BusinessMagazin

Tag: familie

  • Pe aripile antreprenoriatului. În artă

    „De pe vremea când eram studenţi, eu şi Tiberiu lucram împreună diverse piese. Era nevoie de o identitate sub care să apărem şi să vindem şi aşa a apărut Ceramic Sparrow (Vrabia din ceramică – trad.), cu referire la primele colecţii de broşe din porţelan sub formă de păsări. Arta modernă de până la al Doilea Război Mondial a fost de multe ori o sursă de inspiraţie puternică pentru noi, formele arhitecturale, geometria, jocul volumelor, simplitatea şi funcţionalitatea”, povesteşte Andreea Lăzărescu.
    Primii bani i-au făcut vânzând mărţişoare la Muzeul Ţăranului Român, dar şi prin intermediul reţelei de librării Cărtureşti. Investiţiile lor – de câteva zeci de mii de euro – au venit treptat, iniţial din bani strânşi din joburile avute în timpul facultăţii, iar mai târziu din vânzările de obiecte ceramice. „La început, făceam acasă piese mici şi simple care nu necesitau cine ştie ce dotări şi traversam cu ele oraşul pentru a ajunge la atelierele unor prieteni cu cuptoare de ardere. Pe parcurs, am rezolvat problema spaţiului de lucru, ne-am cumpărat de la calculatoare la tot felul de scule pentru modelat şi glazurat, cuptor de ardere, dotările necesare unui mic studio de design şi producţie ceramică.”
    Aşa se face că astăzi produsele ceramice semnate de cei doi antreprenori sunt confecţionate într-un atelier propriu în Bucureşti. Porţelanul, barbotinele (pasta cu care se lipesc piesele din ceramică), glazurile, pigmenţii vin din Franţa, Germania, Ungaria. O parte din materia primă este achiziţionată direct din magazine de profil din Anglia sau Austria.
    De la an la an profitul a crescut, iar Andreea şi Tiberiu se gândesc acum să acceseze o finanţare consistentă pentru a-şi extinde producţia. Vânzările lor anuale se situează între 15.000 şi 20.000 de euro, cele mai multe fiind realizate în perioada iernii.
    Pregătirea lor ar trebui să le permită să furnizeze doar conceptul produselor, ideile şi formele, iar producţia să fie preluată de fabrici specializate. Doar că, spun cei doi antreprenori, în România sunt puţine fabrici dornice să confecţioneze produse originale, preferând seriile mari, clasice, standardizate. Aşa că îşi asumă tot ei şi producţia efectivă.
    „Nu avem alţi angajaţi, însă am fost surprinşi de numărul mare de studenţi sau absolvenţi de design din Franţa, Belgia, India, care ne-au trimis portofolii, solicitându-ne să facă stagii sau rezidenţiate la Ceramic Sparrow. Din păcate, i-am refuzat din cauza spaţiului şi a programului, dar sperăm ca în curând să putem să lucrăm cu tinerii cărora le părem interesanţi.”
    Cumpărătorii obiectelor ceramice create de cei doi absolvenţi de UNARTE vin de la festivaluri precum Romanian Design Week, Big See, Madrid Design Festival, dar şi prin intermediul site-ului şi al platformelor Social Media. Clienţi sunt şi companii care, ocazional, oferă cadouri angajaţilor şi aleg obiectele Ceramic Sparrow în acest scop.
    Produsele sunt organizate pe colecţii, astfel că fiecare categorie implică procese şi costuri diferite. De exemplu, seturile de ceai, care consumă mult porţelan şi pigmenţi ceramici şi care se finisează mai greu, ajung să coste 300-400 de lei. Clopoţeii cu decor sub glazură sunt mai mici, dar pictaţi manual, cu pensule fine, ceea ce face ca şi preţul lor să ajungă la 120 de lei.
    După aproape zece ani de antreprenoriat în lumea artei, Andreea Lăzărescu este de părere că şcolile de profil ar trebui să-i înveţe pe studenţi să fie mai pragmatici.
    „Sunt mulţi cei care termină Arte la Bucureşti cu note mari şi pe urmă nu mai au treabă cu acest domeniu. Înfiinţarea unor cursuri de creative advertising, de curatoriat ori de management artistic, mai multă tehnică ar aduce studenţii cu picioarele pe pământ şi le-ar contura o perspectivă palpabilă”, spune Andreea Lăzărescu.

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    ZF şi Banca Transilvania
    au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă.     
    Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Urban Beasts – centru sportiv (Cluj-Napoca)
    Fondatori: Bogdan Pogăcean, Kristof Toth, Mădălina Butean
    Investiţie iniţială: 4.000 de euro
    Prezenţă: Cluj-Napoca

    DeCorinaHats – producţie de pălării (Bucureşti)
    Fondator: Corina Leca
    Investiţie iniţială: 150.000 de euro
    Cifră de afaceri estimată pentru 2019: 100.000 de euro
    Prezenţă: online

    Hot Mama – producţie de haine pentru femei gravide (Bucureşti)
    Fondatori: Luminiţa Sâmbotin, Simona Mincu
    Investiţie iniţială: 20.000 de euro
    Cifră de afaceri estimată pentru 2019:
    100.000 de euro
    Prezenţă: naţională

  • Povestea familiei care controlează una dintre cele mai mari tări din lume. Au puterea de a instaura şi distruge guverne după propriul plac

    Dinastia Packer a acaparat lumea de business din Australia pentru mai mult de un secol, producându-şi propriile ziare, televiziuni şi extinzându-şi afacerile cu cazinouri şi având puterea de a instaura şi distruge guverne după propriul plac, potrivit Bloomberg.

    Nimeni nu credea că dinastia lor ar putea lua sfârşit.

    Acum, totuşi, există o posibilitate după ce James Packer, actualul proprietar, a anunţat că negociază vândarea operatorului de cazinouri Crown Resorts către compania din Las Vegas Wynn Resorts, pentru suma de 7,16 miliarde doalri.

    Chiar dacă discuţiile au eşuat în câteva ore, miliardarul a transmis un semnal clar: este dispus să vândă participaţia de 46% pe care o deţine în Crown Resorts, dezmembrând astfel un imperiu de familie construit de-a lungul a patru generaţii.

    Vânzarea participaţiei vine într-un moment în care s-au acumulat multe presiuni asupra lui James Packer, şi-anume o perioadă tumultoasă pe piaţa din China, o despărţire urâtă cu fosta logodnică Mariah Carey şi o luptă pentru sănătatea mentală care s-a finalizat cu excluderea lui Packer din board-ul Crown în martie 2018.

    CITITI AICI ARTICOLUL INTEGRAL 

  • Povestea celui mai corupt director. A angajat în companie 250 de membri de familie şi a reuşit să falimenteze o bancă

    Succesele trecute – oricât de mari au fost – nu sunt  niciodată o garanţie a succesului continuu. Mai mult decât atât, succesele mari pot reprezenta uneori un semnal pentru eşec. Experienţa lui Ricardo Espirito Santo Silva Salgado, CEO-ul băncii Banco Espirito (BES) reprezintă un exemplu în acest sens, potrivit unui clasament realizat de BBC, în care a primit titlul de “cel mai groaznic CEO”.

    Executivul este capul unor entităţi care controlau cea mai mare bancă din Portugalia, pe care a reuşit să o aducă la faliment. În 2014, banca a înregistrat pierderi de 3,6 miliarde de euro. Guvernul a fost forţat astfel să facă o injecţie de capital de 4,9 miliarde de euro şi o restructurare în care Salvado şi alţi investitori au fost lăsaţi deoparte.

    BES a fost deţinută parţial de Espirito Santo Internaţional (ESI), o corporaţie de familie alcătuită din zeci de afaceri care se bazau pe profiturile băncii pentru finanţarea de start-up-uri şi generarea de capital circulant. Odată cu criza financiară, abilitatea băncii de a genera cash a încetinit, forţându-l pe Salgado să instituie o varietate de aranjamente complexe de acordare de împrumuturi pentru a-şi menţine imperiul.

    Rioforte, compania care controlează afacerile familiei, a acumulat o datorie de 2,9 miliarde de euro. Bunurile neauditate ale companiei ajunseseră la 30 iunie 2014 la aproximativ 173,3 milioane de euro, potrivit rapoartelor, iar compania a intrat în faliment în octombrie anul trecut.

    Salgado angajase 250 de membri de familie în poziţii de management şi leadership. Toţi au trăit  au trăit ca regii pe proprietăţi uriaşe, fără să se sinchisească să supravegheze activităţiile băncii, chiar şi la un nivel superficial.

    Există o serie de investigaţii în curs care planează asupra lui Salgado, care a fost forţat să renunţe la conducerea băncii pe 14 iulie, fiind suspectat de fraudă. Salgado învinuieşte Banca Portugaliei pentru că a forţat intrarea în faliment a băncii” şi pretinde că familia nu şi-a însuşit “un singur penny”.

    Într-o audiere la Parlament în luna decembrie, Salgado a învinuit un contabil pentru ascunderea datoriilor, dar CEO-ul Semapa, o companie căreia ESI a încercat să îi vândă obligaţiuni a declarat aceleiaşi comisii că “nimic nu a fost făcut fără ca Salgado să ştie”.

     

  • Cum au reuşit fiii unui miner să creeze unul dintre cele mai mari lanţuri de magazine din lume

    Crescuţi într-o familie modestă, fraţii Karl şi Theo Albrecht şi-au depăşit condiţia şi au pus bazele lanţului de retail alimentar Aldi, transformat într-un imperiu financiar cu venituri anuale de peste 30 de miliarde de euro.
     
    Karl Albrecht, născut pe 20 februarie 1920, şi Theo Albrecht, născut pe 28 martie 1922, au crescut într-o familie de condiţie umilă, în oraşul industrial Essen, din Renania de Nord, Germania. Tatăl lor era miner, dar după ani de muncă sub pământ a contractat emfizem şi a trebuit să renunţe la această meserie, aşa că s-a angajat într-o brutărie.

    Familia a fost obligată să găsească un alt mod de a se întreţine, aşa că a decis să deschidă un mic magazin alimentar pentru a putea trăi decent. Fiii familiei Albrecht erau determinaţi să nu se facă mineri, ca tatăl lor. O perioadă, Theo a rămas să lucreze în magazinul familiei şi a învăţat comerţul cu alimente, în timp ce Albrecht a învăţat arta delicateselor. Cei doi fraţi au luptat şi în al Doilea Război Mondial.

    După război, s-au întors în Essen, unde au preluat conducerea micului business de familie şi au decis să îl extindă prin deschiderea mai multor filiale.

    Ideea lor s-a bazat pe faptul că muncitorii din regiunea industrială Ruhr nu erau atraşi de magazinele de lux, ci îşi doreau mărfuri accesibile pe care le puteau cumpăra zilnic. Fraţii au început să îşi extindă afacerea în Ruhr în anii ’40. Până în anul 1954 au deschis 50 de filiale, păstrând sloganul businessului: „Cea mai bună calitate la cel mai mic preţ”.

    Până la acel moment, cei doi fraţi reuşiseră să îşi câştige o reputaţie destul de puternică în rândul furnizorilor. Amândoi erau cunoscuţi pentru stilul lor nemilos de negociere şi pentru dexteritatea cu care îi convingeau pe furnizori să le dea cea mai bună ofertă pentru a-şi menţine cele mai mici preţuri în magazinele Aldi. De asemenea, îşi câştigaseră o reputaţie pentru economia pe care o făceau pentru magazinele lor – de pildă, stingeau întotdeauna luminile dintr-o cameră pentru a avea facturi mai mici, nu îşi făceau niciodată publicitate şi de multe ori nu foloseau nici măcar rafturi.

    Numele lanţului de magazine Aldi, ales oficial în 1961, a fost creat din primele litere ale numelui Albrecht şi primele litere din cuvântul discount.
    Karl Albrecht şi-a permis un singur lux, acela fiind golful. Această pasiune l-a determinat să construiască în sudul Germaniei, în anul 1976, un hotel destinat iubitorilor de golf, ridicându-şi de asemenea propria vilă, aşezată astfel încât sa fie conectată la traseul de golf al hotelului.

    Theo Albrecht, pe de altă parte, era un împătimit al jocurilor de noroc. După ce a strâns o datorie de aproximativ 3,5 milioane de euro, în 1971 a fost răpit de un avocat şi ţinut ostatic timp de 17 zile până a plătit datoria. Mai târziu s-a aflat că cerut o scutire la plata impozitului susţinând că a fost o cheltuială de afaceri.

    La sfârşitul anilor ’60, cei doi fraţi şi-au împărţit imperiul financiar, împărţind businessul în Aldi Nord, condus de Theo, şi Aldi Süd, condus de Karl. În acea perioadă, Aldi începuse să devină foarte cunoscut în Germania, iar magazinele companiei începuseră să primească şi clienţi bogaţi, dornici să profite de reducerile lanţului de retail.

    Karl Albrecht a murit în anul 2014, la vârsta de 94 de ani, lăsând în urmă o avere estimată la 18,4 miliarde de euro. Fratele său, Theo, a murit în 2010, la vârsta de 88 de ani.

    În prezent, Aldi operează 3.230 de filiale în Germania, cu o echipă de 50.000 de angajaţi. De asemenea, are sucursale în toată Europa, în Australia şi în Statele Unite, ceea ce duce la o cifră de afaceri globală de pste 30 de miliarde de euro la nivelul întregului grup; Aldi Nord a înregistrat anul trecut venituri de 13 miliarde de euro, iar Aldi Süd, de 17,3 miliarde de euro, potrivit site-ului Statista.com. Compania susţine că 87% dintre nemţi fac cumpărături la Aldi în mod regulat. 

  • Doi soţi arhitecţi au renunţat să lucreze pentru alţii şi au transformat un vis din facultate în realitate. Printre clienţii lor se numără companii precum eMAG, Philips, Mega Image

    „Ne place să lucrăm împreună şi ne completăm ideile. Să dezvoltăm împreună un business în domeniul arhitecturii a fost pentru noi un vis încă din facultate. După ce am lucrat la mai multe companii şi am acumulat experienţă, am hotărât să dezvoltăm un studio de arhitectură aşa cum ne-ar plăcea nouă”, descrie Elena Ştefănescu decizia de a începe o afacere alături de soţul său, Andrei Ştefănescu.

    De profesie arhitecţi, cei doi au înfiinţat în 2013 studioul al cărui nume este format din acronimele prenumelor lor, „ae”.  Domeniul de expertiză al Studio ae acoperă acum, spun cei doi fondatori, toată gama de servicii care permit construirea de la zero a unui spaţiu şi livrarea lui la cheie.

    În prezent, 90% din clienţii lor sunt din zona de business, iar printre ei se numără companii precum eMAG, Mega Image, Geberit, Husqvarna, Philips, dar şi companii locale la început de drum precum StarGift şi Prăvălia Idicel. În 2018, valoarea cifrei de afaceri înregistrate de studioul de arhitectură al familiei Ştefănescu a ajuns la 130.000 de euro, în creştere cu 65% faţă de 2017.

    Pentru anul în curs, ei previzionează o creştere cu 25% a cifrei de afaceri faţă de anul anterior. Din echipa studioului fac parte în prezent opt angajaţi permanenţi, iar împreună cu echipa externă de colaboratori (ingineri, verificatori, consultanţi), numărul celor care lucrează pentru Studio ae ajunge la 20.

    „Prin concursurile la care am participat şi pe care le-am câştigat încă din facultate, ne-am testat mereu creativitatea şi ne-am depăşit limitele. Concursurile au dus la formarea echipei Studio ae şi ne-au ajutat să evoluăm permanent. Am câştigat prima competiţie acum 10 ani, în 2009, şi aceasta ne-a dat încrederea şi dorinţa permanentă de a gândi diferit, de a ne dezvolta continuu”, descrie Elena Ştefănescu anii de dinaintea începerii businessului.

    De altfel, cei doi Ştefănescu sunt convinşi că cea mai importantă investiţie făcută în business o reprezintă educaţia. Elena Ştefănescu şi-a început parcursul în lumea artei în copilărie, când a început să facă desene complicate cu mult înainte de a începe să scrie. Talentul pentru desen a fost apoi dublat de pasiunea pentru matematică, în special pentru geometrie.

    La alegerea arhitecturii a avut însă un rol semnificativ şi familia sa. „Tata este inginer constructor şi mă lua cu el la biroul de arhitectură. Atelierul, amplasat într-o casă veche din Focşanii de altădată, avea ferestre mari, iar pe unul dintre pereţi era o perspectivă imensă a Catedralei Catolice. Această imagine m-a fascinat instantaneu. De atunci, mi-am dorit să pot şi eu să concep astfel de lucrări care să lase amprenta la nivelul unui oraş. Am acelaşi respect ca şi tata pentru arhitecţi şi cred, ca şi el, în faptul că «arhitecţii au gândirea clădirii»”, spune Elena Ştefănescu.

    Chiar dacă primul examen de admitere la arhitectură a fost un eşec, nu a renunţat. Timp de un an, a urmat cursurile Colegiului de Arhitectură şi a desenat şi mai mult, iar a doua oară a reuşit la admitere. „Îmi dau seama acum că, deşi la momentul respectiv a părut un eşec, atunci i-am cunoscut pe unii dintre colegii care îmi sunt prieteni şi astăzi. Am perseverat, nu m-am descurajat că nu am reuşit din prima încercare. Cred că acest eşec m-a motivat să depun eforturile necesare ca să devin un arhitect cât mai bun.” În perioada facultăţii, s-a implicat şi în câteva proiecte în România, iar în 2011 a urmat un stagiu în biroul de arhitectură Richard+Scoller din Paris.

    „Perioada petrecută la Paris mi-a schimbat complet perspectiva asupra arhitecturii, a modului de a structura o idee şi de a o duce până la final”, spune Elena Ştefănescu. A ales să se întoarcă în România din dorinţa de a folosi cât mai mult din ceea ce a învăţat. După mai multe participări la concursuri, s-a angajat ca specialist tehnic în expansiune, rol din care a participat activ la dezvoltarea unui lanţ de retail din România. „Timp de patru ani, am evaluat din punct de vedere tehnic, în fiecare an, peste 100 de spaţii existente şi terenuri. A fost o experienţă din care am învăţat foarte mult, vedeam pe viu ce înseamnă implementarea unei strategii.

    De asemenea, m-am implicat şi în dezvoltarea conceptelor noi”, spune ea, fără să ofere detalii referitoare la numele retailerului. A continuat să participe însă la concursuri, seara şi în weekend, iar apoi s-a înscris şi la un Executive MBA organizat de Universitatea din Viena în Bucureşti.
    Şi Andrei Ştefănescu a moştenit din familie pasiunea pentru artă şi arhitectură: străbunicul său a fost pictorul Nicolae Popovici Lespezi, bunica sa a fost sculptoriţă, iar tatăl, arhitect. „Albumele de artă, planşele, desenele şi sculpturile mi-au rămas în amintirile din copilărie, pe lângă jocuri. A fost important pentru mine, ca şi copil, să fiu prezent în atelierul bunicii şi să observ tot procesul prin care o idee prinde formă şi devine sculptură. Era nevoie de o idee, nişte lut, ipsos, îndemânare şi pasiune pentru ca ideea să capete formă”, povesteşte Andrei Ştefănescu.

    A luat decizia de a călca pe urmele tatălui său când era în clasa a X-a. „L-am ajutat într-o zi pe tata să măsoare o clădire şi am văzut cum, în timp ce luam dimensiunile pereţilor, se contura pe hârtie planul clădirii în care ne aflam. Aveam în faţă cele două-trei percepţii ale unei clădiri: planul, reprezentarea convenţională şi realitatea. Mi-a plăcut foarte mult acest lucru şi a contribuit mult la decizia mea de a deveni arhitect.”
    În timpul facultăţii, a participat şi el la mai multe concursuri naţionale şi internaţionale, iar rezultatele realizate în cadrul acestora i-au oferit încrederea că se află pe drumul cel bun.

    A început să lucreze pecont propriu încă din facultate, când făcea proiecte de design interior împreună cu Elena Ştefănescu, dar a fost şi angajat la diverse birouri de arhitectură. „Am terminat facultatea în 2010, dar în construcţii se simţeau efectiv efectele crizei economice şi firmele de arhitectură nu făceau angajări”, îşi aminteşte el. A început un master de dezvoltare durabilă la Universitatea de Arhitectură, iar în momentul în care au pus bazele Studio ae avea două joburi: „Lucram ca ilustrator în cadrul unei firme de design interior, apoi, în «schimbul doi», ca arhitect în cadrul Studio ae”. În paralel, au încercat să dezvolte şi o serie de produse – corpuri de iluminat. „A fost o idee care nu a făcut pasul către nivelul de afacere. Cred că, la vremea respectivă, ne-au lipsit şi resursele şi cunoştinţele, iar piaţa era afectată de criză. Este posibil ca în viitor să implementăm un proiect prin care să lansăm noi produse, vom vedea în ce formă. Nu am renunţat la idee”, spune Ştefănescu.

    Când vine vorba despre investiţiile în business, cei doi arhitecţi spun că, încă de la înfiinţarea studioului, au investit constant în acesta: de la timp personal şi energie, până la reinvestirea completă a profitului în fiecare an. „Investim acum pentru a câştiga pe termen lung”, descriu cei doi modul în care privesc investiţiile în companie. Un exemplu concret este o investiţie de peste 10.000 de euro direcţionată în schimbarea softului pe care îl folosesc la proiectare. De asemenea, anul trecut au decis să se mute în Cartierul Creativ, în apropierea centrului Capitalei; potrivit celor doi, costul pentru amenajarea spaţiului a depăşit 10.000 de euro.

    „Întâlnirea cu Andrei (Ştefănescu) m-a transformat. Atunci visam că o să construim clădiri contemporane şi că o schimbăm lumea în bine. Să o facem mai frumoasă şi mai armonioasă. Şi la aceasta visăm în continuare. Prin ce facem la Studio ae, ne propunem să transformăm spaţiile libere, clădirile şi oraşele în locuri mai atrăgătoare, cu perspectivă cât mai amplă, în care să ne facă plăcere să locuim, să lucrăm sau să ne relaxăm”, descrie Elena Ştefănescu idealurile pe care cei doi soţi le-au construit împreună.

    Adaugă că le plac proiectele complexe, cu multe provocări, coerente, care au continuitate şi valoare adăugată atât pentru ei, cât şi pentru client. „Orice proiect trece prin mai multe faze, de la cea de concept, la autorizare şi construire şi există riscul de a se pierde din ideea iniţială. Ne implicăm activ în partea de execuţie (discuţii cu furnizori, vizite pe şantier etc.) pentru a ne asigura că sunt înţelese ideile şi proiectul este respectat. Considerăm o etapă foarte importantă cea de comunicare a scopului proiectului şi a exigenţelor, pe lângă cea de creativitate”, spune Ştefănescu.

    În ceea ce priveşte planurile de creştere a afacerii, cei doi spun că şi-au propus să dezvolte un brand puternic de arhitectură pe piaţa din România. De asemenea, şi-au propus o eficientizare a proceselor, precum şi mărirea echipei, în paralel cu dezvoltarea unei echipe de arhitecţi care pot imagina şi construi orice proiect. „De exemplu, ne-ar plăcea să proiectăm o clădire nouă de birouri sau cu funcţiuni mixte, cum am văzut recent în New York. O clădire de birouri în care să avem oportunitatea să includem partea sculpturală a arhitecturii, cunoştinţele de dezvoltare durabilă, tehnologia avansată din domeniul proiectării şi, nu în ultimul rând, grija faţă de utilizatorul final.”

  • Şoferii Uber pot merge gratuit la facultate dacă respectă anumite condiţii, sau îşi pot trimite familia

    Uber lansează un program de loialitate pentru şoferi care le va oferi acestora acces la peste 900 de cursuri universitare gratuite, potrivit CNBC.

    Program va fi lansat iniţial în Marea Britanie unde Uber s-a parteneriat cu britanicii de la Open University pentru a oferi o schemă de studiu – reprezentând un beneficiu pe care şoferii Uber îl pot accesa prin programul de loialitate al companiei denumit Uber Pro.

    Participanţii care optează pentru a face parte din această schemă, şi care câştigă accesul la ea prin intrarea în programul de loialitate, pot trimite un alt membru al familiei la cursuri universitare gratuit, încât benficiul poate fi accesat şi de soţ, soţie, ori copii.

    Şoferii vor putea accesa beneficii în baza nivelului pe care îl au, cele patru nivele fiind „blue”, „gold”, „platinum” şi „diamond”.

    Categoriile vor reflecta statutul şoferilor în baza loialităţii lor către Uber, iar ascensiunea printre aceste nivele poate fi realizată prin finalizarea cât mai multor curse.

    Toţi şoferii care optează pentru Uber Pro vor primi automat statut „blue” şi pot creşte până la cel „diamond”.

    Pentru a putea accesa nivelele superioare, şoferii trebuie să menţină un rating de cel ăuţin 4,85 din 5, şi o rată mică de anulări.

    Mai mult, schemele de loialitate includ inspecţii gratuite ale vehiculelor, asistenţă rutieră non-stop şi abonamente reduse la sala de fitness.

    Programul Uber Pro este deja disponibil în opt ţări, inclusiv SUA, Brazilia şi Australia şi va fi lansat complet în Marea Britanie în ianuarie 2020.

     

     

     

  • Globetrotter în business

    De aproape doi ani, Marcel Cobuz este responsabil pentru Europa în Comitetul Executiv al grupului LafargeHolcim, activ în producţia de materiale de construcţii, cu o cifră de afaceri de 7 miliarde de franci elveţieni (6,4 miliarde de euro) şi aproape 20.000 de angajaţi care lucrează în peste 40 de uzine de ciment, 600 de staţii de betoane şi 300 de cariere de agregate din peste 20 de ţări europene.

    Deşi industria construcţiilor l-a „clădit”, cărămidă cu cărămidă, de-a lungul anilor, altele erau planurile expatului român.

    „Fac parte din generaţia care a atins majoratul în 1989. Am lăsat deoparte oportunitatea de a face o carieră militară şi am studiat Dreptul cu profesori care scriau noaptea cursurile pe care le predau a doua zi. Astfel, am plonjat pentru câţiva ani în dreptul afacerilor, fiscalitate şi concurenţă. Iar după o bursă în străinătate pe pieţele de capital şi la îndrumările profesorilor, a fost un pas natural să nu urmez repartiţia de procuror şi, în schimb, să dau concurs la banca naţională”, povesteşte Marcel Cobuz.

    A ajuns să fie unul dintre cei care au pus bazele Bursei de valori Bucureşti în România postcomunistă şi ale unor instituţii conexe acesteia, precum Asociaţia Brokerilor sau Depozitarul Central, care facilitează transferul instrumentelor financiare – acţiuni, obligaţiuni, titluri de stat etc – şi al banilor între vânzător şi cumpărător.

    „Am creat apoi propria firmă, ca să accelerez proiecte de finanţare pe piaţa de capital pentru întreprinderi mici şi mijlocii, iar avocatul Francisc Peli a fost unul dintre colaboratorii mei cei mai reuşiţi în nişte tranzacţii de anvergură. În 2000, am ştiut că a venit momentul să mă dezvolt şi să creez un impact mai larg şi am plecat la Lafarge, în Franţa.”

    În primii doi ani petrecuţi la Lafarge a avut misiuni în 15 ţări. De la sediul din Franţa, Marcel Cobuz a plecat în Grecia, după o scurtă întoarcere în România, ca director financiar, apoi s-a îndreptat către Asia, în Indonezia, devenind cel mai tânăr „şef de ţară” al Lafarge, cu scopul de a redinamiza un business de ciment devastat după tsunamiul din 2004.

    „Următoarea destinaţie a fost Orientul Mijlociu, în Irak, unde am fost responsabil pentru creşterea afacerilor între 2008 şi 2011, ca prim investitor din afara sectorului petrolier cu mai multe uzine construite”, spune Marcel Cobuz.

    Apoi a revenit în Franţa şi, mai târziu, a ajuns în Maroc – unde Lafarge reprezenta a treia capitalizare bursieră de la Casablanca. În 2014, a fost artizanul fuziunii dintre giganţii Lafarge (Franţa) şi Holcim (Elveţia), care a dat naştere actualului grup LafargeHolcim, liderul mondial în producţia de ciment.

    „În tot acest parcurs, am avut familia alături şi câţiva buni prieteni care mi-au servit drept ghizi. Soţia, căreia îi mulţumesc că m-a urmat în aproape toate regiunile globului, a fost primul meu sfătuitor. Copiii s-au născut în ţări diferite – România, Franţa, Malaezia şi Iordania – fiind cetăţeni români şi globali în acelaşi timp.”

    De altfel, chiar şi cu bagajul lui impresionant de „domicilii” provizorii, Marcel Cobuz urmăreşte cu atenţie schimbările de „nuanţe” în peisajul de business românesc.

    „Urmăresc cu emoţie şi bucurie realizările prietenilor mei din România sau ambiţiile şi rezultatele de excepţie de la noua generaţie de antreprenori din IT şi de sportivi de performanţă în tenis şi nu numai. Vin des în ţară, unde îmi întâlnesc cu bucurie echipele entuziaste şi îi văd pe fraţii mei şi familiile lor, iar în Elveţia obişnuim să primim cu drag prieteni din România la noi acasă.”

    Stabilit în Elveţia acum, Marcel Cobuz şi-a creat un ritm cotidian şi, mai presus de orice responsabilitate de afaceri, se încăpăţânează să nu se abată cel puţin de la una – de suflet: să nu întârzie la cina cu soţia şi copiii, momentul din zi în care poveştile au răgaz să se depene.„Încep devreme ziua, de regulă alerg timp de o oră după un program predeterminat. Apoi (sunt – n. red.) pe telefon şi video. Biroul meu are doar o masă de întâlniri cu şase scaune, două monitoare pentru întâlnirile video şi tableta, rar vreo hârtie. Sunt în contact permanent cu echipele din 20 de ţări, iar, în medie, trei zile pe săptămână călătoresc în regiune, unde văd clienţii locali sau pan-europeni – societăţi de construcţii şi antreprenori – şi proiectele importante de infrastructură, în special Grand Paris, High Speed 2 în Marea Britanie, drumurile din Polonia sau proiectele Greater Moscova ori centrele de inovare din Lyon.”

    Pentru că în mâinile lui stau decizii importante la nivelul grupului LafargeHolcim – precum investiţii majore, achiziţii şi fuziuni, parteneriate – Marcel Cobuz caută să delege cea mai mare parte a celorlalte activităţi.

    În pauzele pe care şi le permite, participă voluntar în boardul unei şcoli internaţionale non-profit, pentru a urmări tendinţele în educaţia noilor generaţii. În plus, cam odată la trei luni, în weekend, aleargă un semimaraton sau un maraton în marile oraşe europene, ca să-şi ţină treaz spiritul de competiţie.

    „Am făcut o excepţie în 2018, când am participat la două maratoane în mai puţin de o lună, la Paris şi Zurich, o experienţă care mi-a arătat că limitele şi recuperarea după efort trebuie respectate. Îmi place pregătirea fiecărei curse, care, cu tehnicile de azi, este «train smarter, not harder», dar şi complexitatea sporturilor de anduranţă în care mentalul face diferenţa.” Pregătirea, crede Marcel Cobuz, este cheia şi în mediul de business românesc, care, „plin de vigoare” aşa cum este deja, ar trebui să-şi întoarcă mai mult privirea asupra tinerilor, pentru a le oferi şanse în meseriile viitorului, în care amprenta este a inteligenţei artificiale. „Nevoile de infrastructură sunt enorme şi un program de investiţii majore pe termen lung va creşte încrederea investitorilor, va impulsiona creşterea economică şi va alimenta, în acelaşi timp, optimismul tinerei generaţii.”

    De optimism dă dovadă şi Marcel Cobuz, privind către viitorul industriei construcţiilor, care, crede el, va creşte moderat, susţinut de finanţările marilor proiecte de infrastructură din ţări ca Franţa sau Marea Britanie. Automatizarea tot mai frecventă şi inteligenţa artificială vor revoluţiona procesele de producţie şi chiar modurile de utilizare, iar marile companii îşi vor seta ţinte ambiţioase de reducere a impactului lor asupra mediului.

    Cu aproape două decenii de experienţă la LafargeHolcim, Marcel Cobuz a învăţat că sectorul construcţiilor este unul care se reinventează rapid. Aşa cum a făcut-o şi el, indiferent că s-a întâmplat în Franţa, Grecia, Irak, Maroc, Elveţia…

    LafargeHolcim în România

    Pe piaţa locală, gigantul LafargeHolcim este prezent prin compania Holcim, producătoare de ciment şi beton, cu 800 de angajaţi în cele două fabrici – de la Câmpulung (judeţul Argeş) şi Aleşd (judeţul Bihor) – şi în celelalte unităţi de prelucrare a cimentului din ţară.

    În 2018, afacerile Holcim în România au fost de 1.270,6 milioane de lei, în creştere cu 20% faţă de anul anterior. Profitul a urcat cu 23% faţă de anul anterior şi s-a situat la 182,1 milioane de lei. Astfel, marja de profit a Holcim România a fost anul trecut de peste 14%.

    Recent, Holcim România a cumpărat grupul Somaco de la fondul de investiţii Oresa Ventures, într-o tranzacţie de peste 60 de milioane de euro care aşteaptă încă acordul Consiliului Concurenţei.

    Pe plan local, operaţiunile LafargeHolcim sunt conduse, de la începutul anului 2018, de Horia Adrian, de asemenea cu experienţă peste graniţe. El a început să lucreze în 2000 pentru Holcim, fiind iniţial responsabil cu dezvoltarea businessului pentru agregate şi betoane. După patru ani, a fost trimis în Azerbaidjan pentru a coordona activitatea companiei de acolo, iar după şase ani s-a mutat la Moscova, pentru a conduce Holcim Rusia. La începutul lunii februarie 2018, Horia Adrian a preluat funcţia de CEO al Holcim România, dar şi pe cea de market head al Lafarge Holcim pentru Europa emergentă, conducând activitatea din Bulgaria, Serbia, Azerbaidjan şi Republica Moldova.

  • Din vorbă-n vorbă cu Joana Grevers, fondatorul galeriei de artă 418: S-a născut în România, însă în 1974 a emigrat împreună cu familia în Germania. A revenit în 2004 din raţiuni familiale, iar patru ani mai târziu deschidea o galerie de artă

    Aceasta este prima galerie de artă din zona rurală a României, după cum spune chiar Joana Gre­vers.

    Conacul de la Cetate era încă de acum un deceniu folosit ca spaţiu de rezidenţă pentru artişti, dar între timp a preluat şi „rolul“ galeriei din Capitală.

    Galeria are două direcţii distincte. Pe de o parte reprezintă artişti ai avangardei din România şi ţările din Est care în timpul realismului socialist încă din anii ’60 au mers în direcţia abstracţiei ori geometrice ori expresioniste, şi pe de altă parte reprezintă artişti tineri emergenţi cu predilecţia sculptură/instalaţie video.

    „Tocmai am deschis la Cetate – unde este sediul Galeriei 418 din 2017 şi al Fundaţiei Joana Grevers – expoziţia «Ştefan Radu Creţu – Unknown Creatures» curatoriată de Victoria Dejaco, o cunoscută tânără curatoare de la Viena şi Graz.“

    Artiştii vin la Cetate pentru o lună şi petrec timp împreună. În rest, spaţiul este folosit pentru vernisaje. „Am deschis acest spaţiu de rezidenţă pentru artişti acum un deceniu, în 2008, mai ales pentru sculptori. Când m-am întors în ţară, această proprietate era folosită în domeniul agricol, iar eu nu mi-am dorit să fac asta, aşa că am decis să o convertesc. Recunosc că m-a influenţat şi faptul că eu sunt şi istoric de artă, dar şi colecţionar“, spunea ea recent.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Povestea omului care a creat al doilea cel mai mare producător global de băuturi alcoolice

    Paul Ricard s-a născut pe 9 iulie 1909 în Sainte-Marthe, cartier aflat în cel de-al 14-lea arondisment al Marsiliei, în familia unor negustori de vin. A studiat la liceul Thiers din Marsilia şi, deşi era pasionat de pictură, s-a alăturat afacerii de familie, după ce tatăl său nu l-a încurajat să îşi urmeze pasiunea.
     
    Când era tânăr, a descoperit băutura alcoolică denumită pastis, prin intermediul unui păstor bătrân. Băutura, un lichior cu aromă de anason, considerată şi aperitiv, a fost interzisă, alături de alte băuturi pe bază de anason, în perioada primului război mondial. Folosirea acestui ingredient era considerată o subminare a eforturilor franceze în perioada războiului. 
     
    Ricard a experimentat însă crearea unui sortiment mai rafinat, în care a folosit anason stelat, seminţe de chimen, lemn dulce şi ierburi provensale. Reţeta exactă nu a fost însă dezvăluită niciodată şi rămâne în continuare un secret. Cert este că la momentul ridicării prohibiţiei pentru formele mai uşoare de băuturi pe bază de anason, în 1932, Ricard era pregătit. El şi-a vândut produsul drept „pastis autentic marsiliez”. Compania ce îi poartă numele a fost creată în 1939, iar un an mai târziu el a vândut mai mult de 2,4 milioane de litri din lichiorul său. 
     
    Pastisul a fost interzis din nou în perioada celui de al doilea război mondial, fiind considerat „contrar valorilor” regimului colaboraţionist francez de la Vichy (numele statului francez condus de mareşalul Philippe Pétain în perioada celui de al doilea război mondial). 
     
    În perioada războiului, Ricard s-a retras în regiunea Camargue, unde a experimentat cultivarea orezului. Folosind abilităţile lui de distilerie, a creat un subtitut alcoolic pentru petrol folosind prune şi cireşe – acesta a fost folosit de Rezistenţa Franceză. 
     
    În 1952, Charles Pasqua a fost angajat ca om de vânzări pe teren al companiei sale, iar ulterior a devenit marketing director pentru Ricard. El a devenit ulterior de două ori ministru de interne (sub prim-miniştrii Jacques Chirac şi Edouard Balladur). O parte din profiturile anuale ale companiei lui Ricard au fost convertite în acţiuni şi oferite angajaţilor. În 1962, Ricard s-a listat la bursa franceză de valori; listarea a îmbogăţit mulţi dintre vechii angajaţi ai companiei. 
     
    Chiar dacă nu şi-a urmat pasiunea pentru pictură, Picard şi-a manifestat spiritul artistic asupra companiei: spre exemplu, designul logoului, format din culorile albastru şi galben, inspirate de culorile cerului şi soarelui marsiliez, a fost creat de el. 
     
    Promovarea băuturilor pe bază de anason era ilegală în 1952; excepţie de la această regulă făceau doar materialele trimise distribuitorilor, afişele din locurile în care se vindea alcool şi designul maşinilor de livrat. În autobiografia sa, Ricard a scris că interdicţia s-a dovedit a fi „un avantaj secret care ne-a obligat să ne exersăm imaginaţia…”. Spre exemplu, în scopul promovării, Ricard a creat un ulcior care să ţină gheaţa şi apa pentru amestecul cu pastis în 1935; acesta a ajutat la promovarea brandului în rândul consumatorilor francezi. A produs însă mai multe materiale care aveau să ajute la popularitatea mărcii sale, inclusiv decantoare, pahare, scrumiere, ceasuri şi cărţi de joc. Există chiar şi un muzeu cu obiecte de advertising, pe care Ricard l-a creat pe insula Bendor. 
     
    Ricard a observat rapid şi efectul asupra afacerii al asocierii cu evenimente sportive: el a fost primul sponsor comercial al Turului Franţei, în 1948, iar în 1970 Ricard a construit circuitul Paul Ricard, un traseu de curse aflat în apropierea sateului Le Castellet, în sudul Franţei. Acesta a găzduit 14 ediţii de Formula 1 Grand Prix între 1971 şi 1990, precum şi Bol d’Or sau Grand Prix-ul francez pentru motociclete. După o absenţă de un deceniu, Grand Prix-ul francez s-a întors anul trecut pe circuitul Paul Ricard. Aeroportul Le Castellet a fost construit de asemenea în apropierea circuitului. 
     
    Creativitatea lui nu s-a limitat însă la business, iar în 1950 Ricard a produs unul dintre primele filme franţuzeşti color, „La maison du printemps” (Casa primăverii -n.red). A publicat de asemenea autobiografia „La Passion de creer” (Pasiunea de a crea -n.red), în 1983. 
     
    Tot în anii ’50 a cumpărat două insule în Provence-Alpes-Cote-d’Azur – insula nelocuită Bendor şi insula Embiez. Pe Bendor a pus bazele Expoziţiei Universale de Vinuri şi Băuturi, în 1966, care, potrivit lui, avea scopul de a crea „o enciclopedie completă şi permanentă de vinuri şi băuturi”, precum şi muzeul obiectelor de advertising ale Ricard. Ricard a fost implicat şi în campanii împotriva poluării industriale, iar în 1966 a pus bazele Observatoire de la mer (Observatorul Mării), care a devenit mai târziu Institutul Oceanografic Paul Ricard. Acesta se află pe insula Embiez şi este axat în continuare pe creşterea conştientizării asupra problemelor de mediu ale mărilor. La institut există şi un acvariu. 
     
    În ceea ce priveşte afacerea sa, el a demisionat în 1968 de la conducerea activităţilor de zi cu zi ale acesteia, în semn de protest asupra interferenţelor guvernului în afacerea sa. Ca umare a demisiei sale, businessul a fost condus de fiul său, Patrick. În 1975, compania a fuzionat cu cel mai mare competitor al acesteia, Pernod, devenind Pernod Ricard. La pensie, Ricard a pictat şi a lucrat şi ca primar al micului orăşel Signes (între 1980 şi 1988), aflat lângă circuitul care îi poartă numele. A murit în Signes în 1997, la vârsta de 88 de ani.
     
    Până în 1990, Ricard era cel mai bine vândută băutură alcoolică din Franţa şi ajunsese să fie comercializată în 140 de ţări. La moartea lui Ricard, Pernod Ricard era al treilea cel mai mare producător global de băuturi alcoolice. În prezent, Pernod Ricard a urcat până pe poziţia a doua din punctul de vedere al producţiei de băuturi alcoolice, cu venituri de 8,98 de miliarde de euro şi un profit net de peste 1,5 miliarde de euro, având peste 18.900 de angajaţi. Afacerea este în continuare condusă de un membru al familiei – Alexandre Ricard, unul dintre nepoţii lui Paul Ricard. El este CEO al companiei din februarie 2015. La vârsta de 43 de ani, este cel mai tânăr CEO din lista primelor 40 de companii listate la bursa Euronext din Paris.

  • Liviu Dragnea şi familia sa au interdicţie de a intra în Statele Unite

    ”Secretarul de stat Michael R. Pompeo i-a interzis public fostului preşedinte al Camerei Deputaţilor din România, Liviu Nicolae Dragnea, intrarea în Statele Unite din cauza implicării în fapte de corupţie”, se artă în comunicat.

    ”În cazurile în care secretarul de stat deţine informaţii credibile cu privire la implicarea oficialilor guvernelor străine în cazuri importante de corupţie, aceste persoane şi cei mai apropiaţi membri ai familiilor acestora nu sunt eligibili pentru a itra pe teritoriul Statelor Unite”, se arată în comunicatul Departamentului de Stat.

    Liviu Dragnea a fost încarcerat, pe 27 mai 2019, la Penitenciarul Rahova. El este condamnat la trei ani şi şase luni de închisoare în dosarul angajărilor fictive de la Direcţia Generală de Asistenţă Socială şi Protecţia Copilului (DGASPC) Teleorman. În locul său, la conducerea PSD a venit Viorica Dăncilă.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro