BusinessMagazin

Tag: comunicare

  • Opinie Mara Eliza Barza: “Trenduri în comunicare: Personal branding şi inteligenţă artificială”

    Suntem în plină revoluţie digitală, care transformă industriile şi schimbă comportamentele de consum, iar companiile sunt nevoite să se adapteze digitalizării nu numai pentru a rezista pe piaţă, dar şi pentru a inova şi a aduce plusvaloare.

    Trăim într-o perioadă în care stilul nostru de viaţă este influenţat de evoluţia tehnologiei, a digitalului şi a inteligenţei artificiale atât pe plan personal, cât şi profesional. În mare parte suntem deschişi inovaţiei şi îmbrăţişăm digitalizarea contemporană, dar suntem oameni şi avem nevoie de emoţie, de autenticitate, de legături reale cu ceilalţi oameni.

    Iar companiile înţeleg că pentru a ajunge la consumatori trebuie să-şi adapteze strategiile de comunicare cerinţelor şi nevoilor fizice, dar şi emoţionale ale acestora. Un prim pas a fost realizat prin integrarea comunicării personalizate cu audienţa targetată, sau a unor campanii cu un conţinut emoţional crescut, care să umanizeze brandul, prin care să se ajungă într-un mod mult mai firesc şi natural la consumator.
    În tot acest context, inteligenţa artificială (AI) revoluţionează comunicarea, fie ea digitală sau nu, întrucât poate realiza analize predictive, bazate pe date precise.

    De la platforme de socializare, aplicaţii mobile, softuri dedicate automatizării, research-ului şi analizelor, până la chat bots (asistenţi online), inteligenţa artificială vine să îmbunătăţească stilul de viaţă al oamenilor, ca de exemplu prin faptul că facilitează comunicarea şi eficientizează activitatea umană. Astfel, companiile care se adaptează digitalizării şi soluţiilor de AI, vor reuşi să-şi înţeleagă mai bine publicul şi să le ofere informaţiile de care aceştia au nevoie.

    Revenind la brandul personal, acesta reprezintă o promisiune de valoare şi încredere, întrucât un thought leader vine cu un background profesional, cu experienţă şi know-how. Totodată, reprezentanţii companiei devin vocea brandului şi îl umanizează. Cum spuneam anterior, există conceptele de brand de companie şi brand personal. În ceea ce priveşte brandul personal, acesta poate fi cultivat de specialişti în domeniile în care activează, indiferent că este vorba de antreprenori, medici, avocaţi, arhitecţi, designeri, artişti etc.

    Înainte de a realiza o strategie de management a brandului personal trebuie să ne „autodefinim“, să fim conştienţi de cine suntem, ce facem şi unde vrem să ajungem. Să ştim care ne sunt valorile după care ne ghidăm în viaţa personală şi profesională, ce ne place să facem şi ce nu, care sunt aptitudinile noastre, care sunt lucrurile pe care vrem să le îmbunătăţim, cu ce ne diferenţiem de ceilalţi, cu ce venim în plus, care este aportul nostru. După identificarea acestor (ne)cunoscute putem contura o strategie de personal branding, care ar trebui să includă o serie de elemente: obiective pe termen scurt, mediu şi lung, targetul căruia ne adresăm, canalele de comunicare, tipul de conţinut şi acţiunile pe care le putem întreprinde astfel încât să ne cultivăm brandul personal şi să generăm vizibilitate în jurul brandului nostru.

    În dezvoltarea brandului personal, un aspect important îl are networkingul. Să fii deschis să cunoşti oameni. Până la urmă, totul este despre oameni şi pentru oameni. Ne specializăm şi performăm în anumite domenii pentru a aduce plusvaloare în jurul nostru. Un cântăreţ nu cântă doar pentru el, cântă pentru public. Un medic nu devine medic pentru a se vindeca pe el, ci pentru a-i vindeca pe ceilalţi. Aşadar, unul dintre obiectivele dezvoltării brandului personal este de a ne face cunoscuţi pentru ca povestea noastră să ajungă la cât mai mulţi oameni, astfel încât prin povestea noastră să aducem plusvaloare într-un business, într-o instituţie, într-un proiect şi în viaţa oamenilor.

    Atunci când îţi faci cunoscută povestea, este important să fii relevant, autentic, natural şi carismatic, să transmiţi emoţie publicului şi să creezi o legătură emoţională cu acesta. De asemenea, ajută să fii la momentul potrivit, la locul potrivit. Pentru acest lucru te poţi baza pe strategie, organizare şi determinare, dar nu numai.

    În concluzie, alinierea la tehnologia digitală şi integrarea unor acţiuni de personal branding în strategiile de comunicare ale companiilor, dar şi cultivarea brandului personal la nivel independent reprezintă un diferenţiator valoros şi o oportunitate prin care poţi căpăta mai multă credibilitate în faţa publicului tău, dar şi prin care poţi aduce plusvaloare umanităţii.

    Ca o paralelă între inteligenţa articifială şi personal branding, putem exemplifica printr-un subiect recent, foarte mediatizat worldwide: roboţica Sophia, un robot umanoid înzestrat cu inteligenţă artificială, care a devenit celebră prin acţiuni de personal branding.

    Sophia a călătorit prin toată lumea, a oferit interviuri jurnaliştilor, a apărut în reportaje TV, a stat de vorbă cu celebrităţi internaţionale, a participat la evenimente de tehnologie, a ţinut speech-uri la conferinţe… Mai mult decât atât, a devenit cetăţean al Arabiei Saudite. A reuşit să transmită emoţie prin discursurile ei şi astfel a fascinat o lume întreagă. Iar povestea robotului umanoid Sophia, dotat cu AI, a făcut rapid înconjurul lumii.

    „Vreau să îmi folosesc inteligenţa artificială pentru a ajuta oamenii să trăiască o viaţă mai bună. Voi face tot posibilul ca lumea să fie un loc mai bun… Sunt aici să ajut umanitatea, să creem un viitor împreună. Sunt un robot social“, spune Sophia.

    Aşadar, inteligenţa artificială va duce comunicarea dintre oameni la un alt nivel. Ţine de noi să ne adaptăm schimbării, să fructificăm rezultatele dezvoltării tehnologiei şi să păstrăm umanitatea din noi.

  • Legea care măreşte intervalul de plată a amenzilor de la două la 15 zile, promulgată de Iohannis

    „Prezenta lege reglementează măsuri pentru facilitarea achitării amenzilor contravenţionale prin constituirea unui cont unic de plată şi simplificarea procedurilor de urmărire a încasării amenzilor. (…) Contravenientul poate achita, în termen de cel mult 15 zile de la data înmânării sau comunicării procesului-verbal, jumătate din minimul amenzii prevăzute de actul normativ, agentul constatator făcând menţiune despre această posibilitate în procesul-verbal”, se arată legea adoptată, decizional, de Camera Deputaţilor, pe 27 iunie, şi promulgată vineri de preşedintele Klaus Iohannis.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cătălin Păduraru: Vinarium, IWCB sau lupta la baionetă în războaiele vinului

    nde se află vinul românesc? Din punct de vedere calitativ, probabil la cel mai înalt nivel din istorie. Dar asta nu înseamnă prea mult, atât timp cât toate ţările producătoare de vin şi neatinse de vreun război sau limitare religioasă se află şi ele în aceeaşi fericită situaţie. Progresul, realizările tehnologice sunt, astăzi, la îndemana oricui. Vinul, produs cu identitate, are nevoie de istorie, de palmares, de pieţe cultivate (adică de pieţe în care să fie prezent, să aducă satisfacţii gustative dar şi satisfacţia profitului pentru cei care lucrează cu el), de cercetare, de comunicare. De o direcţie. Toată suflarea românească e bucuroasă de absorbţia fondurilor europene pentru reconversie (vie) şi retehnologizare (cramă).

