BusinessMagazin

Tag: companii

  • Ce ne pregateste Vienna Insurance

    La cativa pasi de Opera vieneza si de impunatorul Dom al Sfantului Stefan, un calator neavizat aflat in cautarea sediului general al Vienna Insurance Group, una dintre principalele companii de asigurari din Europa de Est, se poate pierde usor. Pe ambele parti ale bulevardului, important nod comercial si turistic din primul district al Vienei, sigla in negru si rosu a companiei austriece figureaza pe cateva dintre cele mai impunatoare cladiri din zona: la numarul 15, la 27-29, la 30.

    Misterul atotprezentei se risipeste rapid la intrarea in cladirea cu 20 de etaje de la numarul 30 (“Ringturn”, cum este mai cunoscuta localnicilor); aici isi are biroul presedintele grupului, austriacul Günter Geyer si tot aici, intr-o sala imensa cu pereti de sticla ce lasa sa se vada intreaga panorama a Vienei, are loc si discutia purtata cu BUSINESS Magazin.

    In holul de la intrare al cladirii, un panou imens prezinta toate companiile, in jur de 50, ce apartin “familiei Vienna Insurance”, dintre care cele mai multe poarta “numele si sigla grupului si prenumele lor local”, cum spune Geyer. Cele trei in care grupul detine cote majoritare pe piata austriaca (Wiener Städtische, Donau Versicherung si BA-CA Versicherung) isi au toate sediul central in inima Vienei, pe Schottenring, la doi pasi de canalul Dunarii.

    In Romania, VIG detine in prezent cinci companii, cumparate rand pe rand in cei sapte ani de cand a intrat pe piata: Omniasig, Omniasig Life, Asirom, Unita, Agras. Printr-o tranzactie incheiata cu Erste Bank de curand, VIG intentioneaza sa achizitioneze pachetele majoritare si la BCR Asigurari si BCR Asigurari de Viata, tranzactia aflandu-se in prezent sub lupa autoritatilor.

    Pe harta grupului, in tot contextul est-european in care se dezvolta, “piata romaneasca ar fi, daca ne gandim la stadiul ei de dezvoltare, undeva pe locul al saptelea”, apreciaza Günter Geyer, austriacul in varsta de 64 de ani care, dupa o cariera de 34 de ani in companie, a preluat fraiele grupului exact in anul in care acesta intra in Romania. “Dar acest lucru se va schimba”, apreciaza el, estimand ca “in 5-7 ani piata romaneasca de asigurari va avea o evolutie fulminanta”. Prin comparatie cu Cehia, Polonia sau Slovacia (in care s-au extins inca de acum 10-18 de ani, asistand la evolutia acestor piete), dezvoltarea pietei romanesti va fi chiar mai accelerata, crede Geyer.

    Acesta este, de altfel, si unul dintre motivele cele mai insemnate pentru care VIG cauta sa isi asigure acum un loc cat mai bine definit, iar investitiile alocate pietei romanesti in urmatorii doi ani vor fi printre cele mai consistente din intreaga zona unde opereaza. Fara a da cifre exacte, Geyer spune ca, din punctul de vedere al investitiilor, “Romania este foarte mult in fata, probabil numarul doi, imediat dupa Polonia sau chiar aproape la fel”. Polonia ramane pentru austrieci un vis ce trebuie implinit, in conditiile in care VIG si-a propus sa ajunga aici intre primii trei asiguratori, dar nu a reusit inca, avand in prezent o cota de circa 5% din piata. In aceeasi situatie este si Ungaria, unde detine sub 3% – o alta piata considerata principala pentru grup, alaturi de Bulgaria, Romania, Serbia, Croatia, Austria, Slovacia, Cehia si Polonia.

    Un conglomerat de circa 50 de companii la finele anului trecut, la care s-au mai adaugat sau o vor face alte cateva in 2008, dupa obtinerea aprobarilor de la autoritatile de reglementare, Vienna Insurance a ajuns anul trecut la un volum de prime de aproximativ 6,9 miliarde de euro, adica de peste trei ori mai mare decat tot ce a realizat cumulat intreaga piata romaneasca a asigurarilor si de tot atatea ori mai mare decat volumul creditelor pentru locuinte luate de romani in 2007.

    La noi, Vienna Insurance este grupul de asigurari care a avut cea mai rapida crestere, extinzandu-se agresiv mai ales in ultimii trei ani, prin cateva achizitii ce au surprins de fiecare data. Dupa ce au inceput in 2001 cu preluarea Unita, prima companie de asigurari cu capital privat din Romania, un an mai tarziu au cumparat Agras, pentru ca in 2005 sa zguduie piata prin cumpararea grupului Omniasig. In 2007 au preluat si Asirom, iar la inceputul anului curent, VIG a anuntat ca va prelua, pentru aproximativ 1,45 de miliarde de euro, toate operatiunile de asigurari ale Erste Bank din Austria, Cehia, Slovacia, Croatia, Ungaria si Romania. Pe piata romaneasca, acordul incheiat la Viena de Günter Geyer si Andreas Treichl, presedintele Erste Bank, este de asteptat sa se finalizeze in trimestrul al treilea si va trece in portofoliul asiguratorului o companie de asigurari generale (BCR Asigurari) si una de asigurari de viata (BCR Asigurari de Viata).

