BusinessMagazin

Tag: ajutor

  • Când sistemul educaţional nu este susţinut de către stat, intervin companiile. eMAG a investit 500.000 de euro în tinerii olimpici

    Motivaţie
    Lansat în 2012, Hai la Olimpiadă! a fost primul proiect al Fundaţiei eMAG. Scopul, spun iniţiatorii, a fost de a atrage atenţia asupra faptului că sistemul educaţional din România are nevoie de sprijin pentru a-i ajuta pe elevi să facă performanţă şi să îşi îmbunătăţească nivelul general de pregătire.

    Descrierea proiectului
    Obiectivul proiectului Hai la Olimpiadă! este de a-i antrena pe tineri să facă performanţă şi de a le facilita accesul la toate resursele de care au nevoie în procesul de învăţare. Deşi sistemul educaţional românesc nu dispune de resurse suficiente pentru a menţine educaţia elevilor şi studenţilor la cel mai înalt nivel, în cadrul instituţiilor de învăţământ de stat există o comunitate de profesori valoroşi care ştiu să cultive corect potenţialul copiilor, cred iniţiatorii proiectului. Unul dintre obiectivele programului Hai la Olimpiadă! este de a-i descoperi pe aceşti profesori şi, cu ajutorul lor, de a-i ajuta pe elevi şi studenţi să îşi descopere şi valorifice potenţialul. În prezent, Fundaţia eMAG susţine 31 de centre de pregătire pentru performanţă la matematică, informatică şi fizică, frecventate de 4.471 de elevi din 16 oraşe din ţară. Deşi iniţial proiectul se adresa doar elevilor, pentru a asigura continuitatea, începând din anul 2014 Fundaţia eMAG susţine şi cursuri de pregătire pentru studenţi.

    Rezultate
    În prezent funcţionează trei centre de pregătire la informatică pentru studenţi. În afara susţinerii directe a celor 377 de profesori de elită din toată ţara, prin intermediul programului au fost dotate laboratoarele de fizică şi de informatică ale liceelor în care se desfăşoară cursurile centrelor de pregătire Hai la Olimpiadă!. Valoarea investiţiei în educaţia tinerilor care se pregătesc în centrele de performanţă este de aproximativ 500.000 de euro pe an, iar o parte din bani sunt donaţi direct de clienţii eMAG, atunci când finalizează o comandă pe platforma eMAG. În 2018, peste 37.000 de clienţi au donat peste 120.000 de euro pentru proiectele fundaţiei eMAG.

    Cifră de afaceri netă în anul 2017
    (Dante international)
    3,3 mil. lei

    Pierderi în 2017
    (Dante international)
    111,2 mil. lei

    Număr de angajaţi
    1.990

    Valoarea investiţiei (anual)
    500.000 euro

  • Răsturnare incredibilă de situaţie în cazul unui om al străzii care a strâns, cu ajutorul unui cuplu, o sumă uriaşă

    Kate McClure şi prietenul ei, Mark D’Amico, din Bordentown, New Jersey, au ajuns pe prima pagină a ziarelor după ce au creat anul trecut o pagină de strângere de fonduri pentru Johnny Bobbitt. McClure a povestit pe reţelele sociale că într-o noapte, când a rămas fără benzină pe o şosea din Philadelphia, Bobbitt, un om al străzii, a venit în ajutorul ei şi i-a cumpărat, cu ultimii bani – 20 de dolari – o canistră de benzină. Impresionaţi de poveste, peste 14.000 de persoane au donat pe platforma GoFundMe, înfiinţată de McClure şi iubitul acesteia, D’Amico, relatează Daily Mail.
     
    O reclamaţie obţinută de NBC10 a susţinut însă că trioul a conspirat să inventeze o poveste falsă pentru a strânge bani. După ce campania GoFundMe a devenit virală anul trecut, cei trei au apărut în emisiuni precum Good Morning America şi au realizat împreună o serie de interviuri. Relaţia dintre ei nu a mers însă bine până la final. Când suma strânsă a ajuns la 400.000 de dolari, lucrurile au luat o întorsătură neaşteptată.
     
    După un timp însă, Bobbitt i-a acuzat pe cei doi că folosesc fondul pentru a-şi finanţa un stil de viaţă luxos şi a spus că majoritatea banilor nu au mers la el, ci au fost folosiţi de aceştia. D’Amico şi McClure au negat în mod repetat orice acuzaţie, spunând că au avut grijă să nu îi dea sume mari lui Bobbitt, deoarece se tem că va cumpăra droguri. Dar Bobbitt i-a dat până la urmă în judecată.
     
    D’Amico a declarat că Bobbitt a cheltuit 25.000 de dolari în mai puţin de două săptămâni pe droguri, pe lângă plata facturilor restante şi a banilor trimişi familiei sale. Cuplul îi cumpărase lui Bobbitt o rulotă pe care i-au permis să o parcheze pe terenul lor din Florenţa, însă bărbatul a ajuns din nou pe străzi după ce D’Amico i-a spus să părăsească proprietatea.
     
    Acum, judecătorii au decis că cei trei sunt vinovaţi de fraudarea a peste 14.000 de persoane, iar Bobbit a fost acum condamnat la cinci ani de închisoare cu suspendare. Decizia vine ca urmare a faptului că Bobbit a ales să colaboreze cu autorităţile şi a depus mărturie împotriva complicilor săi.

  • Expoziţia purtată

    „Când eram la liceu am făcut cadou unei prietene din Bacău un tricou pictat de mine, pentru că eram exasperată de lipsa de originalitate şi varietate a produselor cu potenţial de cadou”, îşi aminteşte Lorena Paloşanu modul în care i-a venit ideea afacerii cu haine pictate Lorwna Moods. Se ocupă de aceasta atât ea – artistul – cât şi prietenul şi partenerul de business Bogdan Vicol, care reprezintă „partea pragmatică” şi care se ocupă de vânzări, marketing, achiziţii. „Având o latură artistică de mică, am încercat să experimentez cât mai multe tehnici şi să mă descopăr prin artă, iar prietenul meu Bogdan mă susţine şi mă ajută cu tot ceea ce e legat de business – vânzări, achiziţii, marketing”, descrie ea modul în care cei doi îşi împart responsabilităţile. Ea a absolvit Liceul de Artă George Apostu din Bacău, secţia Artă Monumentală, urmat de Universitatea de Artă şi Design din Cluj-Napoca, secţia Grafică. Ulterior, a văzut că şi la Bucureşti tricoul pictat a avut succes, astfel că paşii făcuţi în direcţia construirii Lorwna Moods au fost fireşti: la scurt timp, a început să picteze jachete vintage şi, constatând  reacţia pozitivă a celor care le văd, a realizat potenţialul de business al hobbyului. De la începutul anului 2017 până aproape de sfârşitul anului 2018, cei doi au testat materiale (hainele propriu-zise – de la diferiţi furnizori, producători), culori profesionale de textile, modele, colecţii pe care să le lanseze, ambalaje, canale de vânzare etc. „Am vrut ca ceea ce primeşte clientul să fie un produs calitativ, dar şi experienţa să fie una în care să se regăsească grija şi atenţia la detalii”, adaugă antreprenoarea. Având în vedere că pe parcursul a doi ani cei doi tineri au testat materialele care compun produsul final, iar abia din luna noiembrie a anului trecut au deschis businessul oficial, investiţia se împarte în două categorii. „Perioada iniţială de doi ani de teste, unde
    ne-am dedicat total, atât cu timpul, cât şi cu cheltuiala aferentă materialelor necesare. Din noiembrie 2018, când ne-am hotărât să concretizăm acest proiect, am investit aproximativ 7.000 de euro şi urmează să mai investim în jur de 5.000 de euro în primele şase luni ale acestui an. Nu am vrut să ne grăbim, ci am vrut să avem o fundaţie stabilă pentru brandul pe care dorim să-l construim şi să-l dezvoltăm. „În medie, Lorwna Moods înregistrează în jur de 5-6 comenzi pe săptămână, în contextul în care, oficial, businessul şi-a început activitatea recent. „Încă n-am pornit toate colaborările pe care le avem în lucru, nici site-ul, însă cantitativ nu vom putea creşte continuu numărul de comenzi deoarece producţia este limitată. O să rămânem în zona bunurilor de calitate ridicată, produse în cantităţi mici şi «hand-made».” Spune că au primit comenzi din Italia şi Germania şi de aceea dezvoltarea în online este unul dintre obiectivele lor. „Piaţa de online este dominată de Statele Unite, Rusia şi Ucraina, dar preţurile lor în comparaţie cu preţurile noastre sunt cel puţin duble. De asemenea, clienţii din străinătate sunt mult mai deschişi şi mai încântaţi de ce putem oferi, de calitatea produselor, dar mai ales de preţ.”
    În prezent, Lorwna Moods dezvoltă o colaborare cu reprezentanţii magazinului online ByEda.ro, dar şi cu magazinul de haine vintage Consignaţia7. Planul de business realizat de tinerii antreprenori arată că investiţia va fi recuperată după primul an de activitate, iar tot profitul va fi reinvestit. „Recuperarea investiţiei se va face încă din primul an, însă tot profitul îl vom reinvesti. Avem un plan bine pus la punct pe termen lung.” Cei doi spun că nu îşi doresc să industrializeze procesul de producţie pentru a mări „marja de profit sau cifra de afaceri”, însă spun că şi-au construit planul de business în aşa fel încât să poată creşte sustenabil şi organic de la an la an. „Insist ca fiecare produs care iese din atelier să poarte semnătura mea şi să conţină o particică din mine. De la asta am început, din bucuria pe care am găsit-o atunci când am dat mai departe un obiect creat şi muncit de mine şi am văzut reacţia”, spune tânăra. Cea mai dificilă parte din acest business este reprezentată de achiziţia pieselor vestimentare care urmează să fie pictate, deoarece nu există nicio fabrică sau distribuitor care să le poată furniza tricouri de calitate şi jachete în cantităţile dorite, au menţionat antreprenorii. „Cerere pentru produsele noastre este, dar problema cu care ne confruntăm este că de multe ori nu aveam pe ce picta şi mergeam în toate mallurile din Bucureşti şi nu numai pentru a putea construi stocul propriu-zis care urma să fie pictat. Ţin minte că o dată mi-am sunat naşii din Piteşti să meargă la un mall de la ei să îmi cumpere ultimele jachete din magazin. Asta este o mare problemă, faptul că nu avem siguranţa că găsim mereu «materia primă».” De altfel, cei doi tineri se pregătesc să intre în următoarele luni cu colecţiile şi
    într-un magazin fizic, fiind în discuţii pentru zona proprie în cadrul unui magazin din Bucureşti. Pentru anul în curs şi-au propus să definitiveze anumite colecţii capsulă pentru jachete şi tricouri şi să lanseze noi produse hand-made în afară de cele pictate. „Pentru următorii cinci ani vreau să cresc brandul Lorwna Moods, nu voi renunţa la partea cu pictatul hainelor, însă mă voi dezvolta cât mai mult ca artist. Vreau ca hainele pictate de mine să fie recunoscute în public, iar pentru cei care le poartă vreau să aibă valoare sentimentală, să facă parte din ceea ce sunt ei. Vreau să schimbăm percepţia hainelor pictate în ceva preţios, fragil, în «tatuaje artistice pentru haine».”

  • Cum a ajuns o tânără din Sibiu să creeze un soft pe care multe din marile companii din lume îl doresc

    Raluca Ada Popa are 30 de ani şi de 11 trăieşte în străinătate. A ajuns în Statele Unite datorită unui profesor căruia şi acum îi mulţumeşte. ”Eram la clasă de mate info intensiv. A venit un profesor din State, sibian, Liviu Iftode şi ne-a încurajat pe cei mai buni să aplicăm pentru facultăţile din America. El a fost cel care m-a ajutat, mi-a dat teste să mă pregătesc….”, povesteşte Raluca, cea care a fost şefă de promoţie în generaţia ei şi olimpică la matematică, fizică şi informatică.

    Şi pentru că informatica era pasiunea Ralucăi, a aplicat la mai multe facultăţi de profil din Statele Unite. A fost acceptată la Caltech. După primul an în care a obţinut doar note maxime, s-a transferat la MIT, o altă instituţie de prestigiu în domeniul informaticii. Aici Raluca a absolvit, a făcut un master, apoi un doctorat şi un post doctorat.

    Raluca s-a specializat în securitate informatică şi în acest domeniu a realizat şi lucrarea de doctorat. ”Lucrarea mea s-a bazat pe protejarea datelor, dar într-un fel diferit. De exemplu, alte programe de acest gen crează un zid în jurul informaţiei, dar care poate fi spart de hackeri. Eu am gândit un program care criptează informaţia. Se poate lucra cu ea, dar accesată din exterior ea e criptată. Cu această lucrare am câştigat premiul pentru cel mai bun doctorat în informatică de la MIT”, spune Raluca.

    După ce şi-a încheiat studiile, ea a primit propuneri pentru a preda de la cele mai mari universităţi din SUA: Harvard, Berkeley, MIT, Stanford. ”Am ales Berkeley, pentru că aici mi s-a oferit de la început oportunitatea de a mă dezvolta. Am avut posibilitatea să îmi fac laboratorul meu, să lucrez cu studenţii cum credeam că e mai bine, şi în plus e în Silicon Valley”, povesteşte Raluca.

    La finalul lunii noiembrie Raluca o să lanseze oficial PreVeil – programul de securitate inspirat din teza ei de doctorat. ”Deja 36 de companii aşteaptă să îl testeze, iar câteva mii de utilizatori individuali l-au descărcat. Pentru aceştia este gratuit, companiile îl primesc contra cost. Merge pe acelaşi principiu de date criptate, care pot fi văzute doar de cel care le trimite şi de destinatar”, explică Raluca. Deşi promite să se transforme într-o companie de milioane de dolari, Raluca îşi doreşte ca programul ei să ajungă la cât mai multă lume şi să protejeze cât mai multe date.

    Aşa a ajuns românca să predea la una din cele mai bune universităţi din lume. Clasa ei de securitate informatică are peste 500 de studenţi. Raluca nu este singură la curs, ci este ajutată de 19 asistenţi. ”Sistemul de învăţământ de aici este total opus celui din România. Aici eşti ajutat să te dezvolţi, ţi se oferă toate condiţiile, de la resurse la infrastructură, la orice…Nimeni nu îţi pune piedici, dimpotrivă, eşti ajutat pe toate planurile, nu eşti limitat decât de propriile puteri. Asta a fost frustrarea mea în România, că nu mă puteam dezvolta aşa cum îmi doream şi nu aveam acces la informaţii”, povesteşte Raluca.

    Ca fost student în State, iar acum ca profesor, Raluca nu găseşte scuze celor care nu tratează şcoala aşa cum trebuie. Şi nici sistemul. ”Aici nu există să copiezi. S-a mai întâmplat la teme, noi avem un sistem prin care putem verifica asta. Din 500 de studenţi poate se întâmplă la maxim 10 într-un an. Am prins un student, am făcut raport la Centrul pentru Etică, iar studentul a repetat cursul şi a fost obligat să meargă la un gen de cursuri de reeducare în acest domeniu…Dacă la teme se mai poate întâmpla asta, la examene este de neconceput aşa ceva, nici nu se pune problema”, explică Raluca.

    Şi asta se datorează tot sistemului. ”Copiii aici de mici sunt învăţaţi şi îndreptaţi să facă ceea ce le place. De aceea, acum văd la studenţi un entuziasm extraordinar atunci când vorbesc despre ceea ce învaţă. Când vin cu întrebări sau discutăm temele se vede pe faţa lor dorinţa de a învăţa, sunt deschişi la orice fel de informaţie. Fac totul pentru că le place, nu pentru că trebuie”, explică Raluca.

    Faptul că Raluca a terminat MIT, predă la Berkeley, a câştigat premiul pentru cel mai bun doctorat, a studiat un an şi la Swiss Federal Institute of Technology din Zurich, faptul că este un geniu al informaticii recunoscut la nivel mondial, nu a impresionat pe nimeni din România. Nimeni nu a fost interesat să ”profite” de experienţa şi talentul ei. ”Nu m-a contactat nimeni din România pentru vreo colaborare. Aş fi interesată să predau un curs acasă, să ajut cumva. O fac totuşi pentru că sunt membru în Liga Studenţilor Români din Străinătate, şi alături de ei avem proiecte, dar tot doar pentru studenţii români care studiază în străinătate”, spune Raluca.

    Cititi mai multe pe www.oradesibiu.ro

  • A renunţat să lucreze pentru alţii şi şi-a deschis propria afacere: Cum a ajuns o tânără antreprenoare să vândă 5.000 de scaune de birou pe lună

    „Deschiderea atelierului nu a fost un proces facil, iar locaţia fizică nu a ajutat prea mult, fiind necesare modificări ale spaţiului destinat producţiei care, ca prin minune, s-au putut face în doar patru zile deşi au presupus: ridicarea unei clădiri adiacente de 50 mp, instalarea completă a unui sistem de încălzire (calorifere, centrală etc.), schimbarea instalaţiei electrice şi montarea de corpuri de iluminat speciale pentru cusut, alinierea furnizorilor şi livrarea tuturor materialelor”, descrie Andrada Verdeş primele provocări întâmpinate la debutul celui mai recent proiect antreprenorial al său. La finalul anului trecut, Atelierul de scaune avea o capacitate de producţie de aproximativ 3.000 de scaune/lună şi comenzi aliniate pentru livrare chiar şi mai mari de atât pentru anul 2019, spune ea.

    Andrada Verdeş a devenit licenţiată în economie în anul 2004 la Academia de Studii Economice din Bucureşti, Facultatea de Finanţe, Asigurări, Bănci şi Burse de Valori cu specializarea Bănci şi burse de valori. Cariera sa începuse însă încă din perioada studiilor, în 2001, când a fost recrutată de irlandezii de la Mivan Kier pe o poziţie de financial manager, urmând ca în 2004 să devină contabil-şef. Potrivit ZF, din 1998, Mivan opera în România ca parte a unui joint-venture Mivan – Kier (Mivan Limited – Kier International), care a realizat proiecte precum un program de locuinţe sociale şi de alimentare cu apă, derulat de guvern, în valoare de 140 de milioane de dolari.

    Andrada Verdeş a lucrat la Mivan Kier până în 2008, perioadă în care a gestionat stocurile pentru toate şantierele din ţară, managementul administrativ al societăţilor din proiectul România (două firme în România şi patru în afara ţării), relaţia cu clientul principal, cu autorităţile legat de autorizaţiile de construire şi culminând cu înlocuirea directorului financiar, ori de câte ori era necesar. Spune că din acest rol a învăţat cum să construiască şi să conducă o echipă.

    De asemenea, spune că în acea perioadă, în cadrul companiei, a implementat mai multe procese care la vremea aceea păreau avangardiste în România, cum ar fi: shared service centerul (conducea atunci o echipă de 20 de angajaţi care asigurau serviciile financiare pentru şase entităţi din cinci ţări), lean office (documentele companiei erau organizate lean până la nivelul de culoare de dosar şi erau auditaţi pe acest proces), business partnering, coaching & mentoring. „Toate acestea m-au ajutat ulterior să mă integrez în orice companie şi în orice domeniu”, spune Andrada Verdeş.

    Din noiembrie 2008 a început colaborarea cu Danone, pe poziţia de finance manager, continuând să fie implicată în toate proiectele care au avut impact operaţional direct, dintre care cel mai important a fost desprinderea departamentului de logistică într-un joint venture cu un partener internaţional, care a ajutat atât la optimizarea costurilor logistice, cât şi la creşterea şi dezvoltarea reţelei de distribuţie. Povesteşte că în grupul Danone a descoperit unul dintre oamenii de la care a avut mult de învăţat: Stephane Batoux, head of international busines pentru ETI, fostul director general al Danone pentru sud-estul Europei.

    El considera, printre altele, că obiectivele se setează în aşa fel încât genereze provocări, deşi pot părea de neatins uneori. După 14 ani în corporaţii, în 2015 a avut iarăşi o oportunitate de a învăţa un domeniu nou şi de a trece în zona de antreprenoriat. „Atâta timp cât eşti pasionat de ceea ce faci, îţi pasă de rezultatele pe care le ai şi te implici, faptul că lucrezi într-o corporaţie sau într-un antreprenoriat nu face nicio diferenţă, este de părere Andrada Verdeş.

    A început să lucreze pentru retailerul românesc de modă Preţuri pentru Tine (PPT), despre care spune că avea un potenţial de creştere imens. „Mi-a plăcut dorinţa celor patru asociaţi de a reorganiza compania pe principii corporatiste pentru că, la acel nivel de dezvoltare, era pasul firesc – adică structurarea, procedurizarea, urmărirea rezultatelor într-un mod uniform, structurarea deciziilor de business pe principii sănătoase şi verificabile, setarea de ţinte, care apoi să poată susţine o creştere şi dezvoltare sănătoasă”, explică Verdeş.
    De la cărămizi, iaurt şi fashion a trecut, în decembrie 2017, la lemn, prin preluarea afacerii Mobil Tileagd în calitate de acţionar majoritar şi director general.

    „Ce este dificil atunci când treci în antreprenoriat este că nu mai există safety net (o plasă de siguranţă – n.red). Deciziile pe care le iei trebuie să fie extrem de bine definite, pentru că nu va veni nimeni din urmă să te salveze, nu ai un grup în spate care să te ajute. Dacă într-o corporaţie este important topline-ul (cifra de afaceri şi marja – n.red.), în antreprenoriat este extrem de important cash flow-ul. Dacă nu ai lichiditate, nu ai realizat nimic, iar aceasta este lupta cea mai dificilă”, explică Andrada Verdeş.
    Mobil Tileagd este o fabrică de mobilă înfiinţată în judeţul Bihor cu peste 80 ani în urmă, mai precis în 1930, şi reconstruită în 1976. Fabrica, ce produce mobilier din lemn masiv, avea la momentul preluării, conform rezultatelor anului 2017, o evoluţie negativă, având o cifră de afaceri de 760.000 de euro şi 82 de angajaţi, în scădere faţă de anul anterior cu 27%.


    Andrada Verdeş a devenit acţionar în Mobil Tileagd în octombrie 2017, investind în afacere aproximativ 100.000 de euro, şi a început să se ocupe de producţia propriu-zisă în decembrie 2017. Dificultăţile nu au întârziat să apară.
    „Materiile prime, în special în cazul mobilei din PAL, au înregistrat creşteri de preţ substanţiale anul acesta. În cazul PAL-ului au fost deja trei creşteri de preţ începând cu luna februarie 2018. Totalul creşterilor a ajuns astfel la peste 15%”, descrie antreprenoarea una dintre provocările întâmpinate.
    La aceasta se adaugă concurenţa produselor din Asia. „Există o percepţie eronată că mobilierul din Asia este mai ieftin decât cel produs la noi. Nu este aşa. Din proprie experienţă şi pe date concrete pot să vă confirm că putem concura oricând cu industria asiatică la preţuri, la orice din piaţa lemnului, doar că standardele noastre de calitate sunt mai ridicate. În plus, produsele noastre sunt disponibile în piaţă mult mai repede şi cu costuri accesorii mai reduse (transport), iar termenul de plată este mult mai bun pentru cumpărători”, explică Verdeş.

    „Secolul XXI reprezintă epoca vitezei şi a internetului: cumpărătorul, cu bani sau fără, va cumpăra ieftin şi rapid. Nu doreşte să investească mult pentru că poate se schimbă moda şi, de asemenea, nu are timp să meargă în magazine, mobilierul se poate achiziţiona online. Cumpărătorul nu înţelege diferenţa de calitate, rezistenţă, utilitate şi posibilităţi dintre mobilierul din lemn masiv şi mobilierul din prefabricat PAL. Presupune că mobilierul din PAL este mai ieftin din principiu. În realitate nu este aşa, PAL-ul este mai scump cu aproape 100% faţă de lemnul masiv şi, ca structura de rezistenţă, este mult mai slab calitativ”, adaugă Andrada Verdeş.

    În acest context, ea observă că „piaţa mobilei a primit o formă de clepsidră, acest lucru afectând producătorii profund. Toţi au fost în situaţia de a se repoziţiona astfel: producţie de serie, produse ieftine sau producţie la comandă cu produse unicat foarte scumpe (mobilă stil)”.
    Iar fiindcă nu toţi producătorii au reşit să se replieze, s-a ajuns la sincope şi la o disponibilizare de personal masivă, iar „în unele cazuri, fabricile au ajuns să se închidă chiar”.

    În anul 2018, pe fondul schimbării portofoliului de furnizori, al optimizării costurilor şi al dezvoltării portofoliului de clienţi, pentru jumătate de an, Mobil Tileagd a înregistrat creşteri.
    „Aceste rezultate sunt de apreciat, luând în considerare evoluţia negativă a pieţei mobilei, cu impact major negativ în această vară, în care foarte multe fabrici de mobilă din nordul şi nord-vestul ţării a trebuit să restructureze personal şi / sau să închidă pe fondul lipsei comenzilor sau al scăderii acestora. În cazul nostru, Mobil Tileagd a prosperat şi a păstrat tot efectivul de personal, ba chiar a crescut de la 82 de angajaţi în decembrie 2017 la 87 de angajaţi în luna octombrie 2018”, descrie Andrada Verdeş rezultatele obţinute.

    Începând cu luna noiembrie 2018, Andrada Verdeş a  început să se ocupe exclusiv de Atelierul de Scaune. Mobil Tileagd a rămas în administrarea unuia dintre asociaţi, iar ea şi-a păstrat calitatea de acţionar majoritar al companiei. A pus bazele Atelierului de Scaune în urma unei investiţii iniţiale de 30.000 de euro, în totalitate din fonduri proprii. Atelierul se axează doar pe producţia şi distribuţia de scaune din nişă de tapiţerie low cost şi evacuare rapidă, în contextul în care piaţa este orientată spre volum şi ieftin şi forţează utilizarea tehnologiilor care aduc reducerea costurilor imediată, nu a implementărilor care aduc beneficii pe termen lung.

    Verdeş a ales nişa tapiţeriei după ce a observat că aceasta este singura care menţine o tendinţă pozitivă, atât la nivel naţional, cât şi european, fabricile şi atelierele care s-au axat pe tapiţerie înregistrând o evoluţie pozitivă. Astfel, nivelul crescut al cererii de scaune din partea retailerilor naţionali şi europeni, cât şi existenţa unei forţe de muncă calificate şi suficiente, disponibilă imediat datorită disponibilizărilor masive din piaţa mobilei din vara lui 2018, au determinat-o pe Andrada Verdeş să se orienteze spre nişa de tapiţerie.
    „Pentru mobilişti, adaptarea de la mobilă la tapiţerie (ca nişă a mobilierului) nu este dificilă. În zona Beiuşului, datorită mişcărilor negative din piaţa mobilei din acest an, şi specific din această vară, există o disponibilitate a forţei de muncă specializate. În acest moment, avem peste 200 de oameni disponibilizaţi, iar până la finalul anului, din păcate, probabil încă 100 de persoane”, observa Andrada Verdeş la momentul interviului pentru Business MAGAZIN, în noiembrie 2018.
    Printre clienţii atelierului se numără, de exemplu, Videnov Bulgaria, societate producătoare şi vânzătoare de mobilier, care s-a extins recent şi în România. În ceea ce priveşte piaţa de desfacere, Atelierul de scaune vinde  direct către magazine de mobilă şi la un distribuitor din Cluj, iar începând cu această lună, după ce site-ul va fi funcţional pentru comenzi, se urmăreşte extinderea vânzării către mai multe magazine şi direct la persoanele fizice.


    „Odată cu deschiderea Atelierului de Scaune, am creat deja 10 locuri de muncă noi şi am în vedere umplerea a încă trei poziţii pe primul schimb de lucru deja format. În măsura în care reuşim să găsim sursele pentru suficiente cadre de scaune în perioada următoare şi pe baza comenzilor suplimentare pe care deja suntem în proces să le atragem, sper să mai construim şi schimbul doi, adică încă 13 persoane, până la finalul lunii ianuarie”, descrie antreprenoarea obiectivele pe care şi le-a fixat pe termen scurt. 
    În plus, în planurile pentru anul 2019 intră şi dezvoltarea propriei secţii de tăiere a lemnului, pentru care ar fi necesare încă patru locuri de muncă. „Dacă Atelierul de Scaune rămâne la un nivel de producţie de aproximativ 5.000 de scaune / lună, numărul de locuri de muncă create ar fi de 30 până la finalul lunii aprilie 2019”, menţionează Andrada Verdeş. De asemenea, îşi doreşte ca în viitor să atragă fonduri europene pentru structuri industriale.


    Antreprenoarea a observat că există o tendinţă de creştere a numărului de IMM-uri şi de scădere a numărului de fabrici mari, cel puţin în ceea ce priveşte produsele tapiţate. „Piaţă mobilei din Europa generează venituri de aproape 100 de miliarde de euro şi angajează încă peste 1 milion de oameni, forţă de muncă calificată, chiar şi în condiţiile scăderilor înregistrate în acest an. Industria în sine este dintre cele mai creative, înregistrând peste 12% din patentele de creaţie la nivel european”, observă ea. 
    De asemenea, aminteşte Andrada Verdeş, creşterea pieţei la nivel european a fost calculată la 2% anual până în anul 2017, iar în condiţiile actuale aceasta rămâne la un nivel mai jos, de aproximativ 1% anual, nefiind previzionată o creştere semnificativă în anii ce vin. Totuşi, nişa de tapiţerie arată o creştere substanţială, potrivit antreprenoarei, iar din primele 50 de societăţi din piaţa mobilei din România, constată că în primele 10 se află cel puţin trei companii producătoare de tapiţerie, respectiv de canapele şi scaune: Italsofa din Maramureş, PGS Sofa & Co din Bihor, GP Sofa din Satu Mare – cu cifra de afaceri, în toate cazurile, de peste 38 de milioane de euro anual.
    „Scaunele, canapelele şi orice alte produse tapiţate au continuat să se vândă, ba chiar piaţa a crescut. Toate fabricile şi atelierele care s-au poziţionat doar pe partea de tapiţerie vor raporta cifre fabuloase în acest an şi creşteri atât în profitabilitate, cât şi ca personal. Aici delimitarea se face pe baza preţului şi a existenţei personalului, pentru că geografic există diferenţe de disponibilitate şi calificare”, susţine Andrada Verdeş, care consideră că, deşi piaţă mobilei va rămâne constantă, în cazul tapiţeriei se vor înregistra creşteri substanţiale încă 10 ani de acum încolo.

  • Majoritatea oamenilor risipesc 70% din bani pe trei lucruri. Reducerea acestor costuri te-ar putea ajuta să te trăieşti liniştit la pensie

    Să economiseşti timp de 40 de ani de carieră pentru a-ţi menţine stilul de viaţă după pensionare este o provocare. Unii reuşesc chiar mai devreme să-şi asigure o pensionare plăcută. Grant Sabatier, tânăr de 30 de ani devenit milionar prin forţe proprii, care conduce site-ul Millennial Money, arată că americanii cheltuiesc în medie 70% din bani pe locuinţă, transport şi mâncare, potrivit Business Insider.

    “Dacă reuşeşti să cheltuieşti mai puţin în aceste trei direcţii atunci poţi economisii mai mulţi bani” spune el. Soluţiie lui: să te muţi într-un apartament mai mic, să renunţi la maşină pentru drumul spre birou, să găteşti în loc să iei cina în oraş. “Ai putea să-ţi creşti economiile cu peste 25% astfel”.

    Aşadar dacă am fi să tragem o concluzie ar fi următoarea: să trăieşti mai modest decât îţi permiţi

  • Progenitura visului american ajută la construirea visului chinezesc

    McKinsey este preţuită în cele mai înalte foruri de conducere ale Rusiei pentru că experţii ei au ajutat la extinderea influenţei ruseşti departe peste graniţe. Un nume poate spune tot despre cercurile la care firma americană de consultanţă şi-a creat acces şi de unde-şi primeşte banii – Gazprom, puternicul exportator de gaze al Rusiei. Rusia este un concurent al Statelor Unite pe plan energetic, dar mai ales militar. McKinsey, născută din visul american, ajută la construirea visului chinezesc. Despre acest lucru scrie The New York Times. Unele afaceri chinezeşti în care firma de consultanţă s-a implicat au adus prejudicii de natură să stârnească revoluţii.

    În jungla malaysiană, un şantier întins stă abandonat, iar ploaia adusă de musoni macină neîncetat câmpurile de grinzi de oţel, transformând locul într-o mare de rugină. Ar fi trebuit să ia naştere acolo o cale ferată, parte a proiectului chinezesc Belt and Road Initiative, un efort de amploare globală de 1.000 de miliarde de dolari finanţat prin împrumuturi chinezeşti mari la care participă de obicei companii chinezeşti.
    Cea mai puternică dintre acestea este China Communications Construction Company, un gigant de stat ale cărui iniţiale sunt imprimate cu negru pe pereţii fabricii de ciment de pe şantierul abandonat.

    China Communications, căreia i-a fost interzis timp de opt ani să participe la unele proiecte ale Băncii Mondiale din cauza unui scandal de corupţie, a jucat un rol principal în construirea insulelor artificiale din Marea Chinei de Sud, care au produs tensiuni militare cu Statele Unite.
    De asemenea, o subsidiară a companiei a construit un port pentru Sri Lanka. Însă datoria acumulată pentru acest proiect s-a dovedit a fi o povară atât de mare pentru guvernul din Sri Lanka încât acesta a trebuit să renunţe la port şi să-l concesioneze timp de 99 de ani Chinei.
    Ce s-a întâmplat în Sri Lanka a fost atât de alarmant încât noului premier din Malaysia, Mahathir Mohamad, îi este teamă că ţării sale i s-ar putea întâmpla acelaşi lucru. El a suspendat proiectul feroviar în iulie anul trecut.

    „Nu este bine pentru noi“, a spus Mahathir în septembrie. „Muncitorii malaysieni stau pe tuşă. Toată forţa de muncă este angajată din China. Puteţi vedea cât de unilateral este proiectul.“
    Însă pentru McKinsey, numai unilateral nu este proiectul. Compania a reprezentat ambele părţi implicate în tranzacţie.
    În 2015, când China Communications construia insulele artificiale militare şi încă era sub sancţiunile Băncii Mondiale, McKinsey a luat-o de client, oferind servicii de consiliere în ceea ce priveşte strategia.

    După câteva luni, McKinsey a câştigat un alt contract: de data aceasta cu guvernul malaysian, pentru a evalua fezabilitatea liniei de cale ferată.Un raport confidenţial în PowerPoint arată că McKinsey le-a spus oficialilor malaysieni că linia de cale ferată ar putea accelera creşterea economică în anumite părţi ale ţării cu până la 1,5%. Era o cifră pe care premierului de la acea vreme, Najib Razak, acuzat acum de corupţie, îi plăcea s-o citeze.

    În acelaşi document, McKinsey arăta că proiectul va contribui la îmbunătăţirea relaţiilor cu China – „construirea unei relaţii inter-naţiuni“ – datorită importanţei sale în Belt and Road Initiative.
    Iar McKinsey a susţinut ideea acceptării de împrumuturi uriaşe din China, descriindu-le ca elementele care „schimbă jocul“ în regiune.
    Nu este greu de observat de unde a venit entuziasmul firmei McKinsey pentru iniţiativa Belt and Road: firma a promovat politica chinezească de la cele mai înalte niveluri ale companiei.
    Dominic Barton, la acea vreme managing partner la McKinsey, a făcut din Belt and Road tema unui discurs ţinut la Beijing în 2015 în care a prezentat istoria comerţului pe Drumul Mătăsii începând cu secolul II î.Hr.
    Grupul propriu de cercetare al McKinsey, McKinsey Global Institute, a intrat în acţiune, producând rapoarte – citate pe larg în mass-media de stat din China – care prezintă beneficiile iniţiativei Belt and Road.
    Barton, care a servit în consiliul consultativ al China Development Bank, unul dintre cei mai mari doi creditori chinezi ai iniţiativei Belt and Road, a minimalizat într-un interviu din 2015 în mass-media chineză îngrijorările că iniţiativa ar putea fi folosită ca instrument pentru extinderea influenţei globale a Chinei.
    „Lumea aşteaptă ca marele proiect One Belt, One Road să devină din vis realitate“, au scris Barton şi colegii săi într-un raport publicat pe site-ul chinezesc al companiei în mai 2015, arătând totodată entuziasmul McKinsey pentru participarea la o astfel de întreprindere.
    Sentimentul era reciproc. Nouă dintre cei mai buni 20 de contractori din cadrul Belt and Road sunt sau au fost clienţi ai McKinsey, potrivit unui studiu al The Times şi RWR Advisory Group care urmăreşte astfel de proiecte.
    În 2016, China Communications, clientul McKinsey, a câştigat contractul de 13 miliarde de dolari pentru construirea căii ferate malaysiene. McKinsey justifica proiectul în timp ce premierul Najib era acuzat de corupţie, era criticat de oamenii ieşiţi în stradă să protesteze din cauza dispariţiei a sute de milioane de dolari de la un fond de investiţii de stat şi avea nevoie urgentă de bani de la un creditor extern ca Beijingul.
    Scandalul creat în jurul înţelegerii i-a implicat pe ambii clienţi ai McKinsey. Mahathir a declarat presei locale că China Communications, care a câştigat un contract fără licitaţie pentru calea ferată, ar fi putut supraevalua în mod deliberat costurile pentru a-i ajuta pe Najib şi pe aliaţii acestuia să aducă bani suplimentari în fondul de investiţii pentru a înlocui sumele lipsă.
    Tony Pua, parlamentar malaysian şi adjunct al ministrului de finanţe, a declarat că afacerea a fost intermediată de un om de afaceri malaysian numit Jho Low, care este acuzat de sifonarea a sute de milioane de dolari din fond şi despre care se crede că este în China, evitând astfel un mandat de arestare din Malaysia.


    McKinsey a explicat că nu are cunoştinţă de nicio înţelegere secretă între China şi Najib. A asigurat că, desigur, va discuta despre uriaşul proiect Belt and Road al Chinei, dar a respins ideea că, reprezentând ambele părţi implicate în proiect, compania s-a aflat în vreun fel în conflict de interese. Până când China Communications a câştigat oferta, lucrările sale pentru Malaysia erau deja finalizate, se arată în justificările companiei.
    „Politicile şi procedurile interne riguroase ale firmei noastre asigură că noi venim cu o perspectivă independentă pentru a ajuta fiecare client să îşi urmărească propriile obiective strategice“, au spus reprezentanţii McKinsey.
    Însă contextul politic – un guvern care se confruntă cu acuzaţii de corupţie şi perspectiva ca Najib să apeleze la China pentru fondurile de care are nevoie pentru a-şi acoperi urmele – ar fi trebuit să fie evident pentru McKinsey în acel moment, apreciază Bridget Welsh, profesoară la Universitatea John Cabot din Roma specializată în politica din Malaysia.
    „Au ales să facă afaceri cu actori corupţi în profuzime“, crede Welsh despre McKinsey.
    Aceasta nu a fost prima dată când McKinsey a fost atrasă în aranjamente dubioase prin activitatea sa din China.
    Compania a deschis primul său birou acolo în 1995, folosind consultanţi din Statele Unite şi Marea Britanie. Până la sfârşitul deceniului, McKinsey era pregătită pentru a ajuta Beijingul să-şi forţeze companiile de stat muribunde să adopte un management în stil occidental, o specialitate a McKinsey.
    Firma a prins câţiva clienţi mari. Elevul său eminent a fost Ping An, o companie de asigurări înfiinţată ca parte a unui grup de transport maritim de stat. În 1997, McKinsey a început o relaţie de două decenii cu compania, timp în care aceasta s-a transformat dintr-o notă de subsol într-unul dintre cei mai mari asigurători din lume.
    Povestea succesului McKinsey a ajuns curând la vârful politicii chineze, târând firma – fără ca aceasta să-şi dea seama, după cum afirmă directorii ei – într-un posibil conflict de interese în cazul celui mai evident exemplu de îmbogăţire a unui oficial din istoria Republicii Populare Chineze.
    Întotdeauna în căutarea talentelor de top, McKinsey l-a adus pe Liu Chunhang, în vârstă de 27 de ani, ca asociat cu normă întreagă în 2002. Acesta tocmai absolvise Harvard Business School, cu merite deosebite, conform înregistrărilor şcolare, şi a stat la McKinsey pentru mai puţin de un an. Însă ceea ce rudele sale au făcut în acest timp avea să le transforme în miliardari.
    Liu era ginerele lui Wen Jiabao, vicepremierul ţării responsabil cu finanţele. Câteva luni mai târziu, Wen a devenit premierul Chinei, ajungând în poziţia de a conduce un guvern.
    În acea vreme, un client al McKinsey, firma Ping An, se pregătea pentru o ofertă publică iniţială de vânzare de acţiuni la Hong Kong. Familia Wen şi asociaţii lor de afaceri au devenit acţionari secreţi ai Ping An, achiziţionându-şi participaţiile la un cost redus la sfârşitul anului 2002. În calitate de premier, Wen a condus cabinetul chinez, care supraveghea industria asigurărilor şi îşi dădea acordul în marile IPO-uri.
    Varianta McKinsey este că Liu a părăsit compania în iulie 2003. Nu este clar dacă a jucat vreun rol în activităţile de afaceri ale familiei sale extinse. Însă când Ping An s-a listat în anul următor, familia Wen acumulase deja o avere uluitoare, în mare parte reprezentând acţiuni. Până în 2007, familia a acumulat o avere de cel puţin 2,7 miliarde de dolari.
    Liu, care este acum un oficial de rang înalt al autorităţii bancare din China, a declarat printr-un purtător de cuvânt că el „nu a lucrat niciodată pe proiecte pentru clienţii chinezi ai firmei“ şi că ar fi „înşelător” să fie asociat cu munca McKinsey pentru Ping An.
    McKinsey a explicat că Liu a fost angajat pentru că avea pregătirea profesională potrivită, nu datorită conexiunilor familiale.
    „Orice sugestie că domnul Liu a fost angajat sau adus pentru scopuri necorespunzătoare este falsă şi extrem de înşelătoare“, se arată într-un comunicat al companiei.
    Astăzi, în China este o laudă să spui că ai colaborat cu McKinsey. Trebuie să fii bun ca să ajungi acolo. Partenerii companiei au participat la întâlnirile din cadrul companiilor partidului comunist. Mai mult de 90% din cei 350 de consultanţi ai companiei din China sunt de origine chineză, potrivit site-ului oficial.
    Şi importanţa Chinei pentru McKinsey este evidentă: ultimii doi parteneri, Barton şi Kevin Sneader, au fost promovaţi din regiune. Sneader conduce acum întreaga divizie din Hong Kong.
    Numele McKinsey a devenit atât de prestigios în ţară încât a apărut şi o clonă chinezească, care a adoptat numele chinezesc al companiei. Compania-clonă – Chengdu McKinsey Management Consulting Company – a câştigat chiar şi un contract de consiliere a provinciei Sichuan cu privire la planificarea economică. Şarlatania sa a fost atât de reuşită încât Săptămânalul Economic Chinez, o revistă a portavocii Partidului Comunist, Ziarul Poporului, a scris un articol despre răspândirea influenţei adevăratei McKinsey, pe care a comparat-o cu o caracatiţă, şi despre cât de uimitor este succesul firmei false.

    McKinsey a spus că nu a lucrat la planificarea economică a provinciei Sichuan. Totuşi, compania nu s-a dat în lături de la programe controversate precum cel privind oraşele inteligente, spre îngrijorarea oamenilor de ştiinţă şi a avocaţilor drepturilor omului care spun că această abordare va duce la întărirea statutului Chinei de stat care vede şi ascultă orice şi pe oricine.
    Ideea cu oraşele inteligente este de a le face mai uşor de gestionat prin colectarea de date din surse precum camerele de luat vederi. Într-un stat autoritar precum China, acest lucru creează îngrijorări mari.
    „Patrulele de poliţie nu pot fi peste tot, dar analizele predictive le pot duce la locul potrivit în momentul potrivit“, a scris McKinsey într-o analiză din iunie. „Este vorba despre controlul politic“, a explicat Samantha Hoffman, un asociat al Institutului de Politici Strategice din Australia.
    McKinsey lucrează acum cu Ping An pentru a pune în practică teoria oraşelor inteligente în oraşul chinezesc Nanning pentru a monitoriza frauda financiară.
    Compania a susţinut – poate chiar până la exasperare, spun criticii – iniţiativa guvernului chinez Made in China 2025 de a deveni lider mondial în domenii sensibile, cum ar fi inteligenţa artificială şi aerospaţială, o politică ce-i nelinişteşte pe liderii europeni şi americani, care se tem că planurile Beijingului le vor submina economiile şi deschid calea dominaţiei Chinei.
    În octombrie, vicepreşedintele american, Mike Pence, a avertizat că „prin planul Made in China 2025, Partidul Comunist şi-a propus controlarea a 90% dintre cele mai avansate industrii din lume“.
    McKinsey a produs cel puţin 10 rapoarte în chineză concentrate pe Made in China 2025. Însă la începutul acestui an guvernul chinez a ordonat presei să nu mai scrie despre aceasta, având în vedere criticile intense din partea Statelor Unite şi ale Europei. Şi rapoartele McKinsey au încetat să mai menţioneze aceste planuri.
    „Firma pare uneori a fi
    aproape ca un braţ al Ziarului Poporului“, spune George Magnus, fost economist – şef al UBS, despre McKinsey. „Evident, o fac într-un mod uşor mai subtil – însă uneori
    nu foarte subtil.“
     

  • Cum ia naştere un fond de investiţii?

    Povestea GapMinder a început să prindă contur încă din 2016, când Dan Mihăescu, un manager cu experienţă în domeniul M&A (mergers and acquisitions) şi în mediul corporate, în multinaţionale precum Microsoft şi UPC, împreună cu Sergiu Roşca, antreprenor şi avocat de profesie, au realizat că pot ajuta mai mult ecosistemul local de start-up-uri decât din postura de angel investors, piaţa din România având nevoie de un fond de investiţii care să aibă impact la scară mai largă.

    „Am realizat că ne trebuie o dimensiune mult mai mare decât cea a unor angel investors pentru a putea ajunge la proiectele pe care ni le doream foarte tare şi unde expertiza noastră putea fi folosită la maximum. În decembrie 2016, a apărut un apel de proiecte lansat de EIF (European Investment Found – n. red.) şi atunci am format o echipă mai largă cu care să putem acoperi bine toate etapele din managmentul unui fond de dimensiune medie, sub 50 de milioane de euro, care include şi un bucket de accelerare. De la «deal sourcing» până la managementul portofoliului, runde de tip follow-on şi exituri şi, bineînţeles, operarea fondului”, a explicat Dan Mihăescu, partener fondator al GapMinder Venture Capital.

    Pentru a forma echipa necesară, cei doi s-au orientat către specialişti cu experienţă cu care lucraseră în trecut, cooptându-i astfel pe Alexandru Ruff, Cristi Dascălu, Inti Paolucci şi Cosmin Ochişor.

    „Cu Alexandru Ruff şi Cristi Dascălu lucrasem în trecut în acceleratoarele RICAP şi Sprintpoint. Cu Inti Paolucci ne cunoşteam din INSEAD Alumni Association şi ne intersectasem în proiecte de M&A. Cu Cosmin Ochişor ne cunoşteam bine din lumea start-up-urilor, el având un rol în T-Venture ce acoperea CEE, inclusiv România”, a punctat el.

    Astfel, Dan Mihăescu şi Sergiu Roşca au format echipa şi au răspuns la apel în februarie 2017, reuşind să atragă prima strângere de fonduri, în valoare totală de 26 milioane euro, în decembrie 2017. Suma a fost obţinută în mare parte prin Programul Operaţional Competitivitate 2014 – 2020, în regim de cofinanţare prin Fondul European de Dezvoltare Regională, dar şi de la investitori privaţi. Fondul GapMinder este înregistrat de la finalul lunii decembrie în Olanda – GapMinder Venture Partners BV, în România entitatea juridică înregistrată fiind GapMinder Investor Advisors SRL, din acţionariatul acesteia făcând parte toţi cei şase membri ai echipei – Sergiu Roşca şi Dan Mihăescu cu o participaţie de 29% fiecare, Alexandru Ruff cu 20%, iar Cristian Dascălu, Inti Paolucci şi Cosmin Ochişor cu câte 7%.

    Principalele provocări cu care s-au confruntat cei şase parteneri ai fondului GapMinder au fost definirea strategiei, iar apoi atragerea de investitori.

    „Cel mai mult timp l-am alocat pentru definirea strategiei de investiţii, stabilirea a ceea ce NU vrem să facem, şi apoi pentru validarea acesteia prin construirea şi analiza unui număr semnificativ de proiecte. A doua provocare a fost să atragem investitori într-o clasă de capital de risc şi într-un fond cu focus principal pe o zonă geografică ce nu este uşor de digerat de către investitorii din afara României”, a explicat Dan Mihăescu.

    Până acum, în decurs de un an, fondul GapMinder a finanţat cinci start-up-uri locale – SmartDreamers, Fintech OS, TypingDNA, Sypher şi Paybilla – cu 4 milioane de euro în total, după ce a scanat 100 de companii. La această sumă se adaugă şi o investiţie agregată de 700.000 euro, realizată pentru 18 companii selectate în cadrul programului de accelerare Techcelerator.

    „Ecosistemul local este la început încă. Noi am scanat anul trecut aproximativ 100 de start-up-uri care căutau finanţări de tip seed şi serie A, precum şi 320 start-up-uri care erau mai potrivite pentru finanţări de tip accelerare / pre-seed”, a subliniat el. 

    Fondul de investiţii susţine programul de accelerare Techcelerator, prin intermediul căruia a organizat până acum trei runde de finanţare pentru start-up-uri locale. Acceleratorul vizează companii aflate în faza Minimum Viable Product (MVP) din domenii precum fintech, securitate cibernetică, medtech, soluţii pentru transformare digitală, inclusiv aplicaţii din zonele blockchain, inteligenţă artificială (AI) sau machine learning (ML). Structura echipei, impactul pe piaţă, împreună cu tehnologia utilizată şi gradul de maturitate al produsului reprezintă alţi factori importanţi în procesul de evaluare.

     „Odată cu creşterea vizibilităţii Techcelerator, acceleratorul pe care noi îl susţinem, am observat că tot mai mulţi angel investors au devenit interesaţi să facă investiţii alături de noi. Astfel, sunt foarte mulţi angel investors, unii foarte vizibili, alţii mai puţin cunoscuţi, care vin către noi cu proiecte viabile şi care beneficiază nu numai de faptul că investiţiile sunt mai mari acolo unde intră şi ei, dar şi termenii în care se fac aceste investiţii sunt uniformi şi sunt termenii fondului”, a precizat Dan Mihăescu.

    În primul an de activitate, GapMinder a investit între 25.000 şi 150.000 de euro per companie în cele 18 start-up-uri selectate în cadrul Techcelerator anul trecut.

    „Cele aflate în faza de accelerare sunt companii mult mai tinere care învaţă şi ele foarte mult şi în paralel îşi definesc direcţia şi undeva după ce ajungem să investim în ele mai multe luni, chiar şi 150.000-200.000 de euro, dintre ei selectăm campionii în care vom investi cealaltă parte din fond, partea de seed şi serie A”, a punctat el, adăugând faptul că fondul de investiţii şi-a extins scopul şi către verticale sau industrii care pot avea succes regional, unele putând fi legate de fintech, iar altele de property tech.

    „Când îţi propui ceva şi eşti foarte concentrat, o să-i faci mult mai bine şi noi asta am vrut să facem cu trackurile din accelerare.” Un punct slab de anul trecut a fost însă nivelul scăzut de înţelegere a antreprenorilor din start-up-uri privind modul cum funcţionează relaţia cu un fond de investiţii cu capital de risc – venture capital (VC).

    „Aici sunt multe de îmbunătăţit în 2019. Este o componentă de educare şi formare a pieţei asupra căreia noi vom continua să ne concentrăm în acest an. În 2018 a trebuit să educăm foarte multe start-up-uri despre cum trebuie să interacţioneze cu un fond de investiţii, cum arată documentele care se semnează cu un fond şamd. Acum, în 2019, apar şi alte fonduri şi ele vor avea indirect acest efect – vor educa multe start-up-uri cum să-şi facă businessul mai bine, cum să interacţioneze cu un fond, cum arată documentele tipice de investiţii şi per ansamblu vom avea cu toţii o viaţă mai uşoară dacă lucrurile acestea sunt înţelese. Faptul că apar fonduri noi care sunt concentrate pe România este foarte bun pentru ecosistem.”

    Generaţia actuală de antreprenori din România începe să prindă curaj

    Mentalitatea din România, precum şi în general cea din Europa, este conservatoare în ceea ce priveşte antreprenoriatul, în condiţiile în care oamenii au dificultăţi în a-şi porni un business de teama eşecului, care la noi este penalizat, nefiind considerat o experienţă, o lecţie din care să extragă ce a fost bun şi ce a fost rău pentru a aplica la următoarea idee de afaceri.

    „Am descoperit că toată generaţia aceasta este într-o tranziţie culturală. Nu este niciun secret că în Europa eşecurile sunt penalizate, dar noi vedem acum o generaţie care începe să prindă curaj, şi acesta este în parte rolul nostru. Parte din rolul nostru este să le dăm curaj, să încerce lucruri mari. Pe unele dintre start-up-uri chiar le provocăm: dacă ei caută să obţină 500.000 de euro – şi aceasta este o discuţie reală – noi îi întrebăm: «Dacă ai primi acum 1,5 milioane de euro, ce ai face şi unde ai ajunge cu ei?». Îi provocăm permanent – noi trebuie să le dăm mult mai mult curaj”, a afirmat Dan Mihăescu, adăugând că acum rolul fondurilor de investiţii se schimbă la nivel global. „Rolul lor este de a le da curaj start-up-urilor, de a îi ajuta, de a a-ţi sufleca mânecile alături de ei şi de a identifica problemele pe care le au. Activitatea e mai puţin concentrată pe finanţare, pe structurarea financiară. Ca atare, rolul fondurilor se schimbă la nivel global, intervenind şi specializarea pe diferite domenii.”

    Fondatorul GapMinder este de părere că în următorii 2-3 ani toate fondurile care vor exista atunci pe piaţă vor avea un grad mai mare de specializare. „La noi este clar că ne uităm la proiecte care sunt deep tech, care au tehnologii precum inteligenţa artificială, machine learning, RPA, lucruri de acest tip. Şi care vor să scaleze din prima global. Dar celelalte fonduri care vor apărea este clar că nu vor putea să meargă exact pe aceleaşi drum, fiecare va încerca să se diferenţieze. Asta înseamnă că şi mai multe start-up-uri vor avea oportunităţi să fie finanţate.”

    Pe lângă educarea start-up-urilor în ceea ce înseamnă relaţia cu un fond de investiţii şi încurajarea lor, fondul de investiţii a trebuit să înveţe antreprenorii locali şi cum să interacţionize între ei şi să aibă încredere unii în alţii. „Oamenii aceia sunt parteneri într-o companie şi sunt într-o relaţie – ca într-o căsătorie de câţiva ani, după care venim şi noi. E o «relaţie» ciudată cu multe părţi implicate, unii vorbesc mai tare, unii vorbesc mai încet (…) . Am învăţat foarte mulţi oameni de genul acesta să interacţioneze între ei şi să se gândească bine ce vor să facă – dacă stai şi te gândeşti, noi le oferim celor în care investim o şansă enormă.”

    Totodată, partenerii GapMinder au fost surprinşi de faptul că mulţi dintre antreprenorii cu care au intrat în contact sunt mult mai maturi şi mai versaţi decât se aşteptau, precum şi de faptul că foarte mulţi lideri ai start-up-urilor sunt de sex feminin.

    „Dacă ne uităm la companiile în care noi am investit în accelerator, se observă că foarte multe au echipa de management formată din femei. Am fost surprinşi să vedem atâtea start-up-uri conduse de femei. Cultural se pare că noi, ca români, suntem foarte toleranţi.”

    Anul acesta, precum şi în 2020, fondul GapMinder are în plan să păstreze acelaşi ritm pentru realizarea investiţiilor şi să finanţeze suplimentar prin runde de tip follow-on companiile campioane care pot scala businessul în afara României.

    „În programul de accelerare probabil că anul acesta vom vedea din nou 300-400 de companii noi şi cred că vom ajunge în zona aceea de 8 milioane de euro finanţări în partea de seed, poate chiar mai mult, pentru că proiectele de succes evoluează foarte repede şi au nevoie de finanţare, au nevoie de acel «combustibil pentru rachete», ei au nevoie repede de combustibil şi consumă repede ca orice rachetă“.

    În prezent, partenerii GapMinder se află în discuţii cu investitori pentru a atrage capital nou, ţinta fiind ca la jumătatea anului volumul total al fondurilor să ajungă la 40 de milioane de euro. Cei şase parteneri au adus deja investitori noi în fond, suma iniţială de 26 de milioane de euro ajungând acum la aproape 35 de milioane de euro.

    Cine sunt cei doi fondatori care au pus bazele GapMinder?

    CV Dan Mihăescu

    Dan Mihăescu şi-a început cariera în domeniul telecom şi al consultanţei de business încă din 1995, când a fost senior project manager în cadrul Logic Telecom SA, iar ulterior, în perioada iulie 1997 – octombrie 1997, a fost consultant senior în telecom în cadrul INTRADOS International Management Group (companie de consultanţă care a participat în diverse programe USAID şi USTDA în România). Din ianuarie 1998 şi până în ianuarie 2002 a lucrat în cadrul GTS România, întâi pe poziţia de consultant senior pe dezvoltare de business, timp de un an, preluând apoi funcţia de country manager. Între februarie 2002 şi ianuarie 2003 a fost country manager pentru România în cadrul KpnQwest, după care s-a întors la GTS pe poziţia de CEO, pe care a ocupat-o până în noiembrie 2011. Din mai 2012 şi până în iulie 2015 el s-a ocupat de partea de M&A (mergers and acquisitions) în cadrul UPC România. Între timp, în noiembrie 2013, Dan Mihăescu a devenit lead şi cofondator pentru INSEAD Alumni Romania Start-up & Investment Club, poziţie pe care o ocupă şi în prezent. După ce a plecat din cadrul UPC România, el s-a alăturat echipei Microsoft România pe poziţia de DX lead / director de tehnologie şi dezvoltare. Apoi în octombrie 2016 a pus bazele GapMinder Advisors alături de Sergiu Roşca, iar din decembrie 2017 este partener fondator în cadrul GapMinder Venture Partners.

    CV Sergiu Roşca

    În ianuarie 2002 a pus bazele propriei case de avocatură, Roşca Law Office, unde încă activează, iar în 2016 i s-a alăturat lui Dan Mihăescu în proiectul GapMinder, fiind managing partner în cadrul GapMinder Advisors şi apoi partener fondator în cadrul GapMinder Venture Partners din decembrie 2017 şi până în prezent. 

  • Pentru clienţii care caută mai mult decât frumosul

    Businessul din domeniul mobilierului de lux deţinut de Diana Şucu, soţia omului de afaceri Dan Şucu, a ajuns anul trecut la nivelul de 1,2 milioane de euro, iar în 2019 este bugetată o creştere de două cifre. Antreprenoarea care a pariat pe acest domeniu în urmă cu mai bine de cinci ani a adus în România trei branduri de mobilier de lux, este vorba de Ethan Allen, Caracole şi Bernhardt, toate amplasate în complexul Băneasa, o zonă comercială din nordul Bucureştiului.

    „Anul 2018 a fost unul bun, cu o cifră de afaceri de 1,2 milioane de euro. Desigur că ne-am fi dorit mai mult, dar redecorările pe care le-am făcut pentru toate cele trei branduri le-am terminat în noiembrie – prea târziu ca să-şi aducă contribuţia la cifra de afaceri din 2018“, spune antreprenoarea. Despre mărcile din portofoliu, ea adaugă că Ethan Allen este brandul fanion, cel mai cunoscut brand american. Acesta se adresează în special spaţiilor mari, generoase. De altfel, este şi primul brand adus de ea în România.

    La portofoliu ea a adăugat apoi Caracole, un brand pe care îl descrie ca fiind vândut excelent atât ca set, cât şi ca piese independente. 

    „Şi pentru că există multe apartamente frumoase atât în Bucureşti, cât şi în marile oraşe ale României, am hotărât să promovăm şi Bernhardt – un brand mai modern, mai îndrăzneţ, mai surprinzător. Acesta se pretează excelent apartamentelor gen loft.“

    Cele trei branduri sunt prezente într-un magazin de 2.000 de metri pătraţi amplasat în Băneasa Shopping City, mall pe care Diana Şucu îl descrie ca fiind cea mai bună zonă comercială a României. „Extinderea nu este pentru noi o prioritate, în schimb perfecţionarea colecţiei şi a ofertei este un must, de aceea nu ne concentrăm pe noi deschideri în viitorul apropiat. Toate trei brandurile – Ethan Allen, Caracole şi Bernhardt – funcţionează bine împreună. Lupta noastră este aceea de a ne face cât mai cunoscuţi nu doar în Bucureşti, ci şi în întreaga ţară.“

    Despre clienţi ea spune că sunt persoane deja familiarizate cu brandurile grupului, atât români, cât şi străini (austrieci, olandezi, bulgari sau englezi). „Este evident că prin cele trei branduri americane, Ethan Allen, Caracole şi Bernhardt, ne adresăm unui client răsfăţat din punct de vedere financiar, care va cumpăra întotdeauna ceea ce este cel mai bun sau nimic. Clienţii noştri sunt persoane care au călătorit mult (…).“

    Toate cele trei branduri activează pe segmentul mobilierului de lux, segment în care Diana Şucu spune că oferta de mobilier şi decoraţiuni pe acest palier de preţ abundă de produse fabricate în Italia, eventual Franţa.

    „Gustul latin nu este unicul stil pe care îl caută clienţii. Diferenţierea pe care am văzut-o a fost în a prezenta ceva nou, special, inexistent pe piaţă ca ofertă. Şi atunci am ales ce este mai bun din gustul anglo-saxon, definit prin «form follows function». O îmbinare între frumos şi util, în antiteză cu latinescul «Il bello inutile» (frumosul inutil – n.red.).“

    Antreprenoarea este de părere că în acest domeniu, un ajutor de specialitate, al unui designer pregătit în această direcţie, este preferabil, dacă nu indispensabil.„Colegele mele de la Ethan Allen, Caracole şi Bernhardt au studii de specialitate, au terminat arhitectura sau designul de interior şi, mai mult, beneficiază de ştiinţa şi ajutorul colegilor designeri americani.“ Astfel, în magazine există posibilitatea customizării pieselor de mobilier. Există şi clienţi care vin împreună cu designerii personali.

    Pe segmentul mobilierului de lux mai activează branduri precum Roche Bobois sau Rovere, ambele branduri europene.

  • Papa Francisc, vizită istorică în Emiratele Arabe Unite

    La puţin timp după aterizarea în Abu Dhabi, Papa Francisc a transmis că urmăreşte criza umanitară din Yemen cu multă îngrijorare şi că se foloseşte de slujba sa de la Vatican pentru a solicita părţilor implicate să implementeze un acord de pace şi să vină în ajutorul milioanelor de oameni afectaţi de războiul civil. „Plânsul copiilor şi al părinţilor ajunge la Dumnezeu. Să ne rugăm pentru copiii înfometaţi, însetaţi, care nu au medicamente şi care se află în pericol de moarte”, a transmis Papa Francisc. Emiratele Arabe Unite au salutat mesajul suveranului în ceea ce priveşte războiul din Yemen.