Reiau o temă importantă, pe care am mai abordat-o în articolul „de ce nu vorbim despre afacerile de familie?“, publicat în august 2014.
SITUAŢIA AFACERILOR DE FAMILIE ÎN EUROPA
Afacerile de familie sunt o prezenţă puternică în Europa şi în România. Cele peste 14 milioane de afaceri de familie din Uniunea Europeană asigură 60 de milioane de locuri de muncă, aproape 50% din totalul celor existente în sectorul privat.
75% dintre proprietarii lor sunt optimişti cu privire la viitorul acestora – potrivit celei de a treia ediţii a Barometrului European al Afacerilor de Familie, realizat în 2015 în 25 de ţări printre care şi România, de către KPMG şi de European Family Business. Acest procent este mai mare decât în ediţiile anterioare ale raportului. |n firmele mici, gradul de încredere în viitor este mai mic decât cel din firmele mari – 66% faţă de 81%. Afacerile de familie autohtone sunt mai solide astăzi decât înainte de criză, ca urmare a retragerii unor investitori străini şi a lichidării afacerilor neperformante, aşa cum arată Alexandru Medeleanu, unul dintre autorii Raportului PwC 2012/2013 ”Family Business Survey„ Romania.
Indicatorii de performanţă în afacerile de familie europene au avut o evoluţie pozitivă în perioada care s-a scurs de la ediţia anterioară a studiului. 58% au raportat creşterea cifrei de afaceri, 26% menţinerea şi doar 16% reducerea ei (acest din urmă procent este jumătate din cel de anul trecut). Afacerile de familie au strategie pe termen lung, 41% dintre ele au un plan de schimbare în următoarele douăsprezece luni. Numirea unui director general din afara familiei a scăzut ca importanţă în topul priorităţilor de pe locul unu în 2013, pe locul cinci în 2015, când se preferă pregătirea succesorilor din familie pentru a prelua managementul.
Deşi se constată o creştere a dorinţei de vânzare către terţi faţă de anii anteriori, 26% dintre respondenţi plănuiesc să treacă managementul afacerii la generaţia următoare şi 20% să îi transfere proprietatea asupra activelor sau părţile sociale, dorind ca în felul acesta să păstreze notorietatea numelui de familie, şi valorile acesteia. Unul din cinci tineri ai căror părinţi deţin o afacere de familie are în vedere posibilitatea de a o prelua; 3,5% intenţionează să facă acest lucru imediat după terminarea studiilor şi ceva mai mulţi, 4,9%, la cinci ani de la absolvire – conform unui alt barometru, realizat tot în 2015 de Ernst and Young şi de Universitatea St. Gallen – ”Coming home or breaking free„. Părinţii lor au păreri similare: 69% dintre proprietarii afacerilor de familie cu vânzări de peste un milion de euro consideră că este bine ca tinerii membri ai familiei să acumuleze experienţă lucrând 3-5 ani în afara businessului, înainte de a se alătura acestuia.
La nivel european, în afacerile de familie s-au dezvoltat mecanismele şi practicile specifice guvernanţei corporative: 63% dintre respondenţi au consiliu director, 23% au consiliu de familie, 19% au constituţie de familie, 22% au plan de succesiune pentru pentru directorul general – conform barometrului KPNG şi EFB.
PROVOCĂRI ÎN AFACERILE DE FAMILIE
Principala provocare raportată de 37% dintre proprietarii afacerilor de familie participante la studiul KPNG şi EFB este creşterea concurenţei. Pe locul doi, cu un procent de 33%, se află capacitatea de a recruta şi de a menţine talentele, ceea ce cu trei ani în urmă nu se afla în top cinci provocări. |n România, procentul celor care simt această presiune este mai mare decât cel la nivel european. Problema talentelor este legată strâns de competitivitate şi de creşterea durabilă, în condiţiile în care în Europa apar în fiecare an 1,2 milioane de afaceri noi.
Referitor la provocările specifice cu care se confruntă la ora actuală proprietarii afacerilor de familie din România, consider că ele nu diferă semnificativ de cele din Europa.
Una dintre acestea, la care nu mă voi opri, în primul rând pentru că din fericire nu m-am întâlnit niciodată cu ea ”pe viu„, este legată de corupţie.
Este vorba apoi despre cele care au la bază profesionalizarea încă insuficientă a managementului, ceea ce reprezintă o frână în dezvoltarea companiilor. Observ însă semnale pozitive în acest sens.
Cea mai spinoasă provocare a afacerilor de familie mi se pare a fi tranziţia, transferul de putere între generaţii. Conform declaraţiilor lui Bogdan Ion, country managing partner la EY România, doar una din două afaceri de familie trece la a doua generaţie şi doar una din cinci la a treia.
Oare situaţiile nefericite, de eşec în tranziţia de la o generaţie la alta în afacerile de familie, apar din cauza lipsei de potenţial al companiei? Da, uneori. Sau poate din cauza comunicării defectuoase între generaţii şi a lipsei de pregătire sau de motivaţie a succesorilor? Mai adesea. De cele mai multe ori însă, cauza profundă a imposibilităţii transferului de putere la moştenitori sau la profesionişti din afara companiei este aceea că managerul-fondator sau managerul-proprietar din generaţia actuală, ajuns la senectute şi/sau depăşit de cerinţele de profesionalizare a managementului pe care o impune trecerea afacerii într-un alt stadiu de dezvoltare, declară că predă ştafeta, dar nu o face de fapt.
Deşi aparent se retrage din poziţia principală şi iniţiază chiar procesul de transfer, aducând noul lider în companie, nu-i dă putere de decizie, sau i-o dă la început, dar i-o ia în fapt după un timp, deşi nu recunoaşte asta. De ce? Pentru că eul său profund nu se împacă cu ideea că afacerea poate să supravieţuiască fără el, chiar dacă există toate premisele obiective. Şi pentru că se teme de golul pe care-l lasă în viaţa lui cedarea controlului, de pierderea statutului de personaj central indispensabil, în jurul căruia gravitează întregul univers al companiei. Egoul său suferă atunci când angajaţii nu mai vin atât de des la el şi nu-i mai cer părerea. Nu are alte proiecte care să-i satisfacă nevoile de diversitate, de conectare la comunitate, de a fi semnificativ pentru ceilalţi. Suferinţele sunt cu atât mai mari cu cât succesorul, fie el şi propriul copil, demonstrează că este mai competent şi este ascultat, urmat şi respectat de angajaţi.
Toate aceste frustrări mocnite izbucnesc la un moment dat sub forma unor conflicte manifeste, pretextul fiind că succesorul nu acţionează corect. Ele apar de fapt când noul lider elaborează şi implementează strategia, asigurând claritatea structurii, sistemelor şi proceselor.
O tranziţie reală are loc doar atunci când antreprenorul/manager acceptă realmente să facă transferul de putere. El poate fi ajutat în acest sens de către cei apropiaţi, conştienţi de faptul că traversează o perioadă dificilă. |n primul rând de către succesor, care este recomandabil să se poarte cu tact, pentru a nu răni egoul predecesorului său. Apoi de către rudele foarte apropiate. De către membrii consiliului de administraţie şi de către specialişti – consultanţi, coachi, mentori.
|n anul 1998 am participat la o conferinţă de antreprenoriat în Trieste, un oraş din nordul Italiei. |n regiunea respectivă funcţionează multe afaceri de familie. Unul dintre vorbitori a fost directorul camerei de comerţ locale. Îmi amintesc că a subliniat la un moment dat cât de solicitaţi erau consultanţii pentru medierea conflictelor între generaţii.
Mai am o amintire, din perioada copilăriei antreprenoriatului românesc. Mă aflam la un training, într-un centru de consultanţă pentru întreprinderi mici, din Statele Unite. Un antreprenor a venit să ne povestească despre experienţele sale: ”Am plecat din compania tatălui meu jurând că nu-mi voi supune niciodată copiii la ceea ce am îndurat eu acolo. Băiatul meu şi-a terminat acum studiile şi lucrează în industrie pentru a căpăta experienţă. Am stabilit amândoi că atunci când se va simţi pregătit, în maximum trei ani, va prelua complet compania în cel mult şase luni, iar eu mă voi retrage. Toată lumea ştie asta – chiar şi eu„ – a spus râzând.
|n vremurile acelea, lucrurile îmi erau cunoscute doar din cărţi şi mi se păreau teoretice, afacerile fiind atât de tinere în România. Antreprenorii înşişi erau tineri, iar copiii lor foarte mici. Acum însă, subiectul tranziţiei este de maximă actualitate.