    Politica de achizitii a VIG a dat nastere la intrebari in mediul de afaceri romanesc. “Se comporta foarte asemanator unui fond de investitii”, remarca Gheorghe Grad, director general al brokerului de asigurari SRBA, in momentul in care a fost anuntata tranzactia cu Erste Bank.

  • Cei mai puternici oameni din companii castiga intr-un an cat angajatul mediu intr-o viata

    Seful unei multinationale prezente pe piata locala a avut anul trecut, in medie, castiguri lunare brute de peste 11.600 de euro, conform studiului Total Remuneration Survey, realizat de compania de consultanta Mercer.

    Click aici pentru a citi mai multe amanunte.

  • Inchideti calculatoarele

    Cele doua exemple se incadreaza in fenomenul larg al dependentei de tehnologie, fata de care o forma de opozitie propusa de oameni ca Sarmiento sau Stallings este abtinerea totala, o zi pe saptamana, de la folosirea tehnologiei. “Cred ca multi dintre consumatorii de tehnologie ajung la un punct in care simt nevoia sa traga linia si sa ia o mica pauza”, spune Shanon Sarmiento. “Tehnologia ne solicita mult prea mult, asa ca o zi libera ne permite sa ne reconectam la lumea reala.”

    Ziua fara tehnologie este numita de unii “sabatul secular” sau “ziua deconectata” si a inceput sa fie adoptata, intr-un fel sau altul, de utilizatori din toata lumea, chiar daca pentru multi e imposibil sa ia o astfel de pauza in fiecare saptamana. Ariel Meadow Stalling si-a propus pentru anul acesta sa petreaca macar 52 de nopti de miercuri departe de laptopul conectat la internet, telefonul mobil, agenda electronica si celelalte echipamente pe care le foloseste. “Imi place tehnologia, dar pentru mine a devenit deja o problema”, explica Stalling, dand drept exemplu situatiile in care seara, in pat, incepe prin a-si citi mailurile si ajunge sa se uite in cele din urma la clipuri video pe YouTube, desi este foarte tarziu si urmeaza sa se trezeasca in doar cateva ore.

    Doi programatori din Canada, Denis Bystrov si Ashutosh Rajekar, au chiar in plan sa organizeze in luna mai o zi care sa fie recunoscuta la nivel global drept ziua fara tehnologie, mizand pe sustinere din partea celor care stiu ce inseamna dependenta de tehnologie – oameni ce scriu mesaje sau vorbesc la telefon in timp ce conduc si sunt nedezlipiti de laptop inclusiv in timpul mesei.

    “In 1999, cand vorbeam despre dependenta de lumea virtuala, toti au crezut ca exagerez si ca este vorba despre o gluma”, isi aminteste Dave Greenfield, directorul institutului Center of Internet Behavior din Connecticut. El estimeaza ca intre 1 si 10% dintre americani folosesc tehnologia intr-un mod care le afecteaza negativ vietile, iar ziua fara tehnologie ar fi un prim pas in abordarea acestei probleme.

  • Cum ajungi rapid manager de top

    In urma cu trei saptamani, la mijlocul lunii aprilie 2008, Florin Luca se instala in noul sau birou de la sediul central al Société Générale din Paris, preluand cea mai inalta functie ocupata de un strain in conducerea grupului francez. Florin Luca, in varsta de 37 de ani, raspunde acum de strategia de resurse umane a Société Générale in 37 de piete in care grupul francez este prezent. Functia ocupata de Luca nu exista in companie pana cand romanul a acceptat mutarea in Franta: “Exista pana la venirea mea o functie de coordonare a activitatilor de resurse umane, dar nu atat de extinsa, ca arie de acoperire”. Mandatul de trei ani al lui Florin Luca presupune coordonarea tuturor proiectelor legate de sistemul informatic de HR, dar mai ales programe de recrutare a talentelor din cele 37 de tari pe care le are in subordine, precum si de strategia pentru training, compensatii si beneficii a 50.000 de angajati ai grupului.

    Saltul lui Florin Luca dintr-o filiala direct in sediul central al unuia dintre cele mai importante grupuri financiare ale lumii este una dintre cele mai bune evolutii inregistrate de managerii romani si in particular de tinerii manageri romani, multi dintre ei fiind deja prezenti in una dintre primele doua editii ale catalogului BUSINESS Magazin “100 tineri manageri de top”, din 2006 si 2007, respectiv in editia care va iesi pe piata saptamana viitoare.

    Urcarea unor persoane cu varste de pana in 40 de ani in pozitii-cheie din companii romanesti sau avansarea rapida in functii de top management are de-a face in mod evident cu efervescenta economiei romanesti din ultimii zece ani, cu intrarea multinationalelor pe piata, dar si cu dorinta de afirmare a oamenilor. “A fost un boom economic pe piata din Romania care le-a oferit oportunitati multiple tinerilor, deoarece la acea vreme nu existau competente pe piata”, explica Florin Luca principalul motiv pentru care in companiile de aici, fie multinationale, fie romanesti, sunt atat de multi manageri cu varsta sub 40 de ani. “Sunt multi tineri manageri, deoarece generatia care a intrat in multinationale la sfarsitul anilor ‘90 a beneficiat de cresterea rapida a acestor companii din ultimii ani”, spune Serban Toader, senior partner al KPMG Romania. Serban Toader este un alt manager intrat in editia de anul trecut a catalogului “100 tineri manageri de top”, care, dupa ce a devenit in 2004 primul partener roman al KPMG, a devenit in septembrie 2007 senior partner, preluand conducerea biroului local al companiei.

