BusinessMagazin

Tag: ridicare

  • Opinie Rareş Măcinică, Lagermax: Eşti o companie populară?

    Să fii popular este de multe ori mai interesant decât să fii cel mai bun. Cu toţii ne amintim de şcoala unde în cele mai multe cazuri în clasă aveam un coleg admirat, nu neapărat avea cele mai bune note, nu era premiantul clasei, dar avea un şarm aparte, avea un comportament distinct, se diferenţia, era o individualitate. Era tipul popular. Mai mult, era şi cel mai “vânat” de fetele din clasa lui.

    Dar dacă fetele din jur ar fi de fapt clienţii tăi?

    Cu toţii ne amintim că în şcoală aveam câte un profesor îndrăgit şi aşteptat cu mult interes la clase. Nu era neapărat cel mai bun la materia lui, dar avea o gândire pozitivă, mult umor şi învăţai parcă mai mult şi mai bine la orele lui, doar să nu îl dezamăgeşti. Pe scurt, ţi-a câştigat admiraţia şi respectul, iar deciziile pe care le-ai luat nu erau influenţate de ceva exterior, ci provin din convingeri interioare. Şi ştiţi care sunt trăsăturile principale ale unei convingeri? Sunt direcţii interioare ale minţii subconştiente, despre care nu avem nici un dubiu că sunt adevărate. Nu punem la îndoială veridicitatea lor.

    Dar dacă tipul din clasă sau profesorul ar fi de fapt o companie?

    Păi dacă ne uităm la efectele acestei imagini derivate din popularitate şi ce obţinem şi transmitem de pe urma acestei etichete (admiraţie, respect, stimă, încredere, convingere, credinţă…), eu zic că merită ca această valoare să fie parte integrantă din strategia pe termen lung a oricărei companii.  

    Impactul practic în business al trasăturii de a fi popular, are trei mari direcţii: prima şi cea mai importantă, îţi câştigă adepţi, deci loialitatea. Adepţii au un comportament de cumpărare adesea iraţional, bazat pe convingeri şi emoţii, o emoţie “contagioasă” dacă vreţi, o reprezentare mentală puternică şi dependentă. Recomand lectura unor specialişti în problema reprezentărilor sociale, J. Piaget, Serge Moscovici, Emile Durkheim. A doua mare direcţie se traduce în costuri extreme de redus pentru promovare. Popularitatea creează acel efect de word-of-mouth, extraordinar de eficient şi de puţin costisitor. Nu mai este necesar să descriu power of referrals, puterea recomandărilor, cel mai de succes tool utilizat în achiziţia de clienţi. Al treilea efect derivat cumva din cele două se traduce în creşterea numărului de clienţi, creşterea gradului de loialitate şi, implicit, creşterea vânzărilor. Iar ca un corolar, toate acestea înseamnă un lucru esenţial în mediu de business de astăzi, popularitatea ca sursă pentru avantaj competitiv.

    Să reţinem: popularitatea este o şansă pentru companiile medii şi mici să devină cunoscute, îndrăgite şi le dă oportunitatea să câştige clienţi şi cotă de piaţă în  faţa companiilor mari, dar fară o politică în acest sens. Şi mă refer aici să fii popular nu numai în faţa clienţilor, dar şi a furnizorilor şi angajaţilor tăi. La fel ca mediul extern al companiei, şi cel intern are nevoie să se identifice cu o companie admirată, populară. Stima de sine sau o imagine de sine bună îţi dă optimismul şi forţa interioară necesare pentru a depăşi obstacole, de a trece peste perioadele dificile, duc la o evaluare corectă a realităţii şi determină decizii pertinente şi realiste. Când faci o analiză SWOT, poţi să treci la Strengths atributul de a fi Popular? 

    Atenţie însă că popularitatea poate devenii şi periculoasă. Cu cât eşti mai popular, cu atât trebuie să faci eforturi să te menţii aşa. Orice greşeală are o rezonanţă mult mai puternică, efectele negative sunt mult mai intense, iar “căderea” este mult mai rapidă. Cum poţi să previi asta? Cel care transmite către mediul extern mesaje şi proiectează imaginea companiei este, în cele mai multe cazuri, leader-ul ei. Importanţa comportamentului, atitudinii şi modului în care comunică este deosebit de important şi de aici vine întrebarea dacă există o corelaţie între nivelul de leadership şi cel de popularitate? Răspunsul este unul tranşant. Da, există o corelaţie directă, iar în procesul de selecţie a leader-ilor trebuie să existe în lista de criterii şi acest indicator.

