Romtelecom – 2.500. BCR – 2.400. Coca-Cola – 102. Vorbim de numarul de angajati trimisi acasa in urma unora dintre cele mai radicale procese de restructurare din ultimii ani. Oameni pentru care ideea de restructurare a capatat iremediabil o conotatie negativa. Evident, pentru companie, fie ca este vorba de reducerea costurilor sau de cresterea productiei, restructurarile fac parte dintr-un plan care vizeaza imbunatatirea activitatii, iar de cele mai multe ori, efectul este cel scontat. Victimele colaterale sunt insa angajatii care sunt pusi in fata unei realitati dure: fie pleaca de bunavoie, fie sunt trimisi acasa de catre angajator.
Ce au de facut directorii de resurse umane, cei care gestioneaza aceste situatii, atunci cand trebuie sa spuna unui intreg colectiv ca a venit momentul in care “colaborarea s-a incheiat”? Loc de discutii nu mai ramane, asa ca iti asumi sarcina pe care o ai si tai in carne vie. “Nu o faci de dragul de a o face, ci pentru ca trebuie sa indeplinesti niste obiective”, spune Anca Georgescu, cea care, la 40 de ani, conduce intreg departamentul de resurse umane de la Romtelecom. Nu are nici voce groasa, nici mana de fier si nici privire impietrita, ci doar un plan de afaceri pe care trebuie sa il respecte. Cazul Romtelecom este clasic: o companie cu vechime si notorietate, cu traditie, dar cu un sistem greoi si un raport costuri-productivitate dezechilibrat decide ca a venit momentul marii schimbari. Era si firesc, dupa reducerea profitului, in urma pierderii de clienti si a lansarii unor servicii cu minute nelimitate, sa urmeze o serie de masuri drastice pentru reducerea costurilor. Aceasta a insemnat peste 60 de proiecte de restructurare, “care au inceput de la cum sa valorificam mai bine imobilele pe care le avem pana la cum sa avem contracte mai bune cu furnizorii nostri, cum sa facem activitatea de intretinere si instalare a retelei mai eficienta, cum sa organizam o munca pe care pana acum o luna o faceau doi oameni acum o face unul, dar mai bine, cum sa crestem satisfactia clientului, cum sa vindem mai mult”, explica Anca Georgescu.
Au fost 60 de proiecte care s-au desfasurat simultan cu regandirea necesarului de personal. Grosul procesului de restructurare s-a terminat, iar ceea ce a mai ramas de facut tine de cele cateva departamente care inca trec prin aceste transformari: departamentul de resurse umane, departamentul financiar si departamentele de suport. Anca Georgescu spune ca venirea acestui moment era inerenta; nu ar fi putut sa il opreasca si nici nu ar fi fost sanatos pentru companie sa faca asa ceva. A incercat, in schimb, sa diminueze gradul de disconfort care se creeaza in astfel de situatii. “Dupa ce am lansat comunicarea, intern si extern, am avut road-show-uri, in care CEO-ul si intreaga echipa de management s-au intalnit cu oamenii ca sa le explice, sa stea in fata lor si sa le raspunda la intrebari legate de ce se intampla, motivele pentru care se intampla si care vor fi consecintele asupra lor”, afirma Georgescu.
Concedierile au fost facute pe baza unor evaluari care au tinut cont de ritmul de lucru si de eficienta angajatilor. Cei care, in urma acestor evaluari, au fost disponibilizati au primit salarii compensatorii, dupa cum prevede contractul de munca. Un alt aspect la care directoarea de resurse umane de la Romtelecom a tinut forte mult a constat in a le explica oamenilor care au plecat si celor care au ramas de ce au fost alesi ei si nu altii, cum au fost evaluati, cum va arata noua organigrama a companiei, care au fost ratiunile schimbarilor. “Este foarte important sa facem lucrurile cu o oarecare simplitate si fara sa uitam ca este vorba de niste decizii care se refera la oameni”, comenteaza Anca Georgescu.
Unde au plecat? Cel mai probabil tot in industria telecom, unde inca se mai fac angajari si unde este nevoie de un know-how destul de specializat. De altfel, cam acesta este algoritmul, indiferent de domeniu, si, asa cum fostii angajati ai Romtelecom vor migra catre alte companii care ofera servicii de telefonie, si cei care au fost disponibilizati din BCR se vor orienta catre alte institutii din sistemul bancar, iar cei de la Coca-Cola isi vor incerca norocul in alte companii din zona FMCG.
Cazul BCR a tinut vie atentia publicului timp de aproape un an, ca fiind cea mai drastica reducere de personal din industria bancara. Reorganizarea celei mai mari banci din Romania a insemnat, printre altele, si reduceri masive de personal. In momentul cand actiunea a fost facuta publica, reprezentantii BCR anuntau ca aproximativ 2.400 de angajati vor fi concediati pana la finele anului 2008. Tot atunci, Andreas Treichl, presedintele Erste Bank (actionarul majoritar al BCR), spunea ca schimbarile la nivelul personalului vor depinde de evolutia centrelor regionale si de cati angajati ai bancii vor accepta posturi in noile sucursale sau vor fi calificati pentru activitatile de back-office. Posturile care au disparut din schema bancii au fost rezultatul externalizarii unor functii precum transportul si procesarea de numerar, managementul proprietatilor si, intr-o mai mica masura, call center-ul.
Ajustarea organigramei a insemnat totusi si costuri substantiale pentru BCR din cauza pachetelor compensatorii care le sunt oferite celor ce nu-si mai gasesc loc in noua schema a bancii. In ceea ce priveste zonele in care activitatile au fost externalizate, BCR a negociat optiunile pentru transferul angajatilor sai la furnizorul extern, ca parte a contractului de externalizare a serviciilor. In acelasi timp, BCR a oferit stimulente de mobilitate angajatilor care s-au mutat in alt oras pentru a se plia pe nevoile de personal ale bancii.