    “Multinationalele au reprezentat pentru piata autohtona o adevarata mana cereasca in ceea ce priveste pregatirea generatiilor de business manageri. Aceste companii au grabit ritmul de adaptare a sistemului la standardele internationale, cu ajutorul instrumentelor pe care le-au adus – programe de pregatire profesionala, acces la know how, informatizare, stagii in strainatate”, spune Valeria Mihaiescu, HR regional director in cadrul Deloitte Balkans. Intrarea tinerilor in multinationale si accesul la posturi de conducere le-au fluidizat evolutia in cariera, odata cu maturizarea prezentei acestor companii pe piata: “In timp, oportunitatile de avansare au venit odata cu cresterea afacerilor si cu retragerea managerilor straini din pozitii de tipul sef de departament sau country manager, oferind expunere si totodata posibilitatea de a aplica la scara mai larga cele invatate”, spune Csaba Gergely, senior manager in departamentul de consultanta in resurse umane al PricewaterhouseCoopers Romania. Gergely mai spune ca, dincolo de capacitatile profesionale, avansarea a mai tinut si de noroc, dar si de ceea ce oamenii au demonstrat anterior in companie.

    “Omul potrivit la locul potrivit”, sintetizeaza Wolfgang Ruttenstorfer, presedintele grupului austriac OMV, motivatia numirii unui roman la conducerea celei mai noi si mai indraznete divizii de business din Petrom, dat fiind ca aceste joburi sunt predominant ocupate de austrieci. Lacramioara Diaconu, care a devenit de la inceputul acestui an directorul diviziei Power din Petrom, se va ocupa de proiectul de peste 500 de milioane de euro pentru construirea centralei electrice de la Petrobrazi (care va produce 6 TW pe an, adica 10% din productia de energie a Romaniei), precum si de toate celelalte proiecte din energie ale grupului, care includ intrarea in segmentul de energie eoliana sau alte zone “verzi” ale productiei de energie. “Am ajuns sa ma ocup de acest proiect deoarece Werner Schinhan (fostul director adjunct al Petrom – n.red.) m-a rugat sa ma ocup de studiul de fezabilitate, ca responsabil de proiect”, explica Lacramioara Diaconu, care s-a vazut pusa in fata optiunii de a prelua conducerea intregului proiect atunci cand studiile de fezabilitate au fost gata.
    Intrata intr-o linie de management dominata de austrieci, Lacramioara Diaconu a schimbat si aria de activitate, trecand de la relatii cu investitorii in zona de dezvoltare a afacerilor: “Am trecut dintr-o zona analitica intr-una strategica si compania se vede altfel de aici, fiind cu totul altfel de decizii de luat”, spune Lacramioara Diaconu. Deocamdata, noul director al diviziei Power se ocupa de relatia cu constructorii si celelalte companii implicate in proiectul centralei (cum ar fi GE, Transgaz sau Transelectrica), dar si cu potentialii clienti – cumparatori de energie.

    Divizia Power a Petrom nu va furniza energie doar pentru consumul intern al rafinariilor (care va reprezenta doar 15-20% din capacitatea centralei), ci se va pozitiona ca o companie producatoare de energie din sistemul national. “De fapt, Petrom Power ar fi putut fi o companie separata, iar aceasta varianta a fost si luata in calcul la un moment dat, dar a fost preferata cealalta solutie”, mai spune Lacramioara Diaconu, care intentioneaza sa duca la bun sfarsit sarcina care i s-a incredintat – lansarea centralei in 2011. Dupa lansare, planurile Lacramioarei Diaconu se indreapta spre antreprenoriat: “Ma tenteaza o afacere in zona productiei de vinuri albe premium, afacere pentru care am prins gustul odata cu realizarea lucrarii finale pentru MBA (finalizat in februarie 2008) si pentru care am initiat achizitia unui teren undeva in apropiere de podgoria de la Cotnari”, spune Lacramioara Diaconu.

  • Fericirea angajatului creste profitul

    “In Romania, in momentul de fata exista afaceri care merg oricum, afaceri care nu merg nicicum si afaceri al caror succes este dictat de factorul uman. Realitatea este ca firmele se concentreaza mai mult pe probleme cum ar fi achizitionarea de marfa la cel mai bun pret, gasirea unei retele de distribuitori, productie cu costuri mici, iar grija pentru oameni vine abia apoi”, spune Octavian Pantis, managing director al TMI Romania. Cu toate acestea, in ultimii ani, programele de training pentru perfectionarea atitudinii angajatilor si a relatiei cu clientii, precum si solicitarile pentru sesiuni de teambuilding, menite sa creeze un mediu propice de munca, au crescut substantial, iar aceasta se resimte in valoarea pe care a atins-o piata de training: 30-40 de milioane de euro. La fel de mult a crescut si cererea pentru programele de retentie de personal, in conditiile in care tot mai multi angajatori au inceput sa constientizeze importanta mentinerii unor angajati fideli si experimentati.

