BusinessMagazin

Tag: Birou

  • Părinţii credeau că pleacă în fiecare zi la serviciu, dar ea construia în secret un imperiu de 10 milioane de dolari

     

    Povestea de succes a tinerei Jane Lu, din Australia, a început ca multe alte poveşti: dimineaţa se îmbrăca formal, pentru serviciu, îşi lua la revedere de la părinţi şi pleca spre locul de muncă, relatează dailymail.co.uk.

    Singura diferenţa este că Jane Lu nu avea un birou la care să ajungă, un job cu titlu complicat sau un şef căruia să îi raporteze. Lu a ţinut ascuns de părinţii ei întregul plan de afaceri, crezând că aceştia nu vor fi de acord cu ideea de a porni un business pe cont propriu. Tânără mergea în fiecare zi la o cafenea din centru, deschidea laptop-ul şi contacta diverse companii, organiza evenimente şi punea bazele unei afaceri de milioane de dolari.

    Compania tinerei, ShowPo.com, a generat venituri de peste 10 milioane de dolari în 2014. Ea distribuie haine în 45 de ţări, are 420.000 de fani pe Instagram şi aproape 500.000 pe Facebook. Jane Lu consideră că mare parte a succesului său se datorează modului în care a desfăşurat campaniile de social media.

    Chiar dacă recunoaşte că şi-a minţit pentru o bună perioadă de timp părinţii, Lu spune că aceştia sunt extrem de mândri de felul în care ea a gestionat businessul. “În primă fază nu le-a venit să creadă cât curaj am avut”, povesteşte Lu celor de la dailymail.co.uk.
    ShowPo.com are în momentul de faţă zece angajaţi, iar Jane Lu spune că cel mai important lucru este că poate face zi de zi lucrurile care îi plac. Cât despre lansarea unui business, Jane Lu crede că cea mai mare problemă a tinerilor este teama de eşec: “Merită să-ţi asumi acest risc şi este extrem de important să fii întotdeauna sincer. Nu trebuie să laşi o afacere să te schimbe”, a mai spus Lu.

  • Biroul pentru Schimbări Climatice, o instituţie inutilă în China

    “Sunt cam două-trei tranzacţii pe săptămână”, spune Yang Wang, directorul CBEE.

    În noiembrie 2013, instituţia avea de gestionat doar două-trei tranzacţii pe săptămână, Beijing devenind doar al treilea oraş din China care să adere la piaţa certificatelor de carbon, în cadrul unui proiect lansat în iunie.

    Cu diverse metodologii intraând permanent în vigoare, China se aşteaptă să reglementeze în jur de o gigatonă de dioxid de carbon, mai exact 10% din cantitatea care face statul asiatic cel mai mare poluator al lumii.

    În condiţiile în care preţurile se prăbuşesc în Uniunea Europeană (cea mai mare piaţă de carbon) iar Australia a anunţat recent că nu va mai introduce o taxă pe carbon, activiştii ecologişti privesc China ca un indiciu al faptului că lupta împotriva schimbării globale este departe de a se fi sfârşit.

    Cu toate acestea, însă, la aproape doi ani de la introducerea sistemului pilot, detalii referitoare la piaţa de carbon din China sunt încă extrem de greu de obţinut.

    “Este o gaură neagră”, susţine un expert Financial Times în piaţa de carbon, explicând că stilul obişnuit al autorităţilor din China, de a nu divulga date, produce confuzii şi complică analizele referitoare la încălzirea globală.

     

     

  • Numărul optim de joburi. Cât de des poţi să-ţi schimbi jobul fără a intra pe lista neagră a recruiterilor?

    Totuşi, care este perioada „de graţie“ a unui job, care sunt semnalele care ar trebui să le dea de înţeles angajaţilor că este timpul să-şi dea demisia şi cât de des îşi pot schimba aceştia locul de muncă fără a trezi suspiciuni din partea recruiterului?

    „Am reflectat destul de mult la acest subiect după ce am crescut timp de un deceniu în cadrul aceleiaşi companii. Fiecare persoană are o perioadă determinată în care poate să se dezvolte şi să contruiască în acelaşi mediu. Cred că aceasta nu ar trebui să fie mai mică de doi ani şi jumătate şi în niciun caz mai mare de cinci ani“, este de părere Irina Arsene, fondator al firmei de servicii de background screening Mindit. Chiar dacă angajatorul încearcă să îşi păstreze angajaţii motivaţi şi chiar dacă le dă şanse constante de promovare sau de rotire pe alte posturi, cultura companiei este aceeaşi. Astfel că, odată ce angajatul s-a obişnuit cu modul cum sunt abordate procesele şi procedurile, intervine comoditatea, cel mai mare duşman al dezvoltării.

    Numărul de joburi pe care, cel puţin în ochii recruiterilor, este bine să le schimbe un candidat de-a lungul carierei diferă în funcţie de industria în care lucrează sau pe care o ţinteşte. Spre exemplu, în IT oamenii de HR sunt obişnuiţi să aibă interviuri de recrutare cu specialişti care schimbă poziţia sau angajatorul chiar o dată la unul sau doi ani. Însă în IT cele mai multe companii lucrează pe proiecte, iar angajaţii sunt, de fapt, în mare parte, propriii şefi (fiind angajaţi pe contracte de tip PFA). Prin urmare, ei sunt firme care vânează contracte şi care pot să lucreze şi doar trei sau şase luni pe un proiect. Iar acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul consultanţilor, inginerilor sau al managerilor de proiect.

    „În sectoare de activitate foarte dinamice, cum este cel de IT, schimbările de rol se fac la unu-doi ani, aşa încât specialiştii nu ajung să fie neapărat demotivaţi, ci pot fi interesaţi de alte opotunităţi mai atractive, în principal de tipul proiectului în care urmează sa se implice, de tehnologiile de ultimă oră pe care le pot utiliza sau de metodologia pe care se lucrează sau de colaborarea cu experţi internaţionali“, explică Larisa Condriuc, business line manager al diviziei Manpower Professional din cadrul grupului cu activităţi în recrutare şi închiriere de forţă de muncă temporară ManpowerGroup.

    O regulă a schimbării jobului este greu de trasat. În schimb, dacă un recruiter vede schimbări prea rapide de job într-un timp scurt şi nu are siguranţa că angajatul va sta măcar doi ani la locul de muncă pentru care a fost selectat, astfel încât să îşi recupereze investiţia, CV-ul acestuia s-ar putea să fie plasat în teancul voluminos al celor care nu mai primesc o ofertă. „O persoană care îşi schimbă joburile foarte des atrage foarte multe suspiciuni din partea unui viitor angajator, care nu îşi doreşte să investească efort şi bani în cineva care nu va sta măcar doi ani, astfel încât să merite acest proces. Am observat de-a lungul timpului că, în cazurile de fluctuaţie mare într-un timp scurt, există un feedback mai puţin pozitiv cauzat, de regulă, de nepromovarea perioadei de probă“, mai precizează Irina Arsene.

    Sunt însă şi cazuri în care evidenţa mai multor joburi în CV este apreciată de angajatori pentru expunerea la medii diferite şi situaţii în care nici loialitatea exagerată nu este privită cu ochi bun de recruiter. Spre exemplu, un angajat care a stat într-o singură companie timp de şapte-nouă ani poate fi considerat un candidat dificil pentru că se adaptează mai greu la o altă cultură şi la alte procese.

    De ce ar trebui angajaţii să se gândească la o eventuală demisie? Larisa Condriuc spune că „un semnal de alarmă ar fi amânarea sau anularea proiectelor în care sunt implicaţi, astfel că nu îşi pot folosi expertiza şi nu pot concretiza rezultatele muncii lor. De asemenea, dacă observă că desfăşoară activităţi pur repetitive şi nu se mai dezvoltă pentru a ţine pasul cu evoluţia profesiei sau a tehnologiei, ar putea lua în considerare o schimbare de job“.

  • Compania antreprenorială autohtonă Bittnet Systems ţinteşte listarea la bursă în 2015

     

    Majorarea se bazează pe cinci obiective de dezvoltare. Primul obiectiv îl reprezintă expansiunea teritorială, după deschiderea biroului regional din Cluj-Napoca, în octombrie a.c., şi a tot mai multor cereri de colaborare din diferite oraşe mari ale ţării. Al doilea obiectiv constă în mărirea echipelor de vânzări, tehnice şi de marketing. “Aceste obiective presupun eforturi financiare, însă experienţa ne-a învăţat că cea mai importantă resursă dintr-o companie este factorul uman”, declară Cristian Logofătu, Chief Financial Officer (CFO) al Bittnet Systems.

    Ca integrator IT, Bittnet vrea să se concentreze pe serviciile de migrare în cloud (private cloud, hybrid cloud) şi pe soluţiile de securitate, care au ajutat la creşterea companiei în 2014.

    În ceea ce priveşte serviciile de training, compania doreşte să-şi dezvolte portofoliul de cursuri, urmărind detaşarea în poziţia de “one stop shop”. Al cincilea obiectiv al Bittnet pentru 2015 îl reprezintă menţinerea ritmului accelerat de creştere prin atragerea de noi surse de finanţare. O sursă ar putea fi chiar listarea la bursă. “Avem două surse posibile de creştere: fie investitori iprivaţi, fie listare publică. Le analizăm pe Amândouă. În cazul în care condiţiile vor fi prielnice, vom prefera varianta de listare publică, în special pentru vizibilitatea şi transparenţa câştigate în ochii clienţilor”, explică Cristian Logofătu.

    Bittnet Systems este o companie antreprenorială românească din sectorul IT, înfiinţată în 2007 şi deţinută de fraţii Mihai Logofătu (29 de ani) şi Cristian Logofătu (33 ani). Compania oferă clienţilor săi implementare, servicii de suport şi echipamente hardware, fiind axată pe tehnici, tehnologii noi,precum şi pe inovare. La finalul celui deal treilea trimestru al acestui an, Bittnet a atins o cifră de afaceri de circa 1,3 milioane de euro, estimând posibilitatea de a încheia 2014 cu afaceri de 2,5  milioane de euro.

     

  • CITR restructurează mizând pe o soluţie prin care să intervină asupra companiilor în insolvenţă

    Elementul de noutate: Pentru ca restructurarea să fie un succes, CITR a decis să privească problemele în ansamblu, iar noul produs CIT Restructuring a avut la bază tehnici inovative de combinare a resurselor: surse de finanţare, know-how, vizibilitate asupra mediului de business, resurse de management.

    Descrierea inovaţiei: CIT Restructuring, parte a CITR Group, a luat naştere în 2013 şi este o companie dedicată integral soluţiilor de restructurare. Echipa CIT Restructuring este formată din 6 specialişti cu pregătire în corporate finance şi restructurare. Folosind know-how-ul dat de CITR Group, compania a avut acces la înţelegerea cauzelor care duc la incapacitarea unui business, precum şi la opţiunile corespunzătoare de redresare.

    CIT Restructuring poate avea o viziune de 360 grade atât în ce priveşte compania cu probleme, cât şi impactul ei în mediul economic extern:  „Putem vedea unde au greşit managerii, dar şi cum trebuie intervenit personalizat în fiecare situaţie de criză, pentru că fiecare companie este precum un organism viu care trebuie abordat în unicitatea lui. Avem o înţelegere acurată şi a investitorilor în astfel de companii. După nenumăratele discuţii şi întâlniri avute cu aceştia, le-am înţeles aşteptările şi modul de abordare a diferitelor situaţii. Am colaborat de asemenea cu mulţi creditori şi am încercat să le înţelegem şi acestora constrângerile şi priorităţile”, explică Andrei Cionca, preşedintele CITR Group, modul de acţiune a CIT Restructuring. Ulterior, compania a trecut la analize macroeconomice şi a efectuat prima radiografie generală efectuată exclusiv asupra companiilor de impact din România, cu active peste 1 mil. euro, care încă nu intraseră în insolvenţă la data analizei.

    Rezultatele au relevat că peste 60% din companiile de impact din ţară se confruntă cu dificultăţi. Mecanismul CIT Restructuring este inovator pentru piaţa din România deoarece este construit pe trei elemente esenţiale: experienţa echipei, dezvoltarea de colaborări cu peste 20 de fonduri de investiţii şi investitori strategici care aşteaptă să le fie prezentate oportunităţi şi colaborări cu manageri specializaţi în gestionarea situaţiilor de criză – turnaround managers. Următorul pas a fost o companie specializată de private equity, administrată în cadrul CITR Group, capabilă să intervină singură sau împreună cu fondurile partenere, pentru a aduce fresh money într-o companie în impas.

    Efectele inovaţiei: CIT Restructuring are deja o serie de exemple relevante de restructurare – cea mai prestigioasă fiind Cemacon SA.

    Business Magazin a lansat în 24 noiembrie prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”.

  • Cele mai inovatoare companii din România: XEROX, ConnectKey, platformă software prin intermediul căreia echipamentele multifuncţionale se adaptează la modul de lucru mobil

    Elementul de noutate:

    Echipamentele bazate pe ConnectKey oferă utilizatorilor soluţii pentru imprimare şi scanare mobilă, integrate cu tehnologiile de tip cloud şi cu dispozitivele mobile. Companiile şi utilizatorii individuali beneficiază de creşterea productivităţii şi de o infrastructură mai eficientă din punct de vedere al costurilor.

    Efectele inovaţiei:

    Ca urmare a răspândirii telefoanelor inteligente şi a tabletelor ca instrumente de lucru indispensabile, companiile au nevoie de echipamente multifuncţionale care să fie gata oricând să se conecteze cu dispozitivele angajaţilor aflaţi în mişcare. Sistemele ConnectKey pot fi conectate fără fir, iar companiile au libertatea de a plasa dispozitivele în locuri accesibile, fără cheltuieli suplimentare pentru infrastructura de reţea.

    Descriere:

    Cu ConnectKey utilizatorii pot imprima, scana, copia şi trimite faxuri din aproape orice loc. Soluţiile de Mobile Print pot fi utilizate atât la birou cât şi în zone publice – hoteluri, biblioteci, universităţi, aeroporturi, centre de copiere. ConnectKey este compatibil cu cele mai populare sisteme de operare (IOS, Android, Windows Mobile, BlackBerry). Platforma oferă o singură interfaţă cu utilizatorii şi pune la dispoziţia acestora toate instrumentele necesare pentru a simplifica modul în care lucrează. De exemplu, butonul tactil de scanare poate fi personalizat astfel încât, odată apăsat, generează un întreg flux de lucru pentru distribuirea şi arhivarea rapidă a documentelor.

    Echipamentele ConnectKey beneficiază de soluţii pentru securizarea şi protejarea informaţiilor, cum sunt McAfee şi Cisco. Astfel, utilizatorii pot proteja multifuncţionalele de viruşi şi malware şi pot controla accesul la terminale. ConnectKey permite utilizatorilor să reducă costurile, iar utilizatorii pot controla mediul de imprimare cu permisiuni detaliate acordate angajaţilor. Echipamentele includ soluţii de management al energiei, precum Cisco EnergyWise, prin care se poate măsura şi regla consumul de curent pentru a reduce semnificativ costurile. În plus, echipamentele multifuncţionale pot fi configurate să intre în modul economic după 10 minute şi oferă informaţii despre consumul real, setând timpii de activare pentru modul economic redus şi minim. Tehnologia ConnectKey este prezentă pe aproape toate echipamentele Office A3 din portofoliul Xerox, mono şi color, inclusiv pe cele cu cerneală solidă, dar şi pe multifuncţionalele A4 High End. Termenul generic pentru echipamentele de acest tip este Smart MFP.

    Business Magazin a lansat în 24 noiembrie prima ediţie a catalogului “Cele mai inovatoare companii din România”.

  • Precizări legate de protestul personalului de la TAROM şi orarul de zbor

    Biroul de presă al companiei TAROM a emis un comunicat prin care face anumite precizări referitoare la situaţia actuală şi orarul de zbor.

    Protestul unor piloţi şi însoţitori de bord continuă marţi, iar pentru soluţionarea acestuia au avut loc întâlniri între reprezentanţii conducerii companiei şi Ministerul Transporturilor şi cei ai personalului navigant pentru analizarea situaţiei.

    Părţile au stabilit să poarte discuţii în următoarele zile pentru identificare unor soluţii pentru decongestionarea situaţiei astfel încât operearea zborurilor să se facă în condiţii normale. Totodată, piloţii s-au angajat să asigure cursele următoare pentru ca pasagerii să nu fie puşi în situaţii neplăcute. Dintr-o medie de 59 de curse pe zi (interne, externe, chartere), din cauza lipsei de personal navigant apt de zbor (însoţitori de bord), compania TAROM  are în acest moment 4 anulări şi 3 întârzieri. Curse întârziate până la acest moment:

    ROT 315/6 Bucureşti –Munchen – Bucureşti
    ROT 381/2 Bucureşti –Paris – Bucureşti
    ROT 261/2 Bucureşti –Istanbul – Bucureşti

    Curse anulate:

    ROT 301/2 Bucureşti –Frankfurt – Bucureşti.  Pasagerii reprogramaţi pe RO 305/6 Bucureşti – Frankfurt – Bucureşti
    ROT 351/2 Bucureşti –Geneva – Bucureşti
    ROT 701/2 Bucuresti-Iasi-Bucureşti
    ROT 201/2 Bucuresti-Chisinau-Bucureşti

    Pasagerii curselor TAROM care vor avea întârzieri sau vor fi anulate beneficiază de asistenţă conform Regulamentului EC261/2004 privind drepturile pasagerilor. Compania TAROM le stă la dispoziţie în agenţiile sale sau prin call center.

  • Un corporatist din Bucureşti îşi povesteşte viaţa de coşmar: Când ajung acasă nu pot mânca din cauza stresului

    Mitul românului care stă mult peste program încă circulă în multe corporaţii, iar motivaţiile obiceiului sunt numeroase –  lipsa de productivitate sau de colaborare între departamente, teama de şef, supraaglomerarea cu sarcini de serviciu, dar şi frica de a da piept cu cea de-a doua realitate a  vieţii lor care îi aşteaptă odată ce ies pe uşa biroului şi ajung acasa.

    “La serviciu, până la finalul zilei, intri într-un ritm, eşti nervos, agitat şi ajungi să ţipi mai mult decât vorbeşti. Aveam o perioadă când ajungeam acasă şi priveam cam 30 de minute prin televizor şi nici nu puteam să mănânc mai devreme de 22.00 pentru că mi se făcea rău. Pe lângă asta, am şi un copil, care necesită foarte multă atenţie şi nu puteam să i-o acord aşa cum mi-aş fi dorit sau să nu mă enervez pentru lucruri mărunte când eu mă gândeam la cum pot să fac un milion de euro în luna respectivă. Ajungi la un moment dat să vezi lucrurile distorsionat din cauza stresului“, spune Florin, un manager din industria auto în vârstă de 34 de ani.

    Astfel de cazuri sunt la ordinea zilei în multe companii din România, iar stresul îşi spune cuvântul mai mult decât oricând atunci când ajungi pe o poziţie de management. De altfel, un studiu realizat de compania emitentă de tichete Edenred şi firma de cercetare de piaţă Ipsos arată că 70% din salariaţii europeni lucrează adesea în afara orelor de program, iar top şi middle managerii tind să găsească cel mai greu echilibrul dintre sarcinile de serviciu şi viaţa privată, 90%, respectiv 84% dintre ei spunând că rezolvă şi în timpul liber probleme care ţin de locul de muncă.
    Amalia Sterescu, senior business con-sultant şi fondatoare a Public Speaking School, este de părere că una dintre cele mai mari provocări ale angajaţilor este găsirea unui mod în care pot să jongleze cu familia, cariera, relaţia de cuplu şi nevoile personale, într-un ritm alert pe care îl impune societatea, dar şi angajaţii însişi.

    ”Imaginile cu acei oameni care le îmbină perfect pe toate fără nici cel mai mic efort şi cu zâmbetul pe buze sunt nişte stereotipuri departe de adevăr. Acel echilibru pe care ni-l dorim cu toţii şi pe care fiecare caută să-l atingă nu se obţine fără efort, fără sacrificii, fără momente în care ţi-ai dori să fii acasă în loc să stai la birou sau momente în care preferi să inventezi task-uri urgente pentru a evita agitaţia de-acasă„, explică ea.

    Deşi avem deseori senzaţia că odată ieşiţi pe uşa biroului toate problemele se vor termina, iar stresul va fi înlocuit cu oaza de linişte de acasă, mulţi angajaţi, specialişti în resurse umane şi psihologi susţin că această reţetă pentru fericire este valabilă mai mult în rândul salariaţilor tineri, care încă nu au grija ratelor, a facturilor sau a unei familii pe care trebuie să o întreţină. Cei din urmă nici acasă nu reuşesc să se relaxeze şi ajung să îşi găsească un al treilea loc în care pot să îşi acorde puţin timp liber. Unii îl confundă tot cu serviciul (unde pot sta peste program o oră sau două, fără ca alţi colegi sau şeful să îi deranjeze, ascultând muzică sau navigând pe internet), iar alţii se refugiază în sport, citit sau mers pe jos până acasă.

    ”Am întâlnit destule persoane care duc lipsă de timp individual, de linişte, de un timp pe care să-l petreacă reflectând la diferite teme importante, scufundându-se în lectura unei cărţi sau pur şi simplu relaxându-se. Nu găsesc acest timp la serviciu şi, din păcate, mulţi nu îl găsesc nici acasă. La serviciu au un tip de probleme, acasă îi aşteaptă alt tip de probleme. La serviciu au colegii treabă cu ei sau au ei de strunit colegi, iar acasă au de pus copiii la culcare sau la teme – ceea ce este uneori mai provocator decât să-şi influenţeze colegii, clienţii sau furnizorii„, susţine Octavian Pantiş, managing director al firmei de training TMI România.

    Deşi sunt angajaţi care folosesc serviciul drept scuză pentru a se detaşa de problemele zilnice, statul peste program este cât se poate de practic pentru alţii. Spre exemplu, Maria, manager în cadrul unei multinaţionale cu profil IT, stătea până anul trecut chiar şi până la orele 22.00 la birou pentru a nu se duce prea repede acasă, unde nu avea aer condiţionat şi era nevoită să suporte temperaturi de peste 30 °C.

     

    ”Eu aveam de lucru, nu pot spune că stăteam degeaba pentru că, lucrând cu oameni din SUA şi Australia care sunt pe alt fus orar, îmi dădeau de muncă. Dar când nu aveam de lucru, pentru că erau şi astfel de zile, stăteam pe Facebook sau pe YouTube„, spune ea. Doar o mică parte a angajaţilor preferă să stea însă peste program şi, de obicei, sunt acei salariaţi care lucrează în domenii pentru care nu a existat criză sau industrii unde creativitatea lor turează motorul businessului, astfel că angajatorii trebuie să îi facă fericiţi la locul de muncă. Firmele de IT sunt cel mai bun exemplu. Acestea le oferă angajaţilor mic dejun gratuit, spaţii de joacă, posibilitatea de a participa la maratoane de programare unde câştigă premii sau de a-şi aduce prietenii la serviciu după program pentru a se juca ping-pong, fussball etc. Google chiar şi-a transformat sediul din Silicon Valley într-o casă departe de casă, unde angajaţii au tot ce le trebuie şi nu se grăbesc să plece imediat ce programul de lucru se termină.

  • A pornit o companie vânzând un singur produs. Astăzi, corporaţia generează venituri de peste 50 de miliarde de dolari

    Charles Pfizer (22 martie 1824 – 19 octombrie 1906) este fondatorul multinaţionalei americane din industria farmaceutică Pfizer, companie care a ajuns anul trecut la venituri de 51,5 miliarde de dolari şi 78.000 de angajaţi, potrivit raportului anual al corporaţiei.

    Antreprenorul s-a născut în Ludwigsburg, Germania, cu numele de Karl Pfizer şi a emigrat în America în anul 1848, când avea 23 de ani, schimbându-şi numele în Charles Pfizer. Un an mai târziu, a fondat compania Charles Pfizer & Company, în parteneriat cu vărul său, Charles Erhart, care emigrase împreună cu el în căutarea de noi oportunităţi. Cei doi au investit în afacere 2.500 de dolari, bani pe care Pfizer îi împrumutase de la tatăl său.

    Au pornit compania într-o clădire din cărămidă aflată în cartierul newyorkez Brooklyn, un spaţiu modest ce servea drept birou, laborator, fabrică şi depozit, şi au început să producă primul medicament. Acesta era o versiune îndulcită de santonină, un medicament contra viermilor intestinali, afecţiune comună în perioada aceea. De profesie chimist, Pfizer a preparat medicamentul, iar partenerul său de afaceri a aplicat aroma de migdală îndulcită.

    În 1857, Pfizer a deschis un birou în Manhattan, pe strada Beekman, în inima districtului destinat produselor chimice şi medicamentelor. (11 ani mai târziu, acest birou a fost mutat într-o clădire cu patru etaje de pe strada Maiden Lane, unde, în 1978, compania a instalat unul dintre primele telefoane din New York – n.r.). Charles Pfizer călătorea deseori în Europa, pentru a menţine contactele cu producătorii de materie primă necesară medicamentelor sale. Într-una dintre aceste călătorii a cunoscut-o şi pe viitoarea sa soţie, Anna Hausch, cu care s-a căsătorit în 1859 şi cu care a avut cinci copii, dintre care doi au lucrat în cadrul companiei.

    Până în 1860, compania ajunsese să producă şi acid boric, Pfizer fiind primul producător important al acestuia şi al substanţelor derivate din acesta în SUA. Dezvoltarea a continuat şi în contextul Războiului de Secesiune (războiul dintre Nord şi Sud), când un tarif protector împotriva tartraţilor a permis companiei să înceapă producţia locală a acestora. Aceştia erau făcuţi din reziduurile încrustate rămase în butoaiele de vin. Acidul tartric avea un rol important în vindecarea soldaţilor răniţi şi îmbolnăviţi în luptă, prin urmare afacerea a devenit înfloritoare în perioada războiului.

    În afară de substanţele vândute în scopuri medicinale, Pfizer începuse să producă şi chimicale folosite în noua industrie a fotografiei. În perioada de după război, expansiunea a continuat: în 1880, cel mai important produs al lui Pfizer devenise acidul citric, folosit în prepararea sucurilor recent inventate, precum Coca-Cola şi Dr. Pepper. Produsele lor au căpătat rapid recunoaştere, un rol important în promovarea acestora avându-l şi vărul lui Pfizer. Se vorbea despre ”Calitatea Pfizer“, slogan care a fost folosit mai târziu în ambalarea medicamentelor produse de companie. În 1882, pe seama creşterii numărului de clienţi, cei doi s-au extins cu birouri şi depozite în afara New Yorkului, în Chicago, Illinois.

    În 1891, Erhart a murit, iar Pfizer a devenit unicul proprietar al afacerii. Înainte de a se retrage, Charles Pfizer a listat compania la bursă, cu acţiuni ce se vindeau cu preţul de 100 de dolari. S-a retras din afacere în 1900 şi a murit în 1906, după ce s-a accidentat căzând pe scările casei sale.

    După moartea sa, vânzările Charles Pfizer & Co. au ajuns la 3,4 milioane de dolari şi aproape 200 de angajaţi. L-a succedat în conducerea companiei fiul său, Charles Pfizer Jr., dar acesta a fost forţat să renunţe de ceilalţi acţionari în 1905, iar mai târziu şi-a pierdut toată moştenirea, estimată la circa 1,5 milioane de dolari, pariind la cursele de cai. Emile Pfizer, un alt fiu al lui Charles Pfizer, şi-a asumat conducerea companiei, rămânând singurul membru al familiei angajat în companie.

  • Această româncă a avut cel mai urât concediu de odihnă. S-a întors la serviciu şi nu a mai găsit pe nimeni

    “Am avut un soc. Nu-mi venea sa cred ca mi se intampla tocmai mie!” Asa isi incepe povestea V.P., fost manager in cadrul uneia dintre companiile multinationale prezente in Romania pe piata serviciilor de recrutare. In urma cu un an era head of recruitment si unul dintre angajatii de baza ai companiei.

    Astazi este ea insasi angajator, iar de fostul loc de munca nu o mai leaga decat termenele de proces si stiva de documente si probe pe care le-a strans in ultimul an, dupa ce avocatul pe care l-a angajat sa ii apere interesele i-a explicat de ce fusese concediata in mod abuziv si ce poate castiga daca va merge in instanta.

    In companie se angajase in 2008, imediat dupa ce s-a intors din Elvetia, unde timp de patru ani a lucrat tot in executive search. La acel moment, parea candidatul ideal pentru o firma care incepea sa se extinda si avea nevoie de oameni buni. Daca aveau si experienta internationala, cu atat mai bine. Fara prea multe discutii si negocieri, V.P. s-a angajat pe o pozitie buna, de business unit manager, si un salariu de care era multumita. A fost apoi promovată ca sef pe recrutare, dar acel moment, pe care il vedea ca inceput al evolutiei sale in firma, nu a fost, de fapt, decat inceputul sfarsitului.

    “Imediat dupa ce am fost promovata, am fost anuntati ca firma va fi vanduta si ca, pana cand tranzactia va fi finalizata, vom primi cu totii doar o parte din salariu – cea fixa, urmand sa primim partea variabila retroactiv, dupa ce toate lucrurile se vor aseza”, isi aminteste V.P. Acelasi lucru l-a transmis si ea mai departe angajatilor din subordine si care, dupa ce timp de mai multe luni au asteptat sa-si primeasca banii, au inceput sa faca presiuni. “Pozitia mea era foarte ingrata – oamenii se plangeau la mine, iar eu trebuia sa duc mesajul mai departe la parteneri, care foarte repede au inceput sa se arate deranjati de faptul ca fac atat caz si ca incep sa fac valuri in firma”, isi aminteste ea.

    Luna mai a anului trecut a fost momentul cand evenimentele au luat o turnura la care nu s-ar fi asteptat niciodata si dintr-un angajat apreciat s-a transformat intr-un paria. Intoarsa din concediul de odihna, V.P. a avut surpriza sa-si gaseasca biroul gol – “nu mai erau nici laptopul, nici dosarele, nici mobila, nici macar planta de birou. Arata ca o camera care isi asteapta noul locatar”, spune V.P.

    Si de aici a inceput razboiul. “Evident, am fost la sefii mei si le-am cerut explicatii. Mi-au cerut sa-mi dau demisia, altfel, vor face astfel incat sa plec de bunavoie. Le-am spus ca asta nu se va intampla niciodata.” Timp de sase ore au durat negocierile, pentru ca in final sa ajunga doar la o solutie de compromis: V.P. urma sa mai ia o saptamana de concediu, in care sa se gandeasca atat ea, cat si partenerii companiei, la noile conditii ale colaborarii. Cele sapte zile libere au fost urmate de inca sapte si apoi alte sapte, iar dupa trei saptamani de concediu prelungit, in care sefii ii amanau intoarcerea, V.P. a inteles ca e cazul sa angajeze un avocat.

    Primul sfat primit a fost sa incerce negocierea, de care partenerii “nici n-au vrut sa auda, ba chiar au incercat sa imi puna piedici si au intarziat sa-mi elibereze actele aferente incheierii colaborarii cu acordul partilor”. Pana in luna august au durat discutiile, iar detaliile sunt demne de un scenariu de film – accesul i-a fost interzis in cladirea companiei, primea amenintari, iar cazul ei fusese facut public in interiorul companiei, angajatii fiind instiintati ca daca ii vor urma exemplul, vor avea parte de aceeasi soarta. Cei ce nu au mai suportat tensiunea si intarzierile salariale au plecat. Cei ce nu aveau o solutie de rezerva au fost nevoiti sa ramana in companie si sa accepte noul mers al lucrurilor.

    Din august insa, intalnirile dintre V.P. si compania pentru care lucrase mai bine de un an au inceput sa aiba loc in interiorul salilor de tribunal, unde fiecare dintre parti a venit cu probe: fostul manager incerca sa arate ca a fost concediata in mod abuziv, iar compania ca, dimpotriva, colaborarea a incetat pe fundamente corecte si ca, de fapt, plata unor daune si compensatii ar fi un abuz.

    Dupa mai multe intalniri in fata instantei, primii care au incercat impacarea au fost partenerii companiei date in judecata. “Am primit intr-o zi un telefon de la fostul meu sef, care ma ruga sa ne vedem. Mi-a propus 5.000 de euro ca sa renunt la proces. Am inceput sa rad si i-am spus ca atat ma costa doar avocatul si ca suma este ridicola, de vreme ce imi datoreaza de opt ori mai mult”, povesteste V.P.

    Drept urmare, procesul si-a continuat cursul si desi au trecut opt luni de cand se lupta oficial, V.P. spune ca e doar inceputul, dar ca, desi initial isi dorea o reconciliere, acum e dispusa sa mearga pana in panzele albe pentru a-si sustine cauza. Daca va castiga, angajatorul va fi nevoit sa ii faca reincadrarea in companie, adica sa o reangajeze, sa ii plateasca salariile compensatorii stabilite in instanta, salariile pentru perioada cand s-a desfasurat litigiul si, eventual, daune, toate cu dobanda.

    Adica “foarte mult”, dupa aprecierea lui V.P. Acum este insa mai mult o lupta de principiu, iar V.P. nu isi mai doreste intoarcerea in companie, ci doar banii ce i se cuvin, mai ales ca deja are propria afacere. In luna octombrie a cumparat franciza pentru o firma care ofera servicii in acelasi domeniu – recrutare de personal si executive search – si a devenit propriul sau sef. Are deja un portofoliu de zece clienti, iar lucrurile incep sa mearga. In acest moment, perspectiva revenirii la statutul de angajat nici macar nu-i mai trece prin minte, desi imediat dupa ce a plecat din firma a primit propuneri de angajare pe care le-a refuzat.

    “A fost, poate si solutia de a evita sa mai trec inca o data prin ce-am trecut la fostul loc de munca, iar acum, ca angajator, ma simt mult mai libera si incerc sa invat din greselile trecutului si sa am atitudinea corecta fata de angajatii mei”, afirma V.P.

    Potrivit articolului 65 din Codul Muncii, concedierea pentru motive care nu ţin de persoana salariatului reprezintă încetarea contractului individual de muncă, determinată desfiinţarea locului de muncă ocupat de salariat ca urmare a dificultăţilor economice, a transformărilor tehnologice sau a reorganizării activităţii. Desfiinţarea locului de muncă trebuie să fie efectivă şi sa aibă o cauză reală şi serioasă. Potrivit articolului 65 din Codul muncii, concedierea presupune desfiinţarea postului ocupat de salariat şi, deci, neînlocuirea angajatului după îndepărtarea din companie.

    Potrivit legii, salariaţii concediaţi pentru motive care nu ţin de abateri disciplinare beneficiază de compensaţii în condiţiile prevăzute de lege şi de contractul colectiv de muncă aplicabil. În situaţia în care părţile nu ajung la un acord comun, angajatul îşi poate câştiga drepturile salariale sau chiar postul pe calea justiţiei.