Ea subliniază totodată că rolul fiecărui manager este de să nu acorde tratamente preferenţiale unora, în detrimentul altora. „De regulă, corectitudinea managerului este cea care sudează echipele, ajută la dezvoltarea înţelegerii între colegi atunci când apar situaţii excepţionale, prin urmare, aceste situaţii la care faceţi referire nu ar trebui să existe.” Paşcan mai spune că în cazul în care managerul nu ştie să păstreze acest echilibru al volumului de muncă în echipă, există posibilitatea să apară situaţii tensionate, de nedreptate, de frustare. „Din nou, rolul managerului este vital pentru a încuraja corectitudinea si ajutorul între colegi şi a preîntâmpina orice fel de tensiuni.”

     

    Mersul pe sârmă între copil şi job

    Paşcan pune accentul şi pe faptul că e necesar ca angajatorii să înţeleagă importanţa echilibrului dintre viaţa personală şi cea profesională a angajaţilor. „Există perioade mai aglomerate în activitatea oricărei organizaţii, însă este esenţial ca managerii să ştie să echilibreze volumul de muncă între echipe şi să dea ulterior dovadă de flexibilitate, pentru a evita ca angajaţii, fie că au copii sau nu, să ajungă la burnout.” Spre exemplu, unele companii spune că oferă zile libere suplimentare, fie de ziua de naştere, fie pentru angajaţii cu vechime şi performanţă. „Inclusiv la nivel legislativ au apărut prevederi legale de a putea acorda zile libere pentru anumite situaţii, zile ce pot fi recuperate cu acordul angajatorului. Prin urmare, flexibilitatea angajatorilor devine un obiectiv pentru a păstra competitivitatea pe piaţa muncii.”

    Sorina Faier afirmă, de asemenea, că un rol esenţial în acest echilibru îl au beneficiile oferite de companie. „Fie că sunt pachete de şedinţe de psihoterapie, de relaxare, cursuri de dezvoltare personală, camere de odihnă la sediu, toate acestea sunt de mare ajutor şi benefice pentru echilibrul angajaţilor.”

    Alexandru Buşilă e de părere că schimbările aduc prin definiţie un nivel mai crescut de stres, părinţii trăind în general o stare de anxietate legată de bani, timp şi de multe ori de necunoscut. „Dacă ne îngrijorăm din oricare dintre motivele de mai sus este ok, dar dacă ajungem la anxietate, toată lumea va avea de suferit, inclusiv copilul. De aceea este important ca cei care îşi doresc un copil să se informeze înainte de a deveni părinţi. Aşa cum spuneam, jobul de părinte este cu normă întreagă şi dacă nu ne pregătim/informăm înainte, e posibil să fim surprinşi. Work-life balance este un concept greu de îndeplinit cel puţin în primele 6 luni. Dar greu nu înseamnă imposibil.” În opinia lui, este esenţial să învăţăm să cerem ajutorul, să respirăm conştient 5-10 minute pe zi – „un alt instrument foarte util”, să ne alimentăm cât mai sănătos cu mâncare şi apă, să dormim corespunzător, dar şi „să recunoaştem că ne este greu şi să verbalizăm (a nu se confunda cu a ne plânge de milă cu voce tare) ne poate ajuta.”

    Consilierea, psihoterapia pre şi postnatală pot fi de mare ajutor părinţilor, adaugă el. „Şi voi mai spune ceva de care mulţi părinţi nu prea ţin cont. Copiii nu au nevoie de bani! Repet – copiii nu au nevoie de bani! Copiii au nevoie de atenţie, iubire şi timp de calitate petrecut cu părinţii. Insist pe această idee pentru că odată integrată, stresul părinţilor legat de bani se diminuează iar pe termen lung efectele sunt extraordinare. Un copil care a primit atenţie şi iubire nu va cere bani în adolescenţă sau mai târziu. Copilul care a primit cele mai scumpe jucării dar care a fost privat de prezenţa activă a părinţilor, în adeolescenţă şi mai târziu chiar, va cere „despăgubiri” în bani.” Din rândul problemelor cu care se confruntă cel mai adesea angajaţii cu copii, reprezentanta Adecco menţionează resursele financiare suplimentare, dar şi de gestionare a timpului, mai ales în cazul angajaţilor care nu au posibilitatea să fie degrevaţi de bunici sau rude în perioadele dificile. „Reiterez astfel importanţa acordării de beneficii, cât şi flexibilitatea angajatorilor privind angajaţii cu copii.”

    Mihaela Maranca spune, la rândul său, că cele mai frecvente provocări sesizate de compania pe care o conduce ţin de educaţia copiilor, de salturile de creştere ale acestora, care vin cu noi comportamente pe care părinţii îşi doresc să le adreseze cât mai bine, şi de situaţii importante şi adesea neprevăzute, precum diferite probleme de sănătate. Astfel, „odată devenit părinte, un angajat este preocupat să îşi dezvolte mecanismele de gestionare a stresului, fiind motivat de un lucru atât de important precum creşterea armonioasă a copilului/copiilor lor.”

    „Problemele angajaţilor cu copii cel mai adesea sunt legate de lipsa timpului pentru ei înşişi, pentru hobby-urile lor, de oboseală sau stres atunci când le sunt copiii bolnavi, de faptul că transferă asupra colegilor din sarcinile lor pentru că nu le mai pot gestiona deoarece ajung să se simtă copleşiţi sau apar situaţii neprevăzute pentru care trebuie să aloce din timpul de lucru”, spune şi Sorina Faier. Bineînţeles, adaugă ea, şi partea financiară poate fi o problemă dacă ajunge să nu le mai asigure confort şi siguranţă.

     

    Copiii, o ecuaţie nerezolvată încă de cei mai mulţi dintre tinerii angajaţi

    Când vine vorba de a avea sau nu copii, Sorina Faier spune că în zilele noastre se observă o diferenţă clară între mentalitatea generaţiilor mai în vârstă şi a Generaţiei „Z”. „Cea din urmă prioritizează cariera, iar copiii sunt în planul B, dacă sunt. Pentru că este o generaţie mai preocupată de oportunităţi de dezvoltare, de mobilitate şi flexibilitate.” Irina Paşcan subliniază la rândul său că se observă la nivel mondial că vârsta la care generaţia actuală îşi întemeiază o familie şi poate decid să aibă copii a crescut. Prin urmare, întemeierea familiei nu mai este primul pas în viaţa tinerilor, unii dintre ei focusându-se mai întâi pe carieră şi implicit, pe o stabilitate materială, urmând ca ulterior să considere oportun să îşi construiască o familie.  „Părinţii noştri ţinteau să aibă un loc de muncă, nu o carieră. Şi de multe ori locul de muncă devenea o carieră. Mai nou, cariera a devenit parcă o etapă intrinsecă pentru ceea ce înseamnă viaţa”, spune şi Alexandru Buşilă. „Să plantezi un pom, să construieşti o casă, să faci un copil s-a transformat în – să plantezi un pom, să-ţi faci o carieră, să construieşti o casă, să faci un copil, iar ordinea poate fi schimbată.” El consideră că timpul ne va demonstra dacă această atitudine, atât de concentrată pe carieră, este una câştigătoare sau nu. „Ca psihoterapeut cred că voi afla răspunsul în 10-15 ani. Din păcate, semnalele din prezent nu sunt favorabile. În numele ei şi pentru ea – cariera – din ce în ce mai mulţi copii cresc mai mult cu carierele părinţilor decât cu părinţii. Nu spun că e rău, nu spun că e bine. Ne vor spune în curând copiii!”  

     

    „Companiile consideră că angajaţii fără copii se pot concentra mai mult pe job, pot sta mai mult peste program şi lipsesc mai rar de la serviciu sau sunt mai flexibili. În general, companiile preferă pentru un post-cheie un candidat cu copii mari sau fără copii unuia cu copil mic.” 

