BusinessMagazin

Tag: economisire

  • BNR: Mai puţin de 1% dintre români îşi permit să economisească

    „La populaţie avem altă problemă (pe lângă firme – n.red.), tot structurală, tot de fond: o situare a veniturilor foarte joase, pentru marea majoritate a populaţiei. Dacă nu se făceau, în ultimii patru – cinci ani, aceste creşteri ale salariului minim şi salariile bugetarilor, dar, cu toate acestea, distribuţia veniturilor, între categoriile de cetăţeni, este defectuoasă, ca să nu mai vorbim de polarizarea care intervine şi se vede şi în cifra economisirii”, a menţionat Florin Georgescu, marţi, la audierea Consiliului de Administraţie al BNR, la Comisia Economică a Senatului.
     
    Pentru a-şi susţine poziţia, prim-viceguvernatorul Băncii centrale a prezentat mai multe detalii despre veniturile românilor la nivelul ultimilor doi ani.

    „În 2017 – 2018, 36%, două milioane dintre angajaţi aveau câştiguri la nivelul salariului minim. Cu 1.200 lei net câte credite să iei? Nevoie mare, capacitate de împrumut mică. 92% dintre persoanele angajate aveau un salariu mai mic de 1.000 de euro şi numai 2%, 90.000 de persoane, au un câştig mai mare de 2.000 de euro”, a explicat Georgescu.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

     

  • Georgescu, BNR: 4 milioane de oameni au 3,5% din economisirea ţării, iar 10.000 beneficiază de 14%

    „La populaţie avem altă problemă (pe lângă firme – n.red.), tot structurală, tot de fond: o situare a veniturilor foarte joase, pentru marea majoritate a populaţiei. Dacă nu se făceau, în ultimii patru – cinci ani, aceste creşteri ale salariului minim şi salariile bugetarilor, dar, cu toate acestea, distribuţia veniturilor, între categoriile de cetăţeni, este defectuoasă, ca să nu mai vorbim de polarizarea care intervine şi se vede şi în cifra economisirii”, a menţionat Florin Georgescu, marţi, la audierea Consiliului de Administraţie al BNR, la Comisia Economică a Senatului.

    Pentru a-şi susţine poziţia, prim-viceguvernatorul Băncii centrale a prezentat mai multe detalii despre veniturile românilor la nivelul ultimilor doi ani.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cum a reuşit o tânără să economisească 190.000 de euro pentru a-şi cumpăra casă. Este o metodă simplă la îndemâna tuturor

    Pare ireal, dar multe ori risipim banii pe haine. O femeie a reuşit să economisească aproape 190.000 de euro printr-o metodă simplă care este la îndemâna tuturor. A ales că cumpere doar haine de la second hand, cu excepţia lenjeriei intime.

    Hannah Klose a învăţat să economisească bani pentru vacanţe cu soţul ei şi cu fiica de 2 ani. Dulapul ei conţine haine semnate de designeri şi articole de lux pe care le-a cumpărat de la second hand din vacanţe. Hanah Klose şi fiica sa, Josie, din Sydney au reuşit să facă economii de 280.000 $, echivalentul a 190.000 de euro, de-al lungul anilor, potrivit mirror.co.uk.

    Klose nu cheltuieşte niciodată mai mult de 3 lire pe un obiect de îmbrăcăminte. “99% dintre hainele familiei mele sunt luate de la magazine SH. Numai când mă gândesc la shopping la mall îmi vine rău”, spune ea care adăugă faptul că şi dacă ar câştiga la loto tot de la magazine second hand ar cumpăra haine.

    În plus, ea apreciază achiziţia de haine de la astfel de magazine pentru că nu ştie niciodată peste ce obiecte interesante, valoroase va da. Femeia a povestit că a găsit jachete de designer de doi dolari şi o geantă de şase dolari, marca Gucci.

    Hannah Klose a reuşit să economisească bani de vacanţe şi chiar să-şi achite şi casa pe care o luase cu un împrumut.

     

  • Suma impresionantă pe care o tânără reuşeşte să o economisescă în fiecare săptămână prin „Regula de trei zile”

    Un simplu stil de viaţă, denumit „Regula de trei zile”, a ajutat-o pe o tânără să economisească nu mai puţin de 200 de dolari într-o săptămână, conform Daily Mail. 

    După ce şi-a facut un plan de cheltuieli, Jamie Rappaport, o tânără din Pennsylvania, s-a hotărât să nu mai cumpere nimic pe care ar putea să îl folosească doar o singură dată. Pentru orice altceva, va aştepta trei zile până să achiziţioneze, iar dacă dorinţa va persista, abia atunci poate cumpăra.

    Rappaport a decis să preia controlul asupra cheltuielilor sale după ce a realizat că nu a economisit nimic şi era nevoită să ceară bani părinţilor săi din ce în ce mai des. „Cumpărăturile impulsive mi-au distrus economiiile”, declara tânăra. Aşa că mama sa a ajutat-o cu un sfat – dacă vede un lucru care îi place şi va fi interesată de el şi peste trei zile, după ce trece entuziasmul de moment, să îl cumpere fără să se simtă vinovată. Două săptămâni mai tarziu, după ce i-a intrat salariul, mai avea în cont 200 de dolari, lucru care nu i se mai întâmplase de mult timp.

    „Nu îmi vine să cred câte cumpărături din impuls am salvat cu <<Regula de trei zile>>, sunt foarte încântată”, a mai declarat Jamie Rappaport

  • Cel mai dinamic CEO

    “Am devenit CEO în România exact acum zece ani, chiar înainte să debuteze criza financiară şi cu o lună înainte de venirea pe lume a celui de-al doilea copil. A fost o perioadă plină de provocările crizei financiare, în care mandatul meu a devenit axat pe management de criză, într-un context economic în ansamblu dificil”, îşi aminteşte Cornelia Coman, în prezent CEO al Nationale-Nederlanden Spania, începutul de carieră din România.

    Ea a fost unul dintre primii executivi care şi-au povestit parcursul profesional în cadrul unui eveniment Meet the CEO, organizat de Business MAGAZIN. În 2010, anul în care a participat la un astfel de eveniment, acumulase deja o serie de reuşite, sosite, potrivit ei, într-un ritm care a surprins-o şi pe ea: era deja directorul general al ING Asigurări de Viaţă, liderul pieţei de profil; preşedintele Consiliului de Administraţie al ING Pensii, fondul cu cei mai mulţi participanţi; membru în Consiliul de Management al ING Group, din Olanda; preşedintele Asociaţiei pentru Pensiile Administrate Privat din România şi vicepreşedintele Uniunii Naţionale a Societăţilor de Asigurare şi Reasigurare.

    Pasionată de matematică aplicată în economie şi actuariat (operaţiile şi normele pe baza cărora se efectuează calculele financiare – n.red.), nu îşi imagina în ce se vor transforma aceste înclinaţii; a mizat însă de la început pe sectorul serviciilor financiare.

    Imediat după terminarea Facultăţii de Cibernetică, Cornelia Coman s-a angajat la ING Asigurări de Viaţă. Pe atunci era actuar junior, însă a promovat rapid, iar în anul următor era deja actuar cu drepturi depline. De aici a ajuns, în scurt timp, director adjunct de actuariat şi apoi director de actuariat şi managementul investiţiilor, numărându-se printre cei care au pus bazele departamentului de investiţii.
    Pe măsură ce compania s-a dezvoltat, fiind şi prima din România care a lansat asigurări de viaţă cu componentă de investiţii, Coman a ajuns să deţină un rol tot mai important. În 2006 a ajuns al doilea om din companie, fiind mâna dreapta a lui Bram Boon, directorul general din acea perioadă al ING Asigurări de Viaţă şi una dintre principalele persoane care i-au influenţat cariera. În cei doi ani în care au lucrat îndeaproape, Bram Boon a pregătit-o, practic, pentru preluarea ştafetei. A învăţat-o cum să treacă de la stadiul de specialist la cel de manager, i-a creat vizibilitate în piaţă şi mai ales în faţa autorităţilor de resort, dar, mai presus de toate, a fost cel care a propus-o board-ului de la Amsterdam să-i ia locul atunci când el a decis să accepte o poziţie de conducere în Grecia.
    2008 a fost anul decisiv pentru cariera sa şi cu o încărcătură aparte, atât în plan profesional, cât şi personal. Era însărcinată atunci când, la 33 de ani, a fost numită în funcţia de CEO şi, ca o provocare în plus, România primea din plin primele lovituri ale crizei mondiale. Din toate punctele de vedere, a fost o perioadă în care şi-a testat limitele.
    „Îmi aduc aminte că am venit la birou până vineri, iar marţi am născut. Am stat acasă mai puţin de trei luni, dar în tot acest timp am ţinut legătura cu tot ce se întâmpla în companie. Am vrut să fiu implicată în fiecare decizie, pentru că venise criza şi ştiam cât de uşor poţi să faci un pas greşit”, spunea Cornelia Coman.
    Aveam, pe de o parte, de contracarat efectele crizei, pe de alta, trebuia să liniştesc clienţii care începeau să-şi piardă încrederea în instituţiile financiare şi, dincolo de toate acestea, trebuia să le explic şi angajaţilor, pe bună dreptate îngrijoraţi, că totul va fi bine”, descria CEO-ul ING Asigurări de Viaţă (în prezent NN Asigurări) primul an în care a activat ca CEO.
    „Atenţia pentru oameni, clienţi sau angajaţi şi consultanţi financiari a fost crucială în acea perioadă, şi tocmai datorită oamenilor din jurul meu, profesionişti, dedicaţi şi agili. Împreună, am reuşit să transformăm NN într-una dintre companiile cele mai orientate către client din piaţă, redefinind portofoliul de produse şi procesele prin care ajutăm clienţii să economisească pentru viitorul lor financiar şi crescând standardele de transparenţă în comunicare la nivel de industrie prin modul în care le-am vorbit clienţilor noştri”, spune acum Cornelia Coman, privind retrospectiv şi concluzionând, simplu – „În ciuda provocărilor, experienţa a fost una frumoasă.“
    Anul 2010 i-a adus Corneliei Coman o nouă promovare, fiind numită membru în Consiliul de Management al ING Group, devenind astfel un manager internaţional, fără să fi avut, nici măcar pentru un an, un mandat de expat.
    Primise, chiar şi până atunci, mai multe oferte de plecare din ţară – inclusiv în Asia, pe care a refuzat-o: „Nu era momentul şi pentru că, oricum, pentru familia mea ar fi foarte complicat să plecăm atât de departe. Aşa că, probabil, tot undeva în Europa voi merge”, spunea ea atunci.
    Momentul şi locul potrivit au venit însă în 2012, când a acceptat să preia mandatul de conducere al NN Ungaria. A avut acest rol până în 2015, când s-a avântat şi mai mult în Europa, devenind CEO al NN Spania.
    „În Spania, misiunea mea este să accelerez creşterea organică şi anorganică a business-ului. Asta implică o dinamică a portofoliului de produse astfel încât să oferim soluţii financiare complexe care acoperă nevoile clientului pe toată durata vieţii şi transformarea şi inovarea continuă a organizaţiei aşa încât să fim mereu aproape de clienţi cu soluţiile care se pliază cel mai bine pe aşteptările lor”, îşi descrie Cornelia Coman rolul actual. Spre exemplu, compania a lansat în iulie un produs de economisire pe termen scurt exclusiv digital, prin care clienţii pot deschide online un cont de economii în condiţii avantajoase de dobândă. Totodată, NN Spania oferă soluţii de economisire pe termen mediu şi lung, mai exact asigurări de viaţă cu componentă de protecţie şi de investiţie, precum şi asigurări de locuinţă. „Practic, miza este să devenim coach-ul financiar al familiilor din Spania”, descrie ea actualul obiectiv al companiei pe care o conduce.
    Chiar dacă noile ţinte de business ale executivului român se conturează la mii de kilometri distanţă, Cornelia Coman urmăreşte costant evoluţia pieţei locale. Îşi aminteşte că în 2012, când a plecat din România, economia încă era sub influenţa crizei, dar începeau să apară semne de revenire, chiar dacă foarte timide, lucru confirmat de evoluţia macro recentă a ţării şi de creşterile economice din ultimii doi ani, observă ea.
    „Asigurările de viaţă au fost totuşi un domeniu ceva mai rezistent la criză decât altele. După perioadele de boom economic cu consum ridicat de dinainte de criză, oamenii s-au văzut nevoiţi să devină mai chibzuiţi şi au început să se preocupe de economisire şi de protecţie financiară, inclusiv prin asigurări de viaţă”, descrie ea perioada turbulentă a întregii economii, în care de altfel îşi începea mandatul de CEO în România. În momentul în care a preluat mandatul din Ungaria, perioada de redresare a industriei de asigurări deja trecuse şi, potrivit ei, anii care au urmat au fost unii de consolidare a pieţei asigurărilor de viaţă şi, ceva mai recent, de sănătate.
    În ceea ce priveşte domeniul pensiilor private, spune că acesta a trecut tot printr-o consolidare – însă, potrivit Corneliei Coman, aceasta a fost mai intens influenţată de situaţia macroeconomică. „Contribuţiile la Pilonul II au trecut printr-o primă etapă de îngheţare când încă eram direct implicată, iar în ultimii ani domeniul nu a fost deloc ferit de turbulenţe, fie că ne referim la noi îngheţări sau chiar reducerea semnificativă a contribuţiilor din acest an. Realitatea este că pensiile private au avut o evoluţie bună în ciuda schimbărilor şi a contextului economic.”
    Privind în perspectivă, CEO-ul NN Spania este de părere că există mult potenţial de creştere în continuare pe toate aceste domenii în România, iar fiecare are un rol determinant asupra viitorului financiar al oamenilor. Subliniază însă că este nevoie de măsuri de susţinere a dezvoltării lor, astfel încât tinerii să poată spera la un trai decent atunci când nu vor mai lucra.
    Iar celor care îşi încep cariera în acest domeniu le spune „Să nu piardă nicio clipă din vedere ce impact are această industrie în vieţile oamenilor şi să înţeleagă foarte bine că, prin ceea ce face, contribuie într-un fel sau altul la asigurarea unui viitor financiar mai bun al oamenilor. Şi tocmai pentru că are un rol atât de important, să iubească această meserie şi să fie mereu motivat să facă mai mult pentru cei din jur, iar cu muncă, perseverenţă şi curaj, va veni şi succesul”. 

    BULETIN DE BUSINESS
    În primăvara lui 2010 avea loc primul eveniment MEET THE CEO, dintr-o serie organizată mai apoi lunar de BUSINESS Magazin cu scopul de a deschide într-un mod nou accesul către poveştile de carieră, secretele profesionale şi strategiile directorilor generali ai marilor companii din România, enunţate chiar de ei prin intermediul unui dialog cu invitaţi din comunitatea de afaceri. La 14 ani de la lansarea revistei, Business MAGAZIN redeschide discuţiile cu liderii de business care au schimbat de-a lungul timpului traiectoria companiilor şi chiar a pieţelor pe care le-au reprezentat.

    Carte de vizită
    Cornelia Coman:
    2007-2011
    A absolvit Facultatea de Cibernetică a Academiei de Studii Economice din Bucureşti;
    În anul 1998, la doar 22 de ani, Cornelia Coman s-a angajat ca actuar junior în cadrul ING Asigurări de Viaţă. A fost promovată apoi ca actuar cu drepturi depline, de unde şi-a început evoluţia pe linia de management a companiei – a fost numită director adjunct de actuariat, apoi director de actuariat şi managementul investiţiilor, fiind printre cei care au pus bazele departamentului de investiţii;
    În 2006 a ajuns al doilea om din companie, fiind mâna dreapta a lui Bram Boon, directorul general din acea perioadă al ING Asigurări de Viaţă
    2008 a fost anul decisiv pentru cariera sa, fiind numită în rolul de CEO al companiei;
    2010 i-a adus Corneliei Coman o nouă promovare, fiind numită membru în Consiliul de Management al ING Group;
    2012 este anul în care şi-a început parcursul ca expat, odată cu preluarea  conducerii NN Ungaria – rol pe care l-a avut până în anul 2015, când a evoluat în funcţia sa actuală.

  • Reţeta sigură pentru a-ţi convinge şefii să îţi dea o mărire de salariu. Cum poţi să-ţi dublezi salariul cu câteva mişcări simple

    Fragmentele de mai sus reprezintă o parte din discursurile pe care cei mai mulţi angajaţi le au, de regulă, cu superiorii atunci când vor să iniţieze o conversaţie pe tema creşterii salariale. Fie că aplică strategia „aşa da” sau pe cea „aşa nu”, nu mulţi sunt cei care, în contextul actual al pieţei muncii, reuşesc să obţină o creştere semnificativă a salariului. De ce? Pentru că angajatorii sunt „limitaţi” de grilele de salarii atunci când trebuie să decidă o majorare de salariu şi, oricum, „nimeni nu este de neînlocuit”.

    „Mie mi-a crescut salariul semnificativ doar atunci când mi-am schimbat jobul”, a spus Robert, în vârstă de 30 de ani, angajat în cadrul unei multinaţionale care activează în domeniul IT din Bucureşti. El lucrează de zece ani, perioadă în care a schimbat trei angajatori, însă doar o singură dată a primit o majorare salarială în aceeaşi companie, atunci când a schimbat departamentul.

    „Prima dată când am plecat de la o companie la alta, pe acelaşi post, mi-a crescut salariul cu 50%, iar a doua oară când am procedat la fel salariul meu a fost majorat cu 60%. Singura dată când mi-a crescut salariul în cadrul aceleiaşi companii a fost când m-au mutat pe alt departament şi mi s-a oferit o majorare salarială de 15%”, adaugă Robert.

    Majorările salariale sunt un punct sensibil atât pentru angajat – care nu ştie când şi cât este oportun să ceară – dar şi pentru angajator – care are buget limitat şi vrea totuşi să îşi ţină oamenii motivaţi. Care este cel mai bun moment pentru a cere o majorare de salariu? Atunci când angajatul „îşi prinde angajatorul la înghesuială” şi ştie că nu are opţiuni mai bune, spun specialiştii în resurse umane.

    „În această situaţie, probabil că vei primi acea majorare, dar în mod cert relaţia are de suferit şi probabilitatea de a se încheia creşte odată cu frecvenţa unor astfel de gesturi”, explică Octavian Pantiş, cofondator al firmei de consultanţă şi training Qualians.

    În opinia lui, angajaţii greşesc atunci când abordează problema doar din punctul lor de vedere. Adică, în loc să se plângă că stau peste program, că volumul de muncă este tot mai mare sau că gestionează o echipă cu targeturi din ce în ce mai mari, pot să încerce să „vândă” ideea unei creşteri salariale pe limbajul angajatorului.

    „Ei pot înainta o cerere de majorare salarială abordând problema astfel: «Am economisit sume imense pentru companie şi o pot face în continuare mai bine decât oricine» sau «Am crescut veniturile businessului cu 20% şi cred că le putem dubla în următorii doi ani»”, adaugă Pantiş.

    În general, creşterile salariale din companiile private ajung până la 10-12% pe an pentru performanţe extraordinare obţinute de angajaţi, iar media creşterilor salariale de pe piaţa locală este de 4-5% din salariu pe an, spune Oana Botolan Datki, SEE managing partner în cadrul firmei cu activităţi în domeniul resurselor umane Consulteam, care realizează şi studii salariale. De altfel, ea spune că în orice companie există cel puţin un moment pe an când se discută despre îndeplinirea obiectivelor pe anul anterior şi implicit angajatorii fac propuneri de majorări salariale atunci când angajaţii au obţinut performanţe în anul anterior.

    „Când se discută despre planul pentru anul care tocmai începe, acela este cel mai bun moment pentru angajat să ceară o creştere salarială. Dacă angajatul este avansat sau preia sarcini şi obiective noi, în momentul respectiv se discută şi despre noul volum de muncă care impactează salariul”, a spus Oana Botolan Datki.

    Practic, în momentul în care există o astfel de abordare, angajatul nici nu trebuie să ceară o creştere salarială, pentru că dacă are rezultate bune pe anul trecut, va avea salariul mărit în fiecare an. „Companiile funcţionează prin sisteme şi politici. În aproximativ 99% dintre companiile multinaţionale există un proces foarte clar care spune că dacă ţi-ai îndeplinit obiectivele de performanţă ţi se oferă şi o creştere salarială. Cât de mare este această creştere depinde de bugetul companiei”, a mai spus reprezentanta Consulteam. De asemenea, adaugă ea, o situaţie des întâlnită care precede o majorare salarială este cea în care angajatul primeşte o altă ofertă de muncă în cadrul altei companii. În această situaţie, angajatul se duce spre conducerea companiei în cadrul căreia este salariat, iar angajatorul îi creşte salariul pentru că nu vrea să îl piardă din echipă. „Actualul angajator, pentru că vrea să îl păstreze în echipă, îi oferă o creştere salarială, dar ăsta va fi un semnal de alarmă pentru angajator, care va fi atent la el, pentru că ştie că îl poate pierde oricând”, a mai spus Oana Botolan Datki.

    De altfel, uneori angajaţii cer majorări de salarii fără un motiv bine întemeiat, ceea ce constituie o greşeală.

    „Greşelile făcute de angajaţi ţin de motivele invocate, care trebuie să fie pertinente, să aibă o bază pentru care vor o creştere salarială, dar şi momentul ales. Dacă se ştie în interiorul companiei că există o discuţie care priveşte performanţele angajatului în fiecare an, atunci acesta nu se poate duce oricând către managerul său cu o astfel de cerere.”

    Pe de altă parte, angajaţii pot obţine creşteri salariale în momentul în care pleacă să lucreze la o altă companie, de cele mai multe ori acesta fiind motivul pentru care pleacă.

    Companiile care oferă creşteri mari de salarii în momentul în care recrutează forţă de muncă din cadrul altei companii sunt de obicei cele care nu îşi cresc oameni şi care au nevoie neapărat de forţă de muncă calificată, cu experienţă şi astfel sunt dispuse să plătească salarii mai mari.

    „Când caută oameni seniori în exterior, de regulă angajatorii sunt în ofsaid pentru că nu şi-au crescut oameni în interior şi au nevoie de cineva imediat, aşa că sunt dispuşi să plătească mai mult decât dacă ar da noile responsabilităţi cuiva din interior fără să obţină aceleaşi rezultate”, a adăugat Octavian Pantiş.

    „Preţul” mai mare plătit pentru recrutarea unui expert din exteriorul companiei reprezintă costul „nedezvoltării” oamenilor din interior, a mai spus el. „Există şi situaţia în care compania caută în piaţă pe cineva cu un anume set de abilităţi, cunoştinţe si aptitudini pentru a gestiona o oportunitate nouă, caz în care, din nou, sunt dispuşi să plătească mai mult pentru că altfel nu ar putea fructifica din plin oportunitatea. Prin urmare, cel mai sănătos motiv pentru a plăti mai mult un angajat este creşterea productivităţii sale.”

    De ce sunt benefice pentru business creşterile salariale

    De cele mai multe ori angajatorii evită să vorbească despre subiectul majorărilor de salarii, acestea fiind acordate pentru că aşa s-a negociat cu sindicatele sau pentru a acoperi nivelul inflaţiei. În plus, orice creştere de costuri, spun cei mai mulţi dintre reprezentanţii companiilor locale, face România o destinaţie mai puţin atractivă pentru investitori, iar plecarea unor businessuri de pe plan local ar influenţa negativ economia. Cu toate acestea, istoria arată că nu întotdeauna creşterile de salarii  în masă au reprezentat o strategie nepotrivită. În 1914, Henry Ford –  fondatorul industriei auto americane şi fondatorul Ford Motor Company (în 1903) – a dublat salariul zilnic al angajaţilor din  fabrică de la 2,5 la 5 dolari pe zi. El credea că prin majorarea semnificativă a salariilor muncitorii ar fi mai fericiţi şi mai eficienţi  la locul de muncă, iar fluctuaţia de personal s-ar reduce.  În plus, crescând salariile, muncitorii îşi puteau achiziţiona maşini fabricate chiar de ei, astfel producţia şi vânzarea companiei aveau să crească. Strategia sa a avut efecte benefice pe termen lung, având în vedere că în prezent, Ford Motor Corp. ocupă locul cinci în lume la producţia de automobile, compania fiind listată pe bursa de la New York (NYSE).

    Cu cât au crescut salariile în ultimul an în România

    Salariul mediu al angajaţilor români a ajuns în luna iunie a acestui an la valoarea de 2.721 de lei net (590 de euro), în creştere cu 14% faţă de perioada similară a anului 2017, potrivit datelor publicate de Institutul Naţional de Statistică (INS). Creşterea salariului minim (de la 1.065 de lei în 2017 la 1.162 de lei în 2018), majorările de salarii din sectorul bugetar, dar şi deficitul de personal de pe piaţa muncii care obligă firmele să ofere salarii mai mari atunci când recrutează sunt printre principalii factori care au contribuit la aceste creşteri. Cu toate acestea, în mediul privat, unde lucrează trei sferturi din totalul celor 5 milioane de angajaţi din România, majorările salariale anuale nu depăşesc 4 – 5% pe an, potrivit rezultatelor studiilor salariale făcute de firmele de profil.

  • Regulile de aur pentru o creştere salarială

    Fragmentele de mai sus reprezintă o parte din discursurile pe care cei mai mulţi angajaţi le au, de regulă, cu superiorii atunci când vor să iniţieze o conversaţie pe tema creşterii salariale. Fie că aplică strategia „aşa da” sau pe cea „aşa nu”, nu mulţi sunt cei care, în contextul actual al pieţei muncii, reuşesc să obţină o creştere semnificativă a salariului. De ce? Pentru că angajatorii sunt „limitaţi” de grilele de salarii atunci când trebuie să decidă o majorare de salariu şi, oricum, „nimeni nu este de neînlocuit”.

    „Mie mi-a crescut salariul semnificativ doar atunci când mi-am schimbat jobul”, a spus Robert, în vârstă de 30 de ani, angajat în cadrul unei multinaţionale care activează în domeniul IT din Bucureşti. El lucrează de zece ani, perioadă în care a schimbat trei angajatori, însă doar o singură dată a primit o majorare salarială în aceeaşi companie, atunci când a schimbat departamentul.

    „Prima dată când am plecat de la o companie la alta, pe acelaşi post, mi-a crescut salariul cu 50%, iar a doua oară când am procedat la fel salariul meu a fost majorat cu 60%. Singura dată când mi-a crescut salariul în cadrul aceleiaşi companii a fost când m-au mutat pe alt departament şi mi s-a oferit o majorare salarială de 15%”, adaugă Robert.

    Majorările salariale sunt un punct sensibil atât pentru angajat – care nu ştie când şi cât este oportun să ceară – dar şi pentru angajator – care are buget limitat şi vrea totuşi să îşi ţină oamenii motivaţi. Care este cel mai bun moment pentru a cere o majorare de salariu? Atunci când angajatul „îşi prinde angajatorul la înghesuială” şi ştie că nu are opţiuni mai bune, spun specialiştii în resurse umane.

    „În această situaţie, probabil că vei primi acea majorare, dar în mod cert relaţia are de suferit şi probabilitatea de a se încheia creşte odată cu frecvenţa unor astfel de gesturi”, explică Octavian Pantiş, cofondator al firmei de consultanţă şi training Qualians.

    În opinia lui, angajaţii greşesc atunci când abordează problema doar din punctul lor de vedere. Adică, în loc să se plângă că stau peste program, că volumul de muncă este tot mai mare sau că gestionează o echipă cu targeturi din ce în ce mai mari, pot să încerce să „vândă” ideea unei creşteri salariale pe limbajul angajatorului.

    „Ei pot înainta o cerere de majorare salarială abordând problema astfel: «Am economisit sume imense pentru companie şi o pot face în continuare mai bine decât oricine» sau «Am crescut veniturile businessului cu 20% şi cred că le putem dubla în următorii doi ani»”, adaugă Pantiş.

    În general, creşterile salariale din companiile private ajung până la 10-12% pe an pentru performanţe extraordinare obţinute de angajaţi, iar media creşterilor salariale de pe piaţa locală este de 4-5% din salariu pe an, spune Oana Botolan Datki, SEE managing partner în cadrul firmei cu activităţi în domeniul resurselor umane Consulteam, care realizează şi studii salariale. De altfel, ea spune că în orice companie există cel puţin un moment pe an când se discută despre îndeplinirea obiectivelor pe anul anterior şi implicit angajatorii fac propuneri de majorări salariale atunci când angajaţii au obţinut performanţe în anul anterior.

    „Când se discută despre planul pentru anul care tocmai începe, acela este cel mai bun moment pentru angajat să ceară o creştere salarială. Dacă angajatul este avansat sau preia sarcini şi obiective noi, în momentul respectiv se discută şi despre noul volum de muncă care impactează salariul”, a spus Oana Botolan Datki.

    Practic, în momentul în care există o astfel de abordare, angajatul nici nu trebuie să ceară o creştere salarială, pentru că dacă are rezultate bune pe anul trecut, va avea salariul mărit în fiecare an. „Companiile funcţionează prin sisteme şi politici. În aproximativ 99% dintre companiile multinaţionale există un proces foarte clar care spune că dacă ţi-ai îndeplinit obiectivele de performanţă ţi se oferă şi o creştere salarială. Cât de mare este această creştere depinde de bugetul companiei”, a mai spus reprezentanta Consulteam. De asemenea, adaugă ea, o situaţie des întâlnită care precede o majorare salarială este cea în care angajatul primeşte o altă ofertă de muncă în cadrul altei companii. În această situaţie, angajatul se duce spre conducerea companiei în cadrul căreia este salariat, iar angajatorul îi creşte salariul pentru că nu vrea să îl piardă din echipă. „Actualul angajator, pentru că vrea să îl păstreze în echipă, îi oferă o creştere salarială, dar ăsta va fi un semnal de alarmă pentru angajator, care va fi atent la el, pentru că ştie că îl poate pierde oricând”, a mai spus Oana Botolan Datki.

    De altfel, uneori angajaţii cer majorări de salarii fără un motiv bine întemeiat, ceea ce constituie o greşeală.

    „Greşelile făcute de angajaţi ţin de motivele invocate, care trebuie să fie pertinente, să aibă o bază pentru care vor o creştere salarială, dar şi momentul ales. Dacă se ştie în interiorul companiei că există o discuţie care priveşte performanţele angajatului în fiecare an, atunci acesta nu se poate duce oricând către managerul său cu o astfel de cerere.”

    Pe de altă parte, angajaţii pot obţine creşteri salariale în momentul în care pleacă să lucreze la o altă companie, de cele mai multe ori acesta fiind motivul pentru care pleacă.

    Companiile care oferă creşteri mari de salarii în momentul în care recrutează forţă de muncă din cadrul altei companii sunt de obicei cele care nu îşi cresc oameni şi care au nevoie neapărat de forţă de muncă calificată, cu experienţă şi astfel sunt dispuse să plătească salarii mai mari.

    „Când caută oameni seniori în exterior, de regulă angajatorii sunt în ofsaid pentru că nu şi-au crescut oameni în interior şi au nevoie de cineva imediat, aşa că sunt dispuşi să plătească mai mult decât dacă ar da noile responsabilităţi cuiva din interior fără să obţină aceleaşi rezultate”, a adăugat Octavian Pantiş.

    „Preţul” mai mare plătit pentru recrutarea unui expert din exteriorul companiei reprezintă costul „nedezvoltării” oamenilor din interior, a mai spus el. „Există şi situaţia în care compania caută în piaţă pe cineva cu un anume set de abilităţi, cunoştinţe si aptitudini pentru a gestiona o oportunitate nouă, caz în care, din nou, sunt dispuşi să plătească mai mult pentru că altfel nu ar putea fructifica din plin oportunitatea. Prin urmare, cel mai sănătos motiv pentru a plăti mai mult un angajat este creşterea productivităţii sale.”

    De ce sunt benefice pentru business creşterile salariale

    De cele mai multe ori angajatorii evită să vorbească despre subiectul majorărilor de salarii, acestea fiind acordate pentru că aşa s-a negociat cu sindicatele sau pentru a acoperi nivelul inflaţiei. În plus, orice creştere de costuri, spun cei mai mulţi dintre reprezentanţii companiilor locale, face România o destinaţie mai puţin atractivă pentru investitori, iar plecarea unor businessuri de pe plan local ar influenţa negativ economia. Cu toate acestea, istoria arată că nu întotdeauna creşterile de salarii  în masă au reprezentat o strategie nepotrivită. În 1914, Henry Ford –  fondatorul industriei auto americane şi fondatorul Ford Motor Company (în 1903) – a dublat salariul zilnic al angajaţilor din  fabrică de la 2,5 la 5 dolari pe zi. El credea că prin majorarea semnificativă a salariilor muncitorii ar fi mai fericiţi şi mai eficienţi  la locul de muncă, iar fluctuaţia de personal s-ar reduce.  În plus, crescând salariile, muncitorii îşi puteau achiziţiona maşini fabricate chiar de ei, astfel producţia şi vânzarea companiei aveau să crească. Strategia sa a avut efecte benefice pe termen lung, având în vedere că în prezent, Ford Motor Corp. ocupă locul cinci în lume la producţia de automobile, compania fiind listată pe bursa de la New York (NYSE).

    Cu cât au crescut salariile în ultimul an în România

    Salariul mediu al angajaţilor români a ajuns în luna iunie a acestui an la valoarea de 2.721 de lei net (590 de euro), în creştere cu 14% faţă de perioada similară a anului 2017, potrivit datelor publicate de Institutul Naţional de Statistică (INS). Creşterea salariului minim (de la 1.065 de lei în 2017 la 1.162 de lei în 2018), majorările de salarii din sectorul bugetar, dar şi deficitul de personal de pe piaţa muncii care obligă firmele să ofere salarii mai mari atunci când recrutează sunt printre principalii factori care au contribuit la aceste creşteri. Cu toate acestea, în mediul privat, unde lucrează trei sferturi din totalul celor 5 milioane de angajaţi din România, majorările salariale anuale nu depăşesc 4 – 5% pe an, potrivit rezultatelor studiilor salariale făcute de firmele de profil.

  • BNR: În iulie 2018 au crescut şi creditarea, şi economisirea

    „Soldul creditului neguvernamental acordat de instituţiile de credit a crescut în iulie 2018 cu 0,4% faţă de iunie, până la 243,33 miliarde de lei; la 31 iulie 2018, creditul neguvernamental a crescut cu 6,6% faţă de 31 iulie 2017”, arată un comunicat al băncii centrale.

    În luna iulie 2018, creditul în lei s-a majorat cu 0,8% (1,3% în termeni reali), iar creditul în valută exprimat în lei s-a diminuat cu 0,5% (exprimat în euro, creditul în valută s-a majorat cu 0,2%). La 31 iulie 2018, creditul neguvernamental a înregistrat o creştere de 6,6% (1,9% în termeni reali) faţă de 31 iulie 2017, pe seama majorării cu 14,8% a componentei în lei (9,8% în termeni reali) şi a diminuării cu 6% a componentei în valută exprimată în lei (exprimat în euro, creditul în valută s-a diminuat cu 7,4%)”.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Metodele de a economisi bani fără efort descoperite de o tânără pe internet care au ajutat-o să strângă suficienţi bani pentru a da avans la o casă

    O tânără din Marea Britanie a reuşit să strângă 15.000 de lire sterline (peste 16.000 de euro), bani cu care şi-a cumpărat o locuinţă cu trei camere, printr-o metodă la îndemâna oricui. Pe când era studentă, Clair Hughes, în vârstă de 30 de ani, a descoperit că doar cu câteva căutări pe internet şi multă atenţie poţi economisi sute de lire fără efort. Cum a reuşit?

    Hughes a început să caute idei de economisire a banilor ca o modalitate de a strânge nişte bani suplimentari în perioada studenţiei. Întâi, a petrecut câteva ore căutând pe diverse site-uri vouchere şi coduri de discount. Curând, a realizat că, de la articole pentru casă la cosmetice şi hrană de animale, pentru orice produs găsea o reducere, fapt care a convins-o să nu mai rateze nicio ocazie de a economisi.

    Cu timpul, a descoperit  că există şi alte metode de a contribuit substanţial la economiile sale, cum ar fi aplicaţiile de cashback. La fiecare tranzacţie, ea obişnuia să încarce fotografii ale bonurilor fiscale şi, după ce acestea erau scanate de companiile participante la promoţii, o parte din sumă îi era virată înapoi în cont. “Poţi obţine o parte din bani înapoi pentru majoritatea produselor pe care oricum le cumperi”, spune Hughes.

    O altă metodă prin care britanica a reuşit să strângă bani a fost prin completarea chestionarelor online, care i-au adus, de asemenea, sute de lire sub forma voucherelor de cumpărături.

    Ea spune că se pot economisi bani şi dacă te înregistrezi pentru a testa produse cosmetice sau alte articole nou-lansate. De-a lungul anilor, Hughes a reuşit să economisească nu mai puţin de 15.000 de lire. Acum, ea are o nouă ţintă: vrea să economisească bani pentru nunta sa.

     

  • Economie prin shopping

    În momentul scrierii articolului, platforma Beez, care a ajuns în topul celor mai descărcate cinci aplicaţii de shopping din România, avea înregistraţi peste 7.400 de utilizatori, iar fondurile economisite de ei ajungeau la peste 11.500 de lei. În primele două luni de la lansare, reprezentanţii Beez spun că platforma a înregistrat tranzacţii în valoare de peste 300.000 de lei.

    Ideea lansării platformei Beez i-a venit lui Vasile Tămaş, în urma unui proiect de marketing despre educaţia financiară, la care a lucrat pentru unul dintre clienţii agenţiei de marketing pe care o deţine. El a conştientizat atunci că cei care urmează cursuri de educaţie financiară rareori aplică ceea ce au învăţat şi că sunt reticenţi când vine vorba de economisire. A descoperit că una dintre sursele acestei probleme se leagă de conceptul de loss aversion (frica de pierdere); Tamaş explică acest concept ca fiind incapacitatea oamenilor de a economisi deoarece creierul lor anticipează sau percepe economisirea ca pe o pierdere dureroasă. În consecinţă, ideea de economisire, pe care Tamaş o numeşte „baza oricărui drum spre independenţa financiară”, are din start premisele unui eşec. 

    Un alt obstacol care stă în calea economisirii este discountul: „Discountul este un comportament pe care oamenii şi-l doresc, deoarece în mintea lor înseamnă economisire. Asta este de fapt un miraj”, adaugă el.

    Tamaş s-a gândit să creeze un produs care să stimuleze obiceiul de a economisi al utilizatorilor, într-un mod pe care aceştia să nu îl perceapă negativ. Aşa a apărut Beez, platforma online pe prin care utilizatorii pot economisi bani din propriile cheltuieli, la fiecare tranzacţie efectuată. Lucian Cramba, care deţine şi platforma online Fastorder (prin care şi-a propus să îmbunătăţească serviciile din restaurante) s-a alăturat businessului ulterior, însă cei doi nu sunt la prima colaborare, ci povestesc că se cunosc de mulţi ani.

    Cei doi antreprenori spun că întregul proces integrează principiul universal win-win (câştig-câştig), prin care clienţii, platforma, dar şi magazinele partenere obţin anumite beneficii. „E ceea ce se numeşte marketing afiliat”, descriu ei colaborarea. Prin intermediul acesteia, magazinele partenere, care în mod normal alocă bugete de marketing pentru atragerea şi fidelizarea clienţilor, aleg să direcţioneze un procent din valoarea fiecărei comenzi venite prin intermediul aplicaţiei Beez reprezentanţilor platformei, care la rândul lor împart acest procent cu utilizatorii.  

    Sumele acumulate în urma tranzacţiilor se pot retrage când depăşesc valoarea de 50 lei, acesta fiind pragul minim la care se poate completa cererea de retragere a banilor în contul bancar, sau pot fi păstrate pentru investiţii ulterioare sub forma de „sweet deals”, o metodă prin care utilizatorii cu un comportament de economisire exemplar sunt recompensaţi prin reduceri la anumite produse. Comisionul direcţionat înspre platforma Beez diferă în funcţie de magazinul partener, variind între 1 şi 25%. Suma rezultată se împarte între contul de economisire al utilizatorilor şi reprezentanţii platformei Beez (70% din această valoare merge către economiile clienţilor). 

    După încheierea tranzacţiei, clientului i se adaugă noul comision în contul de economisire; acesta va rămâne în aşteptare timp de 30 de zile, până la expirarea perioadei legale de retur. După această perioadă, în cazul în care produsul nu a fost returnat, tranzacţia este validată. În situaţia unui retur, suma înregistrată pe platformă în urma tranzacţiei respective este anulată.

    Potrivit lui Tămaş, jumătate din veniturile românilor sunt destinate achiziţionării produselor alimentare, 15-20% hainelor, 10-15% din bani sunt folosiţi pentru plata asigurărilor şi a utilităţilor şi tot în jurul a 10% călătoriilor. El spune că în momentul de faţă aplicaţia poate fi folosită pentru aproximativ 20% din coşul mediu lunar de cumpărături al clienţilor.

    Pe viitor, planurile celor doi vizează „creşterea procentului mediu lunar pe care îl impactăm din coşul mediu de cumpărături al utilizatorilor noştri, aşa că ne vom întrepta atenţia către piaţa de retail şi food, unde încercăm să stabilim parteneriate cu magazine offline şi online care ar fi dispuse să adopte tehnologia noastră, pentru a-şi fideliza clienţii”. Ei se aşteaptă la o creştere de până la 60-70% odată cu extinderea în zona de food, iar principalii retaileri la care se gândesc pentru încheierea parteneriatelor în această direcţie sunt Carrefour şi Mega Image, care au deja platforme online de cumpărături.

    Anul trecut, comerţul electronic a înregistrat în România o valoare de 2,5 miliarde de euro iar previziunile pentru acest an spun că valoarea acestei pieţe va depăşi 4 miliarde de euro, potrivit reprezentanţilor Beez.

    „În ultimii trei ani, comerţul online a înregistrat salturi exponenţiale cuprinse între 60% şi 80% de la an la altul”, observă Lucian Cramba.
    Dintre utilizatorii aplicaţiei Beez, un procent de circa 70% sunt bărbaţi şi 30% femei. Cramba spune că „deşi în acest segment al cumpărăturilor electronice intuim că femeile realizează un volum mai mare de tranzacţii, aparent bărbaţii sunt mai deschişi să testeze şi să adopte soluţii tehnologie precum aplicaţia noastră”.

    Printre obiectivele pe care cei doi şi le-au fixat până la finalul acestui an se numără atingerea unui prag de 30.000 de utilizatori. De asemenea, se gândesc să se extindă şi pe plan internaţional, primele două obiective fiind Marea Britanie şi Statele Unite. În acest sens au demarat un parteneriat cu Citi Bank pentru a-şi facilita expansiunea mai rapidă pe cele două pieţe.

    După ce vor reuşi să consolideze comportamentul de economisire al clienţilor, următorul pas este educarea acestora ca potenţiali investitori, însă până acolo reprezentanţii Beez spun să este un drum lung şi că momentan se focusează pe creşterea credibilităţii platformei şi consolidarea poziţiei acesteia ca platformă de economisire. În prezent, echipa Beez este formată din nouă angajaţi.