    Iar aceasta inseamna ca strategiile si modelele de afaceri care aduc in prim-plan factorul uman si care in tari precum Statele Unite ale Americii sunt la mare cautare incep sa isi faca loc si in mediul romanesc de afaceri. Totusi, asimilarea lor se face greoi, iar momentul in care cultura organizationala a companiilor autohtone va fi centrata pe angajati inca se lasa asteptat. “Este si normal sa fie asa. Pana in ‘90, mediul economic din Romania nu avea planuri de business, cultura, iar toate acestea se invata in timp”, spune Mark Matheis, trainer in cadrul Institutului Disney. Cu alte cuvinte, nu putem avea deocamdata pretentia ca putem prelua practicile americane in ceea ce priveste formarea angajatilor si relatia acestora cu clientii, pentru simplul motiv ca nu avem expertiza acestor practici. In acest caz, ar fi importul de specialisti o solutie? “Nu cred. Trebuie sa lasam lucrurile sa-si urmeze propriul curs, pentru ca daca am veni noi din SUA sa impunem modelul nostru in tari care acum se dezvolta, rezultatul ar fi dezastruos: nu am face decat sa sufocam ceea ce au reusit sa construiasca pana acum. Am incercat sa facem asta la Disneyland-ul de la Paris si nu ne-a iesit”, completeaza Matheis.

    Prezenti in Romania cu ocazia conferintei The Disney Keys to Excellence, un eveniment BUSINESS Magazin organizat de Qualians in parteneriat cu Flanco, Mark Matheis si Dennis Frare au tinut sa sublinieze ca succesul si renumele de care se bucura astazi imperiul de companii media fondat de Walt Disney este in cea mai mare parte rezultatul programelor eficiente de training pentru angajati. De altfel, Institutul Disney este recunoscut in toata lumea pentru programele de training pentru manageri si oameni de afaceri pe care le organizeaza in toata lumea. Institutul Disney foloseste un stil interactiv de training, iar programele sale pun accentul pe leadership, capacitatea de selectie a angajatilor potriviti, motivarea acestora, dezvoltarea unei filozofii de excelenta in afaceri.

    Cat de important este pentru o companie sa aiba angajati fideli si satisfacuti de locul de munca? “Este foarte important, pentru ca produsele pot fi copiate, pot fi facute in serie daca stii reteta; cand vine vorba insa de doua companii care se bat pe aceeasi zona, diferenta dintre cea de pe primul loc si cea de pe al doilea sta in angajatii pe care ii are fiecare”, considera Dennis Frare. Trainerul de la Institutul Disney subliniaza ca orice companie care vrea sa-si impuna pe piata un produs sau serviciu trebuie sa isi educe angajatii sa invete cum sa atraga clientii, iar aceasta se face prin investitii permanente in resursele umane.

    In ceea ce priveste piata romaneasca, specialistii Disney spun ca schimbarea va surveni abia peste cativa ani buni, cand puterea exemplului si aplicarea lui isi vor face loc in tot mai multe companii, pornind de la departamentele de resurse umane si pana la nivelul de top management, in conditiile in care exista o legatura demonstrabila intre un leadership eficient si rezultatele financiare bune.

  • Cine nu mai are nevoie de angajati

    Aproape 2.500 de angajati de la Romtelecom, plus 2.400 de la Erste Bank inseamna aproape cinci mii de oameni care vor fi disponibilizati in acest an.

    La acestia se mai adauga inca in jur de o mie de la alte cateva companii care au anuntat planuri de reducere de personal, precum producatorul de ulei vegetal Bunge, CEZ Romania sau Colgate Palmolive, fiecare cu cateva zeci sau sute de oameni care urmeaza sa ramana fara loc de munca.

    Masura disponibilizarilor de personal face parte din planurile companiilor de restructurare ca urmare a cresterii costurilor totale. Iar din acest total, ponderea costurilor cu forta de munca a crescut destul de mult in ultimii doi ani.

    “Anul trecut, majorarile salariilor in unele domenii au ajuns la 40-50% la angajatii noi, ceea ce inseamna taxe mai mari pentru angajatori si bonusuri care au fost acordate in functie de salariile marite”, spune Daniela Necefor, managing partner al companiei Total Business Solutions.

    Anul acesta, apreciaza ea, daca vor sa ramana pe piata, companiile trebuie sa aduca sub control majorarile de salarii, ceea ce inseamna in medie ca salariile nu vor mai creste in acest an cu mai mult de 10%. In afara de o moderare a majorarilor de salarii, o alta solutie de tinere sub control a costurilor cu forta de munca este reorganizarea activitatii.

    “Pana acum, multe companii, inclusiv romanesti, au preferat sa investeasca mai putin in tehnologie si optimizarea proceselor, deoarece isi permiteau sa angajeze forta de munca in exces”, constata Oana Munteanu, senior consultant in cadrul Human Resource Services al PricewaterhouseCoopers (PwC).

    “Acum insa exista o tendinta tot mai evidenta a companiilor de a investi in tehnologie, in sisteme informatice sau in eficientizarea activitatii, astfel incat productivitatea pe angajat sa creasca”, adauga Munteanu.