    Sorina Faier, managing partner, Elite Searchers

     

     

    „Odată ce angajaţii devin părinţi, apare o schimbare în bine, în sensul că angajaţii cu copii sunt în căutarea stabilităţii la locul de muncă şi sunt foarte responsabili.” 

    Irina Paşcan, HR Manager, Adecco România

     

    „Credem că suntem în faţa unei schimbări majore de abordare şi că în viitor va fi esenţial pentru angajatori să aibă în vedere integrarea responsabilităţilor de lucru în viaţa oamenilor şi nu invers, cum a fost până de curând.”

    Mihaela Maranca, director general, Randstad România

     

    „Legislaţia României cu privire la drepturile părinţilor este una dintre cele mai «prietenoase» din Europa, luând  calcul perioada permisă pentru concediul de creştere a copilului, plafonul permis pentru indemnizaţie, stimulent de inserţie, concediu medical pentru îngrijirea copilului şi nu numai.”

    Ana Călugăru, Head of Communication, eJobs

     

    „Copiii nu au nevoie de bani! Repet – copiii nu au nevoie de bani! Copiii au nevoie de atenţie, iubire şi timp de calitate petrecut cu părinţii. Insist pe această idee pentru că, odată integrată, stresul părinţilor legat de bani se diminuează iar pe termen lung efectele sunt extraordinare.” 

    Alexandru Buşilă, psihoterapeut şi fondator al proiectului „Cortul terapeutic”

  • Care este problema comună pe care România a avut-o de fiecare dată când a trecut printr-o criză. Ce resursă îşi doresc majoritatea companiilor, dar pe care nu o au

    Piaţa muncii nu doar că a răzbit prin crizele ultimilor ani, ci a ieşit la suprafaţă mai puternică, întrecând nivelul din 2019, când furtuna crizelor globale nu se pornise încă. Accelerarea recrutării din 2021 şi 2022 a adus însă angajatorii într-o poziţie vulnerabilă, într-o piaţă în care balanţa înclină mai mult spre angajaţi.

    În acest moment, piaţa resurselor umane este mult mai dinamică prin comparaţie cu perioada de dinaintea pandemiei. Angajatorii se simt nevoiţi să se adapteze noilor procese de recrutare, care sunt mult mai rapide şi pline de provocări, observă Raluca Peneş, HR manager în cadrul companiei de resurse umane Smartree. „A devenit o adevărată provocare pentru oamenii de HR să găsească candidaţi care să corespundă cerinţelor postului din perspectiva competenţelor, într-un timp relativ scurt.” În acest context, principalele dificultăţi cu care se confruntă angajatorii anul acesta sunt legate de deficitul de candidaţi, care se adânceşte an de an.

    „Noi investitori au venit în România, companiile şi-au extins schemele de personal, dar numărul tinerilor absolvenţi nu poate să ţină ritmul cu aceste suplimentări de roluri. Apoi, calitatea competenţelor dobândite de tineri reprezintă o altă provocare. Este din ce în ce mai greu de selectat candidaţi care nu au avut răbdarea şi motivaţia necesare dobândirii unor experienţe, unor competenţe care să-i ajute în evoluţia lor profesională. De asemenea, nu trebuie să neglijăm numărul tinerilor care aleg să părăsească ţara. Dacă până acum câţiva ani, companiile aveau posibilitatea să aleagă un candidat final dintr-o listă, acum candidaţii aleg o ofertă de angajare dintr-o serie de oferte primite”, a mai observat ea.

    Începând cu trimestrul al II-a din 2022, piaţa de recrutare şi-a revenit treptat şi, per ansamblu, a ajuns la nivelul la care era în 2019, chiar depăşind-o în anumite sectoare, cum ar fi  IT-ul şi manufacturingul (producţia – n.red.), subliniază şi Ionela Borsan, recruitment manager în cadrul companiei de recrutare în regim temporar APT Prohuman. „Este o piaţă foarte dinamică, iar deficitul de personal din multe domenii ne pune în situaţia de a vorbi despre o piaţă în care candidaţii fac regulile jocului.”  IT-ul reprezintă sectorul cel mai competitiv, observă ea, unul în care nevoile companiilor depăşesc cu mult disponibilul de candidaţi din piaţă, iar competiţia acerbă dintre companii a atras o creştere accelerată a salariilor din această industrie.

    „Pe zona de «blue collars» am înregistrat o scădere semnificativă a personalului autohton disponibil, în mare parte ca urmare a relaxării condiţiilor de călătorie şi renunţării la lockdown, fapt ce a revigorat migraţia românilor în ţările UE. Companiile care folosesc cu precădere muncitori calificaţi şi necalificaţi au apelat tot mai des la candidaţi din zone non – UE/Asia, anul 2022 reprezentând apogeul de până acum al numărului de angajaţi din aceste zone”, completează Ionela Borsan. Când vine vorba de principalele dificultăţi cu care se confruntă angajatorii anul acesta, ea menţionează mai ales adaptarea la sistemul de muncă full remote sau hibrid.

    Această schimbare a adus cu sine şi un impact în procesul de recrutare întrucât majoritatea candidaţilor, în special cei care au un nivel de experienţă cuprins între 0-5 ani, aveau în continuare o preferinţă pentru lucrul de acasă exclusiv. „Astfel, s-a simţit o fluctuaţie mare în rândul prezenţei la interviu care a fost din ce în ce mai scăzută, dar şi în rândul ofertelor acceptate de către candidaţi, rata de angajare a acestora scăzând considerabil faţă de anii precedenţi. Prin urmare, atragerea de noi talente în organizaţie s-a produs mai lent şi cu o serie de costuri mai ridicate, atât în zona de recrutare, cât şi în ceea ce priveşte retenţia.” Totodată, creşterea accelerată a inflaţiei în contrapondere cu o creştere minoră a salariilor a creat un dinamism, candidaţii fiind implicaţi con­comitent în diverse procese de recrutare, o provocare majoră fiind aceea de a-i ţine antrenaţi în proces până la final, şi inclusiv de a finaliza procesul cu o ofertă acceptată.

    Oana Botolan-Datki, managing partner în cadrul companiilor Cteq IT&C Solutions şi Cteam Human Capital, observă că piaţa actuală a muncii este mult mai dinamică, dacă ne uităm la felul în care a evoluat aceasta în anii anteriori. „Dacă vrem să comparăm 2022 cu 2018 – 2019, este vizibil pentru noi că sunt mai multe posturi deschise şi deci este mai dinamică piaţa de recrutare. Numărul specialiştilor şi absolvenţilor a crescut şi el în numere absolute, dar de fapt a scăzut în realitate datorită concurenţei cu angajatorii din străinătate.”

    Un alt fenomen actual observat de ea este creşterea constantă şi vizibilă a aşteptărilor salariale în recrutare, ceea ce desigur că se explică atât prin cererea mare cât şi prin creşterea inflaţiei şi a nesiguranţei datorate războiului de lângă noi şi proaspetei pandemii. „Necesitatea recrutării şi a păstrării oamenilor în companie a condus şi la adaptarea companiilor la acest ritm rapid de creştere, după o perioadă iniţială de întârziere în reacţii.” În încheiere, ea spune că un alt factor care va influenţa într-un mod încă incert ca volum ultimele luni ale anului acesta este recesiunea începută în Statele Unite şi în state din vestul Europei, precum Germania, de exemplu, care se răsfrânge nu doar asupra companiilor multinaţionale, ci şi asupra întregului lanţ din industrie.

