BusinessMagazin

Tag: firma

  • De la maşini de lux la cafenea şi consultanţă

    George Alexe a înfiinţat prima sa firmă când avea doar 24 de ani, falimentul acesteia fiind şi prima lui lecţie de business. În următorii ani a fondat mai multe afaceri: de transport, rent-a-car, un restaurant, o firmă de imobiliare, o cafenea şi o firmă de consultanţă. Pe unele le-a închis, pe altele mizează în continuare. Povesteşte cum a renunţat la slujba bine plătită pentru antreprenoriat, cum s-a angajat iar şi de ce şi-a încercat, din nou, norocul pe cont propriu.

    Constănţeanul George Alexe a renunţat nu o dată, ci de două ori la statutul de angajat pentru a-şi pune în practică ideile despre propriile afaceri. Până în 2003 George Alexe a lucrat în domeniul imobiliar, „pe vremea când se făcea old school“, spune el, perioadă în care a strâns „suficienţi bani“ cât să pună bazele unei companii de servicii în domeniul auto. „Aveam 24 de ani şi am făcut toate greşelile pe care le poate face un tânăr antreprenor“, cea mai mare fiind faptul că şi-a angajat prietenii în firmă. Din orgoliu, după ce a intrat în faliment, a plecat pe un vas de croazieră, unde s-a angajat ca barman şi a învăţat, practic, ce înseamnă şi cum se abordează domeniul de customer care şi „la ce nivel se aşteaptă clienţii care apreciază serviciile de calitate să fie trataţi“, spune Alexe.

    După şase luni s-a întors acasă, dorindu-şi să facă ceva mai mult decât „să pună băutură în pahar“, şi s-a angajat la Pagini Aurii, în vânzări. „O experienţă excepţională deoarece am vândut văzduh – mai exact luam banii astăzi, le spuneam că peste şase luni apare ghidul, peste şapte luni îi va suna un client cu care vor face business, iar recuperarea investiţiei va avea loc după un an. Practic, noi vindeam poveşti, speranţe. A fost o şcoală foarte bună de vânzări“, spune antreprenorul.

    Datorită rezultatelor sale, într-o zi un client i-a propus o slujbă de manager de vânzări la nivel regional; povesteşte că a creat de la zero o reţea de 21 de distribuitori pentru noul angajator în zonele de care era responsabil. La un moment dat, s-a gândit să-şi depună CV-ul la Mercedes, tot pentru o poziţie în vânzări, şi a lucrat vreme de câţiva ani în companie, evoluând de la divizia de second hand, la top seller pe România pentru E Class. „Vremurile s-au schimbat mult, însă din punctul meu de vedere secretul în vânzări rămâne seriozitatea. Cei care vor să achiziţioneze ceva s-au prins că li se cam împinge produsul respectiv, însă atât timp cât vânzătorul îşi cunoaşte foarte bine produsul şi răspunde complet şi corect la toate întrebările, cu cât este mai în temă şi cu cât tratează clientul cu respect şi seriozitate, cu atât are mai mult succes pe termen lung“, consideră George Alexe.

    Compania în care a lucrat înainte de a doua încercare în antreprenoriat a fost o reprezentanţă a mărcii Audi, unde, spune el, primea un salariu şi comisioane „foarte mari“. Avea 29 de ani şi s-a gândit la o nouă afacere, aşa că a aplicat pentru două credite – la două bănci diferite –, iar cu cei 20.000 de euro primiţi a fondat compania de transport privat „de lux“. „Ofeream sucuri, snack-uri, mă îmbrăcam «la cravată», exact cum trebuie – şi am început să am succes“, povesteşte Alexe, care mărturiseşte că era încă angajat la acea vreme şi se învoia de la serviciu pentru a putea da curs comenzilor pentru propria firmă. În scurt timp, spune el, compania sa a „început să prindă aripi“, iar antreprenorul a avut ocazia perfectă pentru a-şi dezvolta afacerea: aşa că în 2012 şi-a mărit flota de transport şi a adăugat servicii de rent-a-car.

    Noua companie a semnat un contract important cu o firmă internaţională de eoliene iar colaborarea a durat până în 2015, când reprezentanţa locală s-a desfiinţat. La şapte ani de la debutul activităţii, firma de transport şi rent-a-car a intrat pe o pantă descendentă şi s-a stins. 

    2012 a fost un an plin de schimbări pentru George Alexe, care a renunţat la statutul de angajat şi s-a concentrat doar pe evoluţia propriei firme. „A fost vârful businessului meu, iar la sfârşitul anului, cu banii companiei, am deschis şi un restaurant – visul oricărui român“, povesteşte el. Cu o investiţie de 30.000 de euro, a pus bazele unui restaurant italienesc – Trattoria Due Modi –  în centrul oraşului Constanţa, pe care l-a lansat fără să aibă cunoştinţe sau experienţe în domeniul horeca. „Am avut zile în care câştigam 100 de lei, 50 de lei, zile când am adus bani de acasă să plătim angajaţii. Norocul meu a fost că l-am deschis în epoca Facebook şi asta m-a ajutat mult. Am învăţat din greşeli, foarte multe greşeli. Dacă stau să le povestesc în detaliu nu ajunge bateria reportofonului“, spune antreprenorul.

    La finalul lui 2015, după trei ani de la deschidere, Trattoria Due Modi a înregistrat o cifră de afaceri de 867.000 de lei. În prezent, localul are un trafic de 70-80 de clienţi pe zi şi un serviciu de livrări la domiciliu. Antreprenorul vrea să relocheze restaurantul, deoarece „dacă în momentul de maxim nu dezvolţi, nu faci nicio schimbare, afacerea va decădea“. Investiţia în relocare ar fi de circa 20.000 de euro, propusă pentru vara lui 2017, însă Alexe nu exclude o vânzare a acestuia, la un preţ de circa 40.000 de euro. „Ca previziuni, Trattoria due Modi, ori se reinventează, se relochează, ori se asociază, ori se vinde. Cred că pentru 40.000 ar merita exitul, mai ales că a ajuns la breakeven şi e un business frumos“, spune Alexe.

  • Opinie Mihai Bandraburu, Centrul tău de consultanţă: Primul pas spre stabilizarea personalului: orientarea pe funcţie

    70% din noii angajaţi îşi părăsesc jobul pe termen scurt şi mediu din cauza slabei adaptări la locul de muncă. Unele statistici vorbesc chiar de un nivel mai înalt: 80% dintre noii angajaţi. Adaptarea la locul de muncă se realizează fie accidental – omul reuşeşte să se integreze singur în noul mediu profesional, fie organizat – atunci când compania / instituţia dezvoltă programe structurate de aclimatizare şi integrare a noilor angajaţi. Acest proces este numit „orientare pe funcţie“ (job orientation).

    O vorbă populară românească spune că „este bine să fii orientat în viaţă!“. Deşi nu se referă la acelaşi lucru, din punct de vedere organizaţional este bine să fii „orientat“, adică să fi parcurs un astfel de program de adaptare şi integrare organizat de firmă. Programele de orientare pe funcţie sunt personalizate pe specificul poziţiei din companie, se derulează pe o perioadă de cel puţin o lună de zile, înglobează discuţia despre sarcinile din fişa de post şi abordează global întreaga structură organizatorică a companiei în care a intrat noul angajat. Acestea mai sunt denumite, în termeni organizaţionali, şi programe de inducţie.

    Din păcate, în unele companii româneşti programele de orientare pe funcţie lipsesc. Situaţii în care angajatul nou venit este trimis la treabă fără ca nimeni să-i prezinte compania, structura interioară a firmei, colegii, birourile, facilităţile efective ale clădirii sau ce are de făcut, sunt larg răspândite. Mai există şi varianta în care şeful îi dă sarcină unui angajat să ocupe de noul venit, „să-i mai zică câte ceva“.

    Ce face angajatul în această situaţie?! Fie învaţă şi se adaptează foarte repede, fie se descurajează şi pleacă. Sau înţelege parţial şi greşit tot ce are de făcut, iar mai târziu, patronul descoperă cu stupoare că angajatul a făcut exact invers faţă de ce trebuia să facă, sau că nu a avut nicio reacţie.
    Un program de orientare pe funcţie trebuie să dureze minimum o lună; ideal însă, ar trebui să se deruleze pe toată perioada de probă.

    În România, perioada de probă durează trei luni, dar în vest perioada de probă ajunge şi la şase luni. Cred că abia după şase luni de probă, după ce angajatul a trecut prin tot felul de situaţii, poţi vedea dacă mergi mai departe cu el, sau poate el înţelege că nu i se potriveşte noul job şi pleacă, scutindu-vă de alte neplăceri pe viitor. Codul muncii nu obligă angajatorii să realizeze aceste tipuri de programe, însă beneficiile lor depăşesc cu mult efortul de a le construi.

    Un program de orientare pe funcţie conţine elemente precum: informaţii despre istoricul, viziunea şi misiunea companiei; structura organizatorică şi ierarhică a companiei; standardele şi cerinţele de calitate cerute de firmă; proceduri de lucru; prezentarea noului angajat tuturor colegilor; cunoaşterea departamentelor şi a funcţiilor fiecărui departament – tururi de familiarizare; explicarea cerinţelor legate de fişa postului; informaţii despre cum se face evaluarea performanţei; prezentarea normelor de grup, introducere în cultura organizaţională; limitele de competenţă; norme de securitate a muncii şi PSI; familiarizarea cu documente / politici / regulamente interne. Programul este complex şi trebuie construit în mod minuţios: pe zile, ore, sarcini, responsabili, rezultate măsurabile.

    La derularea programului de orientare pe funcţie îşi aduc aportul toate structurile companiei care, fiecare în dreptul ei, informează şi pregătesc noul coleg. Responsabilă de întreaga derulare a programului este o singură persoană de obicei este un angajat cu experienţă, cu abilităţi de formare profesională. Acesta devine mentorul noului venit şi este principala călăuză a acestuia pe toată perioada de orientare pe funcţie.

    Un program de orientare de orientare pe funcţie se finalizează întotdeauna cu o evaluare a modului în care s-a derulat acest program, prilej cu care se verifică dacă angajatul are întrebări, neclarităţi privitor la etapele pe care le parcurs. Dacă evaluarea este pozitivă şi nu mai sunt chestiuni de completat sau clarificat, programul de orientare pe funcţie se consideră a fi încheiat.

    Existenţa unui program de orientare pe funcţie reduce la minimum riscurile ca un angajat să plece de la locul de muncă abia ocupat sau să facă greşeli din slaba cunoaştere a regulilor şi normelor companiei. Mai mult, un angajat care se simte bine primit în companie este un angajat care va performa.
     

  • Paşi spre modelul de business al viitorului

    Tehnologia produce o schimbare profundă în felul în care lucrează angajaţii, modul în care acţionează companiile şi felul în care se comportă clienţii. Era digitală aduce oportunităţi, dar şi provocări suplimentare faţă de cele cu care eram obişnuiţi. În prezent, concurăm cu toate lumea de pe piaţa globală, iar pentru un produs standardizat toată piaţa globală este un concurent. Valeriu Nistor, director enterprise business unit la Vodafone România, povesteşte cum se pot pregăti companiile pentru noile modele de business.

    Tehnologia câştigă tot mai mult teren nu doar în viaţa consumatorilor finali, ci şi a companiilor. Pare greu de imaginat ca în prezent un avocat, de pildă, să nu aibă un device conectat permanent sau ca o firmă de transport să nu aibă intrumente prin care să monitorizeze permanent locul în care se află vehiculele din flota sa şi, implicit, mărfurile transportate. Cum poate o firmă să fie mai pregătită pentru noile modele de business? Cum pot fi companiile mai eficiente? Acestea sunt doar câteva dintre întrebările de la care a plecat Vodafone România când a realizat platforma Ready Business Score, un instrument prin care companiile pot să-şi evalueze eficienţa afacerilor în comparaţie cu competitorii, precum şi gradul de adaptare la noile tendinţe tehnologice. Companiile pot completa chestionarul online accesibil la ready.vodafone.ro, pentru a obţine o analiză personalizată a afacerii, bazată pe nevoile sale pentru a-şi creşte eficienţa. Analiza personalizată este însoţită de un raport detaliat ce conţine recomandări de soluţii din trei arii importante pentru orice afacere: agilitate operaţională, conectarea angajaţilor şi interacţiunea cu clienţii.

    „Conceptul a fost dezvoltat în ultimul an şi este o continuare a călătoriei anunţate în urmă cu un an, în domeniul Revoluţiei Industriale 4.0“, spune Valeriu Nistor, la prima întâlnire cu presa de la preluare a noului său rol, conducerea departamentului comercial dedicat mediului B2B din cadrul celui de-al doilea jucător de pe piaţa locală de comunicaţii mobile. Pe parcursul carierei sale, a fost şeful IBM România (2013-2014) şi a lucrat timp de zece ani în cadrul Xerox ca director de marketing pentru Europa Centrală şi de Est, apoi ca director general al Xerox România, iar ulterior ca director general al Xerox Austria. Ulterior, el a înfiinţat împreună cu alţi asociaţii Soar Management şi Investiţii, o firmă specializată în restructurarea de companii şi consilierea în fuziuni şi achiziţii, care s-a extins apoi şi pe segmentul de investiţii proprii în firme.

    „Acum trei ani am lansat conceptul Ready Business, pentru a ajuta mediul de afaceri să fie pregătit să-şi servească clienţii şi să se promoveze mai bine“, afirmă Nistor. Şi dă ca exemplu un testimonial al unui client, reţeaua Sensiblu. În fiecare farmacie a lanţului sunt prezente circa 20.000 de produse; managementul stocurilor este critic, iar cererile clienţilor se corelează permanent cu comenzile către furnizori. „Organizarea unei reţele cu peste 400 de farmacii astfel încât să nu lipsească produsele de la raft nu pare simplă, dar cu sistemul implementat este uşor de gestionat“, arată testimonialul care a făcut parte din campania de promovare a serviciului la momentul lansării. În  alte câteva situaţii Vodafone a derulat proiecte similare, iar Valeriu Nistor dă ca exemplu clienţi ca Albalact şi Mega Image. „În 2015 au apărut soluţiile digitale, iar la sfârşitul anului trecut am lansat soluţiile digitale colaborative, cu o abordare similară. În primăvara acestui an am continuat conceptul şi am demarat proiecte de acest fel prin colaborarea cu La Fântâna şi Ursus.“ Valeriu Nistor spune că noua lansare este o continuare a călătoriei anunţate anul trecut de predecesorul său, Markus Lause. Tehnologia machine-to-machine, numită şi M2M, câştigă tot mai mult teren, afirma Markus Lause cu prilejul lansării a patru soluţii prin care companiile pot automatiza diferite activităţi conectând la internet printr-o cartelă SIM de comunicaţii mobile diferite echipamente, de la vitrine frigorifice la vehicule, camere video sau contoare de energie. „În România, piaţa are o valoare anuală de 20-30 de milioane de euro, dar se va dubla în patru ani, conform unei estimări a companiei Analysys Mason. Eu cred că estimarea este conservatoare şi dezvoltarea va fi mai rapidă. Creşterea în valoare a pieţei va fi în strânsă legătură cu numărul de SIM-uri M2M conectate“, spunea Lause, care a ţinut să precizeze că Vodafone în acest segment nu vinde o simplă conexiune, ci un serviciu.

    Iar de-atunci, lucrurile s-au schimbat destul de mult. „În 2016 avem de două ori mai mulţi utilizatori business ai serviciilor 4G decât în 2014. Iar traficul de business a crescut de patru ori. Numai în ultimul an traficul a crescut cu un procent de trei cifre“, afirmă Valeriu Nistor. Tot el completează că explozia în segmentul traficului de date nu reflectă doar un tranzit de la 3G spre 4G, dar şi o nevoie suplimentară semnificativă, schimbarea modului de lucru al companiilor, care se modifică rapid spre mediul digital. „Fenomenul este accelerat şi de platformele 4G pe care le-am pus la dispoziţie“, adaugă reprezentantul companiei. Şi dă ca exemplu faptul că în digital media signage, numărul de clienţi a crescut de ptru ori în 2016 faţă de 2015; „S-a ajuns la nivelul la care proprietarii acestor panouri au conţinut specializat personalizat“. În domeniul supravegherii video, a crescut de zece ori numărul de clienţi în 2016 faţă de 2015, iar Nistor spune că există un motor care a ajutat la producerea acestui salt semnificativ faţă de alte zone, anume faptul că supravegherea video este privită deopotrivă ca un element de securitate, dar şi ca un element de monitorizare în timp real. „Combinaţia dintre ele a făcut ca acest salt să fie important.“

  • Un brand important de haine din Franţa intră în România. Primul magazin se deschide în Veranda Mall

    Grupul francez Tati, unul dintre cei mai importanţi jucători pe piaţa vestimentară din Franţa, a ales România pentru a intra în zona Europei de Sud-Est. Marian Radu, managerul companiei care a adus brandul pe plan local, vorbeşte despre planurile firmei pentru România şi investiţia în primul magazin Tati.

    Decizia TATI de a alege România ca prim punct de desfacere pentru Europa de Sud-Est, spune Marian Radu, general manager al Peeraj Brands International, vine după doi ani în care au fost deschise nu mai puţin de 15 magazine TATI la nivel internaţional. Astfel, orientarea către această zonă a Europei a venit ca o necesitate firească, iar decizia de a alege a României ca primă ţară de  lansare a brandului „este una salutară. România este încă o piaţă tânără în domeniul retailului, care, în pofida prezenţei unor jucători de renume, poate susţine branduri şi tendinţe noi. Mai mult, dinamica acestei pieţe din România aduce cu sine şi o dinamică a forţei de muncă, lucru benefic pentru economia internă.“

    Peeraj Brands International, care deţine aproape 100 de magazine sub mai multe branduri printre care CCC, Swarovski şi Boggi, cu afaceri de peste 36 de milioane de euro în 2015, este compania care a adus brandul TATI în România. „Peeraj Brands International este unul dintre cele mai puternice grupuri de francize din zona de fashion din România, cu un număr semnificativ de branduri în portofoliul său. Expertiza deţinută de companie, precum şi un istoric de zece ani de prezenţă pe piaţa locală, fac din Peeraj partenerul potrivit pentru lansarea brandului TATI în România“, explică Marian Radu. Retailerul francez TATI a fost înfiinţat în 1948, iar din 2004 face parte din Grupul Eram. Brandul s-a aflat iniţial în centrele oraşelor, iar acum este prezent şi în suburbiile oraşelor medii şi mari, având peste 2.000 de angajaţi. Lanţul deţine 150 de magazine în Franţa şi alte 15 spaţi peste hotarele ţării-mamă; 90% dintre produse sunt vândute cu preţuri mai mici de 10 euro.

    Investiţia în primul magazin TATI se ridică la circa 1 milion de euro şi în cursul acestui an va începe aranjarea celui de-al doilea spaţiu. „Fiind un brand la început de drum, considerăm că vom putea avansa cifre concludente după deschiderea primului magazin TATI, din Veranda Mall, la sfârşitul lunii octombrie“, afirmă Marian Radu. Planurile pentru perioada următoare includ deschiderea a 25 – 30 de magazine care să acopere întreg teritoriul României. „Mai mult, vizăm şi alte 3 – 4 ţări de proximitate, însă vom putea lua o decizie după o analiză atentă a performanţei brandului în România.“

    Magazinul Tati va ocupa un spaţiu de 1.700 de metri pătraţi în mallul Veranda, incluzând atât haine, cât şi produse de înfrumuseţare şi pentru casă. Piaţa locală de îmbrăcăminte, încălţăminte şi echipamente sportive, evaluată la circa 16 miliarde de lei, a primit de la începutul acestui an peste zece nume noi. Astfel, atât grupuri deja existente şi-au întărit portofoliile cu branduri noi, cât şi mărci noi au ales să deschidă primele unităţi din Români. Decizia vine în contextul în care românii alocă circa 4% pe haine şi pantofi, cea mai mare pondere din regiune, situaţie ce confirmă astfel că piaţa locală este mai dispusă să cheltuie bani pe modă. Cu salarii de opt ori mai mici decât în Germania, dar cu preţuri similare la haine şi pantofi, românii ajung să aloce lunar cea mai mare pondere din venit pentru achiziţiile de modă, comparativ cu alte naţii. Situaţia este similară şi dacă alegem să comparăm România cu Polonia, Cehia sau Ungaria, potrivit Ziarului Financiar. În acest context, grupuri precum H&M şi Inditex – liderii pieţei locale de modă – şi-au întărit portofoliile cu nume noi, cu COS şi respectiv Uterque. Simţind apetitul consumatorilor pentru modă, spaniolii de la Inditex au adus recent în România al optulea brand al grupului, Uterque. Spre deosebire de restul care au intrat în offline mai întâi şi apoi în online, cu acest brand spaniolii au intrat direct online, urmând să testeze apoi şi operaţiunile fizice. Şi suedezii de la H&M au adus în România în acest an al doilea brand, COS, cu care au mers pe Calea Victoriei, una dintre principalele artere de shopping din Bucureşti şi din ţară. Grupul suedez a intrat pe piaţa în 2011 cu brandul fanion H&M şi încă de la început au avut local rezultate peste cele din regiune. Vânzările per magazin sunt în continuare cu până la 50% mai mari decât în Cehia sau Polonia.

    „O concurenţă acerbă ne provoacă să fim competitivi, este acel «cârlig» de care ne folosim pentru a performa cât mai bine“, spune Marian Radu. „Ne adresăm în principal familiilor cu venituri mici si medii, cu îmbrăcăminte, încălţăminte, cosmetice şi produse de îngrijire personală, produse pentru casă şi grădină.“

    Veranda Mall este un proiect nou şi reprezintă astfel, într-o anumită măsură, un pariu; de ce s-a ales această variantă şi nu deschiderea magazinului într-un mall cu un număr deja cunoscut de clienţi? „TATI este o noutate absolută pentru piaţa locală, precum Veranda Mall, ambele fiind la început de drum. Aşadar, «profilul» extrem de asemănător al celor două proiecte, densitatea demografică a zonei unde se vor deschide acestea, dar şi existenţa unei puteri medii de cumpărare destul de uniforme în cadrul ariei de adresabilitate sunt factori luaţi în calcul“, spune Marian Radu.

    Veranda va avea o suprafaţă închiriabilă de aproximativ 30.000 de metri pătraţi şi va fi inaugurat în ultimul trimestru al acestui an. Principalele ancore vor fi hipermarketul Carrefour (10.000 mp) şi magazinul H&M (2.200 mp), alături de care se vor găsi peste 100 de magazine, restaurante şi cafenele. Centrul comercial va avea o parcare de 1.200 de locuri şi un spaţiu verde de 15.000 de metri pătraţi, care iarna va găzdui un patinoar şi un târg de sărbători, iar vara este destinat relaxării şi petrecerii timpului liber, inclusiv activităţi pentru copii. La etajul 1 vor fi în principal branduri de modă, cafenele pentru spaţiul verde şi diverse restaurante, iar la subsol vor fi food court-ul şi ancora Carrefour. Investiţia în proiect se ridică la 60 de milioane de euro (valoarea terenului şi construcţia), iar centrul comercial va pune la dispoziţia clienţilor săi magazine pe două niveluri, totalizând 25.000 de metri pătraţi de spaţii comerciale.

    „Este posibil să avem şi o fază a doua, pentru că sunt o serie de chiriaşi pentru care pur şi simplu nu mai avem loc. Cererea pentru această zonă e imensă. Mulţi se întreabă dacă nu sunt prea multe centre comerciale în Bucureşti, dacă nu sunt prea multe malluri, dar de fapt suntem mult sub ce ar trebui,“ afirmă Andrei Pogonaru, membru al consiliului de administraţie al firmei Prodplast Imobiliare şi partener în cadrul Central European Financial Services, care se ocupă de dezvoltarea Veranda. Varşovia are, spune el, de trei ori mai mulţi metri pătraţi de retail modern decât Bucureşti în condiţiile în care populaţia este mai mică. Din perspectiva comercianţilor, numărul centrelor comerciale este insuficient, iar Pogonaru se aşteaptă ca peste 25.000 de oameni să treacă zilnic pragul noului centru comercial.

  • Victimele incendiului de la Colectiv cer extinderea cercetărilor faţă de firma de construcţii, societatea care a montat buretele, ISU şi direcţia de urbanism

    Avocatul a 20 de părţi vătămate în urma incendiului din Colectiv a anunţat că a solicitat extinderea anchetei faţă de ISU, Departamentul de Urbanism al Primăriei Sectorului 4, firma de construcţii care a ridicat clădirea unde se afla clubul şi faţă de societatea care a montat buretele din încăpere.

    “După ce s-au materializat expertizele dispuse de către parchet, pe baza lor am identificat alte posibile paliere de răspundere şi, propriu-zis, a fost o cerere de extindere a urmăririi penale faţă de alte fapte, alte persoane. A fost disjunsă şi face obiectul unui dosar separat care va fi instrumentat şi finalizat intr-un fel. (…)

    S-a făcut o expertiză în construcţii din care rezultau şi alte nereguli, în sarcina altor persoane, funcţionari şi, corelativ, instituţii, iîn lipsa cărora clubul nu ar fi avut permisiunea să funcţioneze. Potrivit legilor în vigoare, Inspectoratul de Stat are atribuţia de a verifica în teren existenţa şi funcţionarea construcţiilor autorizate de primărie. Nu există niciodată o singură entitate care aprobă.

    Este şi una care verifică. Despre ISU, am mai spus, în sensul că există şi alte paliere de verificare decât cele care deja s-au explorat şi au dus la dosarul în care este parte responsabilă civilmente. În legatură cu construcţia, sunt identificate şi alte firme care şi-au adus contribuţia la construcţie, în privinţa cărora s-au identificat nereguli care trebuie verificate sub aspectul atragerii răspunderii. Din dosarul celor doi căpitani ISU, ei sunt acuzaţi acolo de o misiune în lipsa căreia clubul nu ar fi funcţionat. Activitatea lor, procedural vorbind, era supusă raportarii, verificării şi de către alţi funcţionari din cadrul instiţuiei.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Care este noul pariu în afaceri al fostului patron al restaurantelor Osho

    Un produs bun, bine poziţionat pe piaţă şi lansat la momentul potrivit, este reţeta prin care Florin Rădulescu şi-a crescut afacerile. După vânzarea restaurantelor Osho, principalul său pariu este afacerea de soluţii integrate de climatizare Avi Compact, pentru care previzionează venituri de 6 milioane de euro în 2016, la fel ca în anii de dinaintea crizei.

    „Un fost patron mi-a pus două-trei întrebări, iar în urma răspunsurilor şi a modului în care am interacţionat cu angajaţii firmei înainte de interviu a decis să mă angajeze în departamentul de vânzări, deşi nu aveam niciun fel de experienţă în acest domeniu. Mi-a spus atunci: «Sunt oameni care pot să facă vânzări şi cei care nu vor face niciodată vânzări, indiferent cât de mult ar studia»”, descrie antreprenorul Florin Rădulescu una dintre experienţele sale de carieră. Ulterior, avea să descopere că acest talent identificat de unul dintre primii săi angajatori este de mare folos pentru construirea propriilor afaceri, deopotrivă restaurantul Osho – pe care l-a vândut familiei Malideros – cât şi compania de soluţii integrate de climatizare şi instalaţii Avi Compact, pe care se concentrează în prezent. Pentru anul acesta, el se aşteaptă la o cifră de afaceri cu peste 15% mai mare decât în 2015, până la peste 6 milioane de euro. Circa 65% din cifra de afaceri a Avi Compact este reprezentată de segmentul corporate, iar restul de segmentul rezidenţial, a cărui pondere în venituri a crescut la 35%. Mai mult de 85% dintre produsele distribuite de Avi Compact în 2016 sunt marca Daikin, compania fiind de 10 ani distribuitorul principal al mărcii japoneze în România. Soluţiile integrate, pentru segmentul corporate, reprezintă 35% din cifra de afaceri, cele de service şi mentenanţă – 25%, iar distribuţia de echipamente de climatizare înseamnă 40% din afacerile companiei.

    Florin Rădulescu spune că au ajuns ca în prezent să deruleze câteva sute de proiecte anual, ale câtorva zeci de clienţi cu care lucrează. Cei mai importanţi clienţi ai companiei, de pe segmentul corporate, activează în domeniile bancar, farmaceutic (a realizat, de pildă, instalaţiile de climatizare pentru farmaciile Dona), hotelărie (cu clienţi precum Hotel Capitol Bucureşti, Hotel Narcis din Saturn, Hotel Lidia din Venus) sau retail (cel mai mare showroom BMW, deţinut de Auto Cobălcescu). Alte proiecte importante au fost Aeroportul Internaţional din Chişinău, Complexul Rezidenţial Premio, dezvoltat de Nusco Imobiliare, şi primul Nespresso Boutique din România.

    Rădulescu a intrat în domeniul soluţiilor de climatizare imediat după finalizarea studiilor la Facultatea de Instalaţii, în urmă cu 15 ani, moment în care s-a angajat la o firmă de profil. După mai mulţi ani petrecuţi ca angajat, a înţeles că pariul pe antreprenoriat, deşi riscant, îi poate aduce cele mai mari câştiguri. Astfel, după ce a învăţat din neajunsurile pe care le-a avut la în cadrul diferitelor companii în care a lucrat, a pus bazele propriei afaceri în domeniu, în 2003. A început prin cumpărarea a zece splituri (aparate de aer condiţionat pentru locuinţe) din propriile economii. Odată cu boomul băncilor şi imobiliar, a avut norocul să fie „la locul potrivit, în momentul potrivit” şi afacerea sa a început să se dezvolte rapid. Antreprenorul povesteşte că în perioada respectivă, două direcţii au asigurat evoluţia firmei: sectorul bancar, în care îşi aminteşte că ajungeau să aibă circa 30 de proiecte pentru agenţii bancare pe lună („era ziua şi predarea de sediu”) şi proiectele imobiliare, care „răsăreau ca ciupercile după ploaie”. A ajuns astfel, în perioada de maximă dezvoltare a afacerii de dinainte de criză, la venituri de 7 milioane de euro. A urmat o scădere, iar în prezent tendinţa de creştere este cuprinsă între 8 şi 15% pe an, cifrele îndreptându-se din nou spre nivelul care a precedat criza. Ulterior, s-a concentrat pe dezvoltarea altor ramuri ale afacerii, ca partea de mentenanţă şi distribuţie de echipaemente; în ultimii doi ani, aceste activităţi au câştigat o pondere din ce în ce mai mare în cifra de afaceri.

    Un alt aspect important în evoluţia firmei a fost, din punctul de vedere al lui Rădulescu, răbdarea, necesară în orice afacere: „După ce a venit criza, a trebuit să avem răbdare să lăsăm firma să se dezvolte şi să investim în ea”. În ultimii doi ani a observat o aşezare a pieţei şi o revenire la firmele specializate pe anumite nişe în ce priveşte mentenanţa clădirilor. „Au început să dispară acele firme care asigurau mentenanţa unei clădiri pe toate specializările – mentenanţa aparatelor de aer condiţionat ajungea astfel să fie făcută, de pildă, de oamenii care făceau şi curăţenie – lucru care a provocat avarii, iar pe clienţi i-a determinat să revină la firmele specializate.” În ce priveşte distribuţia, dacă produsele Daikino ţinteau mai ales segmentul premium, în ultimii doi ani compania a lansat şi produse pentru segmentele mediu şi submediu. În rezidenţial vând către dezvoltatori, firme de distribuţie şi clienţilor finali care accesează compania direct pe site-uri. În 2016, vânzările pe segmentul rezidenţial au crescut de trei ori comparativ cu nivelul înregistrat cu doi ani în urmă, iar dacă atunci rezidenţialul reprezenta 10% din afaceri, în prezent procentul a urcat până la 35%. Antreprenorul nu poate să ofere cifre exacte, dar apreciază că au vândut cele mai multe echipamente din gama rezidenţială în România.

  • Care este noul pariu în afaceri al fostului patron al restaurantelor Osho

    Un produs bun, bine poziţionat pe piaţă şi lansat la momentul potrivit, este reţeta prin care Florin Rădulescu şi-a crescut afacerile. După vânzarea restaurantelor Osho, principalul său pariu este afacerea de soluţii integrate de climatizare Avi Compact, pentru care previzionează venituri de 6 milioane de euro în 2016, la fel ca în anii de dinaintea crizei.

    „Un fost patron mi-a pus două-trei întrebări, iar în urma răspunsurilor şi a modului în care am interacţionat cu angajaţii firmei înainte de interviu a decis să mă angajeze în departamentul de vânzări, deşi nu aveam niciun fel de experienţă în acest domeniu. Mi-a spus atunci: «Sunt oameni care pot să facă vânzări şi cei care nu vor face niciodată vânzări, indiferent cât de mult ar studia»”, descrie antreprenorul Florin Rădulescu una dintre experienţele sale de carieră. Ulterior, avea să descopere că acest talent identificat de unul dintre primii săi angajatori este de mare folos pentru construirea propriilor afaceri, deopotrivă restaurantul Osho – pe care l-a vândut familiei Malideros – cât şi compania de soluţii integrate de climatizare şi instalaţii Avi Compact, pe care se concentrează în prezent. Pentru anul acesta, el se aşteaptă la o cifră de afaceri cu peste 15% mai mare decât în 2015, până la peste 6 milioane de euro. Circa 65% din cifra de afaceri a Avi Compact este reprezentată de segmentul corporate, iar restul de segmentul rezidenţial, a cărui pondere în venituri a crescut la 35%. Mai mult de 85% dintre produsele distribuite de Avi Compact în 2016 sunt marca Daikin, compania fiind de 10 ani distribuitorul principal al mărcii japoneze în România. Soluţiile integrate, pentru segmentul corporate, reprezintă 35% din cifra de afaceri, cele de service şi mentenanţă – 25%, iar distribuţia de echipamente de climatizare înseamnă 40% din afacerile companiei.

    Florin Rădulescu spune că au ajuns ca în prezent să deruleze câteva sute de proiecte anual, ale câtorva zeci de clienţi cu care lucrează. Cei mai importanţi clienţi ai companiei, de pe segmentul corporate, activează în domeniile bancar, farmaceutic (a realizat, de pildă, instalaţiile de climatizare pentru farmaciile Dona), hotelărie (cu clienţi precum Hotel Capitol Bucureşti, Hotel Narcis din Saturn, Hotel Lidia din Venus) sau retail (cel mai mare showroom BMW, deţinut de Auto Cobălcescu). Alte proiecte importante au fost Aeroportul Internaţional din Chişinău, Complexul Rezidenţial Premio, dezvoltat de Nusco Imobiliare, şi primul Nespresso Boutique din România.

    Rădulescu a intrat în domeniul soluţiilor de climatizare imediat după finalizarea studiilor la Facultatea de Instalaţii, în urmă cu 15 ani, moment în care s-a angajat la o firmă de profil. După mai mulţi ani petrecuţi ca angajat, a înţeles că pariul pe antreprenoriat, deşi riscant, îi poate aduce cele mai mari câştiguri. Astfel, după ce a învăţat din neajunsurile pe care le-a avut la în cadrul diferitelor companii în care a lucrat, a pus bazele propriei afaceri în domeniu, în 2003. A început prin cumpărarea a zece splituri (aparate de aer condiţionat pentru locuinţe) din propriile economii. Odată cu boomul băncilor şi imobiliar, a avut norocul să fie „la locul potrivit, în momentul potrivit” şi afacerea sa a început să se dezvolte rapid. Antreprenorul povesteşte că în perioada respectivă, două direcţii au asigurat evoluţia firmei: sectorul bancar, în care îşi aminteşte că ajungeau să aibă circa 30 de proiecte pentru agenţii bancare pe lună („era ziua şi predarea de sediu”) şi proiectele imobiliare, care „răsăreau ca ciupercile după ploaie”. A ajuns astfel, în perioada de maximă dezvoltare a afacerii de dinainte de criză, la venituri de 7 milioane de euro. A urmat o scădere, iar în prezent tendinţa de creştere este cuprinsă între 8 şi 15% pe an, cifrele îndreptându-se din nou spre nivelul care a precedat criza. Ulterior, s-a concentrat pe dezvoltarea altor ramuri ale afacerii, ca partea de mentenanţă şi distribuţie de echipaemente; în ultimii doi ani, aceste activităţi au câştigat o pondere din ce în ce mai mare în cifra de afaceri.

    Un alt aspect important în evoluţia firmei a fost, din punctul de vedere al lui Rădulescu, răbdarea, necesară în orice afacere: „După ce a venit criza, a trebuit să avem răbdare să lăsăm firma să se dezvolte şi să investim în ea”. În ultimii doi ani a observat o aşezare a pieţei şi o revenire la firmele specializate pe anumite nişe în ce priveşte mentenanţa clădirilor. „Au început să dispară acele firme care asigurau mentenanţa unei clădiri pe toate specializările – mentenanţa aparatelor de aer condiţionat ajungea astfel să fie făcută, de pildă, de oamenii care făceau şi curăţenie – lucru care a provocat avarii, iar pe clienţi i-a determinat să revină la firmele specializate.” În ce priveşte distribuţia, dacă produsele Daikino ţinteau mai ales segmentul premium, în ultimii doi ani compania a lansat şi produse pentru segmentele mediu şi submediu. În rezidenţial vând către dezvoltatori, firme de distribuţie şi clienţilor finali care accesează compania direct pe site-uri. În 2016, vânzările pe segmentul rezidenţial au crescut de trei ori comparativ cu nivelul înregistrat cu doi ani în urmă, iar dacă atunci rezidenţialul reprezenta 10% din afaceri, în prezent procentul a urcat până la 35%. Antreprenorul nu poate să ofere cifre exacte, dar apreciază că au vândut cele mai multe echipamente din gama rezidenţială în România.

  • Care sunt provocările unei afaceri româneşti în cea mai competitivă industrie de pe piaţă

    Alexandru Lăpuşan, cofondator şi CEO al Zitec, vorbeşte despre provocările unei afaceri româneşti în cea mai competitivă industrie de pe piaţa locală, IT-ul. Pentru a se dezvolta, în lipsă de noi candidaţi, compania se concentrează pe integrarea de firme cu până la 20 de angajaţi.

    „Au fost ani buni pentru noi, mai ales când te uiţi de la distanţă; la cifra de afaceri, profitabilitate, într-adevăr arătăm bine. În ultimii patru ani, am avut creşteri de două cifre, în procente diverse”, rezumă Alexandru Lăpuşan, cofondator şi CEO al Zitec, evoluţia companiei de la interviul anterior acordat Business Magazin, în 2011. Dacă atunci compania pe care o conduce împreună cu soţia sa, Simona Lăpuşan, avea o cifră de afaceri de circa un milion de euro şi 25 de angajaţi, în prezent veniturile Zitec se plasează la 4,5 milioane de euro, iar firma are 120 de angajaţi şi o profitabilitate de 6%. Compania înfiinţată în 2003, de el, soţia sa şi Alex Novac, s-a axat pe oferirea de soluţii software, design web, consultanţă IT, găzduire web, dar şi promovare online. Afacerile companiei au crescut de la an la an: în ultimii patru ani, de pildă, plusurile au fost de peste 10%, în 2015 ajungând chiar la 36%. Lăpuşan spune că deservesc în prezent 15 ţări, de pe patru continente. Clienţii din România generează 60% din business, iar cele mai profitabile alte pieţe sunt SUA, Anglia, Olanda. „Ne mândrim cu aceste creşteri, dar în spatele lor a fost o luptă grea, să păstrăm clienţi, colegii în echipă; concurenţa în domeniu este dramatică, mai ales pentru puţinele firme româneşti din servicii, rămânem din ce în ce mai puţini în zona aceasta”, descrie el situaţia de pe piaţa IT, cunoscută de toată lumea.

    Printre cele mai recente realizări ale companiei se află integrarea unei alte firme româneşti de software, Inotec; aceasta este o nouă modalitate de a creşte numărul de angajaţi ai echipei, într-o piaţă din ce în ce mai competitivă. Antreprenorul spune că este extrem de atent la acest aspect, inclusiv în ce priveşte aşteptările salariale ale angajaţilor. „Am făcut un studiu în aproape toate facultăţile care au un profilt tehnic şi stăm bine, dar degeaba ne uităm la o medie. Este suficient să vină un jucător internaţional care să îşi deschidă birou aici şi care va plăti puţin mai mult ca să strângă o echipă iniţială. Aşteptările noilor angajaţi vor creşte.” Chiar dacă salariile oferite se raportează bine la media pieţei, o companie recent intrată pe piaţă mizează pe atragerea celor mai motivaţi de salarii. „Realitatea este că e o generaţie mai nerăbdătoare, nu vrea să aştepte; programatorul vrea să devină senior în trei ani, să ajungă la salariul maxim într-un an şi aşa mai departe.” În acest context, spune că lupta cu multinaţionalele este într-adevăr „dificilă şi inegală”. În prezent, rata plecărilor se menţine la 20%: „Am avut ani în care am ajuns chiar şi la 10%, dar contează foarte mult şi câte angajări facem, dacă accelerăm şi angajăm mai mult, uneori poate face compromisuri, oamenii aceia nu se adaptează uşor şi creşte numărul celor care pleacă“. Se aşteaptă ca recrutările să fie din ce în ce mai dificile, iar nivelul de pregătire al tinerilor să scadă. „Dacă cererea este foarte mare şi sunt foarte bine plătiţi, lipseşte motivaţia de a se perfecţiona: orice ai face, eşti bine plătit, de ce să mă stresez, asta va fi o factură pe care o să o plătim cu siguranţă. Oamenii din IT de acum sunt răsfăţaţi, sunt plătiţi cu de cinci ori salariul mediu. O duc foarte bine, mai ales cei care trăiesc în oraşe ca Bucureşti sau Cluj. Au casă, maşină, familie, îşi permit şcoli private, când sunt seniori primesc sume bune; întrebarea este dacă rămân competitivi.”

    Pentru a-i ţine motivaţi, Lăpuşan spune că sistemul de lucru de la Zitec presupune rotaţia de la un proiect la altul, în domenii sau tehnologii diferite. „Oricât o să fie de tare firma care te angajează şi te plăteşte foarte bine, dacă lucrezi pe aceeaşi tehnologie timp de cinci ani de zile, în domeniul acesta, ar trebui să o cam iei de la început.” În prezent, în cadrul companiei lucrează 120 de angajaţi, deşi intenţia lui Lăpuşan pentru anul acesta era de a ajunge la 130. „Nu suntem dispuşi să recurgem la compromisuri în ce priveşte nivelul de pregătire al oamenilor.” Doar 1% din candidaţi ajung la interviu şi doar jumătate dintre ei sunt angajaţi. „De foarte multe ori eşti forţat să culegi, nu să alegi; încercăm să îi lăsăm să facă acest lucru pe cei de la multinaţionale, care au norme; acolo vor rămâne oamenii care sunt într-o zonă de mediocritate, submediocritate, pentru că o să fie un loc foarte cald pentru ei acolo. Trebuie să fim doar competitivi, să le dăm proiecte bune şi să plătim corespunzător ca să îi atragem pe cei cu adevărat talentaţi şi care chiar vor să facă ceva pentru că mulţi zic că vor să facă, dar de mâine.” Compania vrea să atragă specialişti proactivi, poate mai rebeli ca spirit, care s-ar simţi blocaţi de rigiditatea din multinaţionale. În acest sens, mizează pe beneficii extrasalariale cum ar fi birourile neconvenţionale (interviurile de angajare se ţin într-o cameră care are forma unui vapor, de pildă, iar în firmă există un spaţiu de relaxare vast), a unei beri artizanale dezvoltate special pentru angajaţii lor, un site în care pot să îşi vadă un posibil traseu al carierei, cât şi altele mai substanţiale – cum ar fi oferirea de acţiuni în firmă. „Birourile sunt un pic mai neconvenţionale, asta ne reflectă pe noi ca echipă şi ca stil de management. Prin birou e poate un amestec eclectic, e practic rezultatul unui sondaj făcut în rândul angajaţilor legat de ce îşi doresc la birou.” Au pus în practică toate ideile exprimate, cu excepţia unui tobogan exterior care să facă legătura între cele două etaje la care îşi desfăşoară activitatea echipa. Acţiunile Zitec sunt oferite colegilor „mai mult decât proactivi şi care ne-au ajutat să evoluăm ca firmă”; numărul acţionarilor a ajuns astfel la şapte, în afară de el şi Simona Lăpuşan. „Sunt oameni care oricând puteau să primească dublul, triplul salariului dacă s-ar fi angajat în altă parte, dar au preferat să rămână în echipa lor.”

  • China are mai mulţi miliardari decât Statele Unite

    Lista anuală a miliardarilor chinezi arată, din nou, că ţara asiatică are mai mulţi miliardari decât Statele Unite, iar diferenţa se măreşte, potrivit BBC.

    Magnatul Wang Jianlin, proprietarul Dalian Wanda, un conglomerat multinaţional chinezesc şi cel mai mare deţinător şi dezvoltator de proprietăţi private din lume, este primul dintre cei 594 de miliardari din China, poziţionându-se, de asemenea, în faţa a 535 de miliardari din Statele Unite. Averea personală a lui Wang Jianlin este de 32,1 miliarde de dolari. De asemenea, firma chinezească este cel mai mare operator dintre lanţurile de cinema din lume şi a intrat pe piaţa filmelor americane, preluând Legendary Pictures. Mai mult, firma a încheiat o înţelegere cu Sony Pictures.

    Poziţia a doua este ocupată de Jack Ma, care deţine grupul Alibaba, o afacere de succes bazată pe internet. Averea miliardarului chinez s-a majorat cu 41% faţă de anul trecut, fiind estimată la 30,6 miliarde de dolari. Locul trei este ocupat de Pony Ma, care deţine gigantul tehnologic de internet şi gaming online Tencent, cu o avere de 24,6 miliarde de dolari.

    Robin Li şi Melissa Ma ocupă locul opt, cu o avere de 14,7 miliarde de dolari, datorită motorului de căutare Baidu. Fondatorul Xiaomi Inc, una dintre cele mai mari companii tehnologice din lume, a căzut pe locul 14, pe fondul intensificării competiţiei de pe piaţa de smartphone-uri.

    Cea mai mare creştere vine de la firma de real estate şi investiţii Baoneng Group, deţinută de Yao Zhenhua, a cărui avere a crescut cu 820%, ajungând la 17,2 miliarde de dolari, ocupând, astfel, poziţia a patra.

    Lista anuală, realizată de publicaţia Hurun, din Shanghai, este adesea comparată cu topul realizat de revista Forbes, din Statele Unite şi este cea mai precisă evaluare a averilor din China. Raportul anual a fost publicat în ultimii 18 ani.

    Anul acesta, publicaţia a lansat o listă separată, în care evidenţiază că miliardarii din China i-au întrecut ca număr pe cei din Statele Unite, pentru prima data. Totuşi, nici unul dintre chinezi nu intră în top 20, la nivel mondial. Pe prima poziţia în clasamentul Forbes este Bill Gates, cu o avere de 75 de miliarde de dolari, urmat de Amancio Ortega, proprietarul Zara şi de investitorul Warren Buffett.

  • Brandul Leonardo reapare la doi ani după intrarea în faliment a businessului

    Brandul de magazine de încălţăminte Leonardo a reapărut pe piaţă la mai puţin de doi ani după ce firma care l-a operat timp de mai bine de două decenii a intrat în faliment. Mai mult, site-ul retailerului este din nou funcţional şi oferă informaţii privind existenţa a peste 30 de magazine Leonardo în România.

    Brandul a reapărut pe piaţă, fiind operat de o nouă en­titate juridică, controlată în proporţie de 50% tot de familia Panea, cea care a fondat businessul în 1994. Leonardo Shoes Market, compania care operează magazinele Leonardo, este controlată de familia Berende din Satu Mare, care deţine şi un alt business în domeniul retailului de pantofi, respectiv reţeaua de magazine Casa Pielli, potrivit ultimelor date ale ZF, şi indirect de familia Panea.

    Citiţi continuarea pe www.zf.ro