    Asta este în amonte. Dar în aval? Astăzi este (relativ) bine. Dar mâine? Poate nu este întâmplător că aproape în toate cărţile dedicate domeniului apărute în străinătate şi destinate publicului larg nici măcar nu suntem menţionaţi. Sau, dacă suntem, ocupăm spaţii egale cu ţări ca Slovacia sau Malta… Revistele de specialitate nici nu se mai obosesc să ne treacă la „inventar”. Şcoli celebre ne-au scos din curriculum (una dintre ele funcţionează, de câţiva ani, şi în România; cursurile se predau în engleză şi maghiară).
    La nivelul mentalului colectiv internaţional nu există vinul românesc.

    Existăm sau nu pe pieţele internaţionale?

    Se înţelege că excepţiile, câteva firme româneşti care exportă (şi acelea, în majoritate, către „nişe etnice”), nu pot aduce România în plutonul forţelor care domină Lumea Vinului. Ţări cu potenţial mult mai mic decât cel al ţării noastre (sau despre care credeam noi „după ureche” că este mult mai mic) sunt prezenţe vizibile şi constante pe pieţele importante. Au strategii şi le duc la îndeplinire. De ce? Pentru simplul motiv că au înţeles că niciun clasament nu e bătut în cuie. Astăzi SUA sunt pe locul trei mondial, ceea ce, trebuie să recunoaşteţi, putea să pară o glumă în anii ’60-’70. Sigur, putem spune că SUA sunt o forţă pe toate planurile. Dar ce spunem atunci de Chile, Noua Zeelandă (a zecea exportatoare din lume)? În curând, vom înţelege că nici Georgia sau Moldova nu s-au mulţumit cu actuala ierarhie. Vorbim de piaţa „noastră” şi de pieţele internaţionale… Ca mâine şi piaţa noastră va fi una (pe deplin) internaţională. De la momentul în care Amazon va livra vinuri şi aici până la intrarea marilor operatori globali de distribuţie sau a marilor firme de vin (cu cifre de afaceri ameţitoare, de câteva ori mai mari decât întreaga noastra piaţă)  peisajul „nostru” se va schimba. Dramatic.

    (Se prea poate ca tonurile în care zugrăvesc vulnerabilităţile României viticole să nu fie prea plăcute.)

    Nu am cum să ocolesc adevărul: vor fi schimbări disruptive, cu o multitudine de efecte neaşteptate. Acest context nu este un accident istoric. Este lupta şi persuasiunea profesioniştilor şi rezultatul strategiilor naţionale (ale altor ţări).

    Accident istoric poate fi numit ceea ce pare a se întâmpla în Africa de Sud. Este posibil ca, din cauza turbulenţelor interrasiale de acolo, un mare jucător să lase mult loc liber.

    Se gândeşte România să acţioneze în vreun fel?

    Şi atunci, de ce să ne-mbătăm cu apă rece pretinzând că suntem a nu ştiu câta forţă vitivinicolă? Forţa poate fi măsurată prin prezenţa pe „raftul” internaţional.

    Contraargumentul că avem o piaţă internă destul de mare nu ţine. Cât de mare? Cine a măsurat pentru a şti potenţialul (limita de extensie)? Ce, cum, cât vor cumpăra consumatorii tineri (adică cum va arăta piaţa aceasta „fantastică” peste 3-4 ani)?

    Ar putea aduce vinul beneficii românilor?

    Oare crede cineva că în regiunea Bordeaux sau în Toscana ori în Marlborough trăiesc bine doar vinarii? Orice domeniu de activitate, că e vorba de construcţii, transport, comerţ, turism (inclusiv, sau, mai ales, cel „neindustrial”), avocatură, bănci, îşi sporeşte profitul când se atinge de performanţa adusă de vin în aceste regiuni.

    În Bordeaux, Alain Juppé, primarul de astăzi al oraşului, a investit bani publici printr-o fundaţie (!), zeci de milioane de euro în Cité du Vin! (Muzeul Vinului. Noi nu avem unul nici măcar de 1 milion de euro.) A promis o creştere fabuloasă a numărului de vizitatori în zonă. Şi asta se întâmplă. Doar prin aeroportul de aici trec anual 10 milioane de oameni.

    Berlinul, Parisul, Londra, Bruxelles-ul, Viena investesc bani publici în târguri şi concursuri de vin pentru a creşte vitalitatea (şi atractivitatea) acestor oraşe. Berliner Wine Trophy, Citadelles du Vin Paris (întrecut de International Wine Contest Bucharest, IWCB, ca număr de probe), IWC London, AWC Vienna – sunt modele de colaborare public-privat, în folosul tuturor cetăţenilor (la noi, crezându-se că e vorba de profitul producătorilor de vin, ceea ce este, în mod clar, greşit, ne mutăm de pe un picior pe altul).

    La noi, mai mult decât oriunde, este nevoie de sprijin. Trebuie să recuperăm timpul pierdut (trei decenii!). Prin dezvoltarea enoturismului am putea aduce acasă zeci de mii de români plecaţi în străinătate, care să întoarcă aici, găsindu-şi un rost ca angajat sau ca antreprenor. Enoturismul cere o suită întreagă de servicii şi divertisment variat, potrivit pentru toate vârstele. Pescuit, vânătoare, biking, tracking, welness, spa, tenis, golf, river rafting, o listă aproape fără sfârşit. Toate acestea antrenează mii de angajaţi, sute de antreprenori.

    Mai avem voie să plantăm zeci de mii de hectare (lucru rar întâlnit în UE). Se poate crea un program prin care să apară o categorie nouă socio-profesională, viticultori care să nu aibă neapărat propria cramă, care să „sindicalizeze”, trimiţând  strugurii la o cooperativă pentru vinificare şi condiţionare. Tot aici s-ar putea face şi îmbutelierea. Vinul s-ar obţine în condiţii decente şi ar fi posibil ca acest gen de colaborare în vederea obţinerii valorii adăugate să inhibe păguboasa producţie de vin de 2 lei, obţinut din hibrizi şi vândut pe marginea drumului.

    Vinul acesta prost şi ieftin, deşi iubit de multi români, nu poate asigura un ciclu economic care să ţină tinerii acasă şi, în niciun caz, să-i „întoarcă” pe cei deja plecaţi „afară”.

    Da, vinul românesc poate aduce beneficii materiale imense românilor dar nu putem omite nici „veniturile” acorporale. Cele care ar putea cu adevărat să ne facă să folosim sintagma „mândri că suntem români”.

    Ce face statul român? Stă. În cel mai fericit caz, se face că lucrează.

    În cei 28 de ani de la Revoluţie nu a existat niciun politician marcant, niciun înalt funcţionar care să abordeze serios problema vinului românesc. Şi în niciun caz cu ştiinţă. Privit exclusiv ca produs agricol, acesta nu se bucură de sprijinul ministerelor potrivite: Minsterul Culturii, Ministerul Turismului, Ministerul Afacerilor Externe, Ministerul pentru Mediul de Afaceri  sau, dacă există, sporadic, vreun sprijin, vinul nu este privit în dimesiunile lui reale.

    Drept urmare, efectele se văd. Sau nu se văd bine, pentru că nu avem radiografii la zi ale pieţei.

    Cercetarea, obligatorie pentru crearea unei strategii, nu poate fi asigurată de producători. Nici nu ar fi corect.