    Anul 2022 a fost un an al candidaţilor, în sensul că lipsa de personal a pus presiune pe multe companii şi a încetinit dezvoltarea unor afaceri, crede Sorin Faur, fondator al companiei de recrutare şi consultanţă în resurse umane Academia de HR. „Dificultăţile au fost aceleaşi ca şi în 2019: pentru companii a fost tot mai greu să găsească oameni calificaţi, motivaţi şi loiali. Este şi firesc cumva – multitudinea de oferte şi angajatori care se luptă pentru oameni creează tentaţii pentru oricine. Statisticile arată că, în medie, 50% dintre angajaţi sunt în căutarea unui alt loc de muncă sau sunt deschişi către o propunere. Pentru angajatori, asta a însemnat că le-a fost greu să atragă oameni de valoare, că au fost nevoiţi să pluseze mult la salarii şi că au avut dificultăţi în păstrarea angajaţilor existenţi”, explică Sorin Faur.

    În concluzie, el spune că 2022 a fost şi un an al revenirii masive la birouri, companiile au încercat să îşi aducă oamenii pe cât posibil fizic la sediu, însă piaţa nu şi-a găsit încă punctul de echilibru, mulţi angajaţi nu mai vor să se întoarcă permanent şi acum se încearcă diverse formule hibrid: un anumit număr de zile sunt lucrate de acasă, restul de la birou. De aici vin alte provocări, unele legate de gestionarea angajaţilor şi de managementul echipelor.

    Retrospectiva unor ani atipici

    „Anul 2021 a reprezentat însă doar începutul unei perioade în care s-au produs schimbări majore în procesele de recrutare, precum şi în tot ceea ce înseamnă raportul angajat-angajator. (…) Dacă facem o paralelă între activitatea de recrutare din 2021 şi cea din 2019, putem afirma că în anul dinaintea pandemiei deficitul de personal a fost resimţit doar în anumite sectoare precum IT, retail, pe când anul trecut, în 2021, lipsa de personal s-a transformat într-o problemă resimţită la nivelul tuturor sectoarelor de muncă”, descrie Raluca Peneş felul în care s-a reaşezat piaţa postpandemie. În ceea ce priveşte sectoarele de activitate cu cea mai dinamică activitate de recrutare în anul 2021, ea menţionează IT-ul, retailul, producţia şi logistica. „Motivul principal care a condus la această dinamică a activităţii de recrutare din aceste sectoare a fost fluctuaţia de personal, fluctuaţie generată în principal de priorităţile în schimbare ale angajaţilor”, punctează reprezentanta Smartree.

    Ionela Borsan este de părere că după provocările înregistrate în 2020 că urmare a declanşării pandemiei de COVID-19 care au determinat o scădere semnificativa a cererii de personal şi, implicit, a recrutării faţă de anul 2019, începând cu trimestrul al doilea, anul 2021 a venit cu o revigorare mult aşteptată a activităţii de recrutare. „Treptat, multe sectoare de activitate au început să reintre în normal, multe proiecte puse on hold în anul 2020 au fost reactivate şi, ca atare, necesarul de personal în domenii precum servicii, IT, producţie şi retail a fost unul ridicat. Din păcate însă, pe parcursul anului 2021 a continuat şi chiar s-a accentuat deficitul de personal, în mod special calificat, dar şi necalificat, fapt care a atras cu sine multe provocări pentru recrutori”, explică ea. Pandemia a venit şi cu o modificare şi o adaptare a modului de lucru în multe domenii de activitate. Generalizarea sistemului de lucru de acasă în multe industrii a necesitat un sprijin masiv din partea aplicaţiilor software, ca tare industria IT a fost motorul din spatele acestor schimbări, lucru care a determinat o creştere semnificativă a cererii de profesionişti în domeniu, mai mare chiar decât oferta de candidaţi din piaţă, subliniază reprezentanta APT Prohuman. „Un sector de activitate care a avut nevoie de volume mari de recrutare în anul 2021 a fost şi cel de curierat – delivery, companiile din această industrie având nevoie de forţă de muncă suplimentară pentru a face faţă cererilor din partea clienţilor.”

    Sorin Faur observă că anul 2020 a fost un an dificil, provocator, perioadele de lockdown au dus la o scădere abruptă a activităţii de recrutare, o scădere semnificativă, dar nu uniformă, proporţional cu modul în care diverse sectoare au fost afectate. „Per ansamblu, scăderea a fost şi de aproximativ 40% – 45%, scăderea fiind ţinută în frâu de proiectele din a doua parte a lui 2020, când s-a înregistrat o creştere importantă a nevoilor de recrutare în domenii precum delivery, curierat, e-commerce, IT şi telecomunicaţii”, explică el. Astfel, prin raportarea la o bază foarte mică, anul 2021 poate părea spectaculos, dar per ansamblu, nu a egalat sau abia a ajuns să egaleze pe anumite segmente de piaţă, activitatea din 2019, un an 2019 care a fost unul foarte activ şi cu numeroase proiecte de recrutare, reflectând nevoile de creştere din piaţă şi boomul economic. „2020 şi 2021 au fost şi anii tranziţiei către munca de acasă, munca de la distanţă şi de oriunde, fapt ce a însemnat reorganizarea anumitor procese interne pentru companii, respectiv regândirea activităţii de recrutare şi de HR din această perspectivă. (…) Munca de la distanţă a deschis piaţa de recrutare către noi zone geografice pentru că până în 2020 companiile erau obligate să recruteze dintr-un areal geografic limitat, aflat la o distanţă de maximum o oră şi jumătate de sediu, peste această distanţă, timpul dus-întors acasă-serviciu devine nesustenabil pe termen lung. Acum, dintr-odată, pentru joburile care se pretează, companiile au putut extinde recrutarea cu oameni de oriunde, ceea ce multe companii au şi făcut, având şi în prezent echipe cu oameni din oraşe diferite care nu s-au văzut niciodată fizic”, subliniază Sorin Faur.  

    Cu chef de muncă

    O dovadă că angajatorii au început să prindă curaj în 2021 este activitatea de recrutare a celor mai mari zece angajatori din economie. Astfel, în 2021, cumulat, cele 10 companii din clasament au ajuns la mai mult de 100.000 de angajaţi, cu circa 14.000 mai mulţi faţă de anul 2019, adică înainte de izbucnirea pandemiei. Începând cu anul trecut, şi candidaţii au început să fie mult mai receptivi şi deschişi la noi provocări profesionale, potrivit specialiştilor citaţi de Business MAGAZIN. În plus, dacă în urmă cu un an, majoritatea angajaţilor erau preocupaţi de siguranţa propriului loc de muncă, între timp au conştientizat faptul că pandemia a influenţat piaţa forţei de muncă prin crearea de noi roluri în diverse domenii – astfel că există noi oportunităţi pentru candidaţi.