    Anul trecut, potrivit Eurostat, Romania era a doua tara din Uniunea Europeana dupa ritmul anual de de crestere a costurilor cu forta de munca (costurile orare cu forta de munca), cu 23%, devansata doar de Letonia (30%). In ultimul trimestru din 2007, costul fortei de munca din Romania a crescut cu aproape 22%, fata de aceeasi perioada din 2006.

    Cele mai mari cresteri ale costului fortei de munca au avut loc in constructii (aproape 28%) si servicii (21%). Iar dupa calculele Institutului National de Statistica, salariul mediu brut a crescut mai repede decat productivitatea pe ansamblul economiei (23%, fata de 17,8%).

    Fiecare industrie are un specific al structurii costurilor. In functie de sectorul de activitate, ponderea costurilor cu forta de munca in total poate varia intre 10 si peste 50%.

    Cele doua componente majore ale costurilor cu forta de munca sunt salariile si alte venituri care se acorda angajatilor (prime, bonusuri) si alte costuri care nu implica plata salariilor (precum obligatiile de tipul impozitului pe salarii si contributiile sociale).

    Cresterea costurilor cu forta de munca in totalul cheltuielilor poate determina decizii radicale de business, crede Oana Munteanu, de la investitii semnificative in tehnologie pana la mutarea unor functiuni in zone geografi ce avantajoase din acest punct de vedere.

    Un exemplu recent de relocare a activitatii este compania americana Colgate-Palmolive, care a decis sa opreasca productia de pasta de dinti a fabricii de la Brasov si sa o mute in Polonia pana la sfarsitul acestui an. Aceasta masura face parte dintr-un program amplu de restructurare care vizeaza nu doar fabrica din Brasov, ci si alte trei fabrici din Europa: Anzio (Italia), Gebze (Turcia) si Salford (Marea Britanie).

    Restructurarile sunt determinate si de procesele de fuziuni si achizitii prin care trec companiile.

    Un astfel de exemplu este grupul Erste, care detine aproape 70% din actiunile BCR si care a redus anul trecut numarul de angajati din banca romaneasca pana la 9.700, de la 11.100 in 2006. Costurile de restructurare au fost de 28 de milioane de euro in 2006 si de 68 de milioane de euro anul trecut.

    Recent, directorul general al Erste, Andreas Treichl, promitea ca BCR va fi cea mai eficienta banca din grupul austriac dupa incheierea restructurarii, care are in vedere in acest an si reducerea numarului de angajati la 8.200.

    Intentia unei multinationale de a aduce o filiala din Romania la nivelul de eficienta din alte tari a actionat si in cazul CEZ Romania, actionarul majoritar al fostei filiale Electrica Oltenia, care a anuntat ca va disponibiliza in acest an aproximativ 300 de angajati. Potrivit companiei, in Romania, CEZ are de trei ori mai multi salariati decat in alte tari unde este prezent grupul ceh.

    Romtelecom, cel mai mare operator de telefonie fixa de pe piata si unul dintre cei mai mari angajatori din economie, ar putea incheia acest an cu mai putin de 10.000 de angajati, dupa ce a anuntat ca va concedia in acest an pana la 2.500 de oameni (20% din personal), ceea ce inseamna o diminuare a cheltuielilor cu 30 pana la 45 de milioane de euro.

    Compania a promis ca va plati salarii compensatorii si ca va angaja o firma de plasare de personal care sa ii ajute pe cei cei disponibilizati sa-si gaseasca mai usor un loc de munca.

    Yorgos Ioannidis, CEO al Romtelecom, prezent nu de mult la un seminar de resurse umane organizat de Ziarul Financiar, a precizat ca pentru restul angajatilor care vor ramane in companie se va asigura un program de pregatire, pentru care vor fi investite cateva milioane de euro.

    “Restructurarea va ajuta compania sa reziste pe termen lung. Pana acum, am discutat cu 4.000 de oameni din zece orase, carora le-am explicat de ce facem acest proces si ce va insemna el pentru companie”, a sustinut Ioannidis.

    Tinta Romtelecom este sa ajunga sa realizeze profit net cel mai tarziu in 2010, dupa ce pentru anul acesta si-a bugetat pierderi. Ultima reducere drastica de personal a Romtelecom a avut loc in primul trimestru din 2005, cand operatorul a concediat 2.650 de oameni.

    Oamenii care raman in companii dupa restructurari insa sunt uneori ignorati si moralul lor are de suferit, crede Valeria Mihaiescu, director de resurse umane pentru Balcani al companiei de audit si consultanta Deloitte. Moralul celor care raman este deosebit de important, deoarece in lipsa unei remunerari adecvate pentru cresterea volumului de activitate, productivitatea poate scadea intr-o asemenea masura incat sa influenteze costurile mai mult decat economiile obtinute de companie prin disponibilizari.

    Pentru companie, platile compensatorii catre cei concediati sunt, de regula, principalul cost asociat restructurarilor. Sunt insa si angajatori, spune reprezentantul Deloitte, care isi asuma si dupa disponibilizare (pana ce persoana isi gaseste un alt loc de munca) plata asigurarilor medicale sau ofera consiliere psihologica sau consiliere de cariera.

    In toamna lui 2007, producatorul de bere InBev Romania a renuntat la fabrica temporara de la Baia Mare si si-a relocat intreaga productie la Ploiesti. Cei 61 de angajati din Baia Mare au putut candida pentru unul dintre noile posturi create la Ploiesti, iar cei ce nu au fost de acord au primit un pachet compensatoriu si asistenta pentru gasirea unui loc de munca in Baia Mare.

    Constantin Stroe, vicepresedintele Automobile Dacia, cel care s-a ocupat de restructurarea in urma careia producatorul roman de autoturisme a renuntat la 10.800 de angajati in perioada 1998-1999, ii sfatuieste pe angajatori ca in locul platilor compensatorii sa puna la dispozitia oamenilor consiliere, echipe care sa-i sprijine in gasirea de locuri de munca sau in procesul de reconversie profesionala.

    “Din cei 10.800 de disponibilizati, noi am gasit solutii pentru jumatate”, spune Stroe. Piata fortei de munca ramane deocamdata suficient de larga pentru ca mare parte dintre cei disponibilizati sa-si poata gasi loc de munca, in aceeasi specializare sau pe alte calificari.

    “Ma indoiesc de faptul ca Romtelecom sau Bunge le vor plati cursuri de recalificare vocationala. Oamenii stiu insa ca este un deficit de forta de munca pe piata si au invatat sa se <vanda>, asa ca viitorul nu este deloc sumbru pentru ei”, spune Madalina Popescu. In ultimii trei ani, restructurarile realizate de Bunge si inchiderea progresiva a trei fabrici de ulei vegetal (Bucuresti, Oradea si Iasi) au insemnat concedierea a peste 700 de angajati.

    E la fel de adevarat insa ca, in zonele unde companiile care dau afara oameni sunt singurii sau cei mai mari angajatori, comunitatile locale pot fi afectate, ca si vitalitatea economica a regiunii in ansamblu.

    Omul de afaceri Ioan Niculae a decis ca de la 1 martie sa inchida combinatele de ingrasaminte chimice detinute de InterAgro, grupul pe care il controleaza, ca urmare a cresterii pretului gazelor naturale si a pierderilor mari pe care le au cele trei combinate – Sofert Bacau, Azochim Savinesti si Donawchem Turnu-Magurele.

    Dincolo de cele 6.000 de disponibilizari pe care le-ar implica inchiderea acestor fabrici, impactul social si economic ar fi evident: fabricile reprezinta singurele mari unitati industriale care ofera locuri de munca in orasele respective. Ulterior, dupa ce Guvernul a majorat plafonul subventiei pentru combinatele de ingrasaminte chimice, Ioan Niculae a anuntat ca nu va mai inchide combinatele – cel putin pana la viitoarea scumpire a gazelor, estimata pentru luna iunie.

    Pe termen mai lung insa, perspectiva ramane incerta, si nu numai pentru combinatele lui Niculae. In opinia Madalinei Popescu de la Pluri Consultants Romania, companiile cele mai predispuse la restructurarea activitatilor vor continua sa fie cele care au tangenta cu agricultura si pe care un an agricol slab le afecteaza (prelucrarea cerealelor, alcool), industria metalurgica neferoasa, retelele de magazine care nu fac fata concurentei internationale, industria usoara care lucreaza in lohn si care va pierde teren si pe mai departe.

    Iar Daniela Necefor de la Total Business Solutions se arata si mai categorica: “Restructurari de personal au fost si vor mai fi in mai toate domeniile – inclusiv in cele aflate in expansiune, cum este cazul celui financiar-bancar, pentru ca firmele trebuie sa gaseasca solutii la problema costurilor”.

  • Cine nu mai are nevoie de angajati

    Aproape 2.500 de angajati de la Romtelecom, plus 2.400 de la Erste Bank inseamna aproape cinci mii de oameni care vor fi disponibilizati in acest an.

    La acestia se mai adauga inca in jur de o mie de la alte cateva companii care au anuntat planuri de reducere de personal, precum producatorul de ulei vegetal Bunge, CEZ Romania sau Colgate Palmolive, fiecare cu cateva zeci sau sute de oameni care urmeaza sa ramana fara loc de munca.

    Masura disponibilizarilor de personal face parte din planurile companiilor de restructurare ca urmare a cresterii costurilor totale. Iar din acest total, ponderea costurilor cu forta de munca a crescut destul de mult in ultimii doi ani.

    “Anul trecut, majorarile salariilor in unele domenii au ajuns la 40-50% la angajatii noi, ceea ce inseamna taxe mai mari pentru angajatori si bonusuri care au fost acordate in functie de salariile marite”, spune Daniela Necefor, managing partner al companiei Total Business Solutions.

    Anul acesta, apreciaza ea, daca vor sa ramana pe piata, companiile trebuie sa aduca sub control majorarile de salarii, ceea ce inseamna in medie ca salariile nu vor mai creste in acest an cu mai mult de 10%. In afara de o moderare a majorarilor de salarii, o alta solutie de tinere sub control a costurilor cu forta de munca este reorganizarea activitatii.

    “Pana acum, multe companii, inclusiv romanesti, au preferat sa investeasca mai putin in tehnologie si optimizarea proceselor, deoarece isi permiteau sa angajeze forta de munca in exces”, constata Oana Munteanu, senior consultant in cadrul Human Resource Services al PricewaterhouseCoopers (PwC).

    “Acum insa exista o tendinta tot mai evidenta a companiilor de a investi in tehnologie, in sisteme informatice sau in eficientizarea activitatii, astfel incat productivitatea pe angajat sa creasca”, adauga Munteanu.

    Anul trecut, potrivit Eurostat, Romania era a doua tara din Uniunea Europeana dupa ritmul anual de de crestere a costurilor cu forta de munca (costurile orare cu forta de munca), cu 23%, devansata doar de Letonia (30%). In ultimul trimestru din 2007, costul fortei de munca din Romania a crescut cu aproape 22%, fata de aceeasi perioada din 2006.

    Cele mai mari cresteri ale costului fortei de munca au avut loc in constructii (aproape 28%) si servicii (21%). Iar dupa calculele Institutului National de Statistica, salariul mediu brut a crescut mai repede decat productivitatea pe ansamblul economiei (23%, fata de 17,8%).

    Fiecare industrie are un specific al structurii costurilor. In functie de sectorul de activitate, ponderea costurilor cu forta de munca in total poate varia intre 10 si peste 50%.

    Cele doua componente majore ale costurilor cu forta de munca sunt salariile si alte venituri care se acorda angajatilor (prime, bonusuri) si alte costuri care nu implica plata salariilor (precum obligatiile de tipul impozitului pe salarii si contributiile sociale).

    Cresterea costurilor cu forta de munca in totalul cheltuielilor poate determina decizii radicale de business, crede Oana Munteanu, de la investitii semnificative in tehnologie pana la mutarea unor functiuni in zone geografi ce avantajoase din acest punct de vedere.

    Un exemplu recent de relocare a activitatii este compania americana Colgate-Palmolive, care a decis sa opreasca productia de pasta de dinti a fabricii de la Brasov si sa o mute in Polonia pana la sfarsitul acestui an. Aceasta masura face parte dintr-un program amplu de restructurare care vizeaza nu doar fabrica din Brasov, ci si alte trei fabrici din Europa: Anzio (Italia), Gebze (Turcia) si Salford (Marea Britanie).

    Restructurarile sunt determinate si de procesele de fuziuni si achizitii prin care trec companiile.

    Un astfel de exemplu este grupul Erste, care detine aproape 70% din actiunile BCR si care a redus anul trecut numarul de angajati din banca romaneasca pana la 9.700, de la 11.100 in 2006. Costurile de restructurare au fost de 28 de milioane de euro in 2006 si de 68 de milioane de euro anul trecut.

    Recent, directorul general al Erste, Andreas Treichl, promitea ca BCR va fi cea mai eficienta banca din grupul austriac dupa incheierea restructurarii, care are in vedere in acest an si reducerea numarului de angajati la 8.200.

    Intentia unei multinationale de a aduce o filiala din Romania la nivelul de eficienta din alte tari a actionat si in cazul CEZ Romania, actionarul majoritar al fostei filiale Electrica Oltenia, care a anuntat ca va disponibiliza in acest an aproximativ 300 de angajati. Potrivit companiei, in Romania, CEZ are de trei ori mai multi salariati decat in alte tari unde este prezent grupul ceh.

    Romtelecom, cel mai mare operator de telefonie fixa de pe piata si unul dintre cei mai mari angajatori din economie, ar putea incheia acest an cu mai putin de 10.000 de angajati, dupa ce a anuntat ca va concedia in acest an pana la 2.500 de oameni (20% din personal), ceea ce inseamna o diminuare a cheltuielilor cu 30 pana la 45 de milioane de euro.

    Compania a promis ca va plati salarii compensatorii si ca va angaja o firma de plasare de personal care sa ii ajute pe cei cei disponibilizati sa-si gaseasca mai usor un loc de munca.

    Yorgos Ioannidis, CEO al Romtelecom, prezent nu de mult la un seminar de resurse umane organizat de Ziarul Financiar, a precizat ca pentru restul angajatilor care vor ramane in companie se va asigura un program de pregatire, pentru care vor fi investite cateva milioane de euro.

    “Restructurarea va ajuta compania sa reziste pe termen lung. Pana acum, am discutat cu 4.000 de oameni din zece orase, carora le-am explicat de ce facem acest proces si ce va insemna el pentru companie”, a sustinut Ioannidis.

    Tinta Romtelecom este sa ajunga sa realizeze profit net cel mai tarziu in 2010, dupa ce pentru anul acesta si-a bugetat pierderi. Ultima reducere drastica de personal a Romtelecom a avut loc in primul trimestru din 2005, cand operatorul a concediat 2.650 de oameni.

    Oamenii care raman in companii dupa restructurari insa sunt uneori ignorati si moralul lor are de suferit, crede Valeria Mihaiescu, director de resurse umane pentru Balcani al companiei de audit si consultanta Deloitte. Moralul celor care raman este deosebit de important, deoarece in lipsa unei remunerari adecvate pentru cresterea volumului de activitate, productivitatea poate scadea intr-o asemenea masura incat sa influenteze costurile mai mult decat economiile obtinute de companie prin disponibilizari.

    Pentru companie, platile compensatorii catre cei concediati sunt, de regula, principalul cost asociat restructurarilor. Sunt insa si angajatori, spune reprezentantul Deloitte, care isi asuma si dupa disponibilizare (pana ce persoana isi gaseste un alt loc de munca) plata asigurarilor medicale sau ofera consiliere psihologica sau consiliere de cariera.

    In toamna lui 2007, producatorul de bere InBev Romania a renuntat la fabrica temporara de la Baia Mare si si-a relocat intreaga productie la Ploiesti. Cei 61 de angajati din Baia Mare au putut candida pentru unul dintre noile posturi create la Ploiesti, iar cei ce nu au fost de acord au primit un pachet compensatoriu si asistenta pentru gasirea unui loc de munca in Baia Mare.

    Constantin Stroe, vicepresedintele Automobile Dacia, cel care s-a ocupat de restructurarea in urma careia producatorul roman de autoturisme a renuntat la 10.800 de angajati in perioada 1998-1999, ii sfatuieste pe angajatori ca in locul platilor compensatorii sa puna la dispozitia oamenilor consiliere, echipe care sa-i sprijine in gasirea de locuri de munca sau in procesul de reconversie profesionala.

    “Din cei 10.800 de disponibilizati, noi am gasit solutii pentru jumatate”, spune Stroe. Piata fortei de munca ramane deocamdata suficient de larga pentru ca mare parte dintre cei disponibilizati sa-si poata gasi loc de munca, in aceeasi specializare sau pe alte calificari.

    “Ma indoiesc de faptul ca Romtelecom sau Bunge le vor plati cursuri de recalificare vocationala. Oamenii stiu insa ca este un deficit de forta de munca pe piata si au invatat sa se <vanda>, asa ca viitorul nu este deloc sumbru pentru ei”, spune Madalina Popescu. In ultimii trei ani, restructurarile realizate de Bunge si inchiderea progresiva a trei fabrici de ulei vegetal (Bucuresti, Oradea si Iasi) au insemnat concedierea a peste 700 de angajati.

    E la fel de adevarat insa ca, in zonele unde companiile care dau afara oameni sunt singurii sau cei mai mari angajatori, comunitatile locale pot fi afectate, ca si vitalitatea economica a regiunii in ansamblu.

    Omul de afaceri Ioan Niculae a decis ca de la 1 martie sa inchida combinatele de ingrasaminte chimice detinute de InterAgro, grupul pe care il controleaza, ca urmare a cresterii pretului gazelor naturale si a pierderilor mari pe care le au cele trei combinate – Sofert Bacau, Azochim Savinesti si Donawchem Turnu-Magurele.

    Dincolo de cele 6.000 de disponibilizari pe care le-ar implica inchiderea acestor fabrici, impactul social si economic ar fi evident: fabricile reprezinta singurele mari unitati industriale care ofera locuri de munca in orasele respective. Ulterior, dupa ce Guvernul a majorat plafonul subventiei pentru combinatele de ingrasaminte chimice, Ioan Niculae a anuntat ca nu va mai inchide combinatele – cel putin pana la viitoarea scumpire a gazelor, estimata pentru luna iunie.

    Pe termen mai lung insa, perspectiva ramane incerta, si nu numai pentru combinatele lui Niculae. In opinia Madalinei Popescu de la Pluri Consultants Romania, companiile cele mai predispuse la restructurarea activitatilor vor continua sa fie cele care au tangenta cu agricultura si pe care un an agricol slab le afecteaza (prelucrarea cerealelor, alcool), industria metalurgica neferoasa, retelele de magazine care nu fac fata concurentei internationale, industria usoara care lucreaza in lohn si care va pierde teren si pe mai departe.

    Iar Daniela Necefor de la Total Business Solutions se arata si mai categorica: “Restructurari de personal au fost si vor mai fi in mai toate domeniile – inclusiv in cele aflate in expansiune, cum este cazul celui financiar-bancar, pentru ca firmele trebuie sa gaseasca solutii la problema costurilor”.

  • Companiile romanesti, prea mici pentru top 2000

    Nici o companie din Romania sau Bulgaria nu se afla in primele 2.000 de companii ale lumii, top realizat de revista americana Forbes. Singurele tari din Europa Centrala si de Est prezente in top sunt Austria (Erste Bank, OMV Group), Grecia (National Bank of Grece, Alpha Bank, Piraeus), Polonia (PKN Orlen), Ungaria (MOL, OTP Bank) si Cehia (Cez).

    Click aici pentru a citi continuarea.

  • Time is money

    Calendarul Pirelli a fost lansat in 1964 la initiativa departamentului de marketing a Pirelli UK Limited, divizia Pirelli din Marea Britanie, care a dorit sa ofere un cadou de Craciun pentru clientii cei mai importanti ai companiei. Calendarul, care a ajuns sa fie descris drept „cel mai mare simbol al statutului social la birou“, este realizat anual in 20.000 de copii si este daruit persoanelor aflate intr-o baza de date a companiei care ii cuprinde inclusiv pe fostii componenti ai trupei Beatles, sultanul Bruneiului si familia regala britanica.

    In fiecare an, calendarul are o anumita tema. Daca pana in acest an calendarul a insemnat aproape numai poze exotice realizate in locuri precum Bahamas, Insulele Seychelles, Palma de Mallorca sau Tunisia, pentru editia din 2008, care a fost recent lansata si in Romania, fotograful Patrick Demarchelