BusinessMagazin

Tag: experienta

  • Cum a ajuns un român să coordoneze de la Bucureşti o multinaţională prezentă şi în Rusia

    Timpul devine tot mai preţios pentru oricare dintre noi, iar proiectele imobiliare care pun accent pe schimbarea obiceiurilor din viaţa de zi cu zi, pe felul în care se schimbă abordarea afacerilor, au cele mai mari şanse de succes pe termen lung. Experienţa de pe pieţele altor ţări este valoroasă, iar prezentul oferă o mulţime de oportunităţi, povesteşte pentru Business MAGAZIN Tatian Diaconu, care coordonează activitatea dezvoltatorului imobiliar Ceetrus în patru ţări: România, Polonia, Rusia şi Ucraina.

    „Este pentru prima dată când activitatea unei multinaţionale cu prezenţă în Rusia este coordonată de la Bucureşti”, spune zâmbind Tatian Diaconu, general manager al portofoliului Ceetrus (fost Immochan) pentru Polonia, România, Rusia şi Ucraina. Venit în ţară în februarie, el povesteşte că are, ca de obicei, „poftă de muncă”. În plus, „după ce te plimbi prin mai multe locuri vezi mai clar oportunităţile. Într-un fel sau altul, tot ceea ce nu s-a făcut în România în ultimii 30 de ani este oportunitatea prezentului şi a viitorului. Şi asta încerc eu să explic altora: faptul că nu avem autostrăzi, că sunt blocuri care nu sunt văruite e minunat. Înseamnă că azi putem să facem autostrăzi, să dăm cu var pe blocuri, să nu mai tăiem pădurile. Într-un fel sau altul, poţi privi şi din unghiul ăsta, ceea ce face posibile o grămadă de idei, de proiecte”.
    Diaconu a pus bazele şi a crescut afacerea Ceetrus (fosta Immochan) în România; a fost numit la conducerea activităţilor locale în 2013, iar în vara anului trecut a plecat în Franţa, la sediul general, pentru a coordona dezvoltarea imobiliară a grupului la nivel internaţional. Acum se ocupă de gestionarea activităţilor Ceetrus în cele patru ţări în care grupul are active de 1,4 miliarde de euro, venituri de 110 milioane de euro în 2018 şi un plus de 5% previzionat pentru anul în curs. Numirea sa a venit odată cu reorganizarea activităţilor grupului, povesteşte Diaconu.
    Organizarea actuală a plecat de la principiul că fiecare ţară, teritoriu, cultură, fiecare proiect, mai mic sau mai mare, este unic. Iar această unicitate este dată de foarte multe elemente. Pe de o parte, este dată de localizarea geografică; un proiect din Rusia, altul din Polonia şi unul din România nu au aceeaşi abordare culturală. Unicitatea este dată uneori de aspectul local al oamenilor, spune el. „Din dorinţa de a nu gestiona activitatea, în continuare, de la mii de kilometri, plecând de la premisa că noi ştim oricum ce vor oamenii, am hotărât că trebuie să ne apropiem foarte mult de aceste locaţii, încercând să le înţelegem, să găsim o relaţie cu comunitatea şi încercând să dăm cele mai sincere şi mai bune răspunsuri la nevoile pe care le au”, declară managerul. Ideea de bază, explică tot el, a fost ca organizarea globală a companiei să meargă către aceste zone de portofolii şi astfel s-a format şi portofoliul impropriu numit „Europa de Est”, care conţine Polonia, Rusia, Ucraina şi România. Un alt portofoliu conţine Spania, Portugalia şi Ungaria, al treilea conţine Italia şi Luxemburg, iar al patrulea este reprezentat de Franţa.
    În contextul acesta, portofoliul care cuprinde Polonia, Rusia, Ucraina şi România a creat o structură de conducere bazată la Bucureşti. „Cu colegii care se găsesc în fiecare ţară încercăm să fim foarte aproape de fiecare proiect, luând decizii transnaţionale, încercând să facem o migrare a unor parteneri dinspre Polonia către Rusia, România şi viceversa”, afirmă Diaconu. Sunt, de pildă, branduri care există în Polonia dar nu şi în România. Sau poate sunt branduri ruseşti (comercianţi) care ar vrea să între în spaţiul european. „Atunci profităm de această perspectivă şi rămânem în continuare în rolul de federator zonal, văzând rolul la nivel de regiune. Ne întrebăm constant: «Ce pot aduce eu bun dintr-un spaţiu în altul?» Este vorba de un perimetru economic mai larg, în care încercăm să creăm legături”, punctează tot el.
    În perspectiva sa, România este în continuare considerată o ţară cu oportunităţi, pe un trend bun, cu riscuri limitate. „Ceea ce dă încredere. În România sunt foarte multe oportunităţi, dar toată lumea trebuie să înţeleagă că nu mai sunt posibile acele tunuri care au fost posibile în trecut, de genul «dacă bag azi 100 de lei, voi câştiga 1.000 de lei în două săptămâni sau în doi ani». Nu se mai poate. Şi tipologia afacerilor se schimbă. Cei care vor reuşi, care vor rezista în timp, sunt oamenii din diverse zone care vor reuşi să se unească între ei şi să construiască un fel de cluster de business în care fiecare aduce câte ceva. Cei care sunt solitari se confruntă cu cele mai mari riscuri. Nu spun că nu vor rezista, poate vor fi extrem de longevivi, dar de unul singur nu ai cum să mai reuşeşti.”
    Tot managerul Ceetrus Europa de Est explică faptul că, văzând o afacere la nivelul a patru ţări, unele lucruri devin mai uşoare. De pildă sunt mai facile arbitrarea, precum şi  diminuarea riscurilor. „Acest transfer intercultural este fabulos. Am fost la Kiev două zile şi am fost răvăşit. Ştiu Ucraina din 2006, ca o ţară care îmi aducea foarte mult aminte de perioada comunistă de la noi din ţară. Ce am văzut în ultimele săptămâni, ca evoluţie, este extraordinar. De ce? Pentru că toate aceste ţări care la un moment dat au rămas în urmă nu mai urmează acelaşi parcurs linear pe care l-au avut Franţa şi Germania după al doilea război mondial.” Ţările vestice au plecat de la un moment T0 şi au avut o evoluţie mai rapidă sau mai înceată, dar pieţele care vin acum din spate merg în salturi, explică Diaconu, care face semne ce seamănă cu linia unei electrocardiograme în timp ce vorbeşte. „Acum, dacă sunt ţări care au un gap de zece ani faţă de ţările vestice, comparând PIB sau alţi indicatori, miracolul este că nu vor avea nevoie de zece ani pentru a parcurge această distanţă. Vor sări anumite etape. De pildă în Franţa, ordinea firească a evoluţiei mijloacelor de plată a plecat de la cash, a trecut la cec bancar, apoi la card şi plata cu telefonul. În România nu au existat cecurile bancare, aşa cum am văzut în filme.”
    Despre experienţa sa de lucru în patru ţări, concomitent, spune că este o sursă extraordinară de învăţare. Pe de o parte, indiferent de nivelul de dezvoltare, trebuie să vezi care sunt lucrurile bune, pentru că poţi descoperi nişte zone de vârf, pe care ţări mult mai dezvoltate nu le au. „Dacă poţi evalua un astfel de proiect excelent pentru a vedea dacă ideea este exportabilă / importabilă, este foarte interesant. Am văzut în Kiev un ansamblu dezvoltat într-un model mixt, în care primul lucru dezvoltat a fost o universitate privată. Când priveşti proiectul, dacă uiţi că eşti la Kiev, într-o ţară care este în conflict, ai zice că este în SUA.” Dezvoltarea a plecat de la faptul că investitorii au avut un teren foarte mare şi gândindu-se cu ce să înceapă au vrut să facă o univesitate, în care învaţă 900 de studenţi în condiţii de Silicon Valley, totul superdigitalizat. „Ideea lor genială a fost că având un teren mort, o veche platformă industrială demolată, au vrut să-l aducă la viaţă, iar acest lucru este cel mai uşor de făcut aducând tineri”, spune Diaconu.
    Faza a doua a proiectului a fost de birouri, pentru că aceşti tineri reprezintă o veritabilă bogăţie pentru firmele care doreau să angajeze specialişti. Astfel, s-a creat deja legătura între studenţi şi birouri. „Acum pornesc faza a treia, care este de rezidenţial. În fiecare ţară în care merg văd lucruri excepţionale”, spune Diaconu, care coordonează acum activitatea a 250 de oameni în cele patru ţări; valoarea investiţiilor aflate acum în derulare este în jur de 300 de milioane de euro. „Este o zonă a lumii care încă poate să arate foarte mult. Dovadă Rusia, pe care eu am descoperit-o prin intermediul cărţilor scriitorilor ruşi, care vorbeau despre cât de mare este ţara. Când mergi şi o vezi, înţelegi destul de repede cât de mare e, pentru că pentru a merge să vizităm un centru comercial avem de parcurs un drum cu avionul de patru sau şase ore, de exemplu. Poţi să faci lucruri interesante. Şi Ucraina este o ţară cu mare potenţial. Polonia şi România intră deja într-o zonă a maturităţii.”
    Românul spune că în noua sa formă de organizare, Ceetrus nu mai are directori de ţară, fiecare piaţă având un director operaţional. Sunt cinci directori operaţionali (în Rusia fiind doi), care împreună cu Diaconu şi încă trei oameni formează un board de portofoliu. În plus, nu mai există noţiunea de grup, finanţarea vine de la acţionari, dar decizia de investiţii se ia la nivelul boardului de portofoliu. „Înainte eram director de ţară, dar decizia de alocare se făcea la nivel de corporate, care era ca o umbrelă. Acum, umbrela a dispărut. Au fost create aceste patru portofolii şi toate deciziile se iau la nivelul boardului”, explică Diaconu. Astfel, procesul de decizie este foarte scurt şi foarte implicat. Înainte pregătea cineva un dosar, pe care altcineva se uita şi lua o decizie. Era un proces destul de lung, iar oamenii aveau o cunoaştere relativă a subiectului. Acum, toţi oamenii care sunt în jurul mesei ştiu care este subiectul, iar timpul de luare a deciziei este mult mai scurt. „Şi eu zic că şi riscurile sunt reduse, pentru că ştii care este subiectul. Iar decizia este colaborativă. Dacă un dosar generează o dispută, este clar că proiectul este neclar sau riscant.” În fiecare lună boardul se întâlneşte, prin rotaţie, în altă ţară. Lui Diaconu acest lucru i se pare fantastic: „În fiecare săptămână merg dintr-o ţară în alta şi trebuie să plonjez în contextul respectiv, să fac un research, să fiu acolo cu ei şi să îi înţeleg. Nu pot face un copy paste, plecând de la ideea că dacă a mers într-o altă ţară va funcţiona şi acolo. Primul lucru este imersiunea culturală, cu inspiraţie din altă parte, dar cu adaptare locală”. Deja rezidenţialul este atât de ancorat în local, încât şi atunci când faci în Bucureşti dezvoltări trebuie să ţii cont că sunt diferenţe între sectoare. „La rezidenţial diferă enorm cerinţele între Braşov, Cluj şi Bucureşti”, spune el.
    Schimbarea mare pe care o observă este că acum funcţionează foarte bine organizarea în cluster sau ecosistem. „Tot ce faci cu o multitudine de funcţiuni formează un ecosistem. Mallul în sine devine acum un loc orientat către entertainment, devine o alternativă la Facebook. Dacă reuşeşti să faci un loc care să reunească oamenii, devine un hotspot al oraşului. Oamenii nu vor veni într-un loc decât dacă le oferi motive.”
    Despre activitatea sa din prezent spune că dimensiunea afacerii şi dimensiunea geografică nu mai permit să facă lucrurile în mod direct, iar singurul lucru care rămâne de făcut este să construiască echipe puternice. „Când eşti într-un perimetru mai mic, poţi miza pe energia ta, pe carisma ta, pe relaţiile tale să împingi lucrurile într-un mod mai accelerat; o poziţie transnaţională, cu portofoliul larg, nu mai permite aşa ceva. Jobul meu este să duc o parte din personalitatea echipei din România în celelalte ţări, pentru că este un profil de antreprenor. Echipa de aici s-a dezvoltat cu acest profil, de aceea am fost pionieri şi am mers mai departe decât ni s-a spus.” Pe de altă parte, echipa din România se poate inspira din activitatea echipelor din celelalte ţări, pe anumite niveluri de expertiză. „Noi ca români facem greşeala de a ne închipui că le ştim pe toate.”

    CARTE DE VIZITĂ

    Tatian Diaconu este unul dintre românii a căror carieră a avut o evoluţie spectaculoasă. El a absolvit Academia Trupelor de Uscat Nicolae Bălcescu din Sibiu, având o licenţă în managementul organizaţiilor. După o carieră de trei ani ca ofiţer, a plecat în Franţa, unde a urmat cursurile IUT Le Havre (Institut Universitaire de Technologie), specialitatea tehnici de comerţ, şi University Institute for Business Administration, având un master în managementul organizaţiilor, serviciilor şi evenimentelor.

    Februarie 2019
    Este numit general manager al portofoliului Ceetrus (fost Immochan) pentru Polonia, România, Rusia şi Ucraina.

    August 2018
    A preluat rolul de international development leader al Ceetrus în Lille, Franţa.

    2013
    Era numit managing director al Ceetrus România (fostul Immochan România) după şapte ani petrecuţi ca responsabil de dezvoltare pentru reţeaua Bricostore.

    2006
    A fost numit responsabil de expansiune pentru Decathlon România, lucrând în cadrul grupului francez din 2002.

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019 – Cătălin Nacu, Chief Information Officer, NN Asigurări de Viaţă

    Din rolul de CIO, Cătălin Nacu conduce în prezent o echipă formată din 90 de angajaţi; unul dintre obiectivele sale constă însă în creşterea echipei, în scopul strategiei NN Asigurări de Viaţă de digitalizare şi transformare a operaţiunilor.

    El a preluat poziţia de chief information officer al NN Asigurări de Viaţă în noiembrie 2018, fiind responsabil de consolidarea transformării şi digitalizării companiei de asigurări, de implementarea de soluţii tehnologice care să inoveze experienţa clienţilor şi de dezvoltarea întregii infrastructuri informatice necesare în acest sens. Are o experienţă de peste 10 ani dobândită cu precădere în companii din domeniul financiar şi experienţă în programe majore de transformare şi digitalizare. Anterior poziţiei de chief information officer la NN, Cătălin Nacu a ocupat mai multe poziţii de management în segmentul IT în companii precum Deutsche Bank, Raiffeisen Bank sau Oracle. Cătălin Nacu a absolvit Facultatea de Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică şi Facultatea de Administrarea Afacerilor din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti.

    Din rândul celor mai recente realizări ale departamentului pe care îl coordonează menţionează finalizarea de anul trecut a digitalizării procesului de vânzări pentru produsele de asigurare de viaţă şi de sănătate, dezvoltarea de noi produse şi modernizarea infrastructurii tehnologice la nivelul întregii companii. 

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019 – Alexandru Negrea, brand manager Trattoria Buongiorno (grup City Grill)

    Alexandru Negrea coordonează, din rolul său curent, cei peste 200 de angajaţi care lucrează în cele cinci restaurante Trattoria Buongiorno ale grupului City Grill şi care servesc, potrivit lui, circa 1.800 de clienţi în fiecare zi.   Negrea s-a alăturat grupului City Grill în urmă cu 15 ani, când a decis să se angajeze într-un restaurant al grupului: „Am lucrat iniţial ca ospătar, apoi am avansat, încet, încet, până la poziţia actuală”, îşi descrie el evoluţia profesională. În 2009, a preluat proiectul Trattioria Buongiorno.

    Alexandru Negrea spune că ia în calcul experienţa inter­na­ţională, dar doar prin prisma unui schimb de experienţă de 1-2 luni, pentru a descoperi cultura gastronomică italiană „la ea acasă”: „Nu mă văd lucrând în afara ţării pe termen lung, deoarece vreau să îmi dezvolt cariera în România”.

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019 – Valentin Vasile, director calitate & satisfacţie clienţi, Schneider Electric

    Valentin Vasile este director calitate & satisfacţie clienţi în cadrul Schneider Electric şi spune că mulţumirea clientului este principalul indicator din activitatea departamentului pe care îl coordonează, el având sub conducere directă nouă oameni.

    Cel mai dificil moment din cariera sa spune că a fost mutarea din zona de vânzări la cea de support. „Acum nouă ani am avut oportunitatea de a mă alătura unui departament de suport clienţi care avea o activitate foarte bine definită şi structurată. De la o abordare de vânzări, am făcut tranziţia la una axată pe proces şi rezultate, menită să reflecte o experienţă superioară a clientului în relaţia cu noi.”

    O experienţă importantă pentru dezvoltarea sa ca profesionist spune că a constat într-o întâmplare simplă, care a avut însă un influenţă majoră asupra sa, demonstrându-i importanţa unor acţiuni care, chiar dacă par mici, pot avea un impact extraordinar. „Într-o zi, când activam în centrul de suport clienţi, am observat în sistemul nostru o mică eroare, ce ducea la livrarea unui produs în câteva săptămâni. Nu era nicio plângere, nu era nicio solicitare din partea cuiva de a aduce acel produs mai rapid, a fost o întâmplare faptul că am observat această eroare. După o întrebare pusă responsabililor lanţului logistic, s-a rezolvat şi am livrat în doar câteva zile. După încă o săptămână, am primit un e-mail de la un utilizator final – în care ni se mulţumea că «am adus apa mai devreme» în comunitatea lor”, povesteşte Valentin Vasile.

