BusinessMagazin

Tag: lipsa

  • Fabrici zombi şi oraşe fără viaţă: cum arată zeci de regiuni din China

    China este un centru de putere de neegalat în economia mondială. Pentru ultimele trei decenii, creşterea sa a depăşit- o pe cea a tuturor celorlalte naţiuni. Industrii întregi care au necesitat zeci de ani să se maturizeze în Occident, aici au apărut în doar câţiva ani. O mare parte din această activitate are loc în zone industriale desemnate, unde oraşe au fost construite de la zero pentru a permite lucrătorilor din mediul rural să fie o parte a boom-ului. Între 1984 şi 2010, numărul construcţii din China a crescut de aproape cinci ori – de la 3,413 mile pătrate (8.842 km patrati) la 16,126 mile pătrate (41.768 km patrati). Pentru a construi aceste noi zone urbane, China a folosit mai mult beton în trei ani, între 2011 şi 2013, decât a folosit SUA în secolul al XX-lea.

    Cu toate acestea, chiar şi în a doua cea mai mare economie din lume, rata de dezvoltare a depăşit cererea. Confruntându-se cu scăderea preţurilor şi creşterea preţului de vânzare – parţial din cauza supraproducţiei – Guvernul chinez a trebuit să intervină pentru a reduce avântul unor industrii, iar cest lucru a însemnat concedieri în masă. În zona Hebei, o provincie din nord, care înconjoară Beijing, impactul a fost foarte dificil. Aceasta a fost cândva o regiune înfloritoare, mult timp considerată centura de oţel a ţării. Multe dintre fabricile sale de stat au fost închise, însă acum zona este goală; pe de altă parte, morile de oţel cu capital privat se luptă pentru a supravieţui. Aceeaşi soartă s-a abătut asupra altor sectoare, creând aşa-numitele „fabrici zombie” din întreaga ţară.

    În China, trecerea de la industrii cum ar fi producţia de oţel la electronică, telecomunicaţii şi biotehnologie a avut loc  foarte repede. Europa şi Statele Unite ale Americii a suferit o schimbare similară de-a lungul mai multor decenii, timp în care industriile s-au extins şi au ajuns la maturizare. Revoluţia „high-tech” a Chinei a durat doar câţiva ani. Pe de altă parte, încercările Guvernului de a restructura economia a dus la aceste schimbări, iar sectoare precum mineritul, producţia de oţel şi de fabricare a cimentului au suportat greul pierderilor de locuri de muncă.

    În oraşele Changzhi şi Luliang, aproape de râul Galben, în provincia de nord Shanxi, fabricile de ciment, care nu au reuşit să supravieţuiască acestor schimbări sunt acum goale. Altele, mutilate de datorii şi de vânzări scăzute, se străduiesc doar să plătească cu împrumuturile uriaşe luate pentru construcţii atunci când vremurile erau bune. Unitaţile de producţie care angajau mai mult de 1.000 de muncitori cândva,  funcţionează acum cu un personal schelet de mai puţin de 100 de persoane.  Acest peisaj industrial şi-a lăsat amprenta asupra oraşelor construite pentru muncitorii migranţi, iar aceste zone urbane mari au devenit, aşa –zisele „oraşe fantomă”, care au fost lăsate neocupate atunci când muncitorii din mediul rural nu au mai apărut. De asemenea, mulţi dezvoltatori au intrat în faliment, lăsând incompletă dezvoltarea acestor locuinţe.

    Un studiu realizat de chinezi a identificat 50 de regiuni uriaşe din întreaga ţară în care locuinţele rezidenţiale nou- construite sunt, în mare parte, nelocuite. Un exemplu ar fi Kangbashi, un cartier nou în oraşul Ordos, construit în 2006 pentru a sprijini industria cărbunelui ce urma să înflorească în zonă. Kangbashi ar putea găzdui 300.000 de persoane, dar numai 10% dintre reşedinţe sale sunt ocupate. Altele ar fi Suzhou City dinChangshu, Erdos City din Dongsheng District şi Tongliao City din Horqin District – blocuri întregi de apartamente, centre comerciale, parcuri şi piaţete sunt goale, aşteptând locuitorii să sosească. 

  • Mister rezolvat: Fitbit a dezvăluit suma reală cu care a achiziţionat compania românească Vector Watch

    Fibit a publicat în cursul zilei de miercuri sumele cheltuite pentru achiziţia Pebble şi Vector Watch; informaţii care nu au fost făcute publice până acum.

    Astfel, Pebble a fost cumpărat de Fibit cu 23 de milioane de dolari, în timp ce pentru start-up-ul românesc care a creat ceasul inteligent Vector Watch, compania americană a plătit 15 milioane de dolari.

    Reprezentanţii Vector Watch au anunţat pe site-ul companiei în luna ianuarie că au  vândut compania către Fitbit, liderul de piaţă pe segmentul de fitness wearables. La solicitarea Business Magazin, reprezentanţii companiei româneşti nu au dat mai multe detalii legate valoarea tranzacţiei.
     
    Smartwatch-ul din oţel al Vector Watch  a umplut paginile publicaţiilor din întreaga lume, impresionate mai ales de autonomia de 30 de zile a bateriei. Vector a atras anul acesta nu doar atenţia media internaţionale, ci şi pe cea a investitorilor. În noiembrie, compania a anunţat obţinerea celei de-a treia finanţări, în valoare de 5 milioane de dolari, rundă de investiţii condusă de Gecad Group, cu 2 milioane de dolari, urmat de fondul 3TS Catalyst România cu 1,6 milioane de dolari şi de investitorii privaţi Mihai Popescu şi cofondatorii eMag Radu Apostolescu şi Bogdan Vlad, care au adus o finanţare de 1,4 milioane de dolari companiei. Anterior, grupul Gecad a mai investit 2,5 milioane de euro în producătorul de ceasuri inteligente Vector Watch, devenind astfel cel mai important acţionar al companiei.
     
     

  • Anunţul care va infuria milioane de şoferi din România. Mulţi nici nu ştiu că trebuie să aibă aşa ceva în maşină, iar amenzile sunt usturătoare

    Chiar dacă o au în maşină, mulţi şoferi nu cunosc că trusa medicală are termen de valabilitate, iar unii nu au desfăcut-o niciodată şi nu ştiu nici măcar ce se află în ea.
     
    Managerul Ambulanţei Bucureşti, Alis Grasu, susţine despre componentele trusei medicale auto că sunt destul de greu de folosit pentru o persoană care nu a învăţat tehnici de prim ajutor.
     
    Spre exemplu, trusa medicală auto conţine două pipe orofaringiene, care ajută să respire eventualele victime aflate în stare de inconştienţă, şi care sunt destul de greu de folosit.
     
    De asemenea, în componenţa trusei medicale auto nu intră mănuşile, iar acest lucru poate duce la răspândirea unor boli, mai avertizează medicii.
     

  • Anunţul care va infuria milioane de şoferi din România. Mulţi nici nu ştiu că trebuie să aibă aşa ceva în maşină, iar amenzile sunt usturătoare

    Chiar dacă o au în maşină, mulţi şoferi nu cunosc că trusa medicală are termen de valabilitate, iar unii nu au desfăcut-o niciodată şi nu ştiu nici măcar ce se află în ea.
     
    Managerul Ambulanţei Bucureşti, Alis Grasu, susţine despre componentele trusei medicale auto că sunt destul de greu de folosit pentru o persoană care nu a învăţat tehnici de prim ajutor.
     
    Spre exemplu, trusa medicală auto conţine două pipe orofaringiene, care ajută să respire eventualele victime aflate în stare de inconştienţă, şi care sunt destul de greu de folosit.
     
    De asemenea, în componenţa trusei medicale auto nu intră mănuşile, iar acest lucru poate duce la răspândirea unor boli, mai avertizează medicii.
     

  • Ai văzut inscripţiile INESTETICE „CE1086” sau „CE0286” de pe spatele smartphone-ului, dar nu ai ştiut niciodată ce înseamnă. Iată ce sunt acele etichete şi de ce Samsung sau Apple nu pot renunţa la ele

    Foarte puţină lume ştie ce înseamnă aceste caractere şi că ele sunt obligatorii pentru terminalele vândute în anumite ţări. De multe ori aceste coduri sunt inestetice, iar producătorii încearcă să găsească soluţii pentru a le face mai puţin vizibile.

    Află ce sunt inscriptiile „CE0168” sau „CE0268” de pe smartphone-uri şi de ce nu au voie producătorii să renunţe la ele

  • 10 cărţi pe care oricine ar trebui să le citească măcar o dată în viaţă

    Fie că sunt citite acasă, în timp ce te relaxezi în fotoliul preferat, fie că preferi să le răsfoieşti în mijloacele de transport în comun, în drum spre serviciu, cărţile ar trebui să aibă un rol important în viaţa fiecăruia dintre noi.

    Dedicate copiilor, pasionaţilor de science-fiction, ficţiune sau biografii, anumite volume nu ar trebui să lipsească din „palmaresul” lecturilor fiecăruia dintre noi.

    Vezi aici ce alte cărţi pe care orice om ar trebui le citească cel puţin o dată în viaţă!

  • Crescătoria de jocuri: cum vrea un incubator românesc de jocuri video să crească industria

    Un incubator este definit drept o cameră, o instalaţie specială care poate asigura condiţii de temperatură, umiditate pentru a permite dezvoltarea în condiţii optime. Carbon, înfiinţat anul trecut, este un incubator, menit să ajute dezvoltarea companiilor dezvoltatoare de jocuri video din România şi din regiune. Cătălin Butnariu, la vremea aceea head of development la Amber Studio, Dragoş Hâncu general manager al Amber Studio şi investitorul spaniol Jaime Gine sunt iniţiatorii acestui proiect. Carbon a fost lansat în aprilie 2016, dar ideea a prins contur, povesteşte Cătălin Butnariu, actualul general manager al Carbon, în 2015, „într-o discuţie mai largă cu câţiva prieteni” despre dezvoltarea industriei din România. „Ideea s-a transformat într-un concept de afacere, a apărut si un business plan şi într-un final am decis să-i dăm drumul”, sumarizează el paşii principali.

    Industria de gaming din România are o istorie de peste 15 ani, iar în ultima perioadă s-au lansat mai multe titluri importante din lumea jocurilor video – precum FIFA sau Assassin’s Creed – la care au contribuit şi filialele din România ale companiilor internaţionale. Conform estimărilor Asociaţiei Dezvoltatorilor Români de Jocuri Video, în 2015 valoarea industriei depăşea 140 milioane de euro, datele oficiale pentru 2016 nefiind încă disponibile. Cel puţin 6.000 de oameni lucrează în acest domeniu în România.

    Însă ce lipseşte din peisajul dezvoltării jocurilor video este o producţie locală care să aibă un impact la nivel internaţional, la fel cum a făcut-o CD Projekt cu seria The Witcher. Veniturile companiei poloneze în al treilea trimestru al anului trecut au ajuns la circa 23,5 milioane de euro (25,1 milioane de dolari), iar profitul a fost de 8,5 milioane de euro (9,1 milioane de dolari). Spre comparaţie, primii cinci producători de jocuri de pe piaţa locală – Ubisoft, EA Games, Gameloft, King şi MavenHut – au înregistrat în 2015 venituri totale de aproximativ 89 de milioane de euro (datele pentru 2016 nu au fost făcute publice încă).

    Unul dintre motivele reuşitei cu care polonezii se pot mândri este că au izbutit să găsească sprijin şi finanţare. Carbon vrea să-şi înşusească acest rol pentru start‑up‑urile româneşti care îşi propun să dezvolte jocuri video. În prezent, cinci echipe au fost acceptate în program.

    Dintre acestea, trei dezvoltă jocuri pentru smartphone-uri, o echipă dezvoltă un joc video pentru PC şi console, iar un alt start-up dezvoltă un produs pentru realitatea virtuală. „Anul acesta vom extinde căutările şi în alte ţări din Europa de Est, aceasta fiind regiunea pe care o avem în vedere în primul rând”, spune Butnariu.
    Start-up-urile care au aplicat, implicit cele acceptate în program, sunt formate în general din oameni care au lucrat deja în multinaţionale, au dezvoltat jocuri pentru alţii şi acum vor să creeze ceva al lor.

    Incubatorul oferă o finanţare directă de până la 50.000 de dolari pe proiect, dar şi servicii de consiliere, structurate în trei pachete, în funcţie de necesităţile individuale ale afacerilor. Start-up-urile vor fi consiliate de mai mulţi mentori – experţi în design, producţie, monetizare şi business development. De asemenea, există posibilitatea alocării unui buget suplimentar pentru activităţi de marketing, cu o valoare variabilă, stabilită de la caz la caz.

    Spre deosebire de alte incubatoare de acest gen, dezvoltatorii români vor rămâne independenţi, incubatorul neachiziţionând equity; Carbon încasează un procentaj din venitul generat de proiectele susţinute, care diferă în funcţie de pachetul ales (10-30%). „Carbon a fost constituit de la bun început ca o afacere şi o investiţie pe termen lung. De exemplu, am fost conştienţi că nu vom înregistra venituri cel puţin un an, ţinând cont de timpul de dezvoltare a jocurilor. Bugetul pentru primul an a fost aproximativ 250.000 de dolari (234.000 euro). Ne aşteptăm ca businessul să fie profitabil începând cu anul viitor”, spune cofondatorul Carbon.

    Pachetul de bază include mentorat, acces la reţeaua de contacte, servicii, spaţiu şi echipamente. Următorul pachet conţine, pe lângă ce oferă pachetul de bază, acces la servicii de dezvoltare, la evenimente din industrie, PR şi servicii de publishing. Al treilea pachet cuprinde serviciile menţionate anterior, dar şi finanţare de 50.000 de dolari.

  • Secrete privind zborul cu avionul de care călătorii nu au nici cea mai mică idee

    Încuietorile nu protejează bagajele de furt. Ataşarea unui sistem de blocare pe fermoarul genţii de voiaj este inutil, deoarece poate fi uşor de desfăcur cu un pix sau un creion. Mai mult, această metodă poate deteriora fermoarul în timp.

    Nu toate defecţiunile minore sunt reparate imediat. Nu îţi imagina că îşi asumă cineva răspunderea pentru o aeronavă care decolează dacă nu este într-o stare ce poate asigura un zbor sigur. Totuşi, defecţiunile minore, care nu afectează siguranţa, sunt lăsate pentru atunci când nu vor produce întârzieri ale zborurilor.

    Motivul pentru care există mânere lângă uşile din avion. Mânerele din avion sunt destinate însoţitorilor de zbor, în caz de panică la bord. Atunci când se pregăteşte ieşirea de urgenţă, oamenii panicaţi pot face gesturi bruşte, care ar putea duce la alunecarea însoţitorilor de zbor din avion.

    Căpitanul şi co-pilotul sunt hrăniţi în mod diferit. În cazul în care unul dintre cei doi este otrăvit, fiind în imposibilitatea de a pilota aeronava, va fi înlocuit de către celălalt. Cu toate acestea, metoda nu se aplică la toate companiile aeriene.

     

    Cititi mai multe pe www.one.ro

  • De ce vă urâţi jobul?

    Chiar dacă în ultimele două decenii companiile au făcut progrese mai mari sau mai mici pentru îmbunătăţirea condiţiilor de lucru, începând de la sedii mai bune, birouri mai vii, mâncarea mai variată la cantină, sau, cum se spune mai nou – cafetăria, până la grija mai mare pentru starea de bine a angajaţilor – abonamente la sală, la bibliotecă, la cursuri de dans, spre exemplu – numărul celor care îşi urăsc jobul nu a scăzut, ci dimpotrivă.

    Lucy Kelleway, celebrul comentator pe corporate life de la Financial Times, pune această înrăutăţire pe seama chiar a condiţiilor mai bune pe care le oferă companiile angajaţilor comparativ cu anii ‘60, ‘70, ‘80. Pentru cei care vor, puteţi citi articolul – „Why are we unhappy when we have gyms and free fruit?“

    Mai mult decât atât, ea spune că educaţia mai bună de care am beneficiat cu toţii în ultimele decenii s-a întors împotriva noastră: oamenii cu universitate tind să-şi urască mai mult jobul decât cei care nu au terminat o facultate.

    Paradoxal, nu?

    Până la urmă, de ce vă urâţi jobul?

    V-aţi greşit cariera?

    Au decis mama, tata sau bunicii pentru voi ce şcoală sau ce profesie să urmaţi?

    Sunt de vină şefii pe care i-aţi avut? Aţi fost parcaţi într-un colţ şi uitaţi, când voi aţi fi putut muta munţii?

    Nu l-aţi tratat pe şef la modul „kiss the ass“ şi v-a uitat în organigramă?

    Nu v-a dat nimeni încredere şi v-aţi complăcut prin ceea ce făceaţi?

    Salariul nu este cel pe care îl consideraţi că-l meritaţi?

    Aţi ratat cursurile de pregătire plătite de companie şi nu aţi fost ulterior pe listele de promovare?

    Nu aţi plecat la timp, v-a fost frică când au apărut oportunităţi şi acest lucru „v-a îngropat“ în job, devenind prizonieri?

    V-a fost frică să plecaţi şi atunci vă îndreptaţi toată furia şi nemulţumirea surdă către companie şi către jobul pe care aţi ajuns să-l urâţi?

    Au trecut anii şi posibilităţile de promovare sau de găsire a unor poziţii mai bune s-au dus cu totul?

    Compania, patronii, şefii direcţi nu vă merită?

    Aşa că purtaţi un război cu ei, de non-combat – în spatele calculatorului?

    Consideraţi că v-aţi născut într-o ţară greşită şi atunci în loc să plecaţi în afară vă îndreptaţi furia către locul de muncă?

    Vă uitaţi în jur şi vedeţi cum prietenii voştri cresc, sunt promovaţi, au salarii mai mari, par mai fericiţi şi atunci deveniţi furioşi pe propriul job, mai ales că nu puteţi să-l părăsiţi pentru că aveţi de plătit rate şi nu găsiţi o slujbă mai bună în altă parte?

    Motivele pentru care vă urâţi jobul pot fi foarte multe, având în vedere cât de mulţi dintre voi aţi putea să intraţi în această statistică.

    Lucy Kellaway, care de mai bine de 30 de ani scrie pe resurse umane, pe corporate life, la Financial Times, spune că motivul principal de nefericire este legat de faptul că aşteptaţi prea mult de la job.

    Jobul nu vă poate rezolva problemele! Nu este el de vină că voiaţi să fiţi avocat, pentru că se câştigă mulţi bani, sau voiaţi să vă plimbaţi în lume şi aţi ajuns contabil sau contabilă să băgaţi facturi în SAP toată ziua!

    Poate aşteptaţi prea mult de la şefi – să aibă grijă de voi, când ei nu ştiu să aibă grijă de ei! Nu toată lumea are calităţi native de leadership sau de delegare a responsabilităţilor! Nu toţi şefii vor sau au timp să vă asculte problemele şi să vă înţeleagă!

    De asemenea, de partea cealaltă, corporaţiile promovează în rândul angajaţilor „idei“ de fericire la locul de muncă, aşa cum vin pe linie ierarhică, de la centru, nişte bulleturi într-un PowerPoint, impersonale, care dau bine într-o prezentare.

    Iar odată cu „fericirea“ vine şi targetul de vânzări, tot mai mare în fiecare an, greu de atins pentru a lua bonusul şi de aceea creşte frustrarea.

    Ar fi interesant de văzut, şi poate discutăm acest lucru pe pagina de Facebook a Business Magazin, cum au ajuns cei 25% care nu sunt nefericiţi cu jobul lor să fie fericiţi la locul de muncă.

    Sunt în profesia la care au visat de mici sau din liceu?

    Au avut noroc de companii, de şefi sau de patroni?

    Au fost la locul potrivit când s-au schimbat liniile şi au fost promovaţi de tineri?

    Au prins perioada de glorie când s-au dat bonusurile mari, iar salariile se dublau an de an, plus că acum nu-i mai schimbă nimeni?

    Oricum este tare greu să ajungi să fii fericit la locul de muncă, pentru că trebuie să munceşti pentru acest lucru.

    Pentru companie, eşti doar o poziţie în organigramă, un cost salarial şi dacă tu nu găseşti argumente să-ţi placă ceea ce faci, e greu să fii fericit cu jobul pe care îl ai.

    P.S.: Pentru cei care v-aţi greşit cariera, să ştiţi că jurnalismul e cea mai frumoasă profesie din lume. Şi dacă vă gândiţi să o luaţi de la capăt, daţi-mi un e-mail.

  • Multinaţionalele trebuie să treacă de la consumatori de forţă de muncă, din care au trăit două decenii fără să plătească nimic, la investitori în forţă de muncă, dacă vor să aibă angajaţi mai buni şi mai bine pregătiţi

    Timp de 20 de ani, investitorii care au venit în România, multinaţionalele şi firmele româneşti care s-au înfiinţat în anii ’90 sau la începutul anilor 2000, au beneficiat de angajaţi mai bine pregătiţi sau care aveau o dorinţă mai mare de a învăţa şi de a face lucruri.

    Investiţia în angajaţi s-a făcut mai mult la nivel de management şi poate, ca o excepţie, în cei din nivelul doi. În rest, companiile nu au investit în personal, considerând că este o cheltuială de care se pot lipsi şi oricum fiecare învaţă de la fiecare, ca o obligaţie de serviciu. În consecinţă, aceste companii au fost în poziţia de consumator de forţă de muncă, pentru care au plătit numai un salariu şi poate un bonus.

     

    În ultimii ani, multe companii s-au trezit în situaţia de a căuta personal, de a schimba liniile, poate de a înlocui oamenii şi nu au cu cine. Directorii generali şi de HR se plâng că noile generaţii sunt slab pregătite, nu mor la muncă, nu vor să perfecţioneze singuri şi, mai mult decât atât, costă mult.

    În anii ’90 şi la începutul anilor 2000, pentru cei care aveau 20-30 de ani nu erau foarte multe alternative de job bune. De aceea, mulţi încercau să-şi ţină poziţia, prin muncă multă, energie şi determinare şi, în final, prin rezultate. Dacă o firmă îţi oferea maşină de la serviciu şi abonament la sală, era realizarea supremă.

    Acum nu se mai întâmplă aşa. Noile generaţii au de unde alege, salariile de intrare sunt mai mari, iar pretenţiile de la companie mai ridicate. Oamenii se uită unde sunt amplasate birourile, cât de colorate sunt mesele, unde este cafetărie şi câte feluri de mâncare se oferă în fiecare zi; acum 20 de ani, dacă firma îţi dădea un sandviş erai superfericit, acum, dacă nu ai 10 feluri de mâncare pe zi, cafetăria este considerată proastă.

    Companiile sunt obligate acum să pună mai mulţi bani pe masă pentru pregătirea angajaţilor, în sediu, în marketingul de a atrage noi oameni, în imaginea pe care o au în societate şi în oraş. Asta înseamnă o cheltuială, o investiţie pe care trebuie să o facă şi căreia trebuie să-i găsească un ROI – return on investment (rată de recuperare a investiţiei).
    Team buildingurile, unde ideea centrală din mintea angajaţilor este partea de petrecere, băutură şi „agăţat“, sunt bune, dar la finalul trimestrului partea de ROI nu prea se vede.

    Până acum, prima linie de management era trimisă la MBA, la cursuri de pregătire în leadership, financiar, marketing, vânzări, dar mai jos nu se întâmpla nimic. Dacă schimbai directorul, nu aveai pe cine să pui în loc din intern, pentru că nimeni nu-şi bătuse capul cu pregătirea eşalonului doi sau trei. Era o cheltuială inutilă. Mai mult decât atât, de ce să investeşti în cineva care poate să plece peste o săptămână la concurenţă gata pregătit? Mulţi gândesc aşa.

    Cea mai mare problemă pe care o întâmpină firmele cu angajaţii, cei pe care îi au, este legată de leadership, de a conduce oameni, de a trece de la partea tehnică, de la un job clar trasat, la unul legat de managementul echipei şi al oamenilor din subordine. Cel mai dificil lucru.

    Delegarea responsabilităţilor nu reprezintă o trăsătură forte a românilor, pe ideea de a nu pregăti pe cineva care „să-mi ia locul“. Companiile, proprietarii, directorii generali s-au complăcut în această situaţie şi odată ce se schimbă generaţiile se trezesc că nu au pe cine să pună director de vânzări, director de marketing, director operaţional, director financiar şi chiar director general.

    Poţi să rezolvi această problemă „mâine“? Nu prea, aşa că multe companii sunt crăpate, găurite şi nu ţin pasul cu economia sau cu tendinţele din propria industrie, cu concurenţa. Pentru că nu au oameni cu care să lucreze.
    Criza a tăiat foarte multe poziţii în organigramă; acum acest lucru se vede. Multe companii nu au dubluri pe posturi (în special în companiile româneşti), nu există rezerve şi plecarea unui om se vede instantaneu, pentru că poziţia nu poate fi ocupată peste noapte, ci în săptămâni, dacă nu chiar luni.

    Nu ştiu câte companii sunt pregătite şi au bani să investească în oameni, în angajaţi pentru a acoperi golurile profesionale şi lipsa calităţilor de management. Din păcate, în următorul deceniu, nu lipsa resurselor financiare va fi principala problemă pentru companii, ci lipa resurselor umane pregătite. Întotdeauna, după ce consumi ceva, vine şi nota de plată.

    Acest articol a fost publicat prima oară în Business Magazin