Când a împlinit 18 ani, el a intrat în armata israeliană, acest stagiu fiind obligatoriu în Israel; a petrecut în armată patru ani. „La finalul acelei perioade am primit o ofertă care avea să îmi schimbe viaţa”, povesteşte el. „Am avut oportunitatea de a studia în Statele Unite, primind o bursă la o facultate din Long Island, New York, unde aveam ocazia să joc şi fotbal.“
După absolvire, KPMG Statele Unite i-a oferit un job şi i-a trasat, astfel, cariera; ani mai târziu, a ajuns în România şi a început să lucreze pentru filiala de aici. A reuşit să devină manager în cadrul KPMG având mai puţin de patru ani experienţă, iar după şase ani era deja group senior manager, aceasta fiind una dintre cele mai importante poziţii într-o companie din Big 4.
Cu toate acestea, Tal Lahav spune că cea mai mare reuşită a sa este familia. „2016 a fost un an de succes pentru New Kopel Group, cu investiţii de peste 13 milioane de euro şi peste 1.000 de maşini cumpărate”, spune Tal Lahav. Veniturile companiei au crescut cu 10%, până la 26 milioane de euro, în vreme ce activitatea din cadrul Union Motors – unul dintre cele mai mari centre de service din România – a crescut cu 30%.
După ce a absolvit Facultatea de Administrarea Afacerilor la Universitatea Marmara din Turcia (1999-2004), şi-a început cariera ca audit manager la PricewaterhouseCoopers Turcia, în 2004. A lucrat timp de şase ani în această funcţie, iar apoi a făcut pasul spre piaţa serviciilor financiare, ca vicepreşedinte şi CFO al Credit Europe Leasing IFN, rol pe care l-a avut timp de aproximativ un an. S-a mutat în Bucureşti şi a devenit CFO al Anchor Group în martie 2012, iar după aproximativ trei ani a devenit directorul general al companiei.
De-a lungul carierei sale, Yildirim a observat că o echipă puternică poate îndeplini orice obiectiv, aspect pe care l-a constatat atât în audit, cât şi în imobiliare: „Ambele se bazează pe lucrul în echipă, nu pe un one man show”. Din rândul celor mai mari reuşite, enumeră implicarea sa într-un proiect pentru un IPO (ofertă publică iniţială) într-unul din cele mai mari trusturi de investiţii în imobiliare din Turcia. „În doar un an, eu şi echipa de 20 de persoane al cărei manager de proiect eram am reuşit să finalizăm IPO-ul cu succes.”
De asemenea, în România, finalizarea renovărilor celor două centre comerciale din portofoliul Anchor Group (Plaza România şi Bucureşti Mall) a avut o importanţă semnificativă pentru el. „Acum ne bucurăm de rezultatele produse de acest efort susţinut: optimizăm mixul de chiriaşi, creştem traficul şi rata de ocupare.” Finalizarea procesului de renovare a ambelor malluri a durat doi ani şi a fost o premieră pe piaţa locală, pentru că ambele centre comerciale erau funcţionale. „Faptul că am ales soluţia cea mai dificil de implementat a avut un efect pozitiv: 28 de noi magazine s-au deschis în Plaza Romania şi 23 în Bucureşti Mall.” Totodată, Anchor Group se concentrează pe dezvoltarea a două ansambluri rezidenţiale, care vor include aproximativ 400 de apartamente.
AFFAN YILDIRIM
36 DE ANI
DIRECTOR GENERAL, ANCHOR GROUP
CIFRĂ DE AFACERI NETĂ 2015: 34 MIL. EURO / CIFRĂ DE AFACERI NETĂ 2016: 35 MIL. EURO
NUMĂR DE ANGAJAŢI: 131
Mai multe astfel de poveşti au apărut în catalogul 100 Tineri Manageri de Top, ajuns anul acesta la a 12-a ediţie.
Practic, din nimic, din piatră seacă, din necesităţi de securitate, Israelul şi-a creat în ultimii 30 de ani o industrie IT extrem de performantă, pornind iniţial să lucreze pentru alţii, adică pentru americani, pentru ca apoi să ajungă să-şi creeze propriile produse şi servicii din industria tehnologică, companii care au ajuns să valoreze sute şi miliarde de dolari. Iniţial, statul a pus banii, pentru a dezvolta de la zero o industrie IT privată.
În România, statul a dat facilităţile fiscale pentru IT, de unde s-a dezvoltat în ultimii 15 ani o industrie cu o pondere de 6% în PIB, peste agricultură şi construcţii, cu cel mai ridicat nivel salarial, care ajunge la o medie de 1.500 de euro pe lună.
Foarte mulţi antreprenori români din IT se plâng că sunt angajaţi de către alte companii internaţionale doar ca forţă de muncă şi nu au resurse suficiente pentru a investi în cercetare-dezvoltare, ca să creeze produse cu valoarea adăugată mai mare.
Din păcate, anumite etape nu pot fi sărite. Iniţial trebuie să lucrezi pentru alţii, apoi trebuie să ”furi“ idei de business, organizare, concepte, pentru ca în final să poţi să creezi ceva al tău, care să fie mai valoros. Dar ca să valoreze mai mult afacerea, într-o lume globalizată, trebuie să te internaţionalizezi, să te vinzi.
Degeaba ai inteligenţă, creativitate, programatori şi softişti mai ieftini, poate produse şi servicii mai bune, la un preţ mai redus, dacă nu eşti cunoscut, dacă nu te vinzi efectiv celor mai mari, care te pot duce mai departe.
Multe start-up-uri din IT mor cu ideea lor închisă într-un fişier, ca să nu le-o fure nimeni, fără să se uite în jurul lor la ce au făcut alţii şi cum s-au deschis, permiţând altora să intre în afacerea lor.
UiPath este considerat în acest moment cel mai valoros start-up românesc, care are o şansă reală să ajungă să valoreze un miliard de dolari prin listarea pe bursa americană.
UiPath este o companie creată de ingineri români care automatizează procesele repetitive, respectiv înlocuieşte între 5 şi 10 oameni din back-office, punând în loc o aplicaţie care strânge datele din mai multe surse.
Daniel Dines, un inginer român care a lucrat la Microsoft în SUA, a fost dispus să vândă o parte din companie unor fonduri de investiţii din Silicon Valley pentru 30 de milioane de dolari, dar mai mult pentru a căpăta acces în birourile unor mari companii.
Cei de la UiPath au fost dispuşi să se deschidă, să se internaţionalizeze, să-şi dea o bucată din creierul lor, poate pe un preţ mai mic acum, pentru a obţine mai mult în viitor. Nimeni nu ştie dacă UiPath, companie fondată în 2013, va ajunge să valoreze un miliard de dolari şi dacă modelul lor de business va face carieră.
Dar Daniel Dines nu şi-a ţinut ideea pentru el, ci a fost dispus să o ”share-uiască“ cu alţii.
Nu toate start-up-urile româneşti vor avea succes. Cele mai multe vor sfârşi executând ideile altora sau pur şi simplu vor fi închise. Asta apropo de Liverail, start-up-ul românesc pornit în 2007 din Cluj, care a ajuns în 2014 să fie cumpărat de Facebook pentru 500 de milioane de dolari; anul trecut, a fost închis.
Toată lumea ridică pe piedestal IT-ul românesc, dar care riscă să rămână doar un executant pentru alţii, la un preţ mai scăzut, dacă nu se ”vinde“, nu se internaţionalizează, nu se deschide către alţi investitori care să-l ridice la un alt nivel.
Fiecare crede că are un business unic, dar în piaţă toată lumea caută ceva care să funcţioneze şi să aducă rezultate.
Cu cât start-up-urile româneşti din IT sau din alte industrii creative se vor deschide mai mult, vor face schimb de experienţă cu alţii, cu atât vor deveni mai valoroase. Tranzacţiile UiPath, Clever Taxi cu Mercedes sau Vector Watch cu FitBit au ridicat puţin nivelul IT-ului din România pe partea de companii formate de la zero care au avut o idee, care au implementat-o şi a adus ceva rezultate.
Probabil că FitBit a cumpărat Vector Watch nu neapărat pentru produsul în sine, ci mai mult pentru a forma o echipă la Bucureşti de cercetare-dezvoltare cu cei care au lucrat la Vector Watch. Este şi acesta un model.
IT-ul românesc are o şansă de a trece de la un model bazat pe lohn, unde să execute comenzile altora, la un business bazat pe idei proprii dacă se va deschide către alţii, dacă va share-ui ideile ca să le testeze aplicabilitatea în viaţa reală şi dacă îşi va vinde companiile pentru a forma o piaţă care să fie mai valoroasă la următoarea idee.
Dacă IT-ul românesc, dacă cei care se cred cei mai buni vor rămâne închişi aşteptând să devină milionari doar prin simpla lor existenţă, România nu va putea să formeze o piaţă proprie de idei, de vânzări şi cumpărări de companii, de succese şi eşecuri, unde banii şi investitorii să se plimbe liberi şi să găsească în orice moment oportunităţi.
Probabil că IT-ul va ajunge în următorul deceniu la o pondere de 10% din PIB, dar fără deschidere şi internaţionalizare va fi doar un IT de lohn, low-cost, pentru întreaga lume. Bineînţeles că pentru România va fi cel mai bine plătit sector de activitate, dar acest lucru nu va face companiile româneşti mai valoroase.
Chiar dacă se vede lucrând în consultanţă şi în continuare, Bogdan Ion visează la un master în istorie şi vrea, la un moment dat, să deschidă o librărie unde să-şi invite clienţii la un pahar de vin.
Bogdan Ion a venit la EY România în 2006, pentru ca şase ani mai târziu să preia funcţia de country manager. „Nu m-am aşteptat ca asta să se întâmple, la acel moment a fost o surpriză pentru mine”, îşi aminteşte el. „În momentul în care am preluat funcţia, în 2012, a trebuit într-un interval de aproximativ un an – unul dintre cei mai intenşi din cariera mea profesională – să determin ce ar trebui să facem, care sunt investiţiile, cum ar trebui să ne diferenţiem şi să creştem accelerat într-o piaţă aflată în contracţie. Când piaţa creşte, ea te mai şi duce, dar având în vedere situaţia de atunci lucrurile au fost mai complicate. Acesta a fost contextul, iar cea mai importantă decizie pe care am luat-o cred că a fost cea legată de echipa de management, să mă gândesc care ar trebui să fie profilul şi care sunt acei oameni.”
Cine este Bogdan Ion? „O persoană de 46 de ani, cu doi copii, căsătorit, pasionat de sport, pasionat de antreprenoriat şi de a sta de vorbă cu oameni care sunt pasionaţi de ceea ce fac”, se descrie country managerul EY România, care se află în fruntea companiei din Big 4 încă din anul 2012. „La facultate am fost prima generaţie de după revoluţie, am început cursurile în 1989”, povesteşte el, spunând că a fost o perioadă extrem de interesantă. „Am terminat Cibernetica în 1995 şi am obţinut o bursă în Franţa, unde am făcut un master în microeconomie aplicată, care este pe scurt matematică aplicată în economie. La momentul acela era o tentaţie extrem de mare de a continua să faci ceva în străinătate. Aş fi putut face un doctorat, dar am decis să mă întorc în ţară – şi a fost probabil una dintre cele mai bune decizii, dacă mă uit retrospectiv la cariera mea. Nu am vrut să merg spre doctorat, am încercat să fac ceva ce la acea vreme părea mai pragmatic.”
Prin urmare, a urmat un curs de masterat la Université d’Orléans. „Experienţa din Franţa a fost una extraordinară, atât pe plan profesional cât şi pe cel personal, pentru că am studiat într-un anumit sistem, economie planificată, iar acolo m-am dus şi am făcut un master, deci a fost nevoie de o ajustare semnificativă. A trebuit să învăţ extrem de mult, să îmi dau seama de diferenţele între sisteme. A fost un efort să mă integrez în comunitate, chiar dacă nu mi-a luat mult; deci a fost şi o experienţă de viaţă, mi-am făcut prieteni pe care îi am şi în momentul de faţă. Iar surpriza plăcută a fost că abilităţile de matematică m-au ajutat să fiu bine plasat între colegii mei. Începând cu 1996, după ce am făcut acest master, practic m-am recalificat, am învăţat o altă profesie decât cea pe care o ştiam, intrând în consultanţă. Mi-au folosit matematica şi programarea pentru structură, dar la momentul respectiv nu erau prea multe variante, având în vedere că pentru mine opţiunea era zona privată. Mă interesa dinamica şi să pot învăţa cât mai mult.”
S-a întors în 1996 în România şi a început să lucreze într-o bancă, dar nu a stat foarte mult în această poziţie şi a mers spre zona de consultanţă, unde a petrecut patru ani într-o multinaţională. A concluzionat că îi place, dar că ar vrea un mediu mai antreprenorial; aşa că a plecat şi s-a dus într-o firmă de consultanţă internaţională, dar de dimensiuni medii, unde a stat alţi opt ani. „Acolo, alături de alţi parteneri, am dus firma de la zero până pe locul şase sau şapte pe piaţa locală. A fost o experienţă extraordinară.”
Cea mai dificilă decizie este legată de dimensiunea schimbării, explică Bogdan Ion, referindu-se la momentul în care a devenit country manager al EY. „Atunci când vrei să faci lucruri altfel sau să investeşti, te întrebi dacă ar fi o idee acceptată de către piaţă, dacă ai infrastructură, dacă ai oamenii necesari. Şi atunci e o schimbare destul de mare. În primul an nu ştiu dacă am avut un weekend liber, mă tot gândeam care ar fi schimbările în echipă şi care ar fi investiţiile. Ca să dau un exemplu, noi mergem către clienţii noştri cu un focus extrem de mare pe sectoare, şi aici a fost o decizie extrem de importantă, respectiv care ar fi acel sector din România în care ar trebui să investim mult mai mult decât am făcut-o până la acel moment. Retrospectiv, cred că am concluzionat bine dintr-o perspectivă a succesiunii. Am ales sectorul energiei şi al resurselor, unde avem poziţia de lider.”
Ernst&Young (EY) a lansat un proiect pilot (proof of concept – POC) aplicabil la nivel global care vizează extinderea utilizării dronelor în cadrul proceselor de inventariere, ca parte a propriilor capabilităţi de auditare digitală. Pentru a îmbunătăţi calitatea auditării, acest proiect pilot extins va folosi o nouă tehnologie pentru creşterea acurateţei şi a frecvenţei colectării de date în procesul de inventariere, se arată într-un comunicat al companiei.
Platforma de tip cloud de monitorizare a activelor, alimentată de o reţea de senzori Internet of Things (IoT) va analiza activele inventariate în timp real prin citirea codurilor de bare/ Quick Response (QR) / rack labels şi transmiterea acestor date direct către EY Canvas – platforma globală de audit digital EY Assurance.
În ultimii 10 ani, ea a activat în cadrul unor companii internaţionale de top din sfera auditului şi serviciilor de consultanţă. Ioana Birta este membră ACCA şi CAFR.
Grupul Teraplast include compania Teraplast (producator de tevi, granule si profile din PVC) si subsidiarele TeraSteel (producator de panouri sandwich si structuri metalice zincate), Teraglass (producator de ferestre si usi din PVC), Teraplast Logistic (incepand cu iunie 2016 coordoneaza activitatile logistice ale Grupului) si Politub (producator de tevi din polietilena).
Recent, Grupul Teraplast a achizitionat 50% din compania Depaco, al doilea producator de tigla metalica din Romania, si o fabrica de panouri sandwich, cu o capacitate de productie similara celei a TeraSteel, in Serbia.
Este doar una dintre concluziile la care au ajuns inspectorii Curţii de Conturi, în urma auditului desfăşurat la Autoritatea Naţională pentru Turism (ANT), care explică de ce este atât de scăzut nivelul veniturilor pe care România le realizează din sectorul turismului. Motivele? “Incapacitatea factorilor decidenţi din acest sector în a crea politici durabile”, lipsa unei strategii de dezvoltare a sectorului, dar şi achiziţionarea de servicii la preţuri supraevaluate sunt doar câteva dintre piesele care întreţin deficienţele unui sistem nereformat de atâţia ani. Toate acestea în contextul în care “oferta turistică românească a încetat să evolueze” începând cu 1989, “devenind astfel neatractivă şi necompetitivă pe piaţa internaţională”.
În intervalul 2013-2015, inspectorii Curţii de Conturi au realizat un audit care a vizat modul în care Autoritatea Naţională pentru Turism, instituţia care implementează, printre altele, strategia naţională de dezvoltare turistică, a gestionat fondurile alocate.
“Auditul performanţei fondurilor alocate prin bugetul Autorităţii Naţionale pentru Turism pentru dezvoltarea şi promovarea turistică a României în perioada 2013-2015, îl constituie examinarea independentă din punct de vedere al eficienţei, eficacităţii şi economicităţii utilizării fondurilor alocate prin bugetul Autorităţii Naţionale pentru Turism pentru dezvoltarea şi promovarea turistică a României, din perspectiva analizării impactului obţinut faţă de impactul scontat şi a identificării cauzelor care au condus la eventuale nerealizări”, se arată în raportul de audit al Curţii de Conturi.
Principala constatare? Faptul că “ANT are deficienţe la nivel de structură”. Mai exact, la nivelul compartimentelor juridic, economic, achiziţii publice, resurse umane, administrativ, comunicare inspectorii Curţii de Conturi au constatat, în urma verificărilor, că nu era asigurată respectarea principiului separării atribuţiilor, generând, astfel, blocaje instituţionale, ȋntȃrzieri şi sincope. Ce a făcut ANT, în acest sens? A preferat să aplice soluţii “provizorii” care, mai mult, au trenat pe întreaga perioadă supusă auditului, în locul unei reorganizări instituţionale sistemice, după cum au remarcat inspectorii Curţii de Conturi.
Ce ne arată cifrele
Realitatea din spatele cifrelor relevă următoarea situaţie în care se găseşte turismul românesc. Deşi “pentru România, turismul reprezintă unul dintre sectoarele prioritare ale economiei”, în 2014, de exemplu, dacă luăm în calcul proporţia veniturilor generate de călătoriile internaţionale în raport cu PIB-ul, România a înregistrat o pondere în PIB a veniturilor din turism de doar 0,9% faţă de Croaţia, care a înregistrat 17,2 %, Malta care a înregistrat 14,4 % sau Cipru care a înregistrat 12,3 %.
Dacă ne uităm la evoluţia 2008-2013, creşterea a fost de doar 0,028%. Mai exact, “ponderea veniturilor din turism în Produsul Intern al României(PIB) a manifestat o tendinţă de scădere în perioada 2008-2010, pentru ca din anul 2011 să se înregistreze o tendinţă
de creştere, ajungând să se situeze în anul 2013 la nivelul de 1,929%, puţin peste nivelul de 1,901% înregistrat în anul 2008″.
Este doar una dintre concluziile la care au ajuns inspectorii Curţii de Conturi, în urma auditului desfăşurat la Autoritatea Naţională pentru Turism (ANT), care explică de ce este atât de scăzut nivelul veniturilor pe care România le realizează din sectorul turismului. Motivele? “Incapacitatea factorilor decidenţi din acest sector în a crea politici durabile”, lipsa unei strategii de dezvoltare a sectorului, dar şi achiziţionarea de servicii la preţuri supraevaluate sunt doar câteva dintre piesele care întreţin deficienţele unui sistem nereformat de atâţia ani. Toate acestea în contextul în care “oferta turistică românească a încetat să evolueze” începând cu 1989, “devenind astfel neatractivă şi necompetitivă pe piaţa internaţională”.
În intervalul 2013-2015, inspectorii Curţii de Conturi au realizat un audit care a vizat modul în care Autoritatea Naţională pentru Turism, instituţia care implementează, printre altele, strategia naţională de dezvoltare turistică, a gestionat fondurile alocate.
“Auditul performanţei fondurilor alocate prin bugetul Autorităţii Naţionale pentru Turism pentru dezvoltarea şi promovarea turistică a României în perioada 2013-2015, îl constituie examinarea independentă din punct de vedere al eficienţei, eficacităţii şi economicităţii utilizării fondurilor alocate prin bugetul Autorităţii Naţionale pentru Turism pentru dezvoltarea şi promovarea turistică a României, din perspectiva analizării impactului obţinut faţă de impactul scontat şi a identificării cauzelor care au condus la eventuale nerealizări”, se arată în raportul de audit al Curţii de Conturi.
Principala constatare? Faptul că “ANT are deficienţe la nivel de structură”. Mai exact, la nivelul compartimentelor juridic, economic, achiziţii publice, resurse umane, administrativ, comunicare inspectorii Curţii de Conturi au constatat, în urma verificărilor, că nu era asigurată respectarea principiului separării atribuţiilor, generând, astfel, blocaje instituţionale, ȋntȃrzieri şi sincope. Ce a făcut ANT, în acest sens? A preferat să aplice soluţii “provizorii” care, mai mult, au trenat pe întreaga perioadă supusă auditului, în locul unei reorganizări instituţionale sistemice, după cum au remarcat inspectorii Curţii de Conturi.
Ce ne arată cifrele
Realitatea din spatele cifrelor relevă următoarea situaţie în care se găseşte turismul românesc. Deşi “pentru România, turismul reprezintă unul dintre sectoarele prioritare ale economiei”, în 2014, de exemplu, dacă luăm în calcul proporţia veniturilor generate de călătoriile internaţionale în raport cu PIB-ul, România a înregistrat o pondere în PIB a veniturilor din turism de doar 0,9% faţă de Croaţia, care a înregistrat 17,2 %, Malta care a înregistrat 14,4 % sau Cipru care a înregistrat 12,3 %.
Dacă ne uităm la evoluţia 2008-2013, creşterea a fost de doar 0,028%. Mai exact, “ponderea veniturilor din turism în Produsul Intern al României(PIB) a manifestat o tendinţă de scădere în perioada 2008-2010, pentru ca din anul 2011 să se înregistreze o tendinţă
de creştere, ajungând să se situeze în anul 2013 la nivelul de 1,929%, puţin peste nivelul de 1,901% înregistrat în anul 2008″.
El coordonează toate serviciile de audit, asistenţă fiscală şi consultanţă în afaceri ale KPMG în România, fiind specializat în auditul băncilor şi al instituţiilor financiare în general.
Ca profesionist, s-a format în interiorul sistemului bancar şi în marketing. Şerban Toader a fost primul auditor al BNR şi al Bursei de Valori Bucureşti.
În calitate de senior partner al uneia dintre cele mai mari companii de consultanţă din România, Toader este responsabil pentru munca unei echipe de peste 500 de oameni. Pregătirea sa academică include un Executive MBA de la École Royale des Ponts et Chausses din Paris, precum şi de la University of Edinburgh School of Management, London Business School şi Harvard Business School.