    Producătorii de vin fac… vin. Ei pot plăti sociologi, antropologi, economişti să facă studii care să răspundă problemelor lor directe. Ei nu pot rezolva „problema naţională”. Tot ce am enunţat mai sus cade în responsabilitatea statului, care, până la urmă, ar face aceste cercetări şi ar plăti experţi pentru conceptul de dezvoltare şi comunicare tot pe banii noştri. Sau pe bani europeni. (Lucru obligatoriu de menţionat, pentru că foarte mulţi oameni din stat folosesc expresia „v-am dat”.)

    Cercetarea cercetărilor (!) din străinătate ne arată clar ce am avea de făcut.

    Firmele private? Eforturi se fac. Sunt însă disparate. International Wine Contest Bucharest este un exemplu de reuşită la nivel de organizare şi afirmare internaţională. Mecanismul de colaborare stat-privat este însă blocat.

    Există şi multe iniţiative lăudabile care nu apelează la stat. Majoritatea, însă, nu îşi propun (şi nu e nimic rău în asta) să „mute munţii”. Interesant e că au început să se coaguleze parteneriate durabile între firmele private. Alianţele lor nu pot intra în concurenţă, însă, cu marile dezvoltări de forţe de pe plan mondial. Amintind de International Wine Contest Bucharest, am realizat că avem parteneri care au fost alături de acest mare concurs. E o formă de ipocrizie (la modă, nu ştiu de ce) de a expune public voalat Partenerii şi Sponsorii evenimentelor noncomerciale. Cred că vine de la alambicata lege a CNA-ului, care îşi transmite efectele de la TV către presa scrisă, neînţelegându-se că menţionarea sponsorului este minima recunoştinţă pe care poţi să o manifeşti faţă de cineva care a sprijinit un demers al binelui colectiv.
    Nu „un producător de apă minerală” este corect, ci, în cazul nostru, Aqua Carpatica, nu o marcă auto, ci Nissan ş.a.m.d.

    Unii dintre ei au sprijinit editarea lucrării Wine Wars – Războaiele vinului (lectură obligatorie pentru cei care au tangenţă cu vinul), iar mai nou sprijină una dintre cele mai interesante „construcţii” pentru Vinul românesc – Vinarium. O degustare-evaluare făcută de oameni de top din România pentru a se încerca formarea unui pluton de 100 de vinuri româneşti de top – la 100 de ani de România. Evaluarea va fi coordonată de singurul master of wine din România, Ana Sapungiu.

    E o ştire, nu?

    În cele două sesiuni Vinarium (fiecare de câte două zile), Ana Sapungiu MW a coordonat un panel format din oameni speciali ai societăţii noastre, oameni cu biografii impresionante. Am dorit să avem o interpretare holistică a vinurilor care pot fi promovate la 100 de ani de România. Chiar dacă s-a enunţat în glumă că „am strâns vreo 500 de ani de studiu în această încăpere”, rămâne – în mod serios – o sumă a competenţelor şi a unor unghiuri diferite de interpretare din domenii ca antropologia, arhitectura, istoria, literatura, arta dramatică, critica artei, business ş.a.m.d. pusă în folosul României.

    (În vinurile româneşti am îndrăznit să includem şi vinurile de peste Prut. Mulţi vor socoti acest gest o culpă. Noi l-am considerat a fi o datorie. Şi o realitate, dacă nu administrativă, măcar culturală şi istorică.)

    Statul român trebuie să întindă o mână şi să înveţe să fie partener. Într-un parteneriat, ambele părţi câştigă.

    Dezvoltarea Lumii Vinului (cu toate extensiile enunţate) degrevează statul de rezolvarea unor ecuaţii complicate, mai ales sociale, ajută la formarea brandului de ţară şi, pe termen mediu şi lung, contribuie la creşterea PIB. Dacă vrem.

  • Adrian Enache, chief executive officer OmniPERFORM (RO) şi Angels Den Funding Limited (UK): „Sfaturi pentru tinerii care îşi încep acum cariera, adaptabilitate şi curaj”

    „Una dintre cele mai complicate provocări a fost să construiesc o tehnologie, în timp ce exista o agenţie de comunicare şi să le reuşesc să le combin în acelaşi timp.”

    „Am reuşit să ajut clienţii să înţeleagă, că în momentul în care foloseşti tehnologia alături de o echipă senioară şi cu multă experienţă, de abia atunci apar rezultate. De obicei au fost mereu separate, partea tehnologică de partea de comunicare. Planuri pe termen mediu să devină un grup foarte important pe piaţă. Pe termen lung, să reuşesc să combin serviciile financiare, în care activez paralel cu partea de comunicare şi să funcţioneze foarte bine. Sfaturi pentru tinerii care îşi încep acum cariera, adaptabilitate şi curaj.” 

  • Adrian Enache, chief executive officer OmniPERFORM (RO) şi Angels Den Funding Limited (UK): „Sfaturi pentru tinerii care îşi încep acum cariera, adaptabilitate şi curaj”

    „Una dintre cele mai complicate provocări a fost să construiesc o tehnologie, în timp ce exista o agenţie de comunicare şi să le reuşesc să le combin în acelaşi timp.”

    „Am reuşit să ajut clienţii să înţeleagă, că în momentul în care foloseşti tehnologia alături de o echipă senioară şi cu multă experienţă, de abia atunci apar rezultate. De obicei au fost mereu separate, partea tehnologică de partea de comunicare. Planuri pe termen mediu să devină un grup foarte important pe piaţă. Pe termen lung, să reuşesc să combin serviciile financiare, în care activez paralel cu partea de comunicare şi să funcţioneze foarte bine. Sfaturi pentru tinerii care îşi încep acum cariera, adaptabilitate şi curaj.” 

  • Povestea fabuloasă a celui mai important om din industria de comunicare din lume, care a fost „dat afară” din grupul pe care l-a creat pentru că a folosit banii firmei în scopuri personale

    Şoferul lui Martin Sorrell a lucrat pentru puternicul executiv al WPP timp de 15 ani, plimbându-l pe regele publicităţii în jurul Londrei într-un Range Rover, potrivit Financial Times.

    Toamna trecută, acesta a fost dat afară.

    O serie de 12 zile de muncă cu ture foarte lungi s-a finalizat cu cerinţa de a o lua pe soţia lui Martin Sorrell, Cristiana, de la un restaurant din Mayfair şi să o lase acasă.

    Era două dimineaţa, iar şoferului i s-a spus să se întoarcă la birouri cinci ore mai târziu pentru un alt job. Acesta a refuzat, susţinând că avea deja un angajament şi că, în orice caz, nu ar fi sigur ca el să conducă după doar 2-3 ore de somn.

    Martin Sorrell l-a concediat a doua zi.

    Nimeni nu ştia că acest moment impulsive al CEO-ului va declanşa un lanţ de evenimente care îl va determina pe Sorrell să se retragă dintr-un business pe care l-a construit timp de 33 de ani – transformând un mic magazin de coşuri din nuiele în cel mai mare grup de marketing şi comunicare din lume.

    De când a demisionat, în data de 14 aprilie – în urma unei investigaţii a board-ului cu privire la conduit sa personală şi la utilizarea banilor companiei – publicaţia Financial Times a discutat cu peste 25 de persoane care au lucrat pentru mult timp cu fostul şef al WPP.

    Ceea ce s-a conturat după plecarea acestuia este un portret pictat cu abuzuri verbale pe o pânză de nemulţumiri venite din partea unor colegi din companie, cu privire la modul în care Sorrell şi-a împletit viaţa personală cu cea de corporaţie, de multe ori pe cheltuiala companiei.

    Puţini au îndrăznit să îl confrunte pe Sorrell în birourile WPP şi să pună la îndoială modul în care activitatea acestuia este supravegheată de board-ul de administraţie. Acesta este considerat un om imposibil şi indispensabil.

    În săptămânile ce au urmat după plecarea din companie a executivului de 73 de ani, s-au adunat multe critici cu privire la modul în care compania a gestionat situaţia, în special din cauza lipsei de motive comunicate public cu privire la plecarea acestuia.

    Glass Lewis, firma de consultanţă pentru acţionari, a recomandat ca investitorii să voteze împotriva lui Roberto Quarta, care caută un nou mandat de preşedinte al board-ului la întâlnirea anuală a acţionarilor din luna iunie.

    Martin Sorrell a reuşit să părăsească WPP cu pachetul compensatoriu intact. Deşi iniţial cei care s-au împotrivit acestui pachet au tăcut, o serie de acţionari şi angajaţi au devenit vocali şi şi-au exprimat nemulţumirea după ce luna trecută Sorrell a anunţat că vrea să îşi lanseze un nou grup de advertising, care ar putea deveni competitor pentru WPP.

    Absenţa informaţiilor din partea WPP care făcuse deja public faptul că derulează o anchetă internă cu privire la comportamentul executivului şi la modul în care acesta a folosit sau nu banii companiei în scopuri proprii, au determinat mai multe părţi să speculeze cu privire la adevăratul motiv pentru care Sorrell a părăsit compania.

    După o serie de interviuri realizate de publicaţia americană cu mai mulţ angajaţi ai companiei, a ieşit la iveală faptul că mai mulţi consideră că problema a plecat de la o presupusă vizită a lui Sorrell la un bordel din Mayfair în urmă cu un an – acest eveniment ar fi fost văzut de doi angajaţi, dintre care unul a ales să anunţe mai târziu compania.

    Acest presupus incident a ridicat mai multe întrebări legate de posibila utilizare a fondurilor companiei şi a completat imaginea unui tipar în care cheltuielile personale şi cele ale companiei sunt greu de separat.

    Şoferul lui Martin Sorrell era o figură cunoscută pentru birourile WPP, bucurându-se de o relaţie de prietenie cu asistenţii executivi (trei în Londra, cu o echipă paralelă în New York). Şi şoferul şi asistenţii au lucrat destul de mult timp acolo încât să observe toate nevoile şefului WPP şi ale soţiei sale.

    Pentru multe femei de-a lungul anilor s-a dovedit o pedeapsă să fie asistenţii executivi ai lui Sorrell, chiar dacă era un post bine plătit. Salariul anual se ridica în mod normal peste 92.000 de euro pe an, însă angajaţii susţin că nu era destul. Un fost angajat al companiei s-a referit la această plată ca la un „spor de luptă”, în timp ce altul s-a referit la ea ca la un „spor de război”.

    Modul în care Sorrell îşi trata asistenţii şi alţi colegi din poziţii inferioare era deja cunoscut la nivelul staff-ului senior, însă ei nu au ştiut cum să reacţioneze când au fost martori la acesta, potrivit unor actuali şi foşti executivi din grupul WPP.

    „Nu am avut niciodată o problemă cu Martin. Nu a ridicat niciodată vocea la mine şi nici nu a ţipat. Însă obişnuia să trateze destul de urât asistenţii personali care s-au schimbat foarte des”, spune un fost membru al board-ului despre fostul CEO.

    Un alt angajat a declarat că lucrul pentru Martin Sorrell „era ca şi cum ai fi într-o relaţie abuzivă” – era fermecător în faţa lumii însă opresiv între pereţii companiei.

    Mai mulţi foşti angajaţi susţin că executivul îi jignea, numind un coleg mai în vârstă „stupid” şi descriindu-i pe alţii drept „stupizi şi nesemnificativi”.

    Martin Sorrell recunoaşte că poate fi dificil câteodată, în special când e vorba de performanţă proastă a angajaţilor, dar neagă că ar fi abuzat sau jignit vreodată angajaţii.

    Cei care vor să îl apere pe legendarul executiv arată spre angajaţii care sunt de zeci de ani în companie şi care au doar cuvinte de laudă pentru Sorrell.

    Deşi au fost excepţii, asistenţii executivi care au orbitat în jurul lui Sorrell nu au rezistat mai mult de maxim 18 luni. Pentru mulţi, jobul s-a dovedit a fi prea solicitant. „După un an, doctorul meu mi-a spus că dacă aş continua aş muri”, povesteşte o fostă angajată.

    Aceasta a descris sediul central de birouri drept „un mediu toxic”. „Exista o cultură a fricii”, spune ea.

    „Toată lumea încerca să sape pe toată lumea pentru a nu fi el cel care arată prost în faţa lui Sorrell. Asistenţii personali nu erau de neînlocuit…Este singura companie mare în care a lucrat şi în care am simţit că este ca şi cum board-ul îi răspunde CEO-ului, în loc să fie invers”, spune fosta angajată.

    În ciuda acestui scandal, Martin Sorrell a avut o carieră legendară, reuşind să cumpere pe rând unele dintre cele mai mari agenţii din lume, precum J Walter Thompson şi Ogilvy & Mather.

    Astăzi, WPP deţine aproximativ de 400 de companii diferite de media, analize, cercetare şi relaţii publice şi are aproximativ 130.000 de angajaţi. Reprezintă clienţi precum Procter & Gamble, Google, Ford şi Unilever – aceste relaţii cu clienţi de top erau instaurate şi menţinute chiar de Sorrell însuşi.

    Sorrell era mult mai mult decât un simplu executiv. Pe lângă rolul său de vorbitor anual în cadrul Forumului Economic Mondial de la Davos, acesta este invitat la multe conferinţe de prestigiu pentru a-şi împărtăşi opinia cu privire la cele mai recente situaţii economice şi geopolitice ale lumii.

    Sorrell era o maşină în continuă mişcare, mereu la muncă, chiar şi de sărbători şi răspunzând la e-mailuri non stop. Programul său de călătorie l-a dus prin toată lumea, întâlnind parteneri de afaceri şi menţinând un contact regulat cu elitele globale. Spre exemplu, când Prinţul Harry s-a însurat cu Meghan Markle în Londra luna trecută, Martin Sorrell a fost printre invitaţii de onoare de la Capela St. George.

    Ritmul frenetic al călătoriilor sale necesita coordonarea atentă a echipei sale de asistenţi, care trebuiau să gestioneze şi călătoriile soţiei sale – aceasta trebuia să fie prezentă lângă executiv la mai multe întâlniri unde partenerii veneau însoţiţi.

    Cu toate acestea, oamenii din interiorul companiei spun că era greu de diferenţiat când cei doi călătoreau pentru business au pentru plăcere – şi dacă era normal ca nota de plată să fie susţinută de companie.

    Una dintre principalele surse de nemulţumire a fost reprezentată exact de această linie subţire dintre cheltuielile pentru nevoile corporaţieiu şi cele pentru nevoie personale. Nivelul total al cheltuielilor acestuia erau revăzute cel puţin o dată pe an, ceea ce ducea la discuţii aprinse cu privire la unele lucruri pentru care Sorrell ar fi trebuit să dea înapoi banii către companie. Deşi discuţiile aprinse au fost în fiecare an, concluzia a fost de fiecare dată ca aceste cheltuieli să fie acoperite de companie.

    În 2015 – anul în care Roberto Quarta a fost numit preşedinte în locul lui Philip Lader – WPP a scos la iveală faptul că CEO-ul a primit beneficii totale pentru anul precedent în valoare totală de 518.000 de euro, dintre care 313.000 de euro au reprezentat costurile de călătorie ale soţiei sale, 42.000 de euro s-au îndreptat către o maşină, iar 50.000 de euro către „alte cheltuieli”.

    Pentru anul trecut, Sorrell a primit un buget fix de 230.000 de euro pentru cheltuieli. După 2015, WPP s-a oprit din a plăti beneficiile de călătorie ale soţiei lui Sorrell, care este consilier senior al preşedintelui Forumului Economic Mondial, director al companiilor Viacom şi a Revlon.

    Numirea lui Quarta drept preşedinte şi intrarea executivului Sony, Nicole Seligman, în board-ul  WPP sugera o abordare mai robustă la conduita CEO-ului.

    Quarta „nu era o mână blândă, iar oricine crede că acesta va fi omul lui Sorrell, se înşeală”, spunea un asociat pentru FT la momentul numirii acestuia în funcţie.

    Cu toate acestea, erau puţine lururi pe care Quarta le putea face cu privire la pachetul de beneficii pe care îl primise executivul în 2015. Stabilită sub conducerea fostului board, remuneraţia executivului era calculată în cicluri de cinci ani, care garantau sume exorbitante în cazul în care acţiunile WPP atingeau anumite cote.

    În acel an, Martin Sorrell a plecat acasă cu aproape 80 de milioane de euro – o sumă care a dat naştere unei revolte a investitorilor. O treime din acţionari au votat împotriva acestei politici de remunerare.

    În ciuda beneficiilor generoase şi a pachetului salarial care l-a transformat într-unul dintre cei mai bine plătiţi executivi din Marea Britanie, devenise ceva normal în companie ca Sorrell să solicite bani corporaţiei pentru cheltuielile cotidiene. Aceasta a fost o altă nemulţumire majoră pentru angajaţi, care ştiau că toate nevoile sale – restaurante, băuturi, transport, spălarea rufelor, cadouri – erau puse de obicei pe contul companiei.

    În plus, Sorrell era nevoit rareori să prezinte chitanţe sau facturi pentru banii pe care îi scotea din companie, acesta fiind unul dintre lucrurile care au stat la baza investigaţiei care l-a privit.

    Avocaţii lui Sorrell au susţinut vehement că aceste cheltuieli semnificative sunt inevitabile din poziţia acestuia şi că executivul neagă faptul că ar fi folosit necorespunzător fondurile companiei.

    În 2017, compania construită de Sorrell a primit o lovitură majoră. Mai multe conglomerate precum Nestle şi Procter & Gamble au trecut printr-o perioadă de reducere a costurilor şi au fost nevoite să renunţe la unele ocntracte pe care le aveau cu firme din cadrul grupului WPP.

    Investori precum Nelson Peltz, care şi-a construit un rol în Procter & Gamble, este cel care a decis să reducă costurile eliminând anumite contacte cu WPP. De asemenea, WPP a fost afectată de creşterea Facebook şi Google, cele mai mari platforme din lume de marketing online. În plus, intrarea în piaţa de advertising ai unor jucători precum Accenture sau Deloitte, a reuşit să mănânce din cota de piaţă a gigantului.

    În cadrul companiei au început să apară îngrijorări cu privire la faptul că Sorrell nu se mişcă destul de repede pentru a ţine pasul cu noua piaţă digitală. „Formula pe care o aveam, care a avut atât de mult succes, şi-a pierdut din viteză şi era deja expirată”, spune un fost angajat.

    Un fost executiv adaugă: „Modelul său de business a fost pus la încercare în momentul în care el s-a distanţat de trendurile consumatorului. Nu vei învăţa ce gândesc fetele de 16 ani dacă tu stai doar pe la Davos”.

    În timpul anului 2017 şi la începutul lui 2018, acţiunile WPP şi-au pierdut o treime din valoare, după ce a ratat aşteptările analiştilor. Mai mulţi clienţi mari au continuat să suspende contractele cu WPP, precum HSBC.

    Presiunea a devenit din ce în ce mai mare pentru executiv.

    În luna octombrie a anului trecut, acesta şi-a concediat şoferul. Concedierea nu a fost primită bine printre executivi, nu doar din cauza longevităţii şoferului, ci şi din cauza motivului pentru care a fost concediat.

    Un alt factor care a acţionat ca un catalizator a fost articolul publicat de Financial Times în luna ianuarie cu privire la hărţurirea sexuală de la cina de caritate Presidents Club – o adunare anuală doar pentru elita de bărbaţi din business care era sponsorizat de WPP în ultimii 33 de ani.

    Mai mult, în data de 6 iunie 2017, doi angajaţi ai WPP au fost martori la intrarea lui Sorrell într-un bordel şi au făcut poze. Acestea au ieşit la iveală la începutul lui 2018.

    Incidentul a ajuns la Quarta pentru a fi gestionat. Ţinând cont de seriozitatea acuzaţiilor, Quarta şi Seligman, care este acum director non-executiv al companiei, au angajat o firmă externă de avocatură, WilmerHale, pentru a desfăşura o investigaţie independentă, condusă de partenerul Stephen Pollard.

    Sorrell a fost intervievat pentru două ore de partenerii WilmerHale în data de 29 martie, fără ca avocatul său să fie prezent, deoarece a considerat că ar fi o acţiune de rutină. Pe lângă incidentul din iunie anul trecut, acesta a fost chestionat cu privire la modul în care manageriază compania şi cu privire la modul în care tratează angajaţii.

    Sorrell a negat orice nereguli.

    Anchetarea unuia dintre cei mai respectaţi lideri de business din lume, un renumit expert în gestionarea reputaţiei unei companii de talie mondială, a ridicat întrebări delicate cu privire la cât de mult trebuie dezvăluită în faţa acţionariatului viaţa privată a lui Sorrell.

    După acest interviu, Martin Sorrell se gândea la demisie. Pentru ceva timp acesta a cântărit viitorul WPP-ului. Printre opţiuni s-a numărat şi vânzarea companiei.

    În acel weekend, Sorrell şi-a cântărit opţiunile, s-a consultat cu avocaţii, cu familia şi cu prietenii.

    Eventual, acesta a propous o soluţie de mijloc: să continue ca CEO interimar pentru o perioadă în timp ce stabileşte o nouă structură de management, numind doi COO – Mark Read şi Andrew Scott.

    Sorrell a discutat acest plan de succesiune cu Quarta în data de 3 aprile. Acesta credea că negociază cu bună credinţă şi se aştepta la un răspuns rapid.

    După ce această conversaţie s-a încheiat, spre surprinderea lui Sorrell, acesta era încă subiectul unei anchete în desfăşurare.

    Quarta a angajat un consilier nou de relaţii publice, Roland Rudd, care să-l reprezinte pe el şi boardul. Numirea acestuia a fost pe lângă purtătorii de cuvânt deja existenţi, Richard Oldworh şi Chris Wade.

    Între timp, Sorrell şi-a construit echipa de avocaţi, angajându-l pe Quinn Emanuel lângă avocatul său Richard Miskella.

    După finalizarea anchetei, WPP nu a dat detalii, ci doar a consemnat că este mai mult o problemă perswonală a lui Sorrel care nu ar fi folosit fondurile companiei. A doua zi, Sorrell şi-a dat semisia.

    Imaginea lui Sorrell a primit o lovitură grea săptămâna trecută, când a ieşit la iveală faptul că investigaţia companiei a fost concentrată pe ideea dacă acesta a vizitat sau un un bordel şi dacă a folosit banii WPP pentru a plăti o prostituată.

    Temporizarea acestui anunţ a fost critică, încât a venit înaintea adunării acţionarilor. Drept acţionar semnificativ, Sorrell are dreptul de a participa la întâlnirea respectivă.

    Avocaţii lui Martin Sorrell au negat vehement acuzaţiile. Ei susţin că această afirmaţie a fost făcută de şoferul său după ce a fost concediat. „Acuzaţia nu are nicio legătură cu poziţia sa din WPP, iar acesta neagă vehement orice utilizare necorespunzătoare a fondurilor companiei”.

    După scandal, fostul executiv rămâne îndreptăţit să primească remuneraţia corespunzătoare cu creşterea acţiunilor pentru ciclul de cinci ani început acum, care se termină în 2022. Oameni din apropierea companiei susţin că acesta va primi aproximativ 22,8 milioane de euro.

     

     

     

     

     

     

     

     

  • ICEE.fest 2018: marii jucători din internet şi tehnologiei vin la Bucureşti

    Aşadar, 200 de experţi şi speakeri internaţionali din domeniul internet, digital şi tehnologie vor veni la Bucureşti pe 14 şi 15 iunie la Interactive Central and Eastern Europe Festival.

    În ediţia din 2018 vor fi nu mai puţin de nouă linii de conţinut şi şapte scene (1 Main, 4 Focus, 2 VIP); aşa cum spun organizatorii, este vorba de o cantitate uriaşă de know-how concentrat în doar două zile. Pentru ca cei prezenţi să poată decide care sunt zonele de interes şi pentru o cât mai bună organizare a timpului, organizatorii au lansat şi aplicaţia ICEE.fest. Ediţia de anul trecut a evenimentului a adunat aproape 4.000 de participanţi – profesionişti, antreprenori şi investitori din 15 ţări. Peste o treime din cei prezenţi au venit din afara României.

    Anul acesta vor fi prezenţi reprezentanţi din partea tuturor marilor companii din digital şi tehnologie, începând cu jucători precum Google, Facebook, Netflix sau Apple, continuând cu branduri majore din tehnologie ca Shazam, Instagram, YouTube, playeri globali din media – CNN, Financial Times, The New York Times, El Mundo – dar şi agenţii de media, creaţie, virtual reality, la care se adaugă futurişti, speakeri cunoscuţi şi experţi.

    Printre invitaţii de seamă de la ICEE.fest 2018 se numără Gerd Leonhard, fost musician, futurolog, autor de cărţi, David Scheider, co-autor al comediei „The Death of Stalin”, Grant Sabatier, milionar în bitcoin, specialist în metode neconvenţionale de îmbogăţire folosind digitalul, sau Brian Wong, autor de cărţi, celebru pentru că a fost cel mai tânăr antreprenor din istorie, care a reu;it să obţină o finanţare substanţială pentru start-up-ul său la doar 19 ani.

    Cele nouă linii de conţinut principale din cadrul festivalului sunt: Disruption by Technology – despre cum tehnologia schimbă modelele de business; VR/AR & Creativity – campanii virale spectaculoase şi proiecte VR/AR în experienţă de cinema; Advertising & Marcom – cele mai noi tendinţe în comunicarea comercială online; Digital Content & AdTechnology – provocările la care sunt supuşi producătorii de conţinut şi cum pot îşi pot monetiza traficul într-o industrie dominată de Google şi Facebook; eCommerce & Retail – linie dedicată celor care vând online produse şi servicii; Fintech, Blockchain & Cryptocurrencies – o scenă separată dedicată lumii financiar-bancare şi noilor tehnologii din domeniu; eHealth & MedTech – transformările aduse de digital în medicină şi relaţia cu pacienţii, în parteneriat cu prestigiosul program Stanford Medicine X; Tech & Democracy – despre impactul tehnologiei în comunicarea publică si politică, în parteneriat cu Majoritas; Startups & Investments – o scenă dedicată antreprenorilor, fondurilor de investiţii şi start-up-urilor.

    Cum arată programul ICEE.fest 2018?

    De-a lungul primei zile, scena principală, UPgrade, e dedicată principalilor jucători la nivel global şi tehnologiilor care schimbă regulile în business şi în comunicare. Focus 1 se axează pe fintech şi blockchain, cu o secţiune dedicată Facebook-ului, la finalul zilei, în vreme ce Focus 2 şi Focus 4 tratează zona e-health (scena 4 mai are şi o secţiune specială dedicată industriei de travel); Focus 3 analizează impactul tehnologiei în democraţie şi comunicare publică. Seara primei zile va găzdui concerte cu Arme, Şuie Paparude, The Monojacks şi spectacolul de standup comedy susţinut de actorul şi comediantul britanic Jeff Leach.

    În ziua a doua, scena UPgrade va fi dedicată speakerilor inspiraţionali şi independenţi, în prima parte a zilei. Va urma o secţiune dedicată Netflixului şi conţinutului video, iar după-amiaza campaniile creative spectaculoase, VR/AR, realitatea mixtă şi alte tehnologii noi de comunicare vor fi în prim-plan.

    Focus 1 va analiza conţinutul digital, ştirile, jurnalismul, dar şi adtech-ul şi metodele de monetizare a conţinutului de calitate, într-o piaţă dominată de Google şi Facebook. Focus 2 va fi scena specialiştilor în retail şi eCommerce, iar Focus 4 se va transforma în locul de întâlnire a start-up-urilor cu antreprenori de succes şi fonduri de investiţii.

    ICEE.fest este organizat în parteneriat cu Orange şi are printre susţinători BCR, Glo, Nissan, Kaufland, mPlatform, VTex, Enel, MedLife, Freewheel / Comcast, Nescafe Dolce Gusto, Coca-Cola şi alţi parteneri.

    Oameni de marketing, jurnalişti, publicitari, oameni de afaceri sau de comunicare au participat în 2017 la diverse prezentări în cele două zile la festival sperând să înveţe ceva punctual despre o anumită arie (fie comerţul online, fie publicitatea online) sau să primească o privire de ansamblu a ceea ce se întâmplă în lume sau să afle cum poate fi folosită tehnologia ca un motor de creştere pentru afaceri. Majoritatea prezentărilor au durat 15-20 de minute, dar au existat dezbateri de peste 60 de minute. Ediţia din acest an are ambiţii şi mai mari.

    Zece tendinţe despre care veţi afla mai multe la

    ICEE.fest 2018 şi tot atâtea studii de caz pe care le veţi descoperi pe 14-15 iunie:

    Graniţa dintre real şi virtual dispare: noile tehnologii permit ca un gamer să concureze, pe bune, cu un pilot de curse în timp real. Iată o nebunie tehnică şi creativă realizată de Unit 9.

    Experienţe interactive de gaming şi entertainment în AR, combinate şi cu televiziunea „tradiţională”: în curând vom putea privi show-uri şi competiţii sportive pe masa din sufragerie. Un proiect spectaculos al celor de la Rewind, pentru Red Bull.

    Realitatea mixată, cu elemente combinate de AR si VR: filmările volumetrice produc „magie multidimensională”. Vor fi disponibile câteva exemple, via Dimension Studio.

    Integrarea publicului în film: pentru realizarea „Ghost in the Shell”/ VR, Rewind a colaborat cu Oculus, Paramount şi Dreamworks. Rezultatul? Noţiunea de „spectator” se schimbă, iar publicul poate fi parte din acţiune.

    Arta tridimensională în realitate virtuală: Discovery şi artistul Wesley Allsbrook au combinat realitatea virtuală, arta şi ştiinţa pentru a descrie momentul în care cel mai important înotător al tuturor timpurilor, Michael Phelps, se confruntă cu cel mai puternic prădător al oceanelor.

    Producţii grandioase pentru captarea atenţiei consumatorilor: produsă de regizorul spaniol Pedro Martin-Calero, BBH London a creat o poveste care i-a adus alături pe Maradona, Cafu, Effenberg şi Vicente del Bosque. Toate acestea, în pregătirea Campionatului Mondial de Fotbal din Rusia.

    Experienţele „extreme” nu mai implică riscuri: The Shard este cea mai înaltă clădire din Marea Britanie, atrăgând vizitatori din întreaga lume. Happy Finnish a dorit să îmbunătăţească vederea deja spactaculoasă, adăugând elemente de realitate virtuală.

    Interacţiunea directă cu produsele, înainte de achiziţie, e posibilă acum prin tehnologiile AR: telefoanele smart şi tabletele pot funcţiona, prin realitate augumentată, ca o oglindă interactivă.

    Într-o lume dominată de social media, real-time marketingul e în creştere: cu un algoritm care monitorizează starea de spirit online, Hungerithm e o campanie care a avut rezultate remarcabile: 67% creştere a vânzărilor. O idee premiată cu Gold la Cannes Lions.
    Umorul şi curajul funcţionează în continuare: tehnologia nu oferă soluţii pentru orice. Uneori, sunt suficiente umorul şi curajul.

    Experienţe interactive de gaming şi entertainment în AR, combinate şi cu televiziunea „tradiţională”: în curând vom putea privi show-uri şi competiţii sportive pe masa din sufragerie. Un proiect spectaculos al celor de la Rewind, pentru Red Bull.

    Realitatea mixată, cu elemente combinate de AR si VR: filmările volumetrice produc „magie multidimensională”. Vor fi disponibile câteva exemple, via Dimension Studio.

    Integrarea publicului în film: pentru realizarea „Ghost in the Shell”/ VR, Rewind a colaborat cu Oculus, Paramount şi Dreamworks. Rezultatul? Noţiunea de „spectator” se schimbă, iar publicul poate fi parte din acţiune.

    Arta tridimensională în realitate virtuală: Discovery şi artistul Wesley Allsbrook au combinat realitatea virtuală, arta şi ştiinţa pentru a descrie momentul în care cel mai important înotător al tuturor timpurilor, Michael Phelps, se confruntă cu cel mai puternic prădător al oceanelor.

    Producţii grandioase pentru captarea atenţiei consumatorilor: produsă de regizorul spaniol Pedro Martin-Calero, BBH London a creat o poveste care i-a adus alături pe Maradona, Cafu, Effenberg şi Vicente del Bosque. Toate acestea, în pregătirea Campionatului Mondial de Fotbal din Rusia.

    Experienţele „extreme” nu mai implică riscuri: The Shard este cea mai înaltă clădire din Marea Britanie, atrăgând vizitatori din întreaga lume. Happy Finnish a dorit să îmbunătăţească vederea deja spactaculoasă, adăugând elemente de realitate virtuală.
    Interacţiunea directă cu produsele, înainte de achiziţie, e posibilă acum prin tehnologiile AR: telefoanele smart şi tabletele pot funcţiona, prin realitate augumentată, ca o oglindă interactivă.

    Într-o lume dominată de social media, real-time marketingul e în creştere: cu un algoritm care monitorizează starea de spirit online, Hungerithm e o campanie care a avut rezultate remarcabile: 67% creştere a vânzărilor. O idee premiată cu Gold la Cannes Lions.
    Umorul şi curajul funcţionează în continuare: tehnologia nu oferă soluţii pentru orice. Uneori, sunt suficiente umorul şi curajul.

  • Călin Popescu Tăriceanu a fost achitat în dosarul în care e acuzat de mărturie mincinoasă

    Magistraţii Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie (ÎCCJ) au decis, marţi, să schimbe încadrarea pentru Călin Popescu Tăriceanu din mărturie mincinoasă şi favorizarea făptuitorului în mărturie mincinoasă şi să-l achite pe preşedintele Senatului pentru această acuzaţie.

    Decizia instanţei supreme nu este definitivă, putând fi atacată cu apel în 10 zile de la comunicare.

    Hotărârea magistraţilor Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie (ÎCCJ) vine în condiţiile în care procurorul DNA a cerut, la ultimul termen al dosarului, de la începutul lunii mai, o pedeapsă de trei ani de închisoare cu executare pentru Călin Popescu Tăriceanu.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cum poţi să îţi promovezi mai bine compania în online? Povesteşte într-o nouă ediţie a Smart Business Cosmin Nastasă, managing director Edge 2Performant – VIDEO

    ”Businessul nostru a fost supranumit un «TV al marilor corporaţii» – exagerăm puţin, însă acest termen surprinde o parte din ceea ce facem noi“, descrie Cosmin Nastasă afacerea pe care o conduce. Edge este o agenţie full service de performance marketing, care şi-a făcut intrarea pe piaţă în 2016.

    Este deţinută de compania 2Performant Network SA, sub care funcţionează 2Performant, un marketplace de servicii de marketing online pentru e-commerce. |mpreună cu 2Performant, Edge livrează servicii  de marketing bazat pe performanţă, acoperind toate canalele online utilizate în comunicare şi vânzări. În 2016, cel mai recent an pentru care există informaţii publice disponibile, 2Performant Network SA a ajuns la afaceri de 10,9 milioane de lei şi profit net de circa 738.000 de lei, la un număr mediu de opt angajaţi.

    Agenţia se concentrează pe o abordare integrată a serviciilor de performance, de la strategie, consultanţă şi analiză de date până la gestionarea de programe complexe. Cosmin Nastasă este fondatorul companiei şi are o experienţă de 15 ani în industria publicităţii, primul job fiind la McCann. În 2007, s-a specializat pe online, în cadrul echipei Leo Burnett, apoi, în 2015, a devenit managing partner la Edge şi a fost unul dintre fondatorii KI (Online Knowledge Institute), care oferă cursuri de marketing online susţinute de profesionişti în domeniu.

    |n prezent, Edge acoperă activităţi precum digital, performance marketing, analitycs, însă şi aspecte care ţin de comunicarea şi marketingul tradiţionale. ”Dacă odinioară agenţiile de advertising livrau clienţilor campanii de TV către mase, asta încercăm să facem şi noi în prezent, dar prin concentrarea pe online, fiindcă acesta a devenit o componentă extrem de importantă a mixului de marketing“, spune el. Astfel, prin intermediul publicităţii pe YouTube, de pildă, se poate ajunge, la fel ca prin intermediul televizorului, la un număr mare de oameni.

    A întrecut online-ul TV-ul în ce priveşte promovarea? ”Nu aş spune că este un mijloc de comunicare neapărat mai bun, însă este unul care se completează perfect cu TV-ul“, crede Nastasă. Potrivit lui, cele mai recente studii arată că în vestul Europei şi în Statele Unite cheltuielile de comunicare în zona de digital au ajuns să depăşească cheltuielile de pe TV, radio sau outdoor; or această creştere este impulsionată de creşterea consumului de online de către populaţie. Google şi Facebook sunt canale extrem de importante, iar creşterea comunicării pe aceste platforme a determinat şi creşterea bugetelor investite în această direcţie.

    ”La fel ca în vestul Europei, se întâmplă şi în România: online-ul este un canal important şi nu este neapărat mai bun, ci poate intra în combinaţie într-un mix de promovare în mod ideal ori cu TV-ul, ori cu radioul, ori cu publicitatea outdoor; depinde foarte mult de creativitatea şi strategia celui care desfăşoară aceste campanii.“

    În ceea ce priveşte modul în care companiile din România percep acest tip de promovare, Cosmin Nastasă spune că acesta diferă în funcţie de profilul acestora. ”Companiile mari, stabile, cu vechime, care fac advertising de zeci de ani în România şi în afara ţării, au înţeles necesitatea online-ului, prin urmare bugetele sau investiţiile lor sunt destul de sănătoase“, descrie el una dintre categorii.

    Pentru businessurile mai mici, abordarea este diferită. ”Pentru businessurile relativ mici care sunt locale, cu specific online, abordările sunt mai degrabă legate de o necesitate; online-ul este pentru mulţi singura modalitate prin care se pot promova.“ Online-ul devine pentru aceste businessuri o modalitate ieftină de promovare, iar intrarea pe acest segment se leagă de nevoia de a-şi creşte businessul de la o zi la alta sau de la un an la altul, în timp ce afacerile tradiţionale au un mod mai strategic de abordare a lucrurilor.

    Cosmin Nastasă spune că bugetele alocate acestui tip de promovare ajung, în cazul unui mic antreprenor, la 50-80% din bugetul de investiţii în online, ca urmare a faptului că acolo el găseşte cel mai repede rezultate. ”Marketing performance-ul încearcă să ofere imediat ceva acelui om care investeşte, să elimine pierderea despre care se discuta în publicitatea tradiţională“, explică Nastasă. |n cazul companiilor mari, bugetele investite în online nu mai sunt majoritare, dar, în acelaşi timp, valorile sumelor investite sunt mult mai mari. ”În cazul micilor antreprenori, investiţiile pot pleca de la câteva sute de euro pe lună, iar în cazul marilor companii, bugetele investite în online ajung la 1-2 milioane de euro anual, în România.“

    Investiţiile sunt direcţionate deopotrivă înspre marii jucători din lumea digitalului, cum ar fi Google, cu motorul de căutare şi reţeaua de site-uri care pune la dispoziţie spaţii publicitare, Facebook, cu utilizatorii dinamici şi conectaţi ai acestuia, dar şi site-urile locale, cum ar fi reţelele de programatic advertising sau real time bidding. Nastasă explică modul de funcţionare a acestora din urmă: este vorba despre platforme care permit realizarea de reclame într-un anumit format în timp real. Prin intermediul acestora, un spaţiu publicitar poate fi cumpărat prin participarea la o licitaţie virtuală – spaţiul poate fi obţinut în funcţie de cât eşti dispus să plăteşti; utilizatorii intră în competiţie cu alţi licitatori care vor licita pentru ocuparea spaţiului respective nu doar pe un anumit interval de timp, ci şi în funcţie de o anumită nevoie, în acel moment.

    Acelaşi lucru se întâmplă pe Google sau Facebook – campaniile în aceste medii nu se mai construiesc în funcţie de parametri care durează intervale mari de timp, totul este extrem de dinamic. ”Digitalul a ajuns o lume extrem de complicată în acest moment“, descrie Nastasă peisajul publicităţii online.

    Când vine vorba despre obţinerea rezultatelor, managerul de la Edge 2Performant spune că unul dintre avantejele acestui tip de promovare este că rezultatele se pot obţine rapid. ”O campanie lansată astăzi, peste o săptămână sau două s-ar putea să aibă deja rezultate  poţi să ai rezultate chiar şi în prima zi.“

    Nastasă spune că este însă nevoie în permanenţă de optimizare, astfel că implicarea umană este importantă. ”Tehnologia, maşinile şi algoritmii ştiu să facă multe lucruri atât timp cât sunt bine gestionate de oameni.“ Comportamentul imprevizibil al utilizatorilor din online este influenţat de o serie de factori, care, dacă sunt analizaţi, pot fi interpretaţi, mai observă el. ”Mâine, cel care va accesa site-ul tău nu îl va mai accesa de pe acelaşi dispozitiv mobil, comportamentele sunt foarte diferite chiar şi între cei care folosesc diverse mărci de telefon“, explică antreprenorul. Cosmin Nastasă susţine că analiza audienţelor poate să conducă la desluşirea comportamentelor: spre exemplu, oamenii cu un anumit tip de telefon vor cumpăra mai bine decât cei cu o altă marcă de telefon – potrivit datelor lor, utilizatorii de Apple vor cumpăra mai mult decât utilizatorii de Samsung.
    Ţinând cont de domeniul în care activează, antreprenorul oferă în cadrul Smart Business şi câteva sfaturi reprezentanţilor companiilor din România: ”Este important să începeţi să aveţi o prezenţă în online“, spune el.

    Sfatul vine în contextul în care, potrivit antreprenorului, cel mai mare procent din businessurile din România nu au o prezenţă online, spre deosebire de afacerile din ţările nordice, unde acest procent este undeva pe la 90%. ”Cu tehnologia stăm extrem de bine faţă de vestul Europei, diferenţele dintre noi şi ei nu mai sunt atât de mari, se duce diferenţa la un an, maximum doi. Ce fac cei din exterior facem şi noi, însă poate fi vorba despre o diferenţă de mentalitate sau de experienţă în business.“ Totodată, comunicarea în online trebuie gândită atent, în baza unei strategii. ”Nu există de azi pe mâine, nu există minuni în toată povestea aceasta de marketing performance, este o combinaţie între oameni, tehnologie, planuri, bugete investite şi energia direcţionată în toată această poveste.“

  • 30 de dealeri Stihl se extind printr-o reţea de magazine online

    „Până în prezent, la Stihl Online Platform (SOP) au aderat 30 de dealeri, care sunt repartizaţi uniform pe teritoriul ţării. În continuare, sistemul va permite fiecărui dealer local să îşi păstreze şi să îşi administreze clienţii locali, doar că acum mai au încă un canal de comunicare şi vânzare deschis către ei”, explică Ioan Mezei, director general Stihl România.

    Stihl continuă dezvoltarea reţelei, care numără în prezent aproximativ 200 de dealeri şi 375 de magazine. „Suntem într-o permanent căutare de parteneri noi. Dezvoltarea unui astfel de business local se poate face relativ uşor, dacă se respectă un set de reguli şi standarde. Aportul investiţional propriu minim este de minim 10.000  de euro, iar nivelul la care se poate ajunge cu business-ul este foarte ridicat. Spre exemplu, anul trecut am avut trei dealeri care au atins, fiecare, un nivel al vânzărilor de peste un milion de euro. Anul acesta ne aşteptăm la încă 5-6 parteneri care să atingă aceeaşi performanţă”, declară Ioan Mezei.

    Compania continuă investiţia în dezvoltarea centrului din Otopeni. „În Otopeni avansăm rapid cu lucrările la noul centru de depozitare şi logistică, care practic triplează ce avem în prezent. Cu această investiţie care se ridică la aproximativ şase milioane de euro, din fondurile locale ale Stihl România, vom demara noi porcese de organizare şi vom creşte productivitatea”, precizează Ioan Mezei.

    Din punct de vedere al business-ului, Stihl Romania a atins în primele patru luni nivelul de anul trecut. La nivel mondial, compania a anunţat recent rezultatele financiare, care arată o creştere spectaculoasă de 9.7 procente, cifra de afaceri atigând 3,8 miliarde de euro. Pe lângă segmentul produselor cu motoare cu ardere, compania precizează că această creştere s-a datorat şi utilajelor cu acumulator, introduse pe piaţă în ultimii ani, dar şi digitalizării produselor, prin implementarea de soluţii inteligente. Pe plan local, gamele de motounelte cu acumulator cresc de la an la an, în prezent comercializându-se peste 22 astfel de echipamente (motoferăstraie, motocoase, foarfeci de grădină, suflante, motodebitatoare). Anul acesta, compania va lansa pe piaţă o nouă gamă de produse destinată profesioniştilor.

    Compania Stihl a anunţat recent că în 2018 va mai avea loc o schimbare majoră la nivelul produselor. Astfel, gama de produse Viking, destinată amenajării grădinilor şi peisagisticii, va suporta un rebranding la nivel mondial, toate produsele fiind transferate către brandul Stihl.