BusinessMagazin

Tag: schimbare

  • Istoria incredibilă a ursuleţului de pluş: rolul crucial jucat de un preşedinte american

    Povestea ursuleţilor de pluş începe în 1902, atunci când preşedintele american Theodore Roosevelt, aflat la vânătoare, a refuzat să împuşte un urs brun de Louisiana. Mai mult ziare locale au relatat întâmplarea, iar un meşter din zonă a realizat doi urşi umpluţi cu pluş pe care i-a numit “Teddy’s Bears”.

    La scurt timp, toată lumea voia câte o jucărie similară; tot mai multe companii au început să scoată pe piaţă ursuleţi de pluş, iar în timp numele s-a schimbat din “Teddy’s bear” în “Teddy bear”, aşa cum este numită şi astăzi jucăria în Statele Unite.

    În 1992, ursul brun de Louisiana a fost inclus pe lista speciilor pe cale de dispariţie; la acel moment, mai existau doar 120 de exemplare. Acest lucru s-a schimbat însă recent: la începutul acestui an, autorităţile au anunţat că în Lousiana trăiesc acum peste 740 de urşi bruni.

  • România este a cincea ţară în care locuieşte şi se declară un expat fericit

    „Să am posibilitatea să trăiesc şi să învăţ în diferite culturi este ceva ce am luat şi am asimilat din fiecare loc în care am stat. Pentru mine este o binecuvântare”, declară estonianul.  Mikkel îşi aminteşte că prima dată când i s-a propus să se mute din ţara sa natală a avut un şoc, nu luase vreodată  în considerare acest aspect. În 2002, în timp ce coordona vânzările Shell la nivel naţional în Estonia, grupul a hotărât să schimbe radical strategia de business. În multe ţări din Europa de Est, precum şi în Ţările Baltice, Shell era în plin proces de a-şi vinde afacerile către Mall, iar Mikkel avea în plan să-şi găsească alt job. Până într-o zi, când managerul său a venit şi i-a spus „Ai făcut o treabă bună, ne-ar plăcea să colaborăm în continuare, dar nu vom mai avea afaceri aici. Ce zici dacă te-ai muta în Polonia?”. Descriindu-se drept o persoană pragmatică, estonianul s-a mobilizat destul de rapid, iar familia sa l-a susţinut întru totul. „Am mers acasă, am vorbit cu ai mei şi am început să caut pe Google despre ţară. În cele din urmă am hotărât să ne acordăm această şansa, să vedem unde ne duce această decizie. Şi nu regret o secundă”, povesteşte Jaak Mikkel.

    Spune că s-a adaptat foarte bine în Polonia, unde era responsabil de divizia de retail a Shell –  partea de magazine din cadrul benzinăriilor, nu cea de combustibil. Mai mult, a avansat şi a ajuns să conducă această divizie la nivel regional, pentru ţările din Europa Centrală şi de Est (România nu a fost inclusă deoarece afacerile Shell erau deja vândute aici). Ulterior, a fost mutat pe aceeaşi poziţie în ţările nordice – Norvegia, Suedia, Finlanda, Danemarca -, o experienţă oarecum diferită, spune acesta. „În aceste ţări divizia de retail este mai crescută decât cea de combustibil. În Norvegia sau Finlanda, 70% dintre venituri provin din magazine şi doar 30% din benzină”, povesteşte Mikkel. Cu toat acestea, la un moment dat compania a ajuns la concluzia că este mai profitabil să externalizeze această divizie, iar Shell să se axeze doar pe divizia de combustibili. „Practic, în timpul procesului mi-a fost ucis jobul. După 10 ani alături de Shell am considerat că asta e o bună oportunitate pentru mine de a-mi schimba cariera. Am găsit cumva Coca-Cola, Coca-Cola m-a găsit pe mine şi am hotărât să fac schimbarea”, povesteşte CEO-ul. Iar din 2008 Jaak Mikkel a intrat în echipa Coca-Cola HBC, ca manager de vânzări pentru ţările Baltice. 

    Înante de a prelua fotoliul de manager general al CCHBC România, Jaak Mikkel a condus operaţiunile filialei din Macedonia, timp de doi ani şi jumătate. Iniţial, acesta a preluat conducerea filialei respective doar temporar, deoarece managerul anterior părăsise compania. În timp ce căutau persoana potrivită, Mikkel, ce ocupa funcţia manager de vânzări în Ţările Baltice, a fost chemat să conducă temporar operaţiunile CCHBC din Macedonia, „ceea ce înseamnă o responsabilitate imensă, dar a fost o experienţă extraordinară”, spune acesta. Şase luni mai târziu i s-a propus să preia conducerea companiei, pe care a deţinut-o până în 2014, când a venit în România. 

     

     

  • Cum susţine Orange educaţia digitală în România

    În acest sens, educaţia este pilonul principal pentru majoritatea iniţiativelor Orange România de implicare în comuniate, spune aceasta. Una dintre acestea este proiectul „Digitaliada”, proiect – pilot ce urmăreşte promovarea educaţiei digitale şi îmbunătăţirea performanţei şcolare a elevilor prin folosirea tehnologiei şi a unor materiale didactice digitale. Fundaţia Orange şi-a propus să identifice comportamentul părinţilor, profesorilor şi al elevilor cu privire la utilizarea tehnologiei în procesul educaţional şi a pornit, aşadar, cu o analiză a situaţiei din România, realizată în parteneriat cu GfK, în anul 2015. Studiul a arătat că 90% dintre şcolile din mediul rural au un laborator IT, însă doar jumătate dintre acestea sunt conectate la Internet şi în numai 75% dintre şcoli echipamentele sunt şi funcţionale; cu toate acestea, mulţi profesori sunt deschişi în ceea ce priveşte educaţia digitală.  Pe baza rezultatelor, s-a decis, pe de o parte, promovarea educaţiei digitale, printr-o serie de modele de practici implementate în 10 şcoli din mediul rural la clasele V-VIII, pe parcursul întregului an şcolar 2016-2017. În acest sens, Fundaţia Orange a finanţat construirea unor laboratoare digitale şi a pus la dispoziţia elevilor şi a profesorilor echipamente electronice şi IT şi conţinut digital educaţional pentru materiile matematică şi TIC. În plus, a asigurat formare specializată pentru profesori pentru aplicarea metodelor de educaţie digitală la clasă, dar şi asistenţă şi consultanţă de specialitate pe întreg parcursul proiectului. Pe de altă parte, proiectul şi-a propus să motiveze profesorii şi elevii interesaţi să creeze conţinut digital propriu destinat folosirii la orele de clasă şi încurajarea împărtăşirii acestui tip de experienţă şcolară cu toţi profesorii din România – astfel a fost înfiinţată şi platforma online Digitaliada. În prezent, 10 şcoli gimnaziale din mediul rural beneficiază de metode de educaţie digitală în cadrul orelor de matematică şi TIC, iar Fundaţia Orange aşteaptă rezultatele proiectului – pilot, în care au fost investiţi până în prezent 350.000 de euro.

    Printre proiectele realizate de Orange cu scopul susţinerii educaţiei se numără şi SuperCoders, un workshop de programare dedicat copiilor cu vârste cuprinse între 10 şi 13 ani, unde cei mici învaţă să codeze, „Şcoala Altfel: Să ştii mai multe, să fii mai bun!”, unde, prin intermediul unor workshopuri interactive susţinute de traineri specializaţi, copiii au învăţat cum pot accesa instrumentele digitale şi cum se pot feri de potenţialele pericole de pe internet. Proiectele Orange în zona de educaţie au început încă din 1997, când a legat  un parteneriat cu Universitatea Politehnică din Bucureşti şi cea din Cluj. Prin intermediul acestuia, pe lângă dotarea laboratoarelor, compania a contribuit la implementarea cursurilor de telecomunicaţii mobile, care lipseau din programă, şi le-a oferit studenţilor posibilitatea de a face stagii de practică. Până acum, Orange a oferit studenţilor înscrişi în program burse în valoare de peste 370.000 de euro, alături de cursuri ţinute de specialişti din cadrul companiei şi din companiile partenere şi peste 270.000 de euro în Centrul de Training Orange din cadrul Politehnicii. „În toate programele Orange dedicate educaţiei, investiţia nu se rezumă doar la partea financiară, ci merge mult mai departe de atât, la nivel de resurse umane – colegi care se implică în calitate de traineri sau chiar devin mentori”, ţine să precizeze Veronica Dogaru.

     

     

  • Opinie Madi Rădulescu, MMM Consulting: Dinamica transformării leadershipului

    Necesitatea schimbării în felul în care conducem noile, „întineritele” companii este pe cât de evidentă, pe atât de dificilă. Pentru că are legătură, în primul rând, cu noi, liderii, şi abia apoi cu noile generaţii. Niciun fel de negociere şi de ajustare în modalitatea de funcţionare a companiei nu poate avea loc fără o schimbare de paradigmă a celor care conduc compania.

    Şi evident că, din acest moment, liderii trebuie să aplice pe propria persoană toate teoriile şi conceptele asociate managementului schimbării, care devin instrumente de transformare personală. Însă vrei cu adevărat să te transformi ca persoană, ca lider? Răspunsul politicos poate fi pozitiv, însă, până când nu trăieşti esenţa acestuia, rămâne doar un răspuns politicos.

    Lucrez cu foarte multe organizaţii industriale, în care diferenţiatorul în performanţă este competenţa tehnică. Aspect din ce în ce mai problematic, deoarece percepţia generală este că şcoala, universităţile nu pregătesc în mod real specialişti capabili să se integreze imediat într-un mediu de lucru industrial. Fie tinerele generaţii vin cu aspiraţii nerealiste în privinţa posibilităţilor de avansare în carieră şi nu manifestă răbdarea unei construcţii profesionale care poate dura ani de zile, fie localităţile în care există industria nu sunt atractive pentru aspiraţiile legate de viaţă personală, fie dotările şi resursele din companie nu ţin întodeauna pasul cu aşteptările legate de tehnica modernă şi de digitalizare. În oricare dintre situaţii, provocarea managerului, fie că este vorba de un team leader, fie că este vorba de un CEO, se mută covârşitor în zona managementului relaţiilor şi a proceselor de învăţare şi de dezvoltare a oamenilor care cer abilităţi interpersonale, răbdare, capacitatea de a fi mentor, de a inspira şi de a motiva oamenii. Poate că nu este o terminologie nouă, însă proporţia acestor abilităţi a crescut foarte mult în setul de competenţe de leadership cu care eram obişnuiţi până de curând.

    Poate, veţi spune, episodul de mai sus este valabil în organizaţiile industriale. Mă tem că vă dezamăgesc. Am foarte multe proiecte în organizaţii de IT. Şi aici întâlnim reprezentanţi ai tuturor generaţiilor. Cu aceleaşi provocări, cu aceleaşi probleme de clarificare a aspiraţiilor şi a modului de lucru, cu aceleaşi blocaje pe care reprezentanţii generaţiei X le manifestă în relaţie cu mai tinerii lor colegi. Pur şi simplu, îmi spun, nu înţeleg de unde să încep, cum să le mai explic, ce condiţii să mai creez pentru a reuşi să îi ţin în companie mai mult de un an. Deci nu este o chestiune specifică leadershipului într-un anumit domeniu de activitate. Modul în care ne raportăm la evoluţiile din mediul social, economic sau modalitatea de integra evoluţiile tehnologiei în viaţa noastră ne va da răspunsul la aceste probleme.

    Transformarea personală însă cere conştientizare, cere multă reflecţie şi necesită, poate cel mai important, ieşirea din capcana unei gândiri care reflectă, în fond, o părere proastă şi o dezamăgire perpetuă în legătură cu tânăra generaţie. Ne vom putea transforma ca lideri şi vom reuşi să creăm continuitate în companiile pe care le conducem, în momentul în care vom accepta faptul că viitorul le aparţine şi că singura şansă este ca noi înşine să ne adaptăm la acesta. Acest proces de conştientizare şi reflecţie cere, ca orice schimbare, o interogare atentă a propriilor valori. Ce mă ghidează şi ce mă inspiră şi ce aş putea transmite mai departe, celor din jur, indiferent de vârsta lor? Care este viziunea mea asupra viitorului, cum putem crea un mediu în care transformarea să fie preocuparea tuturor şi blocajele de tip „aşa se face pe-aici” să dispară din logica organizaţiilor permiţând agilităţii şi fluidităţii, concepte mult vehiculate astăzi, să devină realitate?

    Liderii care înţeleg nevoia de transformare ies pur şi simplu din paradigma „eu a trebuit să muncesc din greu pentru ceea ce am” şi acceptă să muncească alături şi într-un ritm diferit cu o generaţie pe care, practic, noi am crescut-o. Oricare dintre cei cărora le reproşăm astăzi, la locul de muncă, faptul că nu au direcţie, că nu au răbdare, că nu sunt stăruitori, că nu sunt bine pregătiţi este practic produsul acestei generaţii care astăzi conduce organizaţii.

    Iată câteva teme de reflecţie care v-ar putea ghida către o „conciliere” mai rapidă şi uşoară cu colegii voştri mai tineri:

    1. Ce m-ar ajuta sa fac un mare pas înainte?

    2. Ce vreau să văd întâmplându-se imediat?

    3. Ce mă împinge înainte?

    4. Ce m-a ghidat în toţi aceşti ani şi ar putea servi ca exemplu?

    5. Ce e dificil acum si mă nelinişteşte?

    6. Ce abilităţi am şi mi-ar fi de folos acum?

    7. Cum mă văd acum, în acest moment al leadershipului meu?

    Un lider inspirat, preocupat de oamenii săi, ştie că răspunsurile sunt întotdeauna la el. Ne uităm în mod inutil la noua generaţie ca la un grup de oameni pe care demult doar noi îl înţelegem, proiectând îngrijorări şi întrebându-ne cum va arăta viaţa noastră atunci când pensiile vor depinde de ei. Cei mai mulţi dintre liderii de azi au în faţă un orizont de încă 15 ani în care ar putea fi nu numai productivi, dar şi modele şi sursă de învăţare pentru eşalonul de conducători care vine din spate, cu viteză de dezvoltare mult mai mare decât cea pe care noi am trăit-o

  • Cea mai importantă schimbare din ultimii ani privind motorul de căutare al Google

    Gigantul american îşi va schimba modul în care afişază căutările astfel încât “să ajute paginile cu conţinut de calitate să urce în clasamentul rezultatelor şi cele care propagă ştiri false să apară mai jos”, a anunţat un reprezentant al companiei pe blogul Google.

    Această schimbare vizează prevenirea unor probleme cum ar fi rezultatele legate de negarea/inexistenţa Holocaustului, care în decembrie 2016 apăreau foarte sus după căutare. Articolul cu pricina care nega existenţa Holocaustului apărea pe un site al unui neo-nazist. 

    Google a fost criticată în ultimele luni fiindca în rezultatele căutarii au figurat foarte sus articole ce promovau teorii ale conspiraţiei şi conţineau o multime de informaţii false. Motorul de căutare se bazează pe algoritmi care au fost îmbunătăţiţi  în ultimii ani, dar are probleme in a diferenţia ştirile de pe site-uri cu renume bun, faţă de cele de pe site-uri îndoielnice.

    Astfel Google a spus că a angajat o echipă de “evaluatori” să evalueze calitatea rezultatelor căutărilor şi a spus că şi-a adaptat algoritmul pentru a promova paginile cu reputaţie bună, cum ar fi surse de ştiri sau site-uri guvernamentale. De asemenea, noua funcţie va permite oamenilor să semnaleze conţinutul inexact, înşelător sau violent.

    Google a pornit în 2015 Digital News Initiative, un proiect menit să susţină publicaţiile şi jurnalismul de calitate. „Google şi publicaţiile media au multe lucruri în comun şi am pornit o discuţie despre cum putem coopera şi lucra împreună. Ne-am gândit cum am putea ajuta industria de ştiri pentru a face faţă tranziţiei către digital“, povesteşte Eero Korhonen, head of strategic relationships, news & publishers în regiunea EMEA al Google. În cadrul  proiectului s-a dezvoltat şi un fond de finanţare a proiectelor jurnalistice inovatoare. Astfel, compania s-a angajat să finanţeze industria media europeană cu 150 de milioane de euro, timp de trei ani.

    Eero Korhonen a venit în România odată cu lansarea celei de-a treia runde de finanţare a proiectelor jurnalistice. În cele două runde precedente, 252 de proiecte jurnalistice digitale din 27 de ţări au primit finanţare în valoare de 51 de milioane de euro. Din România, cinci  au primit finanţare în valoare de 1 milion de euro. „Banii nu sunt oferiţi toţi deodată, ci în tranşe, în funcţie de anumite obiective pe care le stabilim împreună. Vrem să reducem birocraţia la minimum, dar vrem să fim corecţi cu toată lumea”, spune Korhonen. În prima rundă au fost depuse 1.236 de proiecte din 25 de ţări, din care au fost finanţate 124 de proiecte.  În a doua rundă, numărul proiectelor a scăzut la 850, dar au fost mult mai multe proiecte ce ţineau de inovaţie în media; în contrast cu prima rundă, unde multe erau propuneri de subiecte de ştiri. „Rata de acceptare în prima rundă a fost de aproximativ 10%, iar în a doua, în jur de 15%. Prima rundă a fost un proces de învăţare atât pentru noi, cât şi pentru candidaţi. În a doua rundă am făcut lucrurile mai clare şi am primit mai puţine aplicaţii, dar pe subiect”, povesteşte Korhonen.

    Pentru a duce lupta împotriva ştirilor false şi pentru promovarea jurnalismului de calitate, Google implementează un sistem de etichetare a ştirilor false, numit Fact Check. Google va servi în deschiderea listei cu rezultate un panou Fact Checker, conţinând informaţii extrase din site-uri recunoscute pentru publicarea de informaţii verificate şi demascarea ştirilor false. Noua funcţie nu va elimina distribuirea ştirilor false şi jignitoare din Google. În schimb, compania încearcă să educe mai bine utilizatorii cu privire la sursele de informare pe pare le folosesc.

    De asemenea, Facebook a lansat recent o campanie de educare a publicului în identificarea ştirilor false, promovată în 14 ţări cu „scopul de a ajuta oamenii să aibă mai mult discernământ când este vorba de ştiri”. O mişcare în direcţia corectă, dar până când Facebook nu va înceta să recompenseze site-urile de ştiri false cu trafic, situaţia nu se va îmbunătăţi.

  • Schimbări majore la un spital din Bucureşti. Ministrul Sănătăţii face ASTĂZI anunţul

    “Am citit aseară raportul şi, în afară de lucrurile ştiute cu privire la greşeala pe care a făcut-o cadrul medical care a administrat trasfuzia, colegii mei de la inspecţie au identificat şi probleme manageriale, probleme de aprovizionare cu echipanemte de idenificare a sângelui şi probleme legate de proceduri cu privire la ultimul control înainte de administrarea perfuziei, motiv pentru care vom gândi şi măsuri în acest sens, luăm în discuţie inclusiv schimbarea echipei manageriale”, a declarat ministrul Sănătăţii, Florian Bodog.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cum s-a schimbat fiecare loc de pe Pământ în ultimii 32 de ani. Schimbările sunt uluitoare, inclusiv în România

    În ultimele trei decate, Pământul s-a schimbat în moduri inimaginabile, creşterea oraşelor, topirea gheţarilor şi dezastrele fără precedent au remodelat peisajul pentru totdeauna.

    Noile videoclipuri realizate cu ajutorul a 5 milioane de imagini din satelit, obţinute între 1984 şi 2016, prezintă modul în care Pământul s-a transformat.

    Vezi aici cum s-a schimbat fiecare loc de pe Pământ în ultimii 32 de ani. Schimbările sunt uluitoare, inclusiv în România

  • FMI s-a RĂZGÂNDIT în privinţa României. Anunţul care cutremură ţara

    Fondul Monetar Internaţional s-a răzgândit în privinţa României şi vine cu un nou raport şoc pentru ţara noastră, potrivit ultimului raport privind evoluţia economiei globale în 2017.

    Raportul este pentru anul 2018, şi vine după ce anterior a anunţat ceva total diferit.  

    România nu are în acest moment un acord cu Fondul Internaţional Monetar. Principalele obiecţii ale FMI sunt legate de sustenabilitatea finanţelor publice în condiţiile majorărilor salariale.

    Vedeţi mai jos raportul care SCHIMBĂ TOT pentru România. 

    FMI s-a RĂZGÂNDIT în privinţa României. Anunţul care cutremură ţara

  • Schimbare importantă la ING: toţi clienţii băncii vor fi fericiţi

    Începând cu 5 iulie 2017, clienţii ING România care au salariul sau un alt venit recurent de minim 700 de lei şi care efectuează minim o plată sau un transfer bancar pe lună prin ING Card Complet vor beneficia de comisioane zero pentru operaţiuni de retragere de la ATM oriunde în lume, pentru plăţi şi încasări sau pentru servicii de administrarea a contului, cardului şi serviciului de internet banking.

    Banca a anunţat că “ai comision zero cand retragi bani de oriunde in lume, de la bancomatul oricarei banci. Sigur ca si in Romania, dar si in restul lumii”.

    Din 5 iulie, se vor modifica şi comisioanele pentru clienţii care nu au salariul la ING astfel:

    7 lei/lună pentru administrarea ING Card Complet, comparativ cu comisionul anterior de 5 lei; 3 lei/tranzacţie pentru retrageri  de la bancomatele ING sau ale oricărei alte bănci din România, comparativ cu un comision de 1,5 lei la retragerile din ATM-urile ING şi 5 lei la ATM-urile altor bănci. Majorarea comisionului de retragere pentru clienţii ING, de la ATM-urile ING, a fost influenţată de costul numerarului pe piaţa locală şi de costul de administrare a ATM-urilor; comision unic de 4 euro/tranzacţie la retrageri de la un ATM din străinătate, comparativ cu formula de calcul 1% + 10 lei la retragerea din ATM internaţional cu cardul de lei sau 1% + 2,5 euro la retrageri din ATM international cu cardul de euro.

    ING Bank ocupă locul şapte în topul băncilor din România după active şi mizează în continuare pe creşterea organică după ce anul trecut şi-a majorat cota de piaţă după active până la 7,6% şi nu are în vedere achiziţii pentru dezvoltarea viitoare, după cum a indicat conducerea băncii.

    Portofoliul de credite al ING a avansat cu 22% faţă de 2015, la 17,6 mld. lei, creditarea în lei fiind principalul motor de creştere. Împrumuturile în lei acordate de ING Bank au ajuns la 11,7 mld. lei, cu 37% mai mult decât în anul anterior. Creditarea pentru populaţie a crescut cu 36%, până la 9,1 mld. lei.

     

  • Schimbare importantă la ING: toţi clienţii băncii vor fi fericiţi

    Începând cu 5 iulie 2017, clienţii ING România care au salariul sau un alt venit recurent de minim 700 de lei şi care efectuează minim o plată sau un transfer bancar pe lună prin ING Card Complet vor beneficia de comisioane zero pentru operaţiuni de retragere de la ATM oriunde în lume, pentru plăţi şi încasări sau pentru servicii de administrarea a contului, cardului şi serviciului de internet banking.

    Banca a anunţat că “ai comision zero cand retragi bani de oriunde in lume, de la bancomatul oricarei banci. Sigur ca si in Romania, dar si in restul lumii”.

    Din 5 iulie, se vor modifica şi comisioanele pentru clienţii care nu au salariul la ING astfel:

    7 lei/lună pentru administrarea ING Card Complet, comparativ cu comisionul anterior de 5 lei; 3 lei/tranzacţie pentru retrageri  de la bancomatele ING sau ale oricărei alte bănci din România, comparativ cu un comision de 1,5 lei la retragerile din ATM-urile ING şi 5 lei la ATM-urile altor bănci. Majorarea comisionului de retragere pentru clienţii ING, de la ATM-urile ING, a fost influenţată de costul numerarului pe piaţa locală şi de costul de administrare a ATM-urilor; comision unic de 4 euro/tranzacţie la retrageri de la un ATM din străinătate, comparativ cu formula de calcul 1% + 10 lei la retragerea din ATM internaţional cu cardul de lei sau 1% + 2,5 euro la retrageri din ATM international cu cardul de euro.

    ING Bank ocupă locul şapte în topul băncilor din România după active şi mizează în continuare pe creşterea organică după ce anul trecut şi-a majorat cota de piaţă după active până la 7,6% şi nu are în vedere achiziţii pentru dezvoltarea viitoare, după cum a indicat conducerea băncii.

    Portofoliul de credite al ING a avansat cu 22% faţă de 2015, la 17,6 mld. lei, creditarea în lei fiind principalul motor de creştere. Împrumuturile în lei acordate de ING Bank au ajuns la 11,7 mld. lei, cu 37% mai mult decât în anul anterior. Creditarea pentru populaţie a crescut cu 36%, până la 9,1 mld. lei.