    Să devii popular, ai nevoie să fii tu însuţi. Henry David Thoreau spunea aşa frumos “be yourself- not your idea of what you think somebody else’s idea of yourself should be” J. Să devii popular ai nevoie să încerci să te autodefineşti, să îţi autoevaluezi valorile, să nu fii actor, să nu joci un rol. Te păcăleşti şi pe tine şi pe cei din jur, iar manipularea asta se va întoarce mai târziu împotriva ta. Noi am ajuns cea mai populară companie de transport din România pentru că lumea ne-a “văzut” diferiţi, rebeli, inovatori, creativi şi sinceri. Şi suntem aşa pentru că ne identificăm zilnic cu astfel de calităţi, vin din interiorul nostru şi le trăim ca idealuri, ca parte din noi. Suntem aşa pentru că zâmbim în fiecare zi, pentru că mulţumim de fiecare dată, pentru că visăm mereu, pentru că avem convingeri în minte şi în inimă, locuri pe care nu le poate lua nimeni niciodată.

  • 5 Cele mai frecvente motive ale dezastrelor aeriene

    Multiplele noutăţi despre accidente teribile, care au loc în aer, ridică întrebări cu privire la siguranţa aeronavelor şi ameninţarea terorismului.

    Până să se cunoască rezultatele experitizelor, Descoperă propune o listă cu 5 cele mai frecvente motive care pot provoca un accident aerian.

    Eroarea pilotului

    Deşi aeronavele sunt considerate cel mai sigur mijloc de transport, proporţia accidentelor cauzate de o eroare de pilotaj a crescut la aproximativ 50%. Aeronavele sunt maşini complexe, care necesită concentrare şi expertiză. Din cauza erorii unui pilot, şi anume că nu a programat corect computerul vital de gestionare a zborului (CMP) sau pentru o eroare de calcul a puterii de a ridica carburantul necesar se pot întâmpla catastrofe.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • 5 Cele mai frecvente motive ale dezastrelor aeriene

    Multiplele noutăţi despre accidente teribile, care au loc în aer, ridică întrebări cu privire la siguranţa aeronavelor şi ameninţarea terorismului.

    Până să se cunoască rezultatele experitizelor, Descoperă propune o listă cu 5 cele mai frecvente motive care pot provoca un accident aerian.

    Eroarea pilotului

    Deşi aeronavele sunt considerate cel mai sigur mijloc de transport, proporţia accidentelor cauzate de o eroare de pilotaj a crescut la aproximativ 50%. Aeronavele sunt maşini complexe, care necesită concentrare şi expertiză. Din cauza erorii unui pilot, şi anume că nu a programat corect computerul vital de gestionare a zborului (CMP) sau pentru o eroare de calcul a puterii de a ridica carburantul necesar se pot întâmpla catastrofe.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Everest NU mai este cel mai înalt munte din lume. Cercetătorii au descoperit şi alte ”înălţimi”

    La întrebarea care este cel mai înalt munte din lume? Toţi vor răspunde Everest, dar acest lucru pare să nu fie tocmai adevărat.

    Cu o înălţime de 8.848 metri deasupra nivelului mării, Everestul este depăşit de alte vârfuri înalte. Dacă e să măsurăm această distanţă de la centrul Pământului, prin crusta ridicată din apropierea Ecuatorului, un alt vârf este de departe “cel mai înalt munte”.

    Totodată, un vulcan adormit de pe insula Hawaii întrece Everestul.

    Vezi aici de ce Everest NU mai este cel mai înalt munte din lume. Cercetătorii au descoperit şi alte ”înălţimi”

  • Citiţi povestea celui mai de succes om de afaceri român: cel care la cererea lui Thatcher a făcut din docurile londoneze centrul financiar al lumii

    Comunismul l-a alungat peste Ocean, dar s-a întors în Europa, la cererea celei care a intrat în istorie ca Doamna de Fier, pentru a ridica din docurile londoneze Canary Wharf, însăşi „reşedinţa“ capitalismului. Este singurul român care a primit de la Regina Elisabeta a II-a a Marii Britanii titlul de Cavaler, iar de atunci poate să-şi pună în faţa numelui apelativul Sir.

    Este cel mai de succes om de afaceri născut în România, a contribuit la reforma apărării demarată de guvernul Marii Britanii, iar povestea sa de viaţă ar putea cu uşurinţă deveni un scenariu de Oscar. Acesta este George Ia­co­bescu, Sir George Iacobescu, co­lecţionarul de artă, pasionatul de jazz, cel care nu poate face un lucru: planuri de retragere.

    „De obicei, conduc singur către muncă şi ajung la birou în jurul orei 9. Chiar dacă am şofer, prefer să conduc singur, mai ales când mă întorc acasă, pentru că aşa am timpul necesar pentru a mai da câteva telefoane şi pentru a termina ce treburi mai am de terminat, aşa că de obicei ziua mea de lucru se termină undeva între 9 seara şi miezul nopţii“, spune Sir George Iacobescu pentru După Afaceri Premium.

    Este uşor de imaginat un astfel de ritual într-un oraş al turbocapitalismului făcut printre picături de ploaie, doze de adrenalină la bursă, double-deckere roşii şi taxiuri negre.

    George Iacobescu nu este însă doar un alt călător în Londra, ci un om care cu mâinile sale a contribuit cât se poate de direct la ridicarea imperiului financiar londonez, poate cele mai puternice dintre câte există.

    Citiţi continuarea pe www.da.zf.ro

  • Citiţi povestea celui mai de succes om de afaceri român: cel care la cererea lui Thatcher a făcut din docurile londoneze centrul financiar al lumii

    Comunismul l-a alungat peste Ocean, dar s-a întors în Europa, la cererea celei care a intrat în istorie ca Doamna de Fier, pentru a ridica din docurile londoneze Canary Wharf, însăşi „reşedinţa“ capitalismului. Este singurul român care a primit de la Regina Elisabeta a II-a a Marii Britanii titlul de Cavaler, iar de atunci poate să-şi pună în faţa numelui apelativul Sir.

    Este cel mai de succes om de afaceri născut în România, a contribuit la reforma apărării demarată de guvernul Marii Britanii, iar povestea sa de viaţă ar putea cu uşurinţă deveni un scenariu de Oscar. Acesta este George Ia­co­bescu, Sir George Iacobescu, co­lecţionarul de artă, pasionatul de jazz, cel care nu poate face un lucru: planuri de retragere.

    „De obicei, conduc singur către muncă şi ajung la birou în jurul orei 9. Chiar dacă am şofer, prefer să conduc singur, mai ales când mă întorc acasă, pentru că aşa am timpul necesar pentru a mai da câteva telefoane şi pentru a termina ce treburi mai am de terminat, aşa că de obicei ziua mea de lucru se termină undeva între 9 seara şi miezul nopţii“, spune Sir George Iacobescu pentru După Afaceri Premium.

    Este uşor de imaginat un astfel de ritual într-un oraş al turbocapitalismului făcut printre picături de ploaie, doze de adrenalină la bursă, double-deckere roşii şi taxiuri negre.

    George Iacobescu nu este însă doar un alt călător în Londra, ci un om care cu mâinile sale a contribuit cât se poate de direct la ridicarea imperiului financiar londonez, poate cele mai puternice dintre câte există.

    Citiţi continuarea pe www.da.zf.ro

  • Paradoxurile bursei româneşti: cel mai ridicat randament al dividendelor din lume, rulajele sunt mici

    Anul acesta companiile din principalul indice al Bursei de Valori Bucureşti, BET, au un randament al dividendelor de 7,9%, cel mai mare din lume, conform raportului Berenberg. „România este urmată în top de Kuweit (7,6%) şi de Bahrein (7,2%); în regiune, Cehia oferă randamente ale dividendelor de 6,4%, Croaţia 5,7%, Austria 4,6% şi Polonia 4,2%“, spune analistul Carsten Hesse de la banca de investiţii Berenberg.

    „Sunt şanse mari ca Banca Transilvania, Romgaz şi Transgaz să plătească un randament al dividendelor de peste 10% anul acesta. Banca Transilvania ar putea urca pe prima poziţie în topul plătitorilor de dividende, cu un randament de circa 15%, după ce a realizat anul trecut venituri foarte mari, ca urmare a achiziţiei reţelei Volksbank de pe piaţa românească“, estimează Carsten Hesse.

    Anunţul Băncii Transilvania din luna martie de a plăti dividende foarte mari a fost o surpriză, arată Carsten Hesse. Este pentru a doua oară în ultimii 20 de ani din istoria băncii clujene când aceasta acordă dividende în numerar; instituţia financiară oferă dividende de 1,2 miliarde de lei acţionarilor, adică jumătate din profitul băncii, precum şi acţiuni gratuite în valoare de 620 de milioane de lei. Şi alte societăţi, arată analiza băncii Berenberg, ar urma să-şi răsplătească acţionarii cu sume importante. Romgaz şi Transgaz ar urma să plătească randamente plasate între 10 şi 11%. În cazul Transgaz, statul, care este acţionarul majoritar (cu peste 58% din acţiuni), a cerut dividende mai mari decât propusese compania (27,6 lei, adică un randament de 10,2%, faţă de 21,2 lei, adică un randament de 8%). Conform estimărilor, nivelul ridicat al randamentelor de la BVB nu reprezintă cazuri singurlare, ci este de aşteptat ca în următorii doi ani să se menţină în jurul a 7%.

     

    În ce priveşte primele trei luni ale acestui an, cu randamente chiar şi mai mari decât ale acţiunilor Băncii Transilvania se pot lăuda cinci companii listate la BVB; e drept, rulajele acestora, la un loc, sunt de câteva zeci de ori mai mici decât ale băncii clujene, care au fost cele mai lichide în intervalul ianuarie-martie (437,5 milioane de lei), urmate de cele ale Fondului Proprietatea (362 milioane de lei), care însă au înregistrat un randament negativ (-5,6%).

    În primul trimestru al acestui an Turbomecanica a marcat o creştere de 84,7% (cu rulaje de 2,9 milioane de lei), urmată de Electroargeş (31,2%, cu rulaje de 1 milion de lei) şi de Albalact (26,8%, cu rulaje de 8,3 milioane de lei). „Rezultatele financiare înregistrate în 2015 evidenţiază pentru prima dată după şapte ani aspecte pozitive, dintre care cel mai relevant este realizarea unui profit net de 3,8 milioane lei“, declară reprezentanţii Turbomecanica.

    În cazul Turbomecanica, Ovidiu Dumitrescu, director general adjunct al firmei de brokeraj Tradeville, apreciază că evoluţia ascendentă s-a datorat în principal rezultatelor pozitive din 2015, cuplate cu o conjunctură favorabilă companiei la nivelul cererii pentru produsele şi serviciile sale, atât pe filiera civilă, cât şi pe cea militară.

    „Electroargeş beneficiază de aşteptări pozitive pentru sectorul bunurilor de consum discreţionare, pe fondul unui mediu cu dobânzi scăzute şi al unui an electoral în plină desfăşurare“, spune Ovidiu Dumitrescu. Tot el adaugă că în ce priveşte randamentul acţiunilor Albalact, pare să fi contat destul de mult preluarea propusă de francezii de la Lactalis – „se poate observa că în ultimele două luni acţiunea producătorului de lactate a rămas într-un interval de preţ destul de strâns, legat probabil de preţul de ofertă estimat“, adaugă reprezentantul Tradeville.

    În primele trei luni ale anului, doar opt companii listate la BVB au înregistrat randamente pozitive ale acţiunilor, între acestea numărându-se şi Oltchim (17,1%), Conpet (12,7%), Banca Comercială Carpatica (6,8%) şi Teraplast (1,8%).

  • Cum arată Kviabryggja, închisoarea ocupată de bancheri

    Camera de interogatoriu în care s-a scris istoria recentă a Islandei este austeră, mobilată doar cu o masă, câteva scaune şi un computer. O cameră de luat vederi este prinsă de un perete, iar ferestrele duble blochează complet vuietul furtunilor care lovesc Golful Faxafloi şi Reykjavikul. 

    În această cameră procurorul special Olaf Hauksson, un om înalt şi bine făcut, cât un urs, şi-a petrecut ultimii şase ani cercetând tranzacţiile care au adus economia islandeză în pragul falimentului în toamna anului 2008. Pe aici s-au perindat unii dintre cei mai puternici bancheri din Islanda, executivi şi investitori pentru a răspunde întrebărilor lui Hauksson. În toamna anului 2008 cele mai mari trei bănci islandeze s-au prăbuşit în doar trei zile, în parte din cauza aranjamentelor ilegale făcute de executivii lor pe burse.

    „Manipularea pieţei“, explică Hauksson pentru Süddeutsche Zeitung. Întrebat ce s-a întâmplat până la urmă cu şefii celor trei bănci, Hauksson, fost poliţist într‑un oraş mărunt, obişnuit cu beţivii şi scandalagiii, schiţează un zâmbet sfidător: „Toţi sunt la închisoare. Au stat chiar aici“. Prin acest lucru este surpinzătoare Islanda. A condamnat la închisoare 29 de bancheri şi alte personaje din lumea financiară pentru infracţiuni care au condus la severa criză din 2008. Nicio altă ţară din lume nu are un astfel de palmares, nici măcar SUA, unde a izbucnit criza financiară mondială. De aceea Kviabryggja, închisoarea bancherilor, a căpătat o atenţie specială. Jurnaliştii de la Bloomberg i-au făcut o vizită.

    Kviabryggja nu este o închisoare clasică. Nu are nevoie de ziduri, de garduri de sârmă ghimpată sau de turnuri de observaţie pentru a-i împiedica pe puşcăriaşi să fugă. Izolată într-un peisaj bătut de vânturi, vechea fermă este străjuită de îngheţatul Atlantic de Nord pe de o parte şi de câmpurile de lavă acoperite de zăpadă pe de cealaltă. La est orizontul este dominat de Snaefellsjokull, un vulcan adormit sub acoperământul unui gheţar. Spre civilizaţie duce doar un drum.

    Kviabryggja este acum casa lui Sigurdur Einarsson, fostul preşedinte al băncii Kaupthing, şi a lui Hreidar Mar Sigurdsson, fost director financiar. Kaupthing este cea mai mare bancă islandeză. Bancherii îşi petrec acum timpul spălând rufe, făcând exerciţii în sala de gimnastică a închisorii şi navigând pe internet. Ei şi alţi doi colegi de breaslă întemniţaţi aici – Magnus Gudmundsson, fostul CEO al subsidiarei din Luxemburg a Kaupthing, şi Olafur Olafsson, acţionar important al băncii când aceasta s-a prăbuşit – pot face şi excursii afară, aşa cum au voie şi ceilalţi 19 „oaspeţi“ ai închisorii. Toţi au fost condamnaţi pentru infracţiuni fără violenţă.

    Pentru un om de rând s-ar putea să nu fie o viaţă prea grea, însă este ceva cu totul diferit faţă de zilele de dezmăţ când bancherii găzduiau petreceri pentru clienţi pe iahturi în Monte Carlo şi angajau cântăreţi legendari precum Tom Jones pentru a-şi încânta invitaţii la galele londoneze.

    Einarsson, Sigurdsson, Gudmundsson şi Olafsson s-ar putea să aibă noi colegi. Procurorul Hauksson va avea grijă de asta. În martie biroul său a pus sub acuzare cinci persoane pentru fraudă şi manipularea pieţei. Unul dintre ei este Larus Welding, fostul CEO al băncii Glitnir. Hauksson mai are în lucru încă vreo şase cazuri care au legătură cu criza financiară.

    Tragerea la răspundere a bancherilor vinovaţi ar fi trebuit să fie un rezultat satisfăcător pentru cei 333.000 de locuitori ai Islandei. Însă un scandal privind vânzări secrete de acţiuni de către cea mai mare bancă a ţării trezeşte temeri că încă nu a fost eradicat capitalismul de cumetrie, cel care a adus economia la dezastru. Ascensiunea unei formaţiuni politice antisistem denumite Partidul Piraţilor arată că furia persistă sub suprafaţa revenirii economice.

    „Societatea încă nu are încredere. Nu are încredere în politicieni, nici în instituţii şi nici în partide“, explică Stefan Olafsson, profesor de sociologie la Universitatea Islandeză. 

    O fi Islanda o ţară la capăt de lume cu o populaţie cât un oraş de mărime medie, dar ea trece prin acelaşi tip de revoltă populistă care zdruncină guvernele din Occident.

    „Politicienii au dezamăgit. Au permis să se întâmple aceste lucruri, tot acest exces şi toată această lăcomie, şi ca datoriile să se adune“, adaugă Olafsson.

    În urmă cu doar un deceniu, statu-quo-ul Islandei era foarte diferit. Cele mai mari trei bănci, după ce s-au scuturat de zeci de ani de disciplină financiară într-un spasm de dereglementare în anii 2000, au asaltat piaţa internaţională a datoriilor aşa cum n-au mai facut-o niciodată. Binecuvântate cu ratinguri maxime şi cu acces la Zona Economică Europeană, trioul s-a îndatorat cu 14 miliarde de euro doar în 2005, dublu faţă de 2004. Au plătit cu doar 20 de puncte de bază peste ratele de dobândă de referinţă, potrivit comisiei speciale de investigaţie a parlamentului. Băncile au devenit astfel maşini de făcut bani. Banii împrumutaţi erau daţi mai departe ca împrumuturi cu dobânzi mari. Capitalul propriu a ajuns în 2007 la o rentabilitate de invidiat, de aproape 20%. Inundate cu credite, familiile islandeze au început să-şi cumpere apartamente în Londra, să meargă în vacanţe de cumpărături la Paris şi au împânzit străzile din Reykjavik cu Range Rover-uri. În 2008 activele băncilor islandeze deveniseră de 10 ori mai mari decât economia ţării.

    Apoi a venit criza şi odată cu ea paralizia pieţelor din întreaga lume. Băncile şi-au pierdut accesul la finanţarea pe termen scurt şi nu şi-au mai putut gestiona propriile datorii. Valoarea coroanei islandeze s-a prăbuşit, făcând creditele denominate în monedă străină mult prea scumpe.

    Kaupthing, Landsbanki şi Glitnir au intrat în incapacitate de plată a unor datorii echivalente cu 85 de miliarde de dolari în octombrie 2008, iar gospodăriile şi-au pierdut mai mult de o cincime din puterea de cumpărare.

    Cetăţenii au atacat clădirea istorică parlamentului cu ouă şi pietre. Birna Einarsdottir, director de marketing al Glitnir, a fost numită în acea lună CEO al Islandsbanki, o bancă nouă creată din activele islandeze ale Glitnir după ce creditorii au preluat controlul ei.

  • Cât plătesc românii pentru un city-break

    Românii sunt tot mai interesaţi de city-break-uri, iar destinaţiile de top sunt Roma, Barcelona, Milano, Veneţia şi Londra, potrivit analizei de piaţă realizată în intevalul 1 ianuarie 2016 – 30 aprilie 2010 de Wizz Tours, parte a grupului Wizz Air. Cipru, Dubai, Malta, Costa del Sol şi Sardinia sunt destinaţiile preferate ale românilor, când vine vorba de vacanţele la plajă, potrivit aceleiaşi analize.
     
    De obicei, românii care aleg city-break-urile Wizz Tours călătoresc în cuplu, preferă hotelurile de 3 stele, iar valoarea medie a rezervării este de 530 de euro. Pe de altă parte, cei care aleg vacanţele la plajă optează pentru un hotel de categorie mai ridicată decât în cazul city-break-urilor, iar durata medie a şederii lor este de şase zile. În acest caz e vorba, de cele mai multe ori, de grupuri alcătuite din trei persoane, iar valoarea medie a pachetului de călătorie este de 760 de euro, spun reprezentanţii companiei.
     
    “Românii sunt călători inteligenţi, caută cel mai bun raport hotel/preţ. Pentru vacanţele de vară, la plajă, aleg de obicei un hotel cu un standard mai ridicat, însă pentru city-break-uri se îndreaptă către hoteluri de 3 stele. Pe de altă parte, în ceea ce priveşte distanţa între data rezervării şi a călătoriei, românii tind să-şi rezerve vacanţele destul de aproape de data de plecare”, declară Jànos Barits, managing director al Wizz Tours.
     
    Şi călătoriile spre România sunt în creştere, numărul rezervărilor pe wizztours.com fiind în primele 4 luni cu 45% mai mare faţă de aceeaşi perioadă din 2015. Cei mai mulţi turişti provin din Germania, Israel, Italia, Suedia şi Marea Britanie. Traficul de călători dinspre Peninsula Scandinavă creşte, la rândul său, cu rapiditate, datorită dezvoltării recente a rutelor Wizz Air.

  • Veranda din mijlocul oraşului: cum va arăta cel mai nou mall din Bucureşti

    “Obor a fost întotdeauna o zonă comercială, chiar şi numele Obor înseamnă «târg de vite». Înainte de asta se numea Târgul Moşilor, încă din secolul XVII, când veneau negustori din toată ţara, aduceau produsele şi le expuneau aici. Primul moment în care a fost întrerupt comerţul în zonă a fost în 1950, când au decis să construiască fabrici; acum practic revenim la ce era înainte“, spune Andrei Pogonaru, membru al consiliului de administraţie al firmei Prodplast Imobiliare şi partener în cadrul Central European Financial Services.

    „Avem o zonă comercială, zona Obor, care are cinci elemente mari: piaţa nouă, piaţa de legume, magazinul Obor, bazarul Obor şi, la toate acestea, avem o bază de clienţi foarte puternică, în jur de 8 milioane de oameni care vin în fiecare an pentru cumpărături. Dar aceştia nu au comerţ modern, nu au retail modern, nu ai unde să bei o cafenea în zonă, nu ai niciun magazin cu branduri mai cunoscute. În plus, nici partea de leisure sau entertainment nu există, parcul din faţa Primăriei este extrem de aglomerat, iar asta arată cât de multă nevoie de aşa ceva există şi cum lipseşte cu desăvârşire. Iar noi venim exact cu asta, construim un mall de proximitate pentru cei care sunt în oricum în zonă, pentru cei care vin oricum la Obor. Venim cu o ofertă care se leagă, e complementară; nu intrăm pe acelaşi segment de piaţă, ci venim cu ceva modern, ceva care să aducă un plus acestei zone deja foarte puternice.“

    Familia Pogonaru a început să cumpere acţiuni în fabrica de mase plastice Prodplast în 2002; fabrica s-a mutat acum în complexul Faur şi continuă să producă folie şi PVC. „Ne-am concentrat pe a menţine profitabilitatea fabricii şi ideea de a o muta treptat, de a separa proiectul imobiliar, pentru că un lucru a fost întotdeauna clar: comerţul se pretează cel mai bine zonei Obor. Autorizarea şi planificarea le-am început prin 2009. Demolarea a început în septembrie 2014, iar construcţia efectivă în vara anului următor.“

    Investiţia în proiect se ridică la 60 de milioane de euro (valoarea terenului şi construcţia), iar centrul comercial va pune la dispoziţia clienţilor săi magazine pe două niveluri, totalizând 25.000 de metri pătraţi de spaţii comerciale.

    „Este posibil să avem şi o fază a doua, pentru că sunt o serie de chiriaşi pentru care pur şi simplu nu mai avem loc. Cererea pentru această zonă e imensă. A fost foarte bun şi timingul, sunt foarte puţine proiecte anunţate, mai ales în Bucureşti. Mulţi se întreabă dacă nu sunt prea multe centre comerciale în Bucureşti, dacă nu sunt prea multe malluri, dar de fapt suntem mult sub ce ar trebui.“ Spre exemplu, explică Andrei Pogonaru, Varşovia are de trei ori mai mulţi metri pătraţi de retail modern decât Bucureşti în condiţiile în care populaţia este mai mică. Din perspectiva comercianţilor, numărul centrelor comerciale este insuficient, adaugă el.

    Chiar dacă vorbim de o zonă cu o densitate mare a populaţiei, locuitorii sectorului 2 se pot îndrepta către un alt proiect care şi-a deschis porţile anul trecut, Mega Mall. De ce ar alege clienţii Veranda? Datorită diferenţelor dintre cele două proiecte, după cum explică Andrei Pogonaru. „În primul rând, Mega Mall este, ca multe alte malluri din Bucureşti, unul de destinaţie. Sunt malluri la care este important ca acei clienţi să stea un număr cât mai mare de ore, şi felul în care sunt construite reflectă acest lucru. Food court-ul e la etaj, încearcă astfel să filtreze oamenii. Mallurile de proximitate, care sunt de generaţie mai nouă, sunt malluri destinate unui altfel de comerţ. Am încercat să facem Veranda cât mai accesibil: are spaţiu verde în faţă, am creat un sistem de trafic prin care am lărgit strada şi am pus spaţii noi de tramvai, am creat refugii noi. Pe noi nu ne deranjează dacă cineva vine, cumpără şi pleacă; e un alt concept de retail. Fiind un mall de proximitate, principalii clienţi pe care îi avem sunt cei care locuiesc în zonă.“

    Un alt motiv pentru care familia Pogonaru e încrezătoare în succesul Veranda este infrastructura: „Noi suntem la intersecţia între inelul central, adică Ştefan cel Mare, şi şoseaua Colentina, care e principala ieşire din Bucureşti în direcţia respectivă. La modul cum e realizată infrastructură, dacă locuieşti înspre Pantelimon, atunci primul mall la care te-ai duce este într-adevăr Mega Mall. Dar în tot ce înseamnă Calea Moşilor, Ştefan cel Mare, toată zona aceasta extrem de densă dinspre centrul Bucureştiului va avea un mall mai aproape, pentru că nu este atât de uşor să ajungi la Mega Mall – acesta este targetul nostru principal.“

    Mai sunt şi alte diferenţe, spune el, în primul rând faptul că Veranda are o suprafaţă mai mică. E şi un concept nou, cu chioşcuri, cu locuri de joacă, care aduce un plus zonei, „nu e o cutie în care trebuie să stai şi să te pierzi“.

    Prima ancoră, arată Andrei Pogonaru, este zona de restaurante la care poţi ajunge atât de pe Colentina cât şi dinspre Piaţa Obor; este o ancoră exterioară, ceea ce din prima reprezintă un concept foarte diferit faţă de ceea ce se construieşte în mod uzual. Alt lucru foarte important e ce se întâmplă cu cei 15.000 de metri pătraţi de spaţiu verde: „Iarna vom avea un patinoar, un târg de Crăciun cu brad în faţă, vom avea tot felul de jocuri pentru copii într-un spaţiu care în mod tradiţional ar fi destinat locurilor de parcare. Un mall se construieşte şi apoi îşi aşteaptă clienţii; la noi e invers – avem deja toţi clienţii care vin în zona Obor, cărora le aducem ceva în plus. Am lucrat cu administraţia străzilor şi cu Primăria pentru a obţine avizele, dar toată investiţia în infrastructură, de vreo 2 milioane de euro, e asigurată de noi. Asta include reasfaltare, mutarea stâlpilor, modernizare, semaforizare sincronizată, o bandă în plus şi altele, chiar şi refugiile de tramvai.“

    La etajul 1 vor fi în principal branduri de modă, cafenele pentru spaţiul verde şi diverse restaurante, iar la subsol vor fi food court-ul şi ancora Carrefour. Cât despre locuri de parcare, Veranda va avea în total 1.200, dintre care o parte pe acoperiş.

    „Ideea este şi să fluidizăm traficul, să nu se mai parcheze maşinile ilegal atât timp cât există locuri de parcare. Este şi în avantajul nostru, pentru că în momentul în care vrei să faci piaţa la Obor, e foarte simplu să îţi parchezi maşina la noi, să traversezi şi să faci piaţa la Obor – la asta se referă conceptul de proximitate, nu încercăm să ţinem clienţii blocaţi“, spune Pogonaru.

    Coordonatorul proiectului Veranda se aşteaptă ca peste 25.000 de oameni să îi treacă zilnic pragul. „Este un target neutru având în vedere densitatea zonei şi faptul că la 10 minute de centrul comercial sunt 430.000 de oameni, 166.000 de familii. Şi discutăm de familii tinere, oameni care chiar se vor bucura de parcul pe care îl facem în faţă.“

    Veranda a fost proiectat de arhitecţii englezi de la Chapman Taylor, iar CBRE România este agentul exclusiv de închiriere a centrului comercial. Centrul comercial este deservit de 16 linii RATB de transport în comun şi de staţia de metrou Obor, aflată la mai puţin de 400 m distanţă. Proiectul va avea peste 100 de magazine şi un hipermarket Carrefour; o zonă verde, de 15.000 mp, cu parcuri, locuri de joacă pentru copii, terenuri de sport şi terase, va suplimenta oferta comercială a noului mall.