    El este absolvent al Facultăţii de Inginerie Electrică din cadrul Universităţii Politehnica Bucureşti şi nu a avut încă o experienţă internaţională în carieră, deoarece, spune el, „simt că am încă multe de învăţat în România”.

  • Lucrează în telecom încă din primul an de facultate, iar astăzi antrenează echipe de vânzări şi dezvoltă strategii

    Elisabeta Mihăilescu conduce o echipă de opt persoane, având responsabilitatea de a antrena echipa de vânzări şi de a dezvolta strategii care să stimuleze piaţa B2G.

    „Misiunea departamentului pe care îl conduc este de a creşte amprenta serviciilor telecom  în sectorul public”, explică ea. Elisabeta Mihăilescu lucrează încă din primul an de facultate şi şi-a început activitatea într-o companie de telecom care intrase recent pe piaţa din România. „Orizontul deschis atunci, în 1999, a fost decisiv pentru mine. După mai mulţi ani am  ales însă să fac o schimbare şi să activez în domeniul serviciilor medicale”, povesteşte ea.

    „Un alt moment cheie al traseului meu profesional a fost acela în care am decis să fac trecerea de la gestionarea portofoliului de clienţi B2B la sectorul B2G. Rigurozitatea segmentului B2G te face să fii întotdeauna foarte bine pregătit şi documentat, te pregăteşte să fii agil şi atent la schimbări.” Nu are experienţă internaţională, însă crede că o astfel de experienţă deschide noi orizonturi şi perspective. „Momentan nu iau în calcul acest lucru, dar pot spune că mi-aş continua, cu siguranţă, cariera în ţară – România are nevoie de oameni bine pregătiţi şi responsabili.” Elisabeta Mihăilescu a absolvit Facultatea de Drept şi este mediator certificat, deţinând totodată numeroase certificări specifice zonei B2B-B2G.

    Profilul Elisabetei Mihăilescu a apărut în ediţia de anul acesta a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP.

  • Povestea „Directoarei desculţe”, femeia care te învaţă cum să începi o afacere în care poţi lucra de acasă

    Barefoot Executive este şi numele site-ului pe care îl deţine şi a cărţii bestseller pe care a creat-o cu scopul de a ajuta oamenii să lucreze de acasă într-un mod profesionist.

    „Carrie Wilkerson a pornit la drum cu oportunităţile unei fete obişnuite, dintr-un oraş mic, capabilă să gândească dincolo de limite”, începe secţiunea About me (Despre mine) a site-ului său, care s-a dezvoltat de la un simplu blog, la un imperiu cu zeci de mii de abonaţi. Astăzi, Wilkerson este autoare a bestseller-ului Barefoot Executive, speaker internaţional, câştigătoare a numeroase premii pentru activitatea sa de consultant şi influencer în social media şi un invitat solicitat al posturilor de radio. De asemenea, a apărut la CNN, Fox Business News şi a fost numită de Forbes în topul influencerilor la segmentul small business (afaceri mici). Conform site-ului său, este şi consultant de marketing şi trainer în vânzări, lucrând cu cu clienţi precum Google, John C. Maxwell, Zig Ziglar etc. În anul 2009 a fost numită „cel mai bun om de marketing al anului”.

    Carrie Wilkerson are în spate o experienţă vastă ca reprezentant de vânzări şi consultant în afaceri. În prezent, aceasta îşi câştigă existenţa oferind sfaturi a peste 100.000 de bărbaţi şi femei, din experienţa sa ca „Barefoot Executive”. „Te poate învăţa cum să îţi construieşti afacerea de care ai nevoie şi cum să conectezi punctele „DE CE” şi „CUM. De asemenea, te va ajuta să îţi faci un plan prin care poţi obţine ceea ce îţi doreşti, conform condiţiilor tale, din propria casă, chiar şi desculţ, dacă asta vrei ””, arată descrierea de pe site-ul acesteia.

    Deşi a pus bazele mai multor afaceri în ultimii 19 ani, Carrie Wilkerson a crescut şi patru copii, cel mai mic fiind la grădiniţă, iar cel mai mare la liceu. Porecla de „Barefoot Executive” a primit-o cu ani în urmă, când era gravidă şi, cu toate acestea, conducea de acasă operaţiunile unei firme. „Cred că oricine îşi poate crea viaţa pe care o doreşte, menţinându-şi priorităţile intacte”, este motto-ul acesteia. 

  • (P) WineMark – prima conferinţă internaţională din România, dedicată marketingului şi comunicării în industria vitivinicolă

    Este evenimentul în care puteţi învăţa de la oamenii cu experienţă tehnici inovatoare de marketing, PR şi vânzări aplicabile în industria vinului, unde puteţi cunoaşte sau interacţiona cu experţi locali şi internaţionali, dar şi reprezentanţi ai producătorilor şi cramelor din România şi Moldova. Informaţii şi bilete disponibile pe www.winemark.ro

    WineMark – prima conferinţă dedicată marketingului şi comunicării în industria vitivinicolă se va desfaşura la Teatrul Naţional din Bucureşti pe 10 iunie, între orele 9.00 şi 17.00

    În România există peste 200 de crame care produc vinuri apreciate in rândul consumatorilor, care sunt, însă, puţin vizibile sau deloc, pe piaţa internaţională. Valoarea totală a exporturilor în anul 2018 a fost de aproximativ 18 mil de litri, cu o valoare totală a exporturilor de puţin peste 30 mil de EUR, în ciuda faptului că suntem pe locul 5 în Europa în ceea ce priveşte suprafaţa cultivată cu viţă de vie, cu o producţie de peste 500 milioane de litri anual. Valoarea importurilor este dublă, cu o valoare de peste 60 milioane de EUR pentru peste 300 milioane de litri.

    Reprezentanţii industriei de vin, ai domeniului HoReCa dar şi clienţii finali, consumatorii, sunt asteptaţi pe 10 iunie, la Teatrul Naţional din Bucureşti, la prima conferinţă internaţională de marketing şi vânzări pentru industria vinului, eveniment care doreşte să ajute jucătorii din piaţă să transforme vinul în brand şi astfel, să poziţioneze vinul românesc în alegerile de consum la nivel internaţional.

     

    Evenimentul se va bucura de prezenţa a 6 speakeri recunoscuţi în industria vinului la nivel internaţional, care vor împartăşi din experienţa lor celor prezenţi.

    Adam Teeter (fondator VinePair, Statele Unite), Steve Raye (Bevology, Statele Unite), sau Margaret Nolan şi Giles Darwin (Denomination, Marea Britanie/Australia) vor împărtăşi celor prezenţi experienţa lor în marketingul digital, strategiile de intrare pe piaţa din SUA, designul de etichete, implementarea celor mai bune practici în poziţionarea preţurilor pe diferite canale de vânzare, conturarea celor mai eficiente campanii de branding şi vânzări. Toate acestea vor face ca producătorii români de vin să îşi pună pe harta internaţională vinurile lor de calitate.

    “Am hotărât să organizam această conferinţă după 15 ani de expertiză în această industrie, deoarece considerăm că vinurile româneşti au deja un nivel de calitate ridicat, concurenţa este destul de mare dar e nevoie de această expertiză a specialiştilor astfel încât, să avem şi vinuri cu o prezentare mult mai bună pentru clientul final. Chiar dacă în ultima perioadă vinul este cerut din ce în ce mai mult pe mesele clienţilor din restaurante şi este o alegere şi pentru consumul acasă, în comparaţie cu consumul la nivel european şi internaţional suntem destul de departe”, a declarat Simona Mardale, partener WineMark.

    Pe lângă speakerii internaţionali, la eveniment îşi vor spune povestea şi reprezentanţi ai cramelor româneşti de prestigiu. Conferinţa va pune accent şi pe importanţa dezvoltării zonei de enoturism, o componentă importantă în vânzarea de vin, subliniind importanţa creşterii investiţiilor în această zonă.

    Evenimentul va oferi celor prezenţi toate informaţiile integrate despre industria de vin, astfel încât consumatorul să poată accesa uşor informaţia. Reprezentanţii companiilor din domeniul HoReCa, distribuitorii şi producătorii de vin vor afla de la cei mai buni specialişti care sunt cele mai noi tendinţe în branding, marketing şi comunicare.

    Aşteptăm cât mai mulţi participanţi care pot accesa www.winemark.ro pentru a achiziţiona bilete la prima conferinţă integrată dedicată industriei de vin.

    În incinta Teatrului Naţional, aceştia vor avea acces la zona de conferinţă, la zona dedicată degustarii vinurilor cramelor care sunt partenere şi în zona de socializare, pentru a schimba păreri şi opinii cu cei prezenţi.

  • Start-up-ul nu este antreprenoriat

    „În afaceri nu este vorba despre talent, aspect, culoare sau orice altceva, ci pur şi simplu sunt reguli clare pe care dacă le urmezi, ai rezultate, exact ca mersul la sala de sport. Dacă faci flotări şi mănânci corespunzător, este imposibil să nu se vadă. La fel ca la sală, munca trebuie depusă în mod constant, zi de zi, şi doar astfel poţi performa”, crede Laurenţiu Dorobanţu, cofondator al Academy4Startup, proiect lansat recent. Condus de el şi de Mihai Stanca, acesta îşi propune să fie o academie pentru fondatorii de start-up-uri şi să abordeze probleme specifice debutanţilor în antreprenoriat.
    Uniţi în afacerea Academy4Startup de înclinaţia lor pentru domeniul dezvoltării personale, atât Mihai Stanca, cât şi Laurenţiu Dorobanţu, au avut parcursuri profesionale care au inclus „munca în corporaţie”: Mihai Stanca a lucrat mai ales în cadrul Louis Berger şi Hill International, iar Laurenţiu Dorobanţu, în companii precum Bancpost, Millenium Bank, Otp Bank – Centri IT Europe, ADM Europe, Omron, Pfizer.
    „Încă de mic copil îi băteam la cap pe ai mei părinţi să ne facem şi noi un butic – celebrele buticuri amplasate pe trotuar – pentru că «uite ce bine le merge celor are au», erau cei cu cea mai frumoasă uşă de la apartamente”, îşi aminteşte Laurenţiu Dorobanţu, care povesteşte că, deşi provine dintr-o familie în care nimeni nu a avut o afacere, a crezut mereu în potenţialul antreprenoriatului. Chiar dacă nu şi-a convins părinţii să o ia pe drumul afacerilor, a început el însuşi propriul proiect la vârsta de 17 ani, odată cu începuturile internetului în România. „Ţin minte şi acum cum trăgeam cabluri peste blocuri, găuream tocuri de geam şi ajunsesem la 128 de clienţi lunar, dar cu toate astea la mine în casă singurul lucru despre care se vorbea era să intru la facultate şi să mă angajez.”
    Apoi, a studiat în cadrul Academiei de Studii Economice şi ulterior s-a angajat: prima dată în call center, apoi în bancă, după care a trecut în consultanţă de business şi IT. Din acest din urmă domeniu a fost recrutat, la 25 de ani, de o companie cu sediul în Amsterdam, unde a şi stat trei ani, timp în care a început şi cursurile de Executive MBA în Croaţia. „Mi-am făcut apoi curaj, am renunţat la jobul fix şi am trecut pe freelancing, unde am avut două contracte de câte un an – unul în Slovenia la Ljubljana, şi unul în Londra pentru Pfizer, unde am coordonat o echipă aflată pe patru continente”, povesteşte el.
    Pasionat de dezvoltare personală, cu un an şi jumătate în urmă, a încheiat un parteneriat pentru ca firma pe care o reprezenta să fie partenerul în afara graniţelor Statelor Unite ale Americii pentru a dezvolta institutul de dezvoltare personală Les Brown Unlimited. Les Brown este un speaker motivaţional de origine americană, autor, DJ de radio, fost moderator TV, dar şi fost politician. Totul a început printr-un mesaj trimis pe Facebook CEO-ului institutului, Matt Wahnon, în care îi scriau că doresc să stabilească un apel prin Skype pentru a prezenta oportunitatea de dezvoltare în Europa. „După un an de activitate am realizat că lucrurile nu sunt chiar aşa cum le vedeam noi pe hârtie”, povesteşte el. Iar fiindcă nu a putut schimba lucrurile impuse de reprezentanţii proiectului din Statele Unite, a hotărât să înceapă un altul, pe cont propriu.
    Mihai Stanca, pe care l-a cunoscut la un training de dezvoltare personală, i s-a alăturat recent în proiect. De profesie inginer, cu un master în management de proiect, el a lucrat mai bine de 10 ani ca logistic manager pentru Europa de Sud-Est într-o companie de consultanţă multinaţională. Şi-a consolidat însă pregătirea şi prin alte studii: este certificat ca trainer, formator, consilier dezvoltare personală şi, spune el, are şi „alte specializări şi certificări din diverse domenii, de la contabilitate la tehnici de comunicare şi vânzări”. Povesteşte însă că se consideră antreprenor de când se ştie: „Am fost antreprenor de când mă ştiu, nici nu ştiam că aşa se cheamă. Făceam tranzacţii – le numeam schimburi, cu timbre, jucării etc. De asemenea, mi-a plăcut mereu să construiesc ceva cu mâinile mele. Construiam cazemate în pădure, adăposturi în copaci. Prima construcţie importantă a fost însă un kart”, îşi aminteşte Stanca. O altă pasiune a sa era lectura, care este convins că l-a ajutat ulterior.
    Spune că a fost nevoit să muncească încă de la 12 ani, iar după Revoluţia din ‘89, când se derula pionieratul antreprenoriatului în România, nu a stat deoparte. „Se tranzacţionau electrocasnice, bibelouri, veselă din porţelan, sprayuri, sucuri, casetofoane – era un mare bazar totul.”
    Povesteşte că în clasa a XII-a era dezorientat, se gândea să nu meargă la facultate, în contextul în care mama sa nu avea posibilităţile financiare necesare; a ajuns însă pe locurile de „la stat”, iar înainte de finalul primului an de facultate îşi cumpărase şi maşină, un Oltcit. În anul IV de facultate s-a angajat, iar la aproximativ doi ani după terminarea facultăţii avea rolul de post manager.
    În urmă cu mai mulţi ani, a descoperit discuţiile despre dezvoltarea personală, iar ulterior a devenit foarte pasionat de acest domeniu. „Am participat la cursuri de dezvoltare personală care au durat de la 5 ore la 6 zile, în Londra, Berlin, Bucureşti, Florenţa, Budapesta, Creta, în întreaga Europă, apoi m-am dus în Statele Unite să învăţ.” În urma acestor conferinţe a ajuns la concluzia că deseori, deşi sunt cunoscute mecanismele de construcţie a afacerilor şi există literatura de profil cu lecţii de succes ale unor autori celebri, există o lipsă de comunicare ce poate să influenţeze succesul unei afaceri. „Am observat că nu există performanţă fără antrenor. Antreprenoriatul nu se învaţă în şcoală. Succesul rapid în antreprenoriat poate fi obţinut de cel care are un mentor. Unul în carne şi oase, nu o carte sau un material video. Sunt bune şi acestea, însă sunt complementare unui mentor”, consideră el.
    După mai multe cursuri atât în Europa şi Statele Unite, ei au identificat o lipsă referitoare la ceea ce înseamnă ajutor la începutul unei afaceri. Majoritatea trainerilor te învaţă cum să îţi creşti, dezvolţi, îmbunătăţeşti afacerea, dar cine te învaţă primii paşi? Şi, mai important de atât, cine te susţine când îi faci?”, descrie Laurenţiu Dorobanţu modul în care le-a venit ideea dezvoltării Academy4startup, dedicată strict afacerilor la început de drum.
    El observă că în prezent majoritatea afacerilor de acest tip se axează pe furnizarea de cursuri online înregistrate. „Din punctul nostru de vedere, acestea oferă doar susţinere în acţiunea sau drumul către rezultat. Avem nevoie de feedback real în momentul în care începem să aplicăm ceea ce învăţăm, de aceea sistemul nostru se bazează, în proporţie de 75%, pe practică.”
    Potrivit lui Dorobanţu şi Stanca, paşii pe care ei i-au urmat în dezvoltarea şcolii sunt de fapt şi cei pe care îi predau în cadrul acesteia: au validat ideea, au identificat clienţii, iar recent au lansat şcoala şi pe pieţe din Europa şi în Statele Unite. Potrivit reprezentanţilor Academy4Startup, şcoala lor se axează pe paşii necesari ca orice idee a unui cursant să fie validată şi să ajungă implicit la clienţi, astfel încât să nu rămână la statutul de hobby.
    „Unul dintre paşi este să identificăm corect nevoia din piaţă pe care noi dorim să o acoperim. Acest pas este poate cel mai important pentru orice start-up. Proprietarii afacerilor sunt problem fixer (persoane care rezolvă problemele – n.red), dar aici este foarte important să ne axăm pe o singură problemă. Chiar dacă produsul nostru poate şi chiar rezolvă mai multe probleme, în mod primordial produsul/serviciul o să fie cumpărat pentru că rezolvă o problemă principală.”
    Un alt pas acoperit de cursanţii lor se referă la comunicarea cu potenţialii clienţi: „Când şi cum trebuie să comunice cu ei, în funcţie de gradul de conştientizare asupra problemei pe care produsul/serviciul oferit o rezolvă/acoperă”.
    Un punct important pentru majoritatea deţinătorilor de afaceri se referă la procesul de vânzare, iar reprezentanţii Academy4Startup spun că îl abordează în cadrul şcolii de afaceri ţinând cont de mai multe criterii. Spre exemplu îi învaţă pe cursanţi cum să formuleze o ofertă iniţială, cum să facă o comunicare şi tot ce ţine de procesul de vânzare a primului produs în funcţie de personalitatea clientului. „Dacă nu vinzi, nu ai un business, iar dacă nu cunoaştem acest mod de comunicare în funcţie de personalitatea clientului, pierdem din start şansa de a ne adresa către 75% dintre potenţialii clienţi, prin urmare vorbim doar cu 25% din piaţa estimată iniţial.”

    Antreprenoriatul,
    diferit de start-up?
    Una dintre filosofiile lor spune că abilităţile necesare într-un start-up sunt diferite de cele ale unui antreprenor cu mai multă experienţă. „Într-un start-up ai nevoie de alte abilităţi şi competenţe decât în scalarea şi/sau managerierea unui business cu istoric. Credem cu tărie că după ce o să reuşim să facem această separare în mentalitatea oamenilor, o să avem mult mai multe start-up-uri”, consideră Laurenţiu Dorobanţu.
    El observă că pentru un antreprenor cu experienţă, pentru a conduce echipe de oameni şi a gestiona bugete mari, de multe ori este nevoie de competenţe şi cunoştinţe care nu se regăsesc într-o singură persoană, astfel că este nevoie de angajarea de experţi şi lideri pentru fiecare departament. Pe de altă parte, fondatorul unui start-up trebuie să întrunească alte calităţi. „După validarea ideii şi găsirea primilor clienţi plătitori, dezvoltatorul start-up-ului poate să aibă toate rolurile necesare: contabilitate, marketing, distribuţie etc. Un start-up este mult mai simplu decât antreprenoriatul, dar este primul pas către acesta”, adaugă Dorobanţu.
    El crede că dacă aceste două concepte sunt privite separat şi lumea înţelege că sunt diferite, cu nivel diferit de dificultate, mult mai mulţi vor fonda un start-up. „Dacă o vor face şi corect, urmând o metodologie, mare parte dintre ei vor reuşi şi o foarte mare parte, dacă nu chiar toţi, vor face următorul pas şi vor evolua înspre antreprenoriat.” De asemenea, spune el, la fel cum se face cu orice obiectiv mare care, pentru a fi îndeplinit, este nevoie să fie spart în mai multe obiective mici, aşa cred şi ei că pentru a avea cât mai mulţi antreprenori de succes trebuie să se spargă acest obiectiv în mai mulţi paşi. Primul care îi va conduce înspre antreprenoriat este start-up-ul. „Dacă vorbim de un succes încă de la începutul afacerii, sunt doar doi paşi pe care îi vedem esenţiali. Să se educe în domeniul start-up-ului şi să îşi valideze ideea până la clienţii plătitori”, spune Dorobanţu. 

    Părerile
    prietenilor, un obstacol mai mare decât finanţarea
    Cea mai mare greşeală  a fondatorilor de start-up-uri este, potrivit fondatorilor Academy4Startup, că nu validează ideea sau modul în care o validează este prin intermediul prietenilor, cunoştinţelor, care nu sunt clienţi plătitori. Părerea lor îi induce mai degrabă în eroare în loc să ajute. „Am întâlnit la o mare parte dintre ei piedici de genul: Dacă nu am relaţii, nu o să reuşesc sau dacă nu am mulţi bani, nu pot să încep, nu am suficientă experienţă în domeniul în care vreau să încep etc”.
    Despre faptul că finanţarea este privită de obicei ca principalul obstacol de care se loveşte orice afacere la început de drum, ei spun că acesta este un mit. „Finanţarea nu este un obstacol pentru că într-un start-up nu ai nevoie de finanţare, într-un start-up fondatorul trebuie să îşi valideze ideea, or poate face acest lucru printr-un produs minim viabil şi nu prin cercetarea şi dezvoltarea celei mai bune variante a produsului pe care să-l ofere în piaţă.”
    De altfel, ei consideră că este contraindicat ca un fondator de start-up să ia finanţarea până la validarea produsului său pentru că există riscul ca acesta să nu se vândă sau produsul în faza presupusă iniţial să nu fie varianta pe care clienţii o doresc.
    „Dacă pentru a te face avocat este nevoie să urmezi facultatea de drept, să intri în barou, să faci doi ani de ucenicie şi apoi poţi profesa cu drepturi depline, dacă, tot aşa, pentru un medic este nevoie de şase ani de facultate, doi ani de rezidenţiat şi după aceea, poate profesa, acelaşi lucru putem să-l spunem şi despre fondatorii de start-up-uri: întâi învăţăm – cu menţiunea că aici nu este nevoie de ani şi ani de zile – dar întâi învăţăm şi după  aceea începem, pentru că altfel cum ne putem aştepta să facem un lucru nou pentru prima dată şi să ne iasă bine?”, spune Laurenţiu Dorobanţu.
    În ceea ce priveşte mentalitatea fondatorilor români de start-up-uri, spre deosebire de a celor din alte culturi, Laurenţiu Dorobanţu spune că un lucru pe care l-a învăţat în cei cinci ani în care a lucrat în afara ţării, precum şi din proiectul din Statele Unite, este că dacă ai rezultate şi vorbeşti despre ele nu înseamnă laudă sau lipsă de modestie, cum ar crede românii, ci, dimpotrivă, este un exemplu pozitiv care poate ajuta. Prin prisma experienţelor lor internaţionale, a observat că o mentalitate diferită la nivel de societate, care se vede atât în rândul angajaţilor, cât şi în al fondatorilor de start-up-uri. „Oamenii sunt mai pesimişti, pun tot răul în faţă, iar acest lucru reprezintă o piedică. Un antreprenor la început de drum, mai ales, are nevoie de mult optimism, de capacitatea de a risca, pentru că se începe cu resurse minime şi foarte multe presupuneri până la validare, iar asta înseamnă risc.”
    Planurile fondatorilor Academy4Startup vizează extinderea academiei lor în afara graniţelor ţării. De altfel, potrivit celor doi antreprenori, proiectul a fost lansat şi la nivel internaţional, în Statele Unite şi Regatul Unit, unde spun că au deja clienţi, iar portofoliul ar urma să ajungă la peste 2.000 de cursanţi fondatori de start-up-uri în următorii trei ani şi peste 100 de traineri afiliaţi. Pentru a atinge acest obiectiv, şi-au propus să ofere burse de peste 200.000 de dolari pentru studenţii de acolo. Bursele sunt susţinute, spun ei, de un partener extern pentru piaţa din SUA, modelul fiind similar cu procesul de recrutare de la şcolile de MBA. Acestea burse au valori cuprinse între 5.000 şi 9.000 de dolari. „Potenţialul este nelimitat pentru că, din fericire, trăim într-o ţară cu acces la absolut tot ce ne dorim, dar mai cu seamă la internet, astfel că nu mai suntem limitaţi doar la piaţa locală şi oricine poate începe din prima un business internaţional”, conchide Laurenţiu Dorobanţu. 

    Ce este, de fapt, un start-up?
    Aceasta este o întrebare dificilă, întrucât literatura internaţională oferă mai multe răspunsuri diferite. În timp ce dicţionarele definesc termenul ca fiind „acţiunea sau procesul de a pune ceva în mişcare”, investitorii şi antreprenorii din toată lumea nu au căzut de acord asupra unei definiţii clare.
    Unii specialişti se referă la acestea drept „companii din tehnologie cu mai puţin de 100 de angajaţi”, alţii spun că „sunt companii care lucrează la rezolvarea problemelor pentru care soluţia nu este evidentă şi succesul nu este garantat”. Alte definiţii vorbesc despre acestea chiar şi numindu-le „o stare de spirit” sau un „sentiment”.
    Potrivit speakerului internaţional Steve Blank, un start-up este „o organizaţie temporară creată în căutarea unui model de business repetabil şi scalabil”, o companie aflată în primele etape ale operaţionilor sale. Acestea sunt înfiinţate de indivizi aflaţi în căutarea unui model de business scalabil. Fondatorii acestora fac designul start-up-urilor în virtutea dezvoltării şi validării unui model de business. Conceptele de start-up şi antreprenoriat sunt similare; totuşi, literatura internaţională clasează afacerile antreprenoriale referindu-se la toate tipurile de noi afaceri (inclusiv self-employment), precum şi cele care nu intenţionează să crească foarte mult, în timp ce start-up-urile se referă la afacerile în cazul cărora unul dintre principalele obiective este creşterea, dincolo de fondatorul acesteia. Incertitudinea este o constantă din începuturile unui start-up, iar rata de eşec este mare, însă cei care reuşesc au potenţialul de a se transforma în giganţi de tipul unicornilor, cu evaluări de peste 1 miliard de dolari.
    Spre comparaţie, potrivit presei internaţionale, întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) se referă strict la o afacere mică care are un model de business fixat deja. Pe piaţa locală, întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri) sunt întreprinderile care au mai puţin de 250 de angajaţi şi au o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 de milioane de euro şi/sau deţin active totale de până la 43 de milioane de euro. 

    Afaceri cu viaţă scurtă
    Anul trecut, cele mai multe înmatriculări de firme au fost înregistrate în Bucureşti – 19.799, Cluj – 7.425, Timiş – 6.413, Bihor – 5.745 şi Ilfov – 5.398. La polul opus s-au situat Covasna – 1.069 înmatriculări, Ialomiţa – 1.213, Harghita – 1.247, Teleorman – 1.273 şi Mehedinţi – 1.274 înmatriculări.  În primele patru luni din 2019 s-au înmatriculat 56.176 de persoane fizice şi juridice. Valoarea este în creştere cu 17% faţă de primele patru luni din 2018, când s-au înregistrat 47.738 de înmatriculări. Pe de altă parte însă, anul trecut, peste 80.000 de firme şi PFA-uri au fost radiate, în timp ce în primele patru luni ale anului numărul lor a crescut cu 94,3% faţă de primele patru luni ale anului trecut: 55.942 vs. 28.787.
    Sursa: Oficiul Naţional al Registrului Comerţului

  • Care a fost primul job al lui Mark Hilton, consultant pentru Sphera Franchise Group – VIDEO

    Odată ce s-a încheiat perioada de internship, reprezentanţii hotelului, probabil impresionaţi de implicarea mea, mi-au oferit un job în perioada vacanţei de vară. Primul meu salariu a fost de 35 de lire sterline pe săptămână şi, ulterior, mi-am deschis un cont la bancă pentru a depune banii câştigaţi.

    Discut în permanenţă cu oamenii aflaţi la început de drum şi le transmit faptul că este important să încerce diferite oportunităţi, pentru a afla care este pasiunea lor şi ce îşi doresc să lucreze în viitor. Este foarte important să alegi ceea ce îţi place să faci, astfel încât să te poţi bucura de anii pe care decizi să îi investeşti în job şi, astfel, să reuşeşti să acumulezi experienţă prin dedicare.“

    În aprilie anul acesta, a anunţat plecarea de la conducerea Sphera Franchise Group şi, potrivit informaţiilor de pe reţeaua LinkedIn, deţine rolul de consultant strategic pentru companie.

  • Cele mai puternice 100 de femei din business: Ramona Jurubiţă, Country managing partner { KPMG }

    •   Ramona Jurubiţă a preluat în octombrie 2018 funcţia de country managing partner, după ce ocupase anterior poziţia de deputy senior partner, head of Tax and Legal în cadrul KPMG.
    •   Spune că mediul de afaceri din România poate fi instabil din unele puncte de vedere, „însă tocmai dinamismul cu care lucrurile se schimbă, se modifică, ne face pe noi, consultanţii, să devenim mai buni în ceea ce facem”.
    •   Este membră a ACCA (Association of Chartered Certified Accountants), a Camerei Consultanţilor Fiscali din România, a CECCAR şi a Asociaţiei Naţionale a Evaluatorilor din România (ANEVAR).

    Cifră de afaceri (anul fiscal 2017-2018): cca 40 mil. euro
    Număr de angajaţi: 850