    Domeniile care au prins avânt în 2020, respectiv delivery, retail, curierat, e-eommerce, IT, telecomunicaţii au continuat să prospere şi în 2021, reflectând noile nevoi din piaţă şi faptul că tot mai multe procese şi activităţi economice au migrat pe online, este de părere expertul în resurse umane. „Companiile şi-au regândit procesele din perspectiva digitalizării şi delocalizării geografice dezvoltând procese mai agile, mai uşor de scalat, mai flexibile şi mai uşor de adaptat. La aceste domenii s-au alăturat vânzările, logistica şi construcţiile, care şi ele au mers foarte bine în 2021.” În 2022, piaţa şi-a revenit la nivelul din 2019, urmare şi a faptului că mai toate restricţiile au fost ridicate şi, inclusiv domeniile afectate în pandemie, precum turismul şi HoReCa şi-au revenit pe deplin. „Aşa cum ştim, aceste domenii au trecut în partea cealaltă, confruntându-se cu o acută lipsă de personal disponibilizat în 2020 şi care nu a mai dorit să se întoarcă, fapt resimţit de milioane de oameni în haosul din aeroporturi de exemplu şi numeroasele curse anulate. În 2021 şi, respectiv 2022, până în prezent, oamenii şi companiile au simţit nevoia să accelereze motoarele pentru a recupera pierderile acumulate în timpul pandemiei sau pentru a profita de noile oportunităţi. Piaţa este deci foarte dinamică, a câştigat în adâncime şi în anvergură faţă de 2019, incluzând domenii noi, de generaţie nouă şi toate dezvoltările care se preconizează prin continuare accelerată a digitalizării economiei şi nevoia de o economie verde”, a completat Faur. Finalul anului 2022 vine cu noi provocări aduse de inflaţie şi criza energetică, fapt ce începe iarăşi să afecteze recrutarea, în măsura în care unele companii vor fi nevoite să îşi diminueze sau chiar închidă activitatea, fiind blocate de preţurile prea mari la gaze şi energie, crede el. „Este un proces în dezvoltare care depinde de mulţi factori: de vreme – cât de grea va fi iarna –, şi de factorii economici şi geopolitici.” Oana Botolan-Datki, managing partner în cadrul companiilor Cteq IT&C Solutions şi Cteam Human Capital, vorbeşte despre evoluţia recrutării în sectorul de IT şi spune că anul 2021 a fost un an greu în recrutare, un an în care candidaţii au fost asaltaţi de oferte de angajare, atât din România, cât şi din alte ţări, unul în care salariile au crescut şi la fel şi ofertele de retenţie. „A fost un an în care angajatorii au avut planuri de creştere a numărului de angajaţi, dar şi o fluctuaţie voluntară de peste 25% – adică 1 din 4 angajaţi a plecat din companie şi a trebuit să fie înlocuit. Faţă de 2020, recrutarea a fost mult mai activă pentru că în 2020 a existat cel puţin un trimestru de freeze total, urmat de mişcări mai de durată. A durat un pic până când angajatorii au avut cum să deblocheze activitatea de recrutare şi să organizeze noile condiţii de lucru şi de asemenea candidaţii au cântărit mai atent şi pe o perioadă mai lungă decizia de a schimba locul de muncă”, explică ea. În 2019, activitatea de recrutare în IT a fost intensă, bine organizată şi optimistă. Intensă şi optimistă ca volume, ca oferte transmise, ca oferte acceptate, ca nivel crescut al salariilor, dar în limitele bugetate, cu îngrijorări legate de aceste creşteri constante ale cererii de candidaţi şi lipsei de candidaţi, spune Oana Botolan.

    „Dacă vrem să comparăm 2021 cu 2019 este ca şi cum am compara o expediţie pe Everest cu o urcare pe Jepii Mici vara. Despre 2020 aş spune că a fost că o expediţie pe K2 fără şerpaşi. Norocul face că în recrutare riscurile sunt doar financiare.” Vorbind despre IT, ea crede că este sectorul cel mai dinamic în recrutare, atât datorită dezvoltării businessurilor din domeniu, cât şi digitalizării tuturor celorlalte industrii, în combinaţie cu deficitul de candidaţi de 10.000 până la 25.000 de oameni pe care îl are această industrie în România.

    „Ca şi cum această ecuaţie competitivă nu ar fi suficientă, este şi industria în care oamenii se încadrează la categoria care poate livra rezultate de oriunde, în proporţie de cel puţin 90% din posturi, ceea ce desigur că aduce în scena şi potenţiali angajatori din orice alte ţări – de la vestul Europei la Statele Unite, în contextul în care oricum se lucra remote în toate ţările în această industrie.”

     

    „Dacă până acum câţiva ani, companiile aveau posibilitatea să aleagă un candidat final dintr-o listă, acum candidaţii aleg o ofertă de angajare dintr-o serie de oferte primite.”

    Raluca Peneş, HR manager, Smartree

     

    „Este o piaţă foarte dinamică, iar deficitul de personal din multe domenii ne pune în situaţia de a vorbi despre o piaţă în care candidaţii fac regulile jocului.”

    Ionela Borsan, recruitment manager, APT Prohuman

     

    „Dacă vrem să comparăm 2022 cu 2018 – 2019, este vizibil pentru noi că sunt mai multe posturi deschise şi deci este mai dinamică piaţa de recrutare. Numărul specialiştilor şi absolvenţilor a crescut şi el în numere absolute, dar de fapt a scăzut în realitate datorită concurenţei cu angajatorii din străinătate.”

    Oana Botolan-Datki, managing partner, Cteq IT&C Solutions şi Cteam Human Capital

     

    „Dificultăţile au fost aceleaşi ca şi în 2019: pentru companii a fost tot mai greu să găsească oameni calificaţi, motivaţi şi loiali.”

    Sorin Faur, fondator, Academia de HR

  • Care sunt secretele recrutării din perspectiva lui Florin Godean, Country manager al Adecco România, după 18 ani de muncă în acest domeniu

    „Doar gândul că poţi avea un impact benefic major în viaţa cuiva este un driver suficient de puternic să te convingă să continui pe acest drum”, spune Florin Godean despre motivaţia lui de a lucra în domeniul HR. Executivul este parte din echipa Adecco România de 18 ani şi se consideră un lider participativ, care este mereu deschis la contribuţia echipei în ceea ce priveşte activitatea de business. La finalul zilei însă, deciziile sunt în terenul său.

    Florin Godean este country manager al companiei de recrutare Adecco România, unul dintre liderii pieţei de resurse umane din România. După 18 ani de activitate în companie, el spune că domeniul HR şi recrutare este o şcoală bună de business, una din care tinerii pot deprinde nişte abilităţi valoroase pentru viitorul lor.

    „Am decis să lucrez în această industrie deoarece mi-a plăcut mereu să îmi pun cunoştinţele şi competenţele în slujba dezvoltării oamenilor, iar domeniul recrutării mi-a oferit o mulţime de oportunităţi în acest sens. Credem cu tărie în a face viitorul să funcţioneze pentru toată lumea şi facilităm zilnic peste 3,5 milioane de cariere pentru candidaţii noştri. Doar gândul că poţi avea un impact benefic major în viaţa cuiva este un driver suficient de puternic să te convingă să continui pe acest drum. Consider că domeniul HR şi recrutare este o şcoală bună de business, una din care tinerii pot deprinde nişte abilităţi valoroase pentru viitorul lor, printre care arta negocierii, customer service, lucrul în echipă, comunicare şi inteligenţă emoţională”, a detaliat el pentru Business MAGAZIN. Florin Godean este absolvent al Universităţii de Vest din Timişoara, licenţiat în economie. După absolvire s-a alăturat Infotin ca director general şi doi ani mai târziu s-a înscris la Serviciul Voluntar European din Helsinki, Finlanda. S-a alăturat companiei Adecco România în 2004 ca director de vânzări şi marketing, iar în 2011, a preluat rolul de country manager al Adecco România. Între 2019 şi 2020, a preluat rolul de cluster manager, supraveghind atât Adecco România, cât şi Ungaria. „Ca student, am absolvit Universitatea de Vest din Timişoara, cu licenţă în economie, iar apoi am continuat cu un program de master la The International Institute for Management Development în Lausanne. Începutul meu profesional a pornit ca director general la Infotin, iar doi ani mai târziu, m-am înscris la Serviciul Voluntar European din Helsinki, Finlanda. În 2004, m-am alăturat echipei Adecco ca director de vânzări şi marketing”, spune executivul despre avansul carierei sale. Se consideră genul de lider care munceşte cot la cot cu colegii:  „Personal, mă consider un lider participativ, care este mereu deschis la contribuţia echipei în ceea ce priveşte activitatea de business, însă la finalul zilei, deciziile sunt în terenul meu. În felul acesta, angajaţii primesc responsabilităţi şi obiective clare, ceea ce îi ajută să se concentreze mai atent pe creşterea productivităţii”. Învăţarea continuă este un aspect important pentru lideri şi nu numai, având în vedere că îi ajută să-şi depăşească limitele, este de părere şeful Adecco.

    Portret de lider

    Nume: Florin Godean

    Funcţie: Country Manager, Adecco România (2004 – prezent); Preşedinte, Camera de Comerţ România – Elveţia (martie 2021 – prezent)

    Studii: Universitatea de Vest din Timişoara (1996 – 1999); The International Institute for Management Development (IMD) (2008 – 2010)

    Hobby-uri: filme, călătorit, citit

    Învăţarea continuă este extrem de importantă, şi nu doar pentru lideri. Practic, este automotivaţia noastră să dobândim competenţe şi abilităţi care ne ajută să ne dezvoltăm, atât profesional, cât şi personal. De aceea, consider că învăţarea nu ar trebui să se termine niciodată şi că numai rămânând curioşi putem să ne autodepăşim în tot ceea ce ne propunem.”

    Florin Godean este şi preşedintele Camerei de Comerţ Elveţia-România, poziţie pe care o ocupă din luna martie a anului trecut. Astfel, agenda sa zilnică implică activităţi atât legate de Adecco România, cât şi de Camera de Comerţ Elveţia-România. „Agenda mea zilnică include în mod normal întâlniri cu clienţii sau membri ai camerelor de comert, deplasări la branch-urile noastre, calluri cu echipele sau activităţi la Camera de Comerţ Elveţia-România”, explică el. Când vine vorba despre calităţile esenţiale pentru oamenii din echipa sa, Godean vorbeşte despre disciplină, ambiţie şi abilităţi de negociere. „În echipa noastră, este esenţial să fii structurat, ambiţios, deschis şi un bun negociator. Un lucru pe care nu îl agreez la un angajat ar fi lipsa de engagement pentru proiectele în lucru şi activităţile sale de zi cu zi. ”

    În plus, el spune că, de-a lungul timpului au fost multe greşeli, dar şi multe lecţii de învăţat în cariera sa, iar toate sunt în strânsă legătură cu latura umană.

    În ceea ce priveşte piaţa pe care activează, Godean spune că imprevizibilitatea a dominat în ultimii ani, odată cauzată de pandemia de COVID-19 şi pe de altă parte de războiul din Ucraina. „Cel mai sesizabil aspect al pieţei în ultimii ani este imprevizbilitatea, care se datorează atât contextului politico-militar, cât şi pandemiei. În ceea priveşte aşteptările noastre, pe fondul realităţii din prezent, există posibilitatea să stagnăm.”

    De altfel, sondajul Global Workforce of The Future 2022 realizat de grupul Adecco arată o nevoie clară a companiilor de a se concentra pe soluţii de retenţie a angajaţilor, având în vedere că aproape o treime dintre lucrătorii la nivel global (27%) au spus că intenţionează să renunţe la locul de muncă în următoarele 12 luni. Dintre aceştia, aproape jumătate (45%) caută activ un job. Astfel, companiile au oportunitatea de a interveni şi de a se opune tendinţelor: investind în scheme de recalificare şi retenţie pentru a ţine la distanţă trendul recent al demisiilor.

    Pe măsură ce companiile se confruntă cu provocarea demisiilor, pe fundalul inflaţiei salariale şi al unei posibile recesiuni care se profilează, raportul indică soluţii în anumite domenii cheie pentru a reduce cifra de afaceri. Constatările arată că, deşi salariul a fost un instrument eficient de recrutare în ultimii ani, lucrătorii nu mai rămân la locul de muncă doar pentru salariu. Motivele suplimentare pentru care aceştia se angajează faţă de o companie includ o cultură puternică a organizaţiei, care oferă un echilibru bun între viaţa profesională şi viaţa privată, relaţii fructuoase cu colegii şi oportunităţi de dezvoltare atent concepute, în special pentru non-manageri.

    Satisfacţia generală la locul de muncă este multidimensională şi se bazează pe combinaţia potrivită de salariu pentru performanţă, avansare în carieră, flexibilitate, sănătate mintală şi bunăstare. Pentru a preveni o criză a demisiilor, acum este momentul ca angajatorii să-şi modifice priorităţile faţă de oamenii lor, motivând toţi angajaţii, oriunde s-ar afla.

  • Medicover îşi digitalizează procesele de HR

    Compania românească UCMS by AROBS, specializată în dezvoltarea de soluţii integrate de management al resurselor umane, anunţă implementarea strategiei de digitalizarea a proceselor de HR şi payroll pentru Medicover România, unul dintre cei mai mari furnizori de servicii medicale private din România.

    Potrivit reprezentanţilor companiei, parteneriatul între UCMS by AROBS şi Medicover România reprezintă un prim pas în strategia companiei de dezvoltare a soluţiilor software personalizate pentru resurse umane şi salarizare pe zona medicală din România. Soluţiile oferite de compania clujeană de software sunt folosite în prezent pentru aproape 3000 de angajaţi în cadrul Medicover. 

    „Ultimii ani ne-au arătat cât de importantă este digitalizarea mediului de afaceri pentru a funcţiona la capacitate optimă. Şi pentru zona medicală, departamentul de HR are un rol strategic şi se confruntă cu provocări când vine vorba de gestionarea resurselor umane. Scopul procesului de digitalizare este dezvoltarea unor sisteme informatice ce facilitează şi îmbunătăţesc procesele de resurse umane pentru a le oferi angajaţilor instrumentele de care au nevoie pentru a se concentra pe munca lor de zi cu zi”, a declarat Ionuţ Gherle, CEO UCMS by AROBS.

    „Digitalizarea proceselor de management de personal se înscrie misiunii Medicover în România: să creştem accesul pacienţilor la servicii medicale de calitate. Am plecat la drum în acest demers, ştiind că avem nevoie să modernizam procesele de HR şi payroll, să le controlăm mai uşor şi eficace  – pe de o parte; pe de alta, să creştem satisfacţia clienţilor interni: a beneficiarilor dedicaţi -echipa HR Payroll şi Admin şi, cu ajutorul lor, a beneficiarilor finali -salariaţii Medicover. În plan tactic, contextul de mai sus l-am tradus astfel: aducerea „in house” a proceselor respective şi achiziţionarea unei soluţii tehnice care să servească optim procesele complexe din tot ce înseamnă grupul Medicover în România”, a declarat Camelia Drama, HR Director Medicover România. 

    Din 2019, UCMS a intrat în portofoliul AROBS Transilvania Software, o companie cu capital românesc, specializată pe soluţii IT încă din 1998. Cu timpul, AROBS Transilvania Software şi-a extins activitatea în ţări precum Belgia, Anglia, Germania, Ungaria, Indonezia şi Republica Moldova având peste 800 de angajaţi.

    Din 1995, Medicover România a devenit unul dintre cei mai importanţi furnizori de pe piaţa serviciilor de sănătate private, cu o reţea de 41 de clinici în Bucureşti şi în ţară, patru spitale generaliste: în Bucureşti, Cluj-Napoca,  Oradea şi Craiova, 28 de cabinete on-site şi peste 250 de unităţi medicale partenere. 

     

  • ​Întrebarea săptămânii: Ce putem face pentru a minimiza efectele crizei?

    Preţurile cresc galopant şi, cu toate că 3/4 dintre companiile locale respondente la Barometrul de HR realizat de PwC România au ajustat sau vor ajusta salariile cu inflaţia sau cu un procent situat între inflaţie şi creşterea planificată iniţial, incertitudinea domină piaţa. Ce putem face pentru a preîntâmpina schimbările economice care ne afectează traiul?

    Cei de la Investopedia recomandă zece paşi pe care îi poţi urma pentru ca o eventuală criză financiară (pe care o trăim deja, de altfel) să nu te prindă nepregătit: maximizarea economiilor în lichidităţi, analizarea cheltuielilor lunare în vederea stabilirii bugetului necesar în caz de urgenţă, minimizarea facturilor lunare (limitarea timpului de utilizare a electrocasnicelor, de pildă) şi administrarea atentă a acestora, identificarea unor surse care ar putea să ajute în economisire (folosirea milelor de călătorie în locul banilor pentru a cumpăra bilete de avion, a cardurilor cadou neutilizate etc.), închiderea datoriilor de pe cardul de credit şi negocierea unei oferte mai bune pentru acesta, identificarea unor extra surse de venit (vânzarea unor bunuri nefolosite, contracte în regim de freelancing şamd), schimbarea asigurării cu una mai rentabilă şi păstrarea bunurilor (casă, maşină şi nu numai) în condiţii optime.

    Tu cum ţi-ai ajustat cheltuielile în ultimul timp?

    Aşteptăm răspunsurile voastre pe adresa andra.stroe@businessmagazin.ro.

  • Cum se face trecerea de la rolul de expert la cel de lider?

    Alexandra Peligrad şi-a început cariera în oil & gas, în rolul de analist financiar. A devenit CFO, iar apoi a decis să schimbe industria şi să facă pionierat odată cu „corporatizarea” primei companii din România axate pe servicii de externalizare a proceselor de HR. A considerat mereu că rolul de CFO este cel al unui integrator de afaceri, astfel că următorul pas profesional, de CEO al Smartree România, a fost firesc. Cum descrie ea schimbările din cariera sa – la nivel personal, dar şi din perspectiva evoluţiei domeniului resurselor umane în România?

    “Am făcut trecerea la Smartree în 2009, după o discuţie cu fondatorul companiei. Acesta mi-a lansat provocarea de a ocupa poziţia de CFO într-un proces de vânzare a organizaţiei către un fond de investiţii şi reorganizarea Smartree din punct de vedere financiar dintr-o companie de familie, într-una cu proceduri şi reguli mult mai stricte, la nivelul marilor întreprinderi”, îşi aminteşte Alexandra Peligrad, CEO al Smartree, modul în care şi-a început cariera în HR. Înainte însă, a lucrat în oil&gas, colaborând cu Rompetrol din rolul de analist financiar în cadrul diviziei de Business Development. În perioada în care a fost acolo a avansat continuu, ultima poziţie de dinainte de a pleca la Smartree fiind cea de director financiar într-una dintre companiile din grupul Rompetrol, aşa cum era structurat atunci. Reflectând la perioada sa de început la compania pe care o conduce din 2019, menţionează că unul dintre cele mai importante lucruri pe care a trebuit să le realizeze a fost restructurarea fluxurilor financiare şi a operaţiunilor acesteia. „Compania a trecut printr-un proces de transformare dintr-o afacere de familie într-o corporaţie gata să fie achiziţionată de un fond de investiţii, iar expertiza profesională pe care am acumulat-o în trecut a fost benefică în acest sens”, îşi aminteşte ea de principala responsabilitate dobândită la început de drum.

    Experienţa responsabilităţilor anterioare, din rolul de CFO, au ajutat în realizarea acestei misiuni, dar nu au fost suficiente: „Mereu am văzut rolul directorului financiar ca fiind un integrator de afaceri, aşa că am încercat să înţeleg toate procesele companiei şi provocările cu care se confruntau toate celelalte departamente, mai ales cele operaţionale. M-am înrădăcinat foarte repede în întreaga afacere şi am încercat de la început să vin cu soluţii de eficientizare a activităţii şi sporire a  competitivităţii. Astfel, în timp ce tranziţia în sine către funcţia de CEO a fost fără probleme, provocările s-au ivit odată cu extinderea responsabilităţii asupra tuturor operaţiunilor companiei, precum şi în asumarea rolului de conducere.” Menţionează că atât ea, cât şi alţi CEO care au evoluat din rolul de CFO trebuie să trebuie să îşi dezvolte competenţele legate de oameni, de leadership social, abilitatea de a-i inspira şi motiva pe ceilalţi, abilitatea de a gestiona situaţiile ambigue şi complexe şi de a aborda aceste situaţii din perspective diferite. „De asemenea, un bun CEO îşi va asuma de bunăvoie responsabilitatea finală, mai ales atunci când lucrurile eşuează. Caracteristicele celor mai buni CFO, cum ar fi o mentalitate strategică, o abordare financiară puternică şi o relaţie strânsă de lucru cu boardul companiei, sunt insuficiente pentru a trece cu succes la poziţia de CEO.”

    Odată pasul făcut, una dintre primele lecţii pe care le-a învăţat din perspectiva de CEO este că a conduce la diferite niveluri vine cu provocări distincte: „Când conduceam divizia financiară, existau anumite cerinţe pentru manager sau directorul de departament – acest lucru s-a schimbat pe măsura avansării în companie, iar  cerinţele pentru conducerea companiei nu au crescut proporţional, ci exponenţial. Când eşti CEO, responsabilităţile se înmulţesc enorm pentru că îţi faci griji pentru tot. Din experienţă personală, pot să spun că, până când cineva nu devine CEO, este imposibil să înţeleagă pe deplin toată intensitatea poziţiei”. Ce a determinat-o să rămână în această companie mai bine de 10 ani? Spune că a simţit tot timpul că acolo este locul său: „În primul rând, cariera mea la Smartree se datorează satisfacţiei şi bucuriei încheierii unor parteneriate foarte importante, atât pentru mine, cât şi pentru companie. De asemenea, au contribuit şi experienţele de neuitat petrecute alături de colegi. Activităţile relaxante şi distractive pe care le facem în echipă sunt foarte importante şi mult dorite de toţi din echipa Smartree”. Nu au lipsit însă nici momentele grele, iar din această categorie menţionează perioada 2010-2011, când compania a trecut prin restructurări de poziţii şi au fost nevoiţi să regândească procesele operaţionale pentru optimizarea maximă a acestora: „Acestea au fost lucruri care, pe noi, ca echipă, ne-au sudat”.

     

    20 de ani de creşteri în HR


     „Pot să spun că povestea Smartree este cea a unei creşteri continue, atât din punctul de vedere al diversificării ofertei de servicii şi al parteneriatelor de lungă durată cu clienţii noştri, cât şi din perspectiva rezultatelor financiare”, descrie Alexandra Peligrad evoluţia companiei pe care o reprezintă. Smartree şi-a început povestea în anul 2000, la acel moment fiind prima companie din România care oferea servicii de externalizare a proceselor de HR. Au urmat apoi o serie de parteneriate strategice, dar şi o extindere teritorială, în Piteşti, Timişoara şi Craiova. Din 2008, compania s-a concentrat şi spre dezvoltarea de software, în 2010 a avut loc o diversificare a serviciilor prin care Smartree a început să pună la dispoziţia clienţilor angajaţi temporari, devenind agent de muncă temporară, iar în ultimii ani, şi-au îndreptat atenţia spre eficientizarea şi digitalizarea proceselor de HR, dar şi spre colaborări cu firme care produc software şi soluţii conexe pentru procesele de resurse umane.

    Anul trecut, compania a trecut printr-un proces de divizare,  din care a reieşit Smartree HRTech, divizia de inovare în tehnologie pentru procesele de HR, care a preluat toată activitatea de tehnologie software şi servicii pentru managementul strategic al proceselor de resurse umane. În anul 2021, cifra de afaceri a depăşit 123 de milioane de lei, ceea ce reprezintă o creştere de 17% faţă de anul precedent. De asemenea, profitul înregistrat de Smartree a fost de 5,3 milioane lei, cu 35% mai mare decât cel din 2020.

    La creşterea cifrei de afaceri a contribuit această nouă divizie de inovare în tehnologie, care a înregistrat o cifră de afaceri de 18,2 milioane lei. „Noua companie este formată dintr-o echipă de aproximativ 100 de oameni. În ceea ce priveşte numărul total de angajaţi temporar din cadrul Smartree România, aceasta ajunge la peste 2000 persoane”, menţionează Alexandra Peligrad.

    În perioada următoare şi-au propus să menţină modelul de creştere stabilit în ultimii ani, cu un interes sporit spre noi colaborări cu firme care produc soluţii software conexe pentru procesele de resurse umane (câteva exemple oferite de ea în acest sens sunt parteneriatele cu PandemSafe, Druid şi Salarium, pe care le-au încheiat în ultimii doi ani). În acelaşi timp, menţionează că îşi doresc să dezvolte Smartree prin realizarea de proiecte de achiziţii şi investiţii în firme de resurse umane: „Aceste proiecte ar putea fi cruciale pentru dinamica companiei în următorii ani, atât pentru Smartree HRTech, cât şi pentru divizia de punere la dispoziţie de angajaţi temporari. Smartree dezvoltă, de asemenea, un nou produs software de HR prin divizia sa de inovare. Decizia de a proiecta o nouă soluţie de HR se datorează provocărilor şi schimbărilor pe care le-a adus întreaga perioadă pandemică, departamentele de HR devenind piloni majori în formularea şi implementarea strategiei de afaceri”. În ceea ce priveşte profilul clienţilor, şi acesta s-a schimbat continuu de-a lungul istoriei firmei, odată cu evoluţia pieţei: „Este o piaţă care a ajuns la o anumită maturitate în ultimii ani, atât prin prisma cerinţelor din ce în ce mai complexe ale departamentelor de HR, cât şi prin prisma instrumentelor tehnologice folosite, care pot acum oferi soluţii de automatizare şi digitalizare a proceselor de resurse umane”.

    Astfel, la început, Smartree se adresa companiilor care aveau nevoie de externalizarea diverselor procese de HR, precum salarizarea, administrarea de personal sau pontajul. Apoi, compania s-a extins şi au început să oferă o platformă software în regim SaaS, care să răspundă tuturor nevoilor ce ţin de departamentul de HR sau licenţă pentru companiile care preferă să gestioneze intern calculul de salarii. În prezent, clienţii Smartree sunt companii din toate industriile cu un număr de angajaţi între 100 şi 20.000, care au nevoie de servicii şi soluţii software integrate de resurse umane, prin intermediul cărora să poată gestiona principalele procese de HR. „Referitor la cerinţele clienţilor, acestea au venit şi s-au schimbat odată cu piaţa – avantajul nostru principal a fost că şi noi am ţinut pasul cu schimbările din industrie. Am pornit de la servicii de externalizare a salarizării, oferite prin intermediul unei platforme simple de software care adresa strict procesul de calcul salarial. Treptat, am adăugat în portofoliu noi servicii, ca de exemplu leasingul de personal sau punerea la dispoziţie de muncă temporară, consultanţă în domeniul legislaţiei muncii, servicii de recrutare, cât şi alte servicii legate de administrarea de personal”, explică ea.  În paralel, au dezvoltat şi platforma software MyStaff, care le oferă partenerilor lor posibilitatea gestionării proceselor de HR într-un mod automatizat, pornind de la procesul de recrutare, onboarding, pontare, training, gestionarea deconturilor, a dosarului electronic al angajatului şi a beneficiilor flexibile pe care le oferă compania, şi până la procesul de exit interview. 

     

    Ce se schimbă în HR post-pandemie? În ceea ce priveşte discuţiile recente despre tendinţele din HR postpandemie, Alexanda Peligrad observă că una dintre acestea ţine de creşterea numărului de companii care oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi accesa salariul la cerere. „Este un trend global care capătă treptat amploare şi în România, permiţând angajaţilor să-şi acceseze salariul pentru zilele deja lucrate. Cred că un astfel de beneficiu este binevenit pe piaţa din România. Prin independenţa pe care o creează în ceea ce priveşte gestionarea veniturilor proprii, are potenţialul de a îmbunătăţi calitatea vieţii angajaţilor şi contribuie la reducerea stresului legat de ziua de salariu”. De asemenea, un alt trend este cel care ţine de tendinţa de inovare continuă a proceselor interne şi a mediului de lucru, fie prin munca de acasă, fie prin sistemul hibrid. „Odată cu pandemia, multe companii au testat diverse variante de lucru şi multe continuă chiar şi acum, după ridicarea restricţiilor, să funcţioneze în sistem hibrid sau remote. Cred că trebuie să ne obişnuim cu faptul că aceasta este noua normalitate şi că datorită investiţiilor care s-au făcut şi se fac în continuare în digitalizarea proceselor de lucru, a devenit mai simplu atât pentru angajator, cât şi pentru angajat, ca munca să se facă atat în spaţiul clasic de birou, cât şi remote”.

    Cât despre mult discutatul subiect al săptămânii de lucru de patru zile, Alexandra Peligrad mărturiseşte că îi este momentan greu să creadă că acest sistem va fi adoptat cu uşurinţă, chiar dacă interesul este semnificativ pentru un astfel de concept: „Deşi ziua de lucru s-ar extinde de la 8 la 10 ore, sunt multe persoane care preferă să facă acest schimb pentru o zi în plus de repaos. Rămâne de văzut cum va evolua această propunere în România, dar sunt ţări, de exemplu Belgia, unde angajatorii pot deja opta pentru acest nou tip de structurare a săptămânii de lucru”. Alt lucru pe care l-a observat ţine de tendinţa angajaţilor de a face schimbări profesionale, ceea ce duce la o mai mare fluctuaţie a personalului: „De asemenea, tot mai multe companii, din dorinţa de a creşte rata de retenţie a angajaţilor, au început să intensifice trainingurile de dezvoltare pentru angajaţii lor”.

    Chiar şi în contextul crizei economice actuale – una dintre principalele probleme menţionate de angajatorii români ţine de lipsa forţei de muncă, context în care una dintre soluţiile la care deja apelează foarte mulţi dintre ei este importul de personal din state asiatice precum Vietnam, Nepal, Filipine sau Sri Lanka, mai ales în industrii precum cea a construcţiilor sau HoReCa. O altă soluţie menţionată de Alexandra Peligrad ar fi trainingurile specializate persoanelor disponibile în piaţa muncii, mai ales a celor necalificate sau slab calificate, astfel încât să nu mai fie tentate sa plece în străinătate. „Multe companii au început să implementeze diverse parteneriate cu universităţile din ţară şi cu anumite programe de susţinere implementate de autorităţi, pentru atragerea tinerilor în domenii care se caută în piaţa muncii. Cred că, pe viitor, odată cu automatizarea şi robotizarea a tot mai multe procese din cadrul companiilor, se va crea o nevoie de reconversie profesională şi traininguri pentru pregătirea persoanelor disponibile în piaţa muncii.”

    Iar legat despre evoluţia complexităţii activităţilor de HR postpandemie, ea menţionează că şi rolul profesioniştilor care activează în acest domeniu se schimbă fundamental pe măsură ce companiile continuă să se adapteze la noua normalitate. După ce s-au aflat constant în situaţii de criză, încercând să descopere metode care să permită angajaţilor să lucreze de acasă, profesioniştii în resurse umane au fost nevoiţi, în primul rând, să înveţe cum să fie productivi şi eficienţi lucrând de acasă, ca să poată apoi să îi ghideze şi pe angajaţi în trecerea la un mediu de lucru aproape în întregime digital. Departamentul de HR a început să joace un rol mult mai strategic în cadrul companiilor, mai ales în ceea ce priveşte planificarea pe termen lung, iar toată responsabilitatea desluşirii metodelor prin care angajaţii au reuşit să continue să lucreze în perioada pandemiei a căzut pe umerii departamentului de HR. „Profesioniştii în resurse umane au fost cei care au reinventat infrastructura necesară proceselor de lucru, au învăţat rapid cum să implementeze noi tehnologii şi cum să conducă echipe mari de oameni prin metode exclusiv digitale. Cred că am învăţat foarte multe din felul în care au evoluat lucrurile în pandemie şi cred că această digitalizare era, oricum, inevitabilă.”

     

    Trei întrebări de leadership pentru Alexandra Peligrad, CEO al Smartree România

    1. Care au fost cele mai mari provocări din carieră şi cum le-aţi depăşit?

    Cele mai mari provocări pe care le-am întâmpinat au fost legate de formarea unor echipe performante şi de atragerea şi reţinerea în organizaţie a oamenilor creativi, capabili să ia decizii şi care să rezolve eficient probleme. Pentru a mări gradul de retenţie a angajaţilor valoroşi, am ales întotdeauna transparenţa în ceea ce priveşte cultura şi valorile companiei. De asemenea, mi se pare important să le fie arătată clar care este semnificaţia muncii lor în comunitatea Smartree, impactul pe care ei îl au în proiectele şi rezultatele companiei. Bineînţeles, strategia de beneficii şi activităţile de echipă joacă şi ele un rol esenţial în retenţia angajaţilor.

    2. Care este filosofia de leadership după care vă ghidaţi?

    Cred că leadership-ul este despre cum îi stimulezi pe cei din echipa ta să creadă în ei înşişi şi despre cum îi inspiri să aibă curaj să îşi exprime şi să încerce să pună în practică cele mai îndrăzneţe şi surprinzătoare idei, chiar dacă la început par de nerealizat. De asemenea, un lider bun le oferă oamenilor suportul de care au nevoie pentru ca aceştia să iasă din zona de confort şi să evolueze continuu, îi ajută să se dezvolte şi să-şi folosească aptitudinile şi cunoştinţele pentru a performa constant în toate planurile vieţii lor.

    3. Care sunt sfaturile dvs. pentru cineva care îşi începe cariera acum? Care sunt domeniile de viitor pentru cei care acum îşi aleg potenţialul parcurs profesional?

    I-aş sfătui pe cei care sunt la începutul unui drum profesional să plece cu înţelegerea câtorva componente esenţiale ale performanţei: efort susţinut, ieşire din zona de confort, asumarea greşelilor, curiozitate continuă şi autoevaluare periodică. Aceştia sunt, cred eu, pilonii esenţiali de la baza succesului oricărui om. În loc de a se uita la domeniile de viitor, îi sfătuiesc să descopere ceea ce le place sa facă, ceea ce le provoacă bucurie şi mulţumire şi pentru care îşi consumă timpul şi energia cu plăcere. Din acele activităţi vor avea cele mai mari satisfacţii profesionale în potenţiala carieră.

  • Ce spun companiile angajaţilor: ”Aruncaţi-vă treningurile în dulap, nu beţi a doua cafea acasă şi haideţi la birou măcar trei zile pe săptămână”

    Aruncaţi-vă treningurile în dulap, nu beţi a doua cafea acasă şi haideţi la birou măcar trei zile pe săptămână – acesta pare să fie mesajul angajatorilor care fac, de câteva luni, pregătiri pentru „marea reîntoarcere” la birouri. Eliminarea restricţiilor şi încetinirea fenomenului „marea demisioneală” pe fondul situaţiei din Ucraina conturează o nouă tendinţă pe piaţa muncii: în următoarele luni, 60-70% dintre angajaţii români care au lucrat de acasă în ultimii doi ani vor merge, zilnic, la birou.

    „M-am întors la birou de circa un an, nu mai suportam să mă mut dintr-o cameră în alta când aveam fie eu, fie prietena mea, calluri. În zilele bune, vin la birou maxim 20 – 30 din totalul celor 300 de angajaţi pe care îi avem, iar mulţi dintre ei vin pentru că au stabilite întâlniri. S-au întors în special colegii care au copii sau care – cum e cazul meu – nu au cele mai bune condiţii să lucreze de acasă”, spune Valentin, 32 de ani, manager într-o companie locală de IT.

    Angajatorul său nu îi va obliga pe angajaţi să se întoarcă la birou, pentru că, spune el, modul hibrid şi flexibil de lucru este noul normal. În plus, nu au destule birouri faţă de cât de mult s-a extins echipa. De aceea, “noul birou” va cuprinde o aşa-numită zonă de hot desk, birouri care pot fi rezervate de către angajaţii care lucrează de obicei remote şi care vor să vină, din când în când, la serviciu, pentru întâlniri.

    Dacă pentru unii angajaţi revenirea la birou este opţională, pentru alţii a devenit obligatorie cel puţin pentru câteva zile pe lună, pentru ca, în viitor, mersul la birou să devină o obişnuinţă.

    Vom începe cu două zile pe săptămână de acasă pentru majoritatea angajaţilor, iar cei din departamentul de IT vor sta acasă trei zile pe săptămână. Peste câteva luni vom face bilanţul”, a spus Radu Mavrodin, VP human resources în cadrul OMV Petrom, companie cu peste 8.200 de salariaţi, în cadrul conferinţei „ZF HR Trends 2022: Resetarea pieţei muncii”.

    Totul s-a schimbat în HR după doi ani de pandemie”. Aprilie şi mai sunt luni de tranziţie pentru angajaţii OMV Petrom, iar din iunie aşteptarea este de revenire în formulă completă la birou.

    Trendul întoarcerii la birou a fost dat încă de la începutul anului de către marile companii de pe Wall Street, iar banca de investiţii americană
    Goldman Sachs a anunţat deja că vrea revenirea tututor angajaţilor din SUA la birouri, pe când alte bănci mari, precum Morgan Stanley sau JP Morgan, îşi încurajează angajaţii să se întoarcă la muncă.

    În cadrul furnizorului de servicii de business process outsourcing Computer Generated Solutions (CSG), care are 4.500 de angajaţi în România, o parte dintre angajaţi încă lucrează de acasă, dar tendinţa este de revenire la birou. Compania a făcut 1.000 de noi angajări din martie 2020 până în prezent, iar lunar recrutează câte 250 de persoane.

    Media de vârstă pe multe proiecte este de 21-22 de ani, e ca o facultate la noi. În pandemie, mulţi angajaţi s-au dus să stea cu părinţii în oraşele din care provin, ca să economisească o chirie. Dar am avut şi proiecte în care clienţii nu au permis munca remote, din raţiuni de securitate şi au condiţionat proiectul de munca la birou. Nu puteam lăsa pe drumuri 500 de oameni, astfel că ei au venit la birou în fiecare zi”, a explicat Mihai Şoproni, vice-president operations în cadrul CGS Romania. Compania îşi propune o revenire la birou, treptată, într-un model hibrid. Acolo unde se va putea, dacă proiectul permite, angajaţii vor putea lucra remote dacă îşi doresc acest lucru.

    „Nu toţi îşi doresc remote, pentru că nu au condiţiile necesare acasă. Dacă stai cu părinţii într-un apartament cu 2 camere şi mai ai un frate, nu ştiu unde îţi mai faci munca. Avem undeva la 2.000 de oameni care lucrează pentru SUA şi care încep programul după-masă, iar unii termină la 3-4 dimineaţa. Nu poţi prelua apeluri din sufragerie la 3 dimineaţa dacă ai părinţii care dorm în camera alăturată”, a mai spus Mihai Şoproni.

    În România, cele mai multe companii apelează la modelul hibrid de muncă, pentru că încă este prea devreme pentru o schimbare atât de radicală a modului de lucru.

    Informaţiile din piaţa muncii arată că angajatorii pun o oarecare presiune pe angajaţi să se întoarcă la birou, spune Adrian Dinu, CEO al Creasoft, producător român de software care a dezvoltat o soluţie de pontaj. 

    ”Aparent toată lumea vrea o revenire la birou, dar toţi angajatorii încep uşor, cu două-trei zile la birou pe săptămână. Toţi îmi spun că fac asta pentru ca oamenii să se obişnuiască. Uşor, uşor acele trei zile pot să devină patru zile”, a spus Adrian Dinu.

     

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL