BusinessMagazin

Tag: firma

  • Povestea omului care a creat unul dintre cele mai emblematice automobile din toate timpurile

    Charles Steward Rolls, un pionier în domeniul aviaţiei şi automobilelor, a fondat împreună cu Henry Royce firma producătoare de automobile Rolls-Royce. Pasiunea pentru aviaţie s-a dovedit a fi fatală pentru el, la 32 de ani prăbuşindu-se cu una dintre aeronavele sale.

    Charles Rolls s-a născut în Londra, ca al patrulea şi cel mai mic dintre copiii Lordului Llangattock; a manifestat de mic un interes sporit pentru tot ceea ce era legat de motoare. În facultate s-a axat pe studierea ştiinţelor mecanice şi aplicate, iar la 18 ani a călătorit la Paris pentru a-şi achiziţiona prima sa maşină, un Peugeot Phaeton, şi s-a înscris în Clubul Automobiliştilor din Franţa.

    După ce a absolvit facultatea Cambridge, Rolls a lucrat pe un iaht cu aburi şi, mai apoi, la London and North Western Railway, păstrând viu interesul pentru inovaţia în domeniul motoarelor; a dat dovadă şi de un extraordinar talent în vânzări. Cu sprijinul financiar al tatălui său, care i-a oferit 6.600 de lire sterline, a deschis unul ditre primii dealeri auto din Marea Britanie în 1993, firma sa, C.S. Rolls & Co, fiind primul importator şi vânzător de maşini Peugeot şi Minerva.

    Rolls l-a cunoscut pe Henry Royce prin intermediul prietenului său Henry Edmunds, director la Royce Ltd. Deşi prefera autoturismele cu trei şi patru cilindri, l-a impresionat vehiculul cu doi cilindri al lui Royce, ca urmare cei doi au pus bazele unui parteneriat în urma căruia a luat naştere marca Rolls-Royce, sub care se produceau autovehicule dotate cu doi, trei, patru sau şase cilindri. Rolls şi Royce s-au întâlnit pentru prima dată la Manchester în mai 1904, iar la finalul aceluiaşi semnau acordul cu privire la afacerea Rolls-Royce.

    Primul automobil Rolls-Royce a fost prezentat la Salonul de la Paris în decembrie 1904, iar în 1906 Rolls şi Royce şi-au oficializat parteneriatul prin crearea autoturismului Rolls-Royce Limited. Un an mai târziu au integrat şi dealerul C.S. Rolls & Co. În timp ce Rolls furniza servicii de suport şi se ocupa de afacere, Royce avea responsabilitatea expertizei tehnice. Rolls a depus mult efort pentru a evidenţia silenţiozitatea maşinilor sale, iar spre sfârşitul lui 1906 a făcut o călătorie în SUA pentru a promova marca. Până în 1907 compania a câştigat mai multe premii pentru calitatea şi fiabilitatea maşinilor sale; în următorii doi ani însă, interesul lui Rolls pentru această afacere a scăzut, iar la sfârşitul anului 1909 a demisionat din funcţie şi a devenit director nonexecutiv.

    Rolls a fost dintotdeauna pasionat de zbor; a început cu baloanele de aer şi a efectuat în jur de 170 de ascensiuni cu balonul. A fost şi membru fondator al Royal Aero Club, iar în 1903 a câştigat medalia de aur Gordon Bennett pentru cel mai lung timp de zbor individual. În timpul parteneriatului său cu Royce a încercat constant şi fără reuşită să îl convingă pe asociatul său să proiecteze un motor pentru aer. În 1909 a cumpărat unul dintre cele şase avioane Wright Flyer, cu care a efectuat peste 200 de zboruri, iar pe 2 iunie 1910 a devenit primul om care a făcut o dublă traversare a Canalului Mânecii, fără oprire, în 95 de minute, fapt pentru care a primit medalia de aur a Royal Aero Club. În Monmouth şi Dover există câte o statuie ce comemorează acest zbor.

    Charles Rolls a murit la vârsta de 32 de ani într-un accident aviatic în Southbourne, Bournemouth, când coada unui Wright Flyer s-a rupt în timpul unui zbor. A fost primul britanic care şi-a găsit sfârşitul astfel, într-un accident cu o aeronavă în decolare, şi a unsprezecea persoană la nivel internaţional. O statuie cu el ţinând un model de avion biplan a fost ridicată în piaţa Agincourt din Monmouth. Ulterior, o altă statuie a sa a fost amplasată lângă terenul de joc al şcolii St. Peter. Mormântul lui Charles Rolls se află la biserica Monmouthshire din Llangattock-Vibon-Avel, unde mai mulţi membri ai familiei sale au fost îngropaţi.

  • Românii care au transformat un hobby în cel mai mare magazin foto din sud-estul Europei. Produce milioane de euro în fiecare an

    Daniela Becheru este cofondator şi unul dintre proprietarii retailerului F64, astăzi cel mai mare magazin foto din sud-estul Europei.

    Alături de Marian Alecsiu, a pornit ceea ce avea să devină ulterior F64 Studio la începutul anilor ‘90, pe vremea când piaţa foto din România era aproape inexistentă.

    Fiecare dintre cei doi asociaţi deţine jumătate din pachetul de acţiuni al firmei. Estimările pentru afacerile firmei pentru 2016 vizează o creştere de 10% a veniturilor faţă de 2015, când F64 a înregistrat o cifră de afaceri de 22,8 de milioane de euro. În timp piaţa foto-video a fost în scădere anul trecut, conform datelor companiei de analiză GFK, piaţa de echipamente a scăzut cu 12,4%, F64 a reuşit şi reuşeşte să crească prin extinderea categoriile de produse, în 2013, către smartphone-uri şi tablete, iar în ultimii doi ani prin servicii cerute de clienţi, cum ar fi printing şi developare filme foto.

    F64 Studio a rămas printre puţinele magazine specializate care au rezistat atacului magazinelor generaliste şi hipermarketurilor cu o ofertă din ce în ce mai bogată inclusiv în zona produselor foto.

    Citiţi aici mai multe poveşti de succes ale celor 200 cele mai puternice femei din business

  • A transformat un hobby în cel mai mare magazin foto din sud-estul Europei şi un business de zeci de milioane de euro

    Daniela Becheru este cofondator şi unul dintre proprietarii retailerului F64, astăzi cel mai mare magazin foto din sud-estul Europei.

    Alături de Marian Alecsiu, a pornit ceea ce avea să devină ulterior F64 Studio la începutul anilor ‘90, pe vremea când piaţa foto din România era aproape inexistentă.

    Fiecare dintre cei doi asociaţi deţine jumătate din pachetul de acţiuni al firmei. Estimările pentru afacerile firmei pentru 2016 vizează o creştere de 10% a veniturilor faţă de 2015, când F64 a înregistrat o cifră de afaceri de 22,8 de milioane de euro. În timp piaţa foto-video a fost în scădere anul trecut, conform datelor companiei de analiză GFK, piaţa de echipamente a scăzut cu 12,4%, F64 a reuşit şi reuşeşte să crească prin extinderea categoriile de produse, în 2013, către smartphone-uri şi tablete, iar în ultimii doi ani prin servicii cerute de clienţi, cum ar fi printing şi developare filme foto.

    F64 Studio a rămas printre puţinele magazine specializate care au rezistat atacului magazinelor generaliste şi hipermarketurilor cu o ofertă din ce în ce mai bogată inclusiv în zona produselor foto.

    Citiţi aici mai multe poveşti de succes ale celor 200 cele mai puternice femei din business

    Fiecare dintre cei doi asociaţi deţine jumătate din pachetul de acţiuni al firmei. Estimările pentru afacerile firmei pentru 2016 vizează o creştere de 10% a veniturilor faţă de 2015, când F64 a înregistrat o cifră de afaceri de 22,8 de milioane de euro. În timp piaţa foto-video a fost în scădere anul trecut, conform datelor companiei de analiză GFK, piaţa de echipamente a scăzut cu 12,4%, F64 a reuşit şi reuşeşte să crească prin extinderea categoriile de produse, în 2013, către smartphone-uri şi tablete, iar în ultimii doi ani prin servicii cerute de clienţi, cum ar fi printing şi developare filme foto.
     

  • De ce această companie îşi plăteşte angajaţii să doarmă

    Compania de asigurări Aetna vrea ca angajaţii săi să fie odihniţi şi productivi, ca orice firmă din lume. Însă Aetna este pregătită să facă următorul pas, să-şi plătească angajaţii să doarmă scrie BBC.

    Toţi angajaţii care dorm cel puţin şapte ore pe noapte vor fi răsplătiţi. Fiecare angajat poate câştiga 25 de dolari pentru 20 de nopţi în care a dormi şapte ore sau mai mult. Câştigul maxim este de 300 de dolari pe an.

    Acest serviciu a fost introdus în 2009, iar anul trecut au participat 12.000 din 25.000 de angajaţi. Pentru a urmări câte ore dorm, angajaţii poartă o brăţară care le monitorizează somnul sau pot alege să înregistreze manual orele dormite.

    Kay Mooney, vicepreşedintele comisiei de beneficii ale angajaţilor a Aetna, spune că acesta “este doar unul dintre programele nostre prin care încercăm să stimulăm comportamentele sănătoase”.

    Întrebată dacă nu este îngrijorată că angajaţii ar putea minţi că dorm opt ore doar pentru a primi banii, Mooney a răspuns că “nu ne facem griji, este un sistem bazat pe onoare, avem încredere în angajaţii noştrii”.

    Lipsa odihnei poate duce la pierderea productivităţii angajatului. Numai în SUA, în medie, un muncitor pierde 11,3 zile de muncă sau 2,280 de dolari pe an din cauza lipsei odihnei, potrivit unui raport din 2011 al Academiei pentru medicina somnului (ACademy of Sleep Medicine). În total, SUA pierde 63 miliarde de dolari anual din această cauză.

     

  • Au mizat pe un business cu cărţi de nişă în limbi străine şi anul trecut au avut afaceri de 3,3 milioane de lei

    „Eu niciodată nu m-am văzut antreprenor, nici acum nu sunt foarte obişnuită cu ideea“, povesteşte Bogdana Dumitru. „Firma care deţine Books Express este la bază o firmă de software, şi la un moment dat soţul meu a avut un client care se ocupă de cărţi, Books Express UK. Ei se ocupau de editarea cărţilor militare, iar noi am ajutat cu partea de software.“

    Bogdan Dumitru este de meserie programator, iar soţia sa este absolventă de filologie, lucrând în principal în zona de marketing. Businessul din România nu este o franciză, chiar dacă la început s-a lucrat exclusiv alături de compania britanică. „În momentul acesta suntem complet independenţi, singurul lucru care ne leagă este numele. Relaţia dintre firme este una comercială, nu una de dependenţă.“ Ideea le-a venit în 2007, dar afacerea au pornit-o doi ani mai târziu, concentrându-se pe aducerea cărţilor din străinătate în România. „Soţul meu a pierdut la începutul lui 2009 cel mai mare client, care reprezenta aproximativ 80% din business, aşa că am decis să dăm drumul platformei. A mai durat cam trei luni până am avut totul pregătit“, spune Bogdana Dumitru.

    Investiţia a constat mai mult în timpul acordat platformei, ei estimând o sumă de aproximativ 10.000 de euro în faza iniţială. Cei doi fondatori spun că au avut şi au în continuare un rol operaţional, adică „avem joburi în această firmă“. Businessul a crescut, an de an, cu 30-40%, ajungând anul trecut la o cifră de 3,3 milioane de lei. Cât despre numărul de clienţi, acesta a trecut recent de 57.000. Toate acestea în condiţiile în care piaţa de carte din România se ridică la valoarea de 100 milioane euro la preţ de editură, după cum explică Mihai Mitrică, director executiv al Asociaţiei Editorilor din România. „Se remarcă o împărţire aproape egală între ficţiune şi non-ficţiune; o uşoară tendinţă de creştere pe zona de cărţi pentru copii şi pe cea de dezvoltare personală (inclusiv financiară).“ De asemenea, spune Mitrică, există un sincronism evident între piaţa din România şi cele mai recente apariţii/bestselleruri de la nivel internaţional. În momentul de faţă există peste 5 milioane de titluri pe site-ul Books Express, dar clienţii pot opta şi pentru volume nelistate încă.

    „Oamenii vin la noi în primul rând pentru cărţi profesionale, de nişă, mai ales pentru că nu le găsesc în alte locuri. Pe primul loc sunt chiar cărţile de business, urmate de medicină şi young adult fiction. Merg bine şi cărţile din zona de gastronomie“, explică antreprenorii. „Ficţiunea pentru tineri adulţi merge foarte bine“, subliniază şi Bogdan Dumitru. Am remarcat tot mai mulţi copii care încep să citească în engleză de mici, de la 11-12 ani, şi sunt la curent cu tot ceea ce apare în această zonă.“
    Chiar succesul remarcabil de box office al filmului The Hunger Games, bazat pe primul volum dintr-o trilogie care s-a vândut în peste 23 de milioane de exemplare, demonstrează puterea genului numit ficţiune pentru tineri adulţi.

    Numărul de volume aparţinând acestui gen, publicate anul trecut, a fost de aproape 10.000, în creştere cu peste 30% faţă de anul 2008. Aceste cifre arată că popularitatea ficţiunii pentru tineri adulţi a depăşit exact acel segment demografic ţintit, genul fiind căutat de cititori de toate vârstele. Aceste poveşti urmează, în general, o linie comună: personaje principale tinere şi de cele mai multe ori inocente care se aventurează în lume (sau, după caz, în universul în care este construită povestea) şi înfruntă diverse obstacole. Milioane de adolescenţi din lumea întreagă aşteaptă filmele cu tineri care salvează lumea, iar vânzările cărţilor de gen au crescut cu 150% în ultimii şase ani. Dar succesul unui gen nu înseamnă şi succesul întregii industrii, mai ales în condiţiile în care România are o mare problemă cu accesul la cultură, în special la carte: „peste jumătate dintre români nu citesc“, spune Mihai Mitrică. „Există oraşe medii fără librării, există chiar şi judeţe fără librării – Călăraşi e doar unul dintre ele – iar fondul de carte din biblioteci este învechit şi neadus la zi. Tirajul mediu în România a scăzut sub 1.000 de exemplare/titlu la editurile serioase.

    Există o întreagă piaţă a fantomelor editoriale (dintre cele 36.000 de ISBN-uri alocate anul trecut de Biblioteca Naţională, doar o treime se regăsesc în librării. Restul sunt fie născociri pur şi simplu – sunt edituri care publică Descartes în limba germană dar şi pe savanţii închisorilor, fie pseudolucrări cu care învăţătorii şi profesorii de la diverse dughene educaţionale îşi cresc salariile sau îşi obţin titlurile universitare“, mai spune el. Este şi unul din motivele pentru care Bogdana şi Bogdan Dumitru au ales să se concentreze, măcar pe termen mediu, asupra cărţilor în limbi străine. „Nu ştiu dacă ne vom extinde şi la cărţi în română, aici trebuie destul de multă grijă. Operaţional nu suntem încă acolo, mai degrabă încercăm să aducem în continuare cărţi de nişă“, explică fondatorii Books Express. „Zona cărţii străine ne place foarte mult, e o industrie în care efectiv îţi face plăcere să lucrezi.“

    Viitorul companiei, spun cei doi, va reflecta influenţa tehnologiei asupra industriei de cărţi. „Piaţa de carte este complicată, e greu de ştiut direcţia de dezvoltare. Este o piaţă în schimbare, clar, dar nu este una care să crească exploziv. Zona de ebook-uri, spre exemplu, este dificilă din cauza pirateriei, şi acesta este şi motivul pentru care editurile nu s-au concentrat încă pe zona digitală.“ Fondatorii intenţionează să investească într-o platformă de e-commerce, iar aceasta ar putea deveni funcţională anul viitor. „Este o soluţie care ne-ar permite să ieşim din România, să ne adresăm unei pieţe globale. Măcar o dată să ne ducem şi noi pe o piaţă în creştere“, spune Bogdan Dumitru râzând.

  • Restricţii la transferuri de lire sterline în contextul referendumului din Marea Britanie

    Compania TransferWise, cu sediul la Londra, a anunţat că transferurile de lire sterline vor fi limitate miercuri, joi şi vineri.

    “Schimburile valutare probabil vor fi volatile în contextul referendumului”, a argumentat firma TransferWise.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • A construit în 25 de ani o afacere cu aparatură pentru laboratoare din aproape toate domeniile

    „O zi obişnuită de muncă? Nu am. Cel mai frumos lucru la munca mea este că în fiecare zi fac altceva. Aseară am venit de la Viena, azi discut cu dvs., apoi cu colegii mei de la tehnic şi şeful de laborator, o să văd care sunt iniţiativele lor pentru perioada următoare, voi lucra şi cu colega de la marketing. Mâine plec la Iaşi“, spune Carmen Bittenbinder, antreprenoarea care a construit afacerea Sartorom pe parcursul unui sfert de secol. Anul trecut, compania, din domeniul echipamentelor de laborator, a înregistrat o cifră de afaceri de 7,4 milioane de euro, mai mare decât în 2014 (5,8 milioane de euro), motoarele de creştere fiind cererea de aparatură specifică în agricultură, institute de cercetări şi industria auto.

    „Anul trecut a fost mult mai bun decât începutul lui 2016, când am resimţit reţinere din partea clienţilor, deşi nu am înţeles de ce“, afirmă Bittenbinder, care se aşteaptă ca anul acesta rulajele să nu mai ajungă la nivelul de anul trecut. Cât priveşte profitabilitatea, în acest domeniu, antreprenoarea ţine să prezinte cele două unghiuri din care poate fi privit acest indicator: „Pe de o parte sunt concurenţii noştri care îşi plătesc angajaţii cu minimul pe economie şi mai scot bani pe care îi dau la negru; în acest caz profitabilitatea este extraordinară. Dacă eşti o firmă corectă ca noi – de când ne-am înfiinţat şi până acum ce e în mână e şi în cartea de muncă, ne plătim toate impozitele la stat – profitabilitatea e aşa cum e, 7-8%. Alţii, care lucrează şi cu foarte multe şpăgi pe la stat şi dau cu plicul, au altă profitabilitate. Noi preferăm să fim corecţi“. Marja de profitabilitate a Sartorom este similară însă cu cea a altor firme de profil din pieţele dezvoltate. În fiecare din industriile pe care le adresează, Sartorom concurează cu alte maximum zece firme, dintre care doar jumătate sunt „serioase“, după cum le califică antreprenoarea.

    Cum a ajuns însă o absolventă de mecanică fină să dezvolte o afacere cu aparatură de laborator? „Imediat după revoluţie au venit la expoziţiile care se organizau pe atunci multe firme din străinătate, de profil tehnic, din Germania, şi mergeam la standuri ca să fac traduceri.“ S-a întâmplat ca una dintre firme să fie un producător de aparatură de laborator care i-a propus ca la terminarea facultăţii să reprezinte firma în România, ceea ce a şi făcut. A primit sprijinul companiei producătoare de echipamente de laborator şi pentru documentaţia de care a avut nevoie pentru lucrarea de diplomă; la câteva luni de la terminarea facultăţii Carmen Bittenbinder a înregistrat firma şi a mers la câteva traininguri în Germania. „Nu aveam nimic, decât o maşină second-hand, cu care umblam de colo-colo. Era o perioadă în care luam avans de la client, pentru că erau timpuri foarte tulburi. Nu se găsea valută, trebuia să stai în fiecare zi să licitezi valută şi dacă erai un nimeni, ca mine, luai, eventual, 100 de dolari. Dacă erau binedispuşi; dacă nu, nu-ţi dădeau nimic. Şi stăteam cu banii clientului câteva zile sau săptămâni până reuşeam să schimb leii în valută, să plătesc furnizorului şi să aduc marfa. Aşa am început, în 1991“, povesteşte antreprenoarea de 48 de ani, cu alură atletică şi cu discurs rezervat.

    La început făcea singură tot ce era necesar: emitea facturi, chitanţe, se ocupa de importul mărfurilor, interacţiona cu vameşii („Nu pot să vă spun ce înseamnă să interacţionezo cu vameşii din România“), ducea marfa la clienţi. „Nu erau curieri, ca acum, iar Poşta din România transporta sau nu, nu existau asigurări de transport; dacă chiar voiai să te asiguri că ajunge marfa, o puneai frumos în maşină, te duceai la client şi o instalai, indiferent unde era.“ Antreprenoarea spune că de mare folos în dezvoltarea firmei a fost participarea la târguri, mai întâi ca translator şi apoi ca parteneră a producătorilor; „importanţa târgurilor a scăzut foarte mult acum, în era internetului, dar atunci nu aveai informaţii despre clienţi şi nici clienţii despre produse, iar târgurile erau un prilej foarte bun de interacţiune“, spune Bittenbinder.

    O altă modalitate de a găsi clienţi noi era să meargă din uşă în uşă, în zonele industriale; „de pildă la Iaşi, era fabrică lângă fabrică. La fabrica de ulei din Iaşi, care nu mai există acum, am dotat un laborator cap-coadă în anii 90“, spune antreprenoarea. Ea completează că deşi este o persoană foarte optimistă şi nu obişnuieşte să-şi facă gânduri negre, dar în evoluţia firmei au fost două perioade foarte dificile. Una a fost provocată de criza valutară şi naţionalizarea valutei, la mijlocul anilor ’90, „când peste noapte s-au luat nişte decizii la nivel de BNR, a căzut cursul valutar cu 30% şi tot profitul nostru pe un an s-a dus naibii“. Firma a avut de suferit pentru că avea semnate contracte la preţ fix în lei. Un alt moment de cumpănă a fost provocat de criza financiară: „Industria alimentară şi cea auto nu au mai funcţionat, farma a funcţionat cum a funcţionat – nu era un motor aşa important ca acum pentru Sartorom, institutele de cercetare şi universităţile nu au primit vreme de trei ani niciun fel de buget pentru dotarea laboratoarelor“.

  • A construit în 25 de ani o afacere cu aparatură pentru laboratoare din aproape toate domeniile

    „O zi obişnuită de muncă? Nu am. Cel mai frumos lucru la munca mea este că în fiecare zi fac altceva. Aseară am venit de la Viena, azi discut cu dvs., apoi cu colegii mei de la tehnic şi şeful de laborator, o să văd care sunt iniţiativele lor pentru perioada următoare, voi lucra şi cu colega de la marketing. Mâine plec la Iaşi“, spune Carmen Bittenbinder, antreprenoarea care a construit afacerea Sartorom pe parcursul unui sfert de secol. Anul trecut, compania, din domeniul echipamentelor de laborator, a înregistrat o cifră de afaceri de 7,4 milioane de euro, mai mare decât în 2014 (5,8 milioane de euro), motoarele de creştere fiind cererea de aparatură specifică în agricultură, institute de cercetări şi industria auto.

    „Anul trecut a fost mult mai bun decât începutul lui 2016, când am resimţit reţinere din partea clienţilor, deşi nu am înţeles de ce“, afirmă Bittenbinder, care se aşteaptă ca anul acesta rulajele să nu mai ajungă la nivelul de anul trecut. Cât priveşte profitabilitatea, în acest domeniu, antreprenoarea ţine să prezinte cele două unghiuri din care poate fi privit acest indicator: „Pe de o parte sunt concurenţii noştri care îşi plătesc angajaţii cu minimul pe economie şi mai scot bani pe care îi dau la negru; în acest caz profitabilitatea este extraordinară. Dacă eşti o firmă corectă ca noi – de când ne-am înfiinţat şi până acum ce e în mână e şi în cartea de muncă, ne plătim toate impozitele la stat – profitabilitatea e aşa cum e, 7-8%. Alţii, care lucrează şi cu foarte multe şpăgi pe la stat şi dau cu plicul, au altă profitabilitate. Noi preferăm să fim corecţi“. Marja de profitabilitate a Sartorom este similară însă cu cea a altor firme de profil din pieţele dezvoltate. În fiecare din industriile pe care le adresează, Sartorom concurează cu alte maximum zece firme, dintre care doar jumătate sunt „serioase“, după cum le califică antreprenoarea.

    Cum a ajuns însă o absolventă de mecanică fină să dezvolte o afacere cu aparatură de laborator? „Imediat după revoluţie au venit la expoziţiile care se organizau pe atunci multe firme din străinătate, de profil tehnic, din Germania, şi mergeam la standuri ca să fac traduceri.“ S-a întâmplat ca una dintre firme să fie un producător de aparatură de laborator care i-a propus ca la terminarea facultăţii să reprezinte firma în România, ceea ce a şi făcut. A primit sprijinul companiei producătoare de echipamente de laborator şi pentru documentaţia de care a avut nevoie pentru lucrarea de diplomă; la câteva luni de la terminarea facultăţii Carmen Bittenbinder a înregistrat firma şi a mers la câteva traininguri în Germania. „Nu aveam nimic, decât o maşină second-hand, cu care umblam de colo-colo. Era o perioadă în care luam avans de la client, pentru că erau timpuri foarte tulburi. Nu se găsea valută, trebuia să stai în fiecare zi să licitezi valută şi dacă erai un nimeni, ca mine, luai, eventual, 100 de dolari. Dacă erau binedispuşi; dacă nu, nu-ţi dădeau nimic. Şi stăteam cu banii clientului câteva zile sau săptămâni până reuşeam să schimb leii în valută, să plătesc furnizorului şi să aduc marfa. Aşa am început, în 1991“, povesteşte antreprenoarea de 48 de ani, cu alură atletică şi cu discurs rezervat.

    La început făcea singură tot ce era necesar: emitea facturi, chitanţe, se ocupa de importul mărfurilor, interacţiona cu vameşii („Nu pot să vă spun ce înseamnă să interacţionezo cu vameşii din România“), ducea marfa la clienţi. „Nu erau curieri, ca acum, iar Poşta din România transporta sau nu, nu existau asigurări de transport; dacă chiar voiai să te asiguri că ajunge marfa, o puneai frumos în maşină, te duceai la client şi o instalai, indiferent unde era.“ Antreprenoarea spune că de mare folos în dezvoltarea firmei a fost participarea la târguri, mai întâi ca translator şi apoi ca parteneră a producătorilor; „importanţa târgurilor a scăzut foarte mult acum, în era internetului, dar atunci nu aveai informaţii despre clienţi şi nici clienţii despre produse, iar târgurile erau un prilej foarte bun de interacţiune“, spune Bittenbinder.

    O altă modalitate de a găsi clienţi noi era să meargă din uşă în uşă, în zonele industriale; „de pildă la Iaşi, era fabrică lângă fabrică. La fabrica de ulei din Iaşi, care nu mai există acum, am dotat un laborator cap-coadă în anii 90“, spune antreprenoarea. Ea completează că deşi este o persoană foarte optimistă şi nu obişnuieşte să-şi facă gânduri negre, dar în evoluţia firmei au fost două perioade foarte dificile. Una a fost provocată de criza valutară şi naţionalizarea valutei, la mijlocul anilor ’90, „când peste noapte s-au luat nişte decizii la nivel de BNR, a căzut cursul valutar cu 30% şi tot profitul nostru pe un an s-a dus naibii“. Firma a avut de suferit pentru că avea semnate contracte la preţ fix în lei. Un alt moment de cumpănă a fost provocat de criza financiară: „Industria alimentară şi cea auto nu au mai funcţionat, farma a funcţionat cum a funcţionat – nu era un motor aşa important ca acum pentru Sartorom, institutele de cercetare şi universităţile nu au primit vreme de trei ani niciun fel de buget pentru dotarea laboratoarelor“.

  • La 20 de ani, a pornit ca cizmar o mică afacere. Astăzi, compania valorează peste 14 miliarde de euro

    Totul a început în 1920, când Adi Dassler, un cizmar de doar 20 de ani, a început să producă propriii pantofi sport cu obiectivul de a oferi fiecărui atlet cea mai bună încălţăminte pentru disciplina sa. Patru ani mai târziu a intrat în afacere şi fratele său mai mare, Rudolf Dassler, iar împreună au creat Fabrica de Pantofi a Fraţilor Dassler (Gebruder Dassler Schuhfabrik) cu „sediul“ în spălătoria mamei lor. Deşi au întâlnit numeroase impedimente din cauza furnizării precare de energie electrică, fraţii Dassler au cunoscut rapid succesul şi, înainte de Al Doilea Război Mondial, au ajuns să vândă circa 200.000 de perechi de pantofi. La mijlocul anilor 1930, Dassler făcea 30 de perechi de pantofi diferiţi pentru 11 sporturi, având circa 100 de angajaţi. La Olimpiada de Vară din 1936, compania celor doi i-a asigurat ghetele atletului afro-american Jesse Owens, care urma să câştige patru medalii de aur. Evenimentul a adus recunoaştere companiei, aceasta urmând să primească cereri de pantofi sport din toată lumea.

    Ruptura dintre fraţi s-a produs în timpul războiului, când cei doi nu s-au pus de acord cu privire la strategia firmei. Rudolf şi-a deschis o nouă firmă –  Ruda – ulterior redenumită Puma, iar pe 18 august 1949 Adi Dassler a fondat Adidas AG.  Când au hotărât să se separe, în 1948, oraşul s-a divizat, locuitorii devenind loiali unuia sau celuilalt dintre principalii angajatori din urbe. În scurt timp, Adidas a devenit o afacere mai mare şi mai profitabilă decât Puma.

    O mare greşeală a lui Rudolf Dassler, de care fratele său a profitat din plin, a fost divergenţa avută cu antrenorul echipei de fotbal germane. Acest lucru a permis companiei concurente să sponsorizeze Germania la Cupa Mondială de fotbal din 1954, echipa câştigând finala împotriva Ungariei purtând ghete Adidas. Victoria a adus mărcii o publicitate imensă, Adi Dassler fiind prezent în toate ziarele. În paralel, antreprenorul s-a specializat pe nişa de înscălţăminte sportivă şi a încercat continuu să le îmbunătăţească; una dintre strategiile sale a fost să folosească nume mari din sport ca imagine pentru Adidas. Printre cei care au reprezentat brandul s-au numărat, de-a lungul timpului, Muhammad Ali, Max Schmeling, Sepp Herberger, Franz Beckenbauer etc. De asemenea, o piatră de temelie a politicii firmei a fost publicitatea agresivă – brandul este prezent la toate evenimentele sportive din lume – dar şi inovaţia constantă – fiind într-un permanent contact cu sportivii activi, Adidas a dezvoltat pantofi pentru aproape orice sport.

    Începând cu mijlocul anilor 1960, Adidas a început să producă şi îmbrăcăminte, iar zece ani mai târziu mingea de joc oficială la toate evenimentele sportive majore de fotbal a început să poarte numele brandului. După Cupa Mondială din 1974, când echipa câştigătoare a purtat echipament complet Adidas, firma a început să se dezvolte din ce în ce mai mult şi pe partea de îmbrăcăminte.

    Adolf Dassler a murit în 1978, la vârsta de 78 de ani, lăsând pe mâinile soţiei şi fiului său un brand cu renume mondial. În prezent, compania cu peste 25.000 de angajaţi în întreaga lume îşi desfăşoară activitatea în afara Germaniei, singura unitate ce funcţionează în ţara de origine a brandului fiind un centru de testare a prototipurilor.

  • Urmaţi-vă propriul stil de management

    Nu şi-a plănuit cu minuţiozitate cariera şi a mers mai degreabă pe instinct. „Nu m-am dus la şcoală cu ideea de a deveni un manager, de a lucra în zona de consultanţă. Am învăţat pe parcurs ceea ce îmi place şi la ce sunt mai bună sau mai puţin bună“, spune Sorina Mardare, şefa departamentului Business Process Outsourcing a Deloitte (contabilitate, salarizare, fiscalitate si externalizare de personal).

    A lucrat timp de 13 ani în departamentul de audit, unde a evoluat pe diferite poziţii, până la conducerea acestuia. În 2008 a decis să facă o schimbare şi s-a mutat în cadrul departamentului Tax & Legal, unde a dezvoltat zona de servicii externalizate. „Am luat o echipă micuţă, tânără, cu rezultate pe măsura echipei şi am dezvoltat împreună un business de peste 2 milioane de euro.“ La început, în 2008, acest departament avea o cifră de afaceri de 500-600.000 de euro, apoi afacerea a crescut „organic, prin dezvoltarea oamenilor de aici“ către un milion de euro, apoi a ajuns la 2 milioane, unde s-a menţinut în ultimii 2-3 ani.

    Despre serviciul pe care-l conduce spune că este un „one stop shop“, adică un loc unde un client poate angaja serviciile de care are nevoie de la înfiinţarea companiei, pe partea juridică, la partea fiscală (taxe şi impozite) şi raportare financiară. „Ideea este că antreprenorii, companiile care vin în România vor să se concentreze pe business, nu să angajeze fiscalist, avocat şi contabil şi credem noi că este în folosul lor să vină la un furnizor de servicii de unde pot obţine tot pachetul.“

    Sorina Mardare spune că la Deloitte „vindem oameni şi calitatea omului şi cunoştinţele pe care le are. Nu vindem nici pantofi, nici gogoşi, nici Coca-Cola, ci oameni“, iar lucrul cu oameni nu este foarte uşor, este necesară o doză de energie, atenţie sau empatie, „nu le poţi spune oamenilor din echipă: „Ştiţi ce, eu am o zi proastă astăzi. Vă rog să mă lăsaţi în pace“.
    Piaţa de servicii şi consultanţă s-a schimbat mult în ultimii ani, iar clientul din această zonă este „mult mai sofisticat, un client care foloseşte şi apreciază mult tehnologia care poate să-l ajute în operaţiuni, un client care pune accent pe timpul de răspuns“, spune Mardare.

    Impactul tehnologic şi-a lăsat amprenta şi în acest domeniu, iar aşteptările au crescut şi timpul de răspuns s-a redus din ce în ce mai mult „Toată lumea vrea soluţii şi răspunsuri în timp real. Se pune preţ pe accesul online la raportările financiare şi fiscale“. Sorina Mardare mai punctează faptul că trebuie ca „înţelegerea nevoilor clientului să aibă loc la primul contact“.
    „La fel ca un medic, un consultant trebuie să ştie să-ţi pună un diagnostic corect. Ca şi cum te-ai duce la doctor şi-i spui că te doare în dreapta, iar el te consultă şi te pune să vii şi următoarea zi şi tot aşa pentru că nu ştie unde e problema. Piaţa se va educa din ce în ce mai mult în ceea ce se vrea să ofere un consultant, cum se vrea şi cât de repede. Suntem o ţară în care există din ce în ce mai multe SSC-uri (centre de livrare servicii), care şi-au pus amprenta pe zona serviciilor profesionale. Trebuie să te adaptezi ca să nu pierzi“, adaugă ea.

    Vorbind de tehnologie şi influenţa acesteia asupra afacerilor, Mardare îşi aduce aminte despre cum era munca de auditor în urmă cu 10-15 ani, când un top de hârtie de pe masa din sala de conferinţă îi atrage atenţia „Luam hârtiile astea, nici n-am ştiut că se mai fac în firmă, un pix albastru şi unul roşu şi mergeam să audităm“, spune zâmbind partenerul de la Deloitte. „Acestea erau uneltele. Noi cu cunoştinţele şi entuziasmul nostru. În câţiva ani caietul a fost înlocuit cu un laptop, apoi a fost creat un program care între timp a devenit din ce în ce mai sofisticat, indiferent că vorbim de fiscalitate sau auditare.“
    Spre deosebire de cele mai multe companii, unde cele mai multe poziţii de conducere sunt ocupate de către bărbaţi, în cazul Deloitte, din aproximativ 600 de angajaţi, 425 sunt femei.

    În departamentul Sorinei Mardare sunt doar patru bărbaţi. Ea crede că femeile capabile şi nu întâmpină dificultăţi în a urca în carieră; mai crede că fiecare ar trebui să-şi urmeze propriul stil de management şi că femeile nu ar trebui să copieze stilul bărbătesc. „Femeia aduce mai multă emoţie şi empatie în discuţii, pe când bărbaţii sunt mai reci, mai calculaţi. Asta nu inseamnă că un stil de management este mai bun decât celalălalt. Multe femei fac o greşeală încercând să copieze stilul masculin, dar nu recomand aşa ceva. Trebuie să fii tu însăţi.“

    Sorina Mardare povesteşte şi cum îşi îndeamnă colegii să înveţe sau să „fure“ de la cei care îi impresionează într-un fel sau altul. „Învăţaţi de la mine şi luaţi exact lucrurile care vă plac şi care vă folosesc să vă dezvoltaţi. Nu copiaţi lucruri care simţiţi că nu vi se potrivesc şi nu vă ajută în dezvoltare“.

    Întreabată dacă nu cumva femeile resimt o presiune din afară (societate sau companie) să-şi dezvolte o carieră şi în acelaşi timp o viaţă de familie, Sorina Mardare spune că „întotdeauna doamnele au fost nevoite să jongleze cu mai multe roluri în societatea noastră. Provocarea este să aibă atât o viaţă de famile cât şi o carieră. Femeile, prin natura lor, au foarte multe aşteptări de la ele şi pun mai multă presiune asupra lor. Un bărbat cu copii poate, la ora 7 seara, spune că trebuie să se ducă acasă să facă baie copilului şi să-l culce. Altul poate spune că trebuie să termine un raport pentru ca dimineaţa să facă altceva, altul poate spune:  «Mă duc la bere cu băieţii jumătate de oră apoi mă duc acasă». O femeie în aceeaşi situaţie nu are aceste alternative, o femeie la ora de plecare ştie că trebuie să se ducă să ia copilul de la mama sau de la grădiniţă, să-i fac baie, să gătească. Punct. Raportul îl amână pentru după ora 10, după ce adoarme copilul“.