Tag: componente

În urmă cu două săptămâni, în presa de business europeană, una dintre cele mai comentate ştiri a fost decizia lui Lucy Kellaway, o ziaristă celebră de la Financial Times, să ia o pauză de un an, timp în care va merge să predea matematica la o şcoală din Marea Britanie.

Lucy Kellaway, 58 de ani, de trei decenii la Financial Times, şi-a explicat decizia prin faptul că vrea să dea înapoi societăţii ceva din experienţa ei, ca un exemplu şi pentru alţii. Sistemul de educaţie din Marea Britanie, dacă excludem celebrele universităţi Oxford şi Cambridge, este în pierdere de viteză în faţa americanilor, asiaticilor sau chinezilor.

Cum a putut o ziaristă celebră de la Financial Times, cel mai important ziar economic al Europei, să renunţe, cel puţin pentru un an, la o viaţă bună de jurnalist, destul de bine plătită, pentru un job mai slab plătit şi cu bătaie de cap?

Ea şi-a îndemnat şi ceilalţi colegi de la Financial Times, unii dintre ei mult mai cunoscuţi decât ea în cercurile politice şi financiare de top ale lumii, să facă acelaşi lucru.

Mai mult decât atât, i-a îndemnat public pe directorii de mari companii să facă şi ei acest pas, să se îndrepte către catedră, către învăţământ, pentru a preda şi altora din experienţa lor.

Mă gândeam că acest lucru ar trebui să se întâmple şi în România. Toate companiile, mari sau mici, toţi directorii generali şi toţi directorii de HR se plâng că noua generaţie de angajaţi este slab pregătită, că nu ştie nimic, că nu vor să înveţe, că nu ştiu pe ce lume trăiesc, vor salarii mari de la început fără să-şi bată prea mult capul cu munca.

Dar compară generaţia millennials cu ei, care au deja 25 de ani de experienţă în business, şi de aceea le dă cu minus.

Pentru a sări etapele, pentru a pregăti mai bine noua generaţie încă din şcoală/facultate, cred că generaţia actuală de CEO, CFO, COO, CMO, CIO ar trebui să treacă la catedră, să povestească studenţilor ceea ce fac ei, cum au luat şi cum iau deciziile, să vină cu exemple concrete din viaţa unei companii care se confruntă cu lipsa de comenzi, produse, până la criza de personal.

Profesorii de la facultate şi manualele nu pot cuprinde viaţa de zi cu zi a unei companii. Este bine că înveţi contabilitate la facultate, dar poate, vreme de un semestru, un director financiar poate să predea un curs de contabilitate reală, de optimizare fiscală, de „înfrumuseţare” a bilanţurilor pentru bancă sau pentru creditori, de discuţii
despre cash-ul zilnic, despre plăţile de salarii sau taxe la buget.

Cred că Mariana Gheorghe, CEO-ul Petrom de un deceniu, poate ţine cu succes un curs despre deciziile luate în cadrul unei companii, despre modul cum se conduce o companie care a traversat perioade de creştere, dar şi de scădere,
despre modul cum se fac restructurarea sau angajarea, despre modul cum se discută investiţiile etc. Nu cred că sălile de curs ar fi goale.

Toţi executivii din energie, care sunt la conducerea companiilor de două decenii, ar trebui să treacă la catedră şi să ţină cursuri.

Toţi şefii de companii, fie ei din auto, retail, FMCG, IT, ar trebui să aibă cursuri la facultăţile din România, pentru că au ce să povestească şi să înveţe noile generaţii.

Trebuie doar să-şi organizeze puţin programul şi, poate mai mult decât atât, să aibă dorinţa de a da înapoi ceea ce ei au învăţat în timp, ceea ce ei au „furat” de la alţii în şedinţe sau direct din fabrică.

Lucy Kellaway spune că a „strâns” suficienţi bani pentru a putea să treacă de la salariul de la Financial Times la cel de profesor.

În mod cert, şi cei care sunt la conducerea unor mari companii din România ar putea să facă acest lucru fără să-şi dezechilibreze bugetul personal sau al familiei.

Poate mulţi îşi vor găsi şi un talent profesoral şi chiar le va plăcea. La polul opus, facultăţile ar trebui să încurajeze „din tot sufletul” apariţia acestor executivi la catedră şi să-i ajute să-şi formeze cursurile proprii, pe baza experienţei din companii, pe baza datelor reale, nu să predea ceea ce ar vrea facultatea, pe baza unor exemple teoretice.

România a avut şansa de a traversa în ultimii 26 de ani perioade total diferite, de la cădere economică şi prăbuşirea unui sistem în anii ’90, la anii de boom după 2000 şi apoi la această criză care nu se mai termină şi care a lăsat urme adânci în mintea multor companii şi executivi.

Un curs privind tăierea salariilor peste noapte cu 10-30% în firmele private în anii 2009-2010 ar fi un exemplu extraordinar pentru studenţi. Cum îţi anunţi angajaţii de această tăiere, cum faci faţă plecărilor sau disponibilizărilor pe care trebuie să le faci, cum reacţionează piaţa? Niciun profesor nu poate preda acest curs, dar un director care a trecut prin aceste evenimente, da.

Cum gestionezi un produs sau un serviciu care se bucură de un succes neaşteptat în piaţă şi tu nu poţi să ţii pasul cu el? O altă experienţă extraordinară. De asemenea, cum investeşti milioane de euro într-un produs care cade la testul cu piaţa?

Deci dacă vreţi să daţi ceva înapoi României, din ceea ce aţi primit, gândiţi-vă să vă duceţi la catedră. Pe lângă faptul că veţi avea satisfacţia să vă povestiţi viaţa, să vă justificaţi deciziile, aveţi şansa să contribuiţi la pregătirea studenţilor care vor conduce peste ani companiile pe care le-aţi format, crescut şi dezvoltat după 1990 sau 2000.

Principala problemă din România pentru companii, dincolo de cash, vânzări, fisc etc., este legată de resurse umane. Bazinul de oameni a secat pe neaşteptate, iar ceea ce înainte  era o formalitate, acum a devenit un coşmar.

Foarte mulţi patroni se raportează la timpurile actuale uitându-se în trecut, acum 10 sau 20 de ani, când au început businessul; pe-atunci angajaţii erau bine pregătiţi, aveau şcoală, munceau 25 de ore din 24, îşi dădeau sufletul pentru firmă.
În acest moment, noua generaţie, pe lângă faptul că nu ştie nimic, mai vrea şi un salariu mare la început, maşină, laptop şi doar opt ore la muncă. De rezultate, vânzări, nici nu se pune problema; piaţa este de vină, oamenii nu mai au bani, deci nu mai cumpără, concurenţa dă în preţuri, ca să ne scoată de pe piaţă.

Timpurile sunt total diferite, iar mulţi proprietari, directori, înţeleg greu acest lucru. Când începi o afacere, angajarea se face pe feeling, pe prietenie, pe dorinţa de a ajunge mare, pe energia de a face lucruri şi pe determinarea de a muta munţii.
La primele angajări contează instinctul şi un director sau un antreprenor nu se gândeşte la eşec, deci este mult mai liber în a accepta oameni cu greşelile lor.

Odată ce businessul creşte, iar în joc sunt mult mai mulţi bani, antreprenorii acceptă mai puţine greşeli, sunt mai mofturoşi în selecţia oamenilor şi de multe ori eşuează în a-şi găsi noua generaţie de forţă de muncă, începând de la primele poziţii şi până la cele de top.
De asemenea, pe măsură ce o companie se extinde şi are nevoie de tot mai mulţi oameni, angajările încep să se facă pe proceduri, pe sisteme, pe chestionare, pe teste şi mai puţin pe instinct. Din dorinţa de a nu greşi, în primul rând a celor de la HR, testele încep să ţină locul flerului şi de aceea se schimbă proporţia între „oameni buni şi oameni slabi“.

La începutul unui business, când afacerile sunt conduse de energie, determinare, încercare, dorinţa de a reuşi şi mai puţin de PowerPoint sau de studii de piaţă, care arată nişte cifre seci şi reci, proporţia găsirii unor oameni buni este mult mai ridicată, poate spre 70%.

Odată cu birocratizarea unei companii, cu dezvoltarea departamentelor de HR, această proporţie începe să se schimbe şi găsirea unor oameni buni devine mult mai dificilă. Un test, un chestionar nu pot înlocui determinarea şi nici găsirea unei soluţii creative de pe o zi pe alta care să rezolve o problemă în companie.

După două decenii de capitalism, de piaţă virgină, companiile, în special cele româneşti, se confruntă cu schimbul de generaţii, un schimb pe care nu-l mai găsesc comparativ cu oamenii cu care au început businessul. De aici începe o întreagă frustrare antreprenorială, mai ales că salariile sunt mult mai mari decât acum 10-20 de ani, dar, în schimb, rezultatele sunt mai slabe.

Dacă proprietarii vor să găsească angajaţi, directori după chipul şi asemănarea lor, lucrurile se complică şi mai mult. Când au început ei businessul, nu aveau cu ce şi cu cine să se compare. Acum au, şi de aceea devin mult mai pretenţioşi în criteriile de angajare. De multe ori renunţă la a preda conducerea zilnică a afacerii, considerând că nu există cineva care să ştie mai bine businessul decât ei. Este adevărat, dar această decizie poate fi cu dus şi întors.

Dacă ne uităm la nivel internaţional, actualele multinaţionale au reuşit să facă acest schimb, de la fondatori la manageri şi câteodată chiar mai bine.

Neavând exerciţiul istoriei de generaţii în business, o bună parte din antreprenorii români nu au cui să predea afacerile şi să se simtă cât de cât confortabil că acestea nu se duc apoi de râpă. Din acest motiv, mulţi ajung chiar să-şi vândă businessul.
România nu a reuşit să-şi creeze o cultură de corporaţii, o generaţie de directori pentru firmele româneşti antreprenoriale.

Există o generaţie de directori în multinaţionale, dar mulţi dintre ei eşuează când sunt recrutaţi în companiile româneşti, unde există o altă cultură, unde deciziile sunt luate pe instinct şi mai puţin pe o organizare internă sau o viziune strategică urmărită zi de zi.
Flerul trebuie corporatizat, dar trebuie să înceapă de undeva.
 

Business Magazin lansează a şaptea ediţie a topului „100 cei mai admiraţi CEO“, fie că sunt români, fie că sunt expaţi. 

Poate părea un top plictisitor, pentru că în fiecare an cel puţin jumătate dintre cei mai admiraţi sunt aceiaşi: Mariana Gheorghe – Petrom, Steven van Groningen – Raiffeisen Bank, fraţii Pavăl de la Dedeman, Iulian Dascălu de la eMAG, şi mulţi alţii.

Topul este alcătuit pe baza nominalizărilor făcute de cei care lucrează în business. Aşa se face că aceia care trebuie să voteze îi nominalizează pe cei cu care fac afaceri, pe cei care le sunt prieteni, pe oamenii de care au auzit sau au citit, pe care i-au văzut la diverse conferinţe.

Mulţi antreprenori, CEO sau manageri trăiesc prin companiile sau brandul pentru care lucrează. Mulţi chiar se identifică cu brandul. De fapt, dacă ţi-ai construit un brand, exişti şi vei fi admirat prin el.

Ne place sau nu ne place, de ani de zile oamenii sunt aceiaşi, pentru că apar prea puţini noi. Ca o ironie amară, conform datelor, generaţia Revoluţiei, adică aceia care s-au născut cu +/- 5 ani faţă de 1989, nu prea au vrut să intre în business.
România nu are alţi oameni care să fie admiraţi decât cei consacraţi, măcar pentru a varia topul şi a aduce „sânge proaspăt“?

Are, dar mulţi sunt ascunşi, se feresc să-şi arate faţa, se feresc să îşi spună povestea, poate pentru că nu consideră necesar, sau poate ca să nu fie călcaţi de Fisc, aşa cum s-a întâmplat cu alţi oameni de afaceri mai puternici ca ei.
Are sens să fii „admirat“? Cu certitudine da. Antreprenorii americani sunt înnebuniţi după acest lucru, fac tot posibilul să apară în ziare, reviste, la televizor, să-şi spună povestea şi să atragă atenţia lumii asupra lor. Europenii sunt puţin altfel, preferând să fie mai retraşi.

Sunt mulţi CEO sau antreprenori mai tineri care ies greu din carapacea lor, pentru că nu au fost învăţaţi să fie în atenţia publicului. Dar tot mulţi dintre ei se întreabă de ce în fiecare an Mariana Gheorghe este cea mai admirată, că a fost şi anul trecut şi acum şase ani, de ce Steven van Groningen este în frunte şi nu mai scăpăm de el, sau de ce alţii sunt tot acolo de ani de de zile.

Cum să fii admirat dacă nu ieşi constant în faţa publicului, dacă nu povesteşti despre tine, despre ce-ai făcut, despre ce vrei să faci?

A-ţi aloca săptămânal câteva ore pentru interviuri, pentru a participa la conferinţe, chiar pentru TV, nu înseamnă să pierzi vremea, ci dimpotrivă. A-ţi împărtăşi ideile de business şi de viaţă cu alţii nu înseamnă să dezvălui un mare secret prin care cineva îţi va fura ideea.

A vorbi cu un client de-al tău şi cu un cititor anonim este unul din cele mai importante lucruri dintr-un business. Este marketingul tău personal, al brandului şi al companiei pe care o reprezinţi.

Ţiriac vorbeşte foarte, foarte puţin, chiar deloc, despre cifrele din spatele afacerilor lui, dar întotdeauna este prezent în faţa brandului propriu. De aceea publicul şi ceilalţi oameni din business îl admiră. În spatele uşilor el este un „câine“ care nu lasă nimic pe masă, iar cei care au negociat cu el vreodată într-o afacere ştiu acest lucru.

România are nevoie de oameni admiraţi, de poveştile lor, de sfaturilor lor şi nu în ultimul rând de produsele sau brandurile lor.
Un brand personal pe care ţi-l construieşti în timp, cu determinare, îţi poate aduce foarte multe în business şi în viaţa de zi cu zi. Uşile se deschid câteodată mai uşor, preţul pe care trebuie să-l plăteşti pentru un produs sau un serviciu poate să fie mai mic decât „rate-cardul“, discuţiile cu băncile pot fi mai relaxate (şi aici mă refer la relaxarea condiţiilor de creditare), ajungi mai uşor pe lista head-hunterilor şi, nu în ultimul rând, îţi poate mări salariul din start.

Dacă întrebi pe stradă cine sunt cei mai de succes oameni de afaceri români, pe listă apare instantaneu şi Gigi Becali, de care a auzit toată lumea. Dacă întrebi ce businessuri are, ce a construit, se lasă tăcerea. Dar este un om de afaceri de succes, fără îndoială. Iar orice taximetrist poate depune mărturie.

Dacă întrebi cine îţi aduce cablu în casă sau cine ţine jos preţurile pe telefonia mobilă, nimeni nu ştie. Ştiu însă cei de la Concurenţă, zi de zi. Dacă întrebi cine îţi aduce coletul la uşă, există şansa să ştie de FAN Courier, dar nu ştiu cine este în spatele uneia dintre cele mai mari afaceri din ultimii ani.

Câţi ştiu, dincolo de partenerii de afaceri, de bancheri sau de grupul restrâns din businessul românesc, de Raul Ciurtin, cel care a făcut brandul Zuzu? Foarte, foarte puţini. Dar Ciurtin s-a bătut parte în parte cu marile multinaţionale din lactate până când una dintre ele, Lactalis, i-a făcut o ofertă de nerefuzat.

Dacă Raul Ciurtin şi-ar povesti mai mult istoria lui, ar arăta şi celorlalţi că poţi să te baţi cu oricine şi chiar să câştigi. Din fericire, el este printre cei admiraţi, dar poate şi noile generaţii au nevoie mai mult să ştie cine este el şi ce a făcut.
Dacă aveţi o poveste, spuneţi-o! Pentru a lăsa o moştenire celor care vin din spate şi au nevoie să admire pe cineva! Nu vă feriţi să fiţi admiraţi! Indiferent cât de multe sau puţine lucruri aţi făcut.