BusinessMagazin

Tag: analizare

  • Veniturile din cereale, în creştere anul trecut

    Conform declaraţiilor financiare depuse la Ministerul Finanţelor Publice pentru anul 2015, numărul companiilor care activează în sectorul cultivării cerealelor (CAEN 0111) este de 8.056, din care 1.438 (18%) nu au desfăşurat nici o activitate, în timp ce 2.692 (33%) au avut venituri mai mici de 100.000 de euro. Observăm o tendinţa de concentrare a veniturilor în rândul companiilor medii şi mari. Astfel, numărul firmelor care au venituri mai mari de 1 milion de euro a crescut în mod constant, de la 215 în 2008, la 679 în 2015, ponderea cotei de piaţă consolidate în rândul acestora evoluând de la 60% (în 2008), la aproape 70% (în 2015).

    Fenomenul polarizării, caracteristic întregului mediu de afaceri din România, a determinat că numărul companiilor care activează în acest sector să crească cu 18% de la impactul crizei financiare (anul 2008) până în prezent, în timp ce veniturile s-au dublat, de la 8,5 miliarde de lei în 2008, la aproape 16,8 miliarde de lei în 2015. Având în vedere cifrele raportate de Eurostat privind producţia agricolă pentru 2016, precum şi evoluţia preţului cerealelor (efectul nominal), estimăm că nivelul veniturilor raportate de către acest sector pentru 2016 înregistrează o creştere consolidată de 5%, comparativ cu anul anterior.

    Pentru că domeniul agricol este un subiect intens dezbătut, în cea de-a două sesiune a Conferinţei de Risc de Ţară organizată de Coface România şi Ziarul Financiar, pe 24 Mai, dedicată mediului de business, unul dintre lectori va fi Robert Rekkers, CEO Agricover IFN.

    Sectorul este afectat de un grad modest de tehnologizare, ceea ce face că veniturile obţinute de aceste companii să fie puternic afectate de condiţiile meteorologice. Conform cifrelor raportate de Eurostat, producţia de cereale pentru anul 2016 a fost de 19.928 tone, în creştere cu 3,4% faţă de anul anterior. Analizând evoluţia producţiei de cereale pentru perioada 2008-2016, observăm o volatilitate foarte ridicată, fluctuaţiile anuale fiind mari.

    În general, se observă foarte rar trei ani consecutivi de creştere continuă, condiţiile meteorologice aducând corecţii importante (negative sau pozitive) la fiecare doi ani. Evoluţia producţiei este amplificată de o volatilitate opusă a preţului cerealelor, în general perioadele cu recolte foarte scăzute fiind însoţite de o creştere a preţurilor, din cauza deficitului de oferta. În contextul unor costuri fixe importante înregistrate de companiile care activează în acest sector (întreţinere cultură, arendă, leasing utilaje), volatilitatea ridicată a veniturilor este de natură să crească nivelul de fragilitate al acestora.

    Conform ultimelor declaraţii financiare depuse de către companiile care activează în acest sector, observăm:

    •             Situaţia de lichiditate a companiilor se deteriorează în mod constant. Capitalul de lucru (raportul între activele circulante şi nivelul datoriilor pe termen scurt) scade de la 1,22 (anul 2012) la doar 1,05 (anul 2015), crescând gradul de fragilitate al companiilor în cazul neîncasării creanţelor sau volatilităţii preţurilor stocurilor (ambele scenarii fiind foarte probabile în acest sector). În acest context, gradul de acoperire a datoriilor pe termen scurt prin nivelul trezoreriei scade de la 14% (anul 2012) la doar 9% (anul 2015);

    •             Una dintre principalele cauze care generează presiuni asupra lichidităţii este creşterea constanţa a perioadei de încasare a creanţelor (DSO – Days of Sales Outstanding), de la 112 zile (2008) la aproape 193 de zile (2015), mult peste media naţională înregistrată în acelaşi an (114 zile). Agricultură, în general, şi sectorul cultivării cerealelor, în special, înregistrează cel mai extins termen de colectare a creanţelor la nivel naţional. În acest context, companiile care activează în acest sector au solicitat extinderea termenelor de plata către furnizori, acesta crescând de la 215 zile (2012) la 335 zile (2015). Deoarece termenul de plata către furnizori a fost extins mult mai accelerat compartiv cu extinderea termenului mediu de încasare a creanţelor, durata ciclului de conversie a banilor a trecut din valori pozitive (21 de zile în 2012) la valori negative (-16 zile în 2015). Practic, companiile care activează în acest sector îşi plătesc furnizorii cu 16 zile mai târziu decât o pot face în realitate (durata medie consolidată de colectare a creanţelor şi rotaţie a stocurilor);

    •             Trendul indicatorilor de profitabilitate este descendend pentru perioada 2012-2015, cu o tendinţa de stabilizare în ultima parte. Nivelul profitului mediu consolidat la nivel sectorial pentru 2015 a fost de 5,7%, inferior mediei înregistrate în perioada 2011-2012 (aproximativ 8%), dar peste pragul minim de retabilitate atins în anul 2009;

    •             Majoritatea profiturilor obţinute sunt orientate către: (i) finanţarea investiţiilor în active (nivelul acestora fiind aproape dublu comparativ cu viteză medie de învechire a utilajelor); (îi) dezintermedierea financiară, respectiv rambursarea creditelor către bănci (gradul de îndatorare scăzând de la 74% în 2008, la 64% în 2015);

    Sectorul agriculturii, în general, este subfinanţat prin comparaţie cu valoarea adăugată generată în formarea PIB-ului. Ponderea agriculturii în formarea PIB a variat între 8%-10% în perioada 2007-2015, în timp ce soldul creditelor acordate de sectorul bancar în totalul creditelor a crescut de la 3%, în 2007, la doar 6,1% în 2016. Atribuim această tendinţa de subfinanţare următorilor factori:

    •             reticenţă sectorului bancar de a finanţa un sector expus unor riscuri impredictibile (ex: volatilitatea condiţiilor meteorologice) în lipsa unor garanţii acordate prin diverse scheme de susţinere a fermierilor;

    •             apetitul fermierilor de a apela la creditul comercial (extinderea termenelor de plata către furnizori) în dauna creditului bancar, pe fondul accesului mai facil şi a costurilor mai reduse.

    În contextul descris anterior, comportamentul de plata al companiilor care activează în sectorul cultivării cerealelor a înregistrat o deteriorare pe parcursul anului precedent. În 2016 s-au înregistrat 1.423 de procese comerciale împotriva companiilor din sector, în creştere cu 78% faţă de 2015. Cea mai mare creştere a fost în rândul proceselor de executare silită, respectiv 1.034 procese. În acelaşi timp, valoarea datoriilor fiscale restante din acesta industrie a crescut cu 32% pe parcursul anului anterior, de la 63 de milioane de lei (2015), la aproape 84 de milioane de lei, în 2016.

     „Observăm o serie de factori care generează presiuni asupra lichidităţii companiilor care activează în sectorul cultivării cerealelor: volatilitatea veniturilor (pe fondul dependenţei de condiţiile meteorologice şi fluctuatiei preţurilor), scăderea profitabilităţii, întârzierea plăţilor de către APIA, extinderea termenelor de încasare a creanţelor şi tendinţa dezintermedierii cuplate cu susţinerea investiţiilor pe termen lung. În acest context, comportamentul de plata al companiilor din acest sector a înregistrat o deteriorare semnificativă în 2016”, a declarat Iancu Gudă, services director, Coface România.

  • Care sunt cei mai buni mici de pe piaţă

    Top 10 mititei după conţinutul de carne:

    1. Valmar de la Pleşcoi – mititeii din oaie şi vită: 90% carne;
    2. Galli Gallo – mititeii din carne de curcan: 85% carne;
    3. Auchan – mititeii din carne de porc, vită şi oaie sau din carne de porc sau din carne de vită şi oaie sau din carne de porc şi vită: 83,68% carne;
    4. Mega Image – mititeii din carne de porc şi vită: 83% carne;
    5. Agro Ardeal – mititeii din carne de porc şi vită: 82% carne;
    6. Cora – mititeii din carne de vită şi porc sau din carne de vită şi oaie: 77% carne;
    7. Smithfield – mititeii din carne de porc, vită şi oaie: 72% carne;
    8. Angst – mititeii din carne de vită şi berbecuţ: 72,63% carne;
    9. Doly (Kaufland) – mititeii din carne de vită, porc şi oaie: 71,5% carne;
    10. Doly (Kaufland) – mititeii din carne de porc şi vită: 61,5% carne.

    Lista mărcilor damnate. “La 28% dintre produsele analizate nu se specifică conţinutul de carne, fapt ce contravine prevederilor legale aplicabile etichetării produselor. Următoarele mărci nu au menţionată cantitatea de carne care se regăseşte în reţeta de mititei aflată la comercializare, după cum urmează”:

  • EY România – „Este afacerea de familie expresia capitalismului cu faţă umană?”

    Lucrurile în afacerile de familie se desfăşoară într-o manieră nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca afacerile de familie să primească o atenţie specială comparativ cu entităţile de tip corporaţie.

    Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului, voi porni de la definiţia afacerii de familie, aşa cum este ea prezentată în literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de familie, un business trebuie să fie deţinut  majoritar de unul sau mai mulţi membri ai aceleiaşi familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii familiei.

    Aşadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, acţionariatul şi afacerea. Spre deosebire de corporaţii, unde subsistemul „familie” lipseşte, riscul de blocaj în funcţionarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente să fie armonizat.

    Existenţa celui de-al treilea subsistem generează deci o abordare cu totul diferită a modului de conducere şi administrare a activităţii afacerii.  Aceasta întrucât sistemele de valori aplicabile în familie şi în companie sunt diferite şi de multe ori chiar conflictuale, după cum urmează:

    –          Obiectivele urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creşterea, nu se regăsesc întotdeauna în obiectivele familiei, unde se doreşte dezvoltarea personală a membrilor.

    –          Relaţiile în familie sunt profunde, personale şi bazate pe sentimente; în afaceri sunt impersonale şi de importanţă secundară.

    –          Regulile în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă şi conţin recompense şi / sau pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt informale şi, de multe ori, sunt lăsate la o parte.

    –          Evaluările în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente şi dragoste necondiţionată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanţă şi sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.

    –          Implicarea în interesele familiei este inter-generaţională şi durează, de regulă, toată viaţa, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt şi bazată pe recompensele sau recunoaşterea primite.

    Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie cu totul diferită faţă de o corporaţie. Participanţii săi nu sunt doar nişte numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile strânse existente între membri sunt de ajutor în depăşirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când raţiunea este umbrită de partea emoţională iar lucrurile scapă de sub control.

    Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să fie preluate de a doua generaţie, 13% trec şi la a treia generaţie şi numai 3% supravieţuiesc pentru a fi preluate de a patra generaţie. Aşadar, sunt doar 3% şanse ca stră-nepoţii fondatorului unui astfel de business să deţină controlul acestuia.

    Tema continuităţii activităţii este deci una de importanţă primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor şi definirea unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung, cu sau fără ajutorul unui specialist, trebuie să reprezinte o prioritate.

    Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie cheie care trebuie făcută ţinând cont de părerea fiecărui membru al familiei şi având în vedere toate elementele relevante. O alegere bazată pe sentimente şi nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des întâlnite presupun ca noua generaţie să câştige mai întâi experienţă în afara business-ului familiei şi să demonstreze abilităţi de conducere şi coordonare înainte de a primi frâiele afacerii.

    Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o opţiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiţie, în condiţiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situaţie poate consta într-o ”pauză” temporară, pe durata uneia sau mai multor generaţii sau poate fi definitivă, în condiţiile în care membrii familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicaţi activ în aceasta.

    Un alt tip de ”examen” care se necesită trecut de o afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai devreme, între afacere şi familie. Un model sănătos presupune existenţa interacţiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se ”canibalizeze” şi unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane, financiare şi de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.

    Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au existat, există şi vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea şi vor reprezenta liantul care susţine economia mondială. Ţine de liderii fiecăreia dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.

  • EY România – „Este afacerea de familie expresia capitalismului cu faţă umană?”

    Lucrurile în afacerile de familie se desfăşoară într-o manieră nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca afacerile de familie să primească o atenţie specială comparativ cu entităţile de tip corporaţie.

    Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului, voi porni de la definiţia afacerii de familie, aşa cum este ea prezentată în literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de familie, un business trebuie să fie deţinut  majoritar de unul sau mai mulţi membri ai aceleiaşi familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii familiei.

    Aşadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, acţionariatul şi afacerea. Spre deosebire de corporaţii, unde subsistemul „familie” lipseşte, riscul de blocaj în funcţionarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente să fie armonizat.

    Existenţa celui de-al treilea subsistem generează deci o abordare cu totul diferită a modului de conducere şi administrare a activităţii afacerii.  Aceasta întrucât sistemele de valori aplicabile în familie şi în companie sunt diferite şi de multe ori chiar conflictuale, după cum urmează:

    –          Obiectivele urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creşterea, nu se regăsesc întotdeauna în obiectivele familiei, unde se doreşte dezvoltarea personală a membrilor.

    –          Relaţiile în familie sunt profunde, personale şi bazate pe sentimente; în afaceri sunt impersonale şi de importanţă secundară.

    –          Regulile în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă şi conţin recompense şi / sau pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt informale şi, de multe ori, sunt lăsate la o parte.

    –          Evaluările în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente şi dragoste necondiţionată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanţă şi sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.

    –          Implicarea în interesele familiei este inter-generaţională şi durează, de regulă, toată viaţa, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt şi bazată pe recompensele sau recunoaşterea primite.

    Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie cu totul diferită faţă de o corporaţie. Participanţii săi nu sunt doar nişte numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile strânse existente între membri sunt de ajutor în depăşirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când raţiunea este umbrită de partea emoţională iar lucrurile scapă de sub control.

    Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să fie preluate de a doua generaţie, 13% trec şi la a treia generaţie şi numai 3% supravieţuiesc pentru a fi preluate de a patra generaţie. Aşadar, sunt doar 3% şanse ca stră-nepoţii fondatorului unui astfel de business să deţină controlul acestuia.

    Tema continuităţii activităţii este deci una de importanţă primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor şi definirea unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung, cu sau fără ajutorul unui specialist, trebuie să reprezinte o prioritate.

    Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie cheie care trebuie făcută ţinând cont de părerea fiecărui membru al familiei şi având în vedere toate elementele relevante. O alegere bazată pe sentimente şi nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des întâlnite presupun ca noua generaţie să câştige mai întâi experienţă în afara business-ului familiei şi să demonstreze abilităţi de conducere şi coordonare înainte de a primi frâiele afacerii.

    Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o opţiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiţie, în condiţiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situaţie poate consta într-o ”pauză” temporară, pe durata uneia sau mai multor generaţii sau poate fi definitivă, în condiţiile în care membrii familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicaţi activ în aceasta.

    Un alt tip de ”examen” care se necesită trecut de o afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai devreme, între afacere şi familie. Un model sănătos presupune existenţa interacţiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se ”canibalizeze” şi unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane, financiare şi de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.

    Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au existat, există şi vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea şi vor reprezenta liantul care susţine economia mondială. Ţine de liderii fiecăreia dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.

  • O creatură STRANIE care bântuie oceanele a fost observată pentru prima oară în acest secol

    Cercetătorii au confirmat existenţa unei creaturi stranii care nu a mai fost văzută niciodată din momentul în care a fost descrisă în anul 1900. Acest animal misterios a fost capturat de către un vehicul care este controlat de la distanţă de către cercetătorii de la Monterey Bay Aquarium Research Institute, California. Prima descriere a acestui animal se regăseşte într-o lucrare specifică a anului 1900 şi se baza pe analizarea unui astfel de exemplar descoperit în anul 1890.

    Vezi aici cum arata, dar si secretul din spatele creaturii stranii care bântuie oceanele şi care a fost observată pentru prima oară în acest secol

  • Fotografia care a declanşat cea mai mare criză nucleară din istorie

    Pilotul a trimis fotografia celor de la Pentagon pentru a fi analizată. La prima vedere, imaginea părea să arate o recoltă cu o formă bizară. Analiştii armatei americane şi-au dat însă repede seama că forma era caracteristică unui sistem sovietic anti-rachetă, denumit S-75.

    Acest sistem este cel care a doborât, ani mai târziu, avionul pilotat de Gary Powers – întâmplare relatată pe larg în filmul Podul Spionilor, regizat de Steven Spielberg.

    Sistemul S-75 folosea şase lansatoare de rachete, plasate la distanţă egală în forma unui cerc, creând astfel o formă uşor de recunoscut de către specialişti. Americanii au înţeles în acel moment că ruşii trimiteau arme în Cuba; mai mult, aceste arme erau suficient de importante încât să merite protecţia unui sistem S-75.

    Cei de la Casa Albă au cerut sovieticilor să retragă focoasele din Cuba, dar aceştia au refuzat; a urmat celebra blocadă a americanilor, culminând cu ceea ce a rămas cunoscut în istorie drept “criza rachetelor din Cuba”, din 1962.

    Spre norocul tuturor, liderul sovietic Hruşcev a reuşit să ajungă la o înţelegere cu preşedintele american John F. Kennedy, astfel încât un potenţial conflict nuclear global s-a transformat în Războiul Rece.

  • Fotografia care a declanşat cea mai mare criză nucleară din istorie

    Pilotul a trimis fotografia celor de la Pentagon pentru a fi analizată. La prima vedere, imaginea părea să arate o recoltă cu o formă bizară. Analiştii armatei americane şi-au dat însă repede seama că forma era caracteristică unui sistem sovietic anti-rachetă, denumit S-75.

    Acest sistem este cel care a doborât, ani mai târziu, avionul pilotat de Gary Powers – întâmplare relatată pe larg în filmul Podul Spionilor, regizat de Steven Spielberg.

    Sistemul S-75 folosea şase lansatoare de rachete, plasate la distanţă egală în forma unui cerc, creând astfel o formă uşor de recunoscut de către specialişti. Americanii au înţeles în acel moment că ruşii trimiteau arme în Cuba; mai mult, aceste arme erau suficient de importante încât să merite protecţia unui sistem S-75.

    Cei de la Casa Albă au cerut sovieticilor să retragă focoasele din Cuba, dar aceştia au refuzat; a urmat celebra blocadă a americanilor, culminând cu ceea ce a rămas cunoscut în istorie drept “criza rachetelor din Cuba”, din 1962.

    Spre norocul tuturor, liderul sovietic Hruşcev a reuşit să ajungă la o înţelegere cu preşedintele american John F. Kennedy, astfel încât un potenţial conflict nuclear global s-a transformat în Războiul Rece.

  • Studiu: România, ţara cu cel mai mic procent de cumpărători online din Uniunea Europeană

    În Bulgaria, următoarea clasată, 27% din internauţi au achiziţionat produse de pe Internet. De asemenea, conform statisticilor europene analizate de agenţia de marketing Perceptum, 7% din cifra de afaceri a firmelor româneşti (cu exceptia celor din sectorul financiar) a fost generată de vânzările pe internet. Doar Bulgaria, Cipru (cu câte 4%) şi Grecia (6%) au avut procente mai mici.â

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Studiu: România, ţara cu cel mai mic procent de cumpărători online din Uniunea Europeană

    În Bulgaria, următoarea clasată, 27% din internauţi au achiziţionat produse de pe Internet. De asemenea, conform statisticilor europene analizate de agenţia de marketing Perceptum, 7% din cifra de afaceri a firmelor româneşti (cu exceptia celor din sectorul financiar) a fost generată de vânzările pe internet. Doar Bulgaria, Cipru (cu câte 4%) şi Grecia (6%) au avut procente mai mici.â

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Secretele celui mai sănătos stil de viaţă din lume în 2017. Top 5 ţări în care să trăieşti

    “Cizma” Europei, înconjurată de cinci mări, este ţara cu cei mai sănătoşi oameni de pe Pământ. 163 de state au fost analizate de cei de la Bloomberg, iar concluzia a fost că un copil născut în Italia are cele mai mari şanse să ajungă octogenar.

    Un factor major care contribuie la starea excelentă de sănătate a locuitorilor acestei ţări este dieta.

    Care sunt secretele celui mai sănătos stil de viaţă din lume aflaţi pe www.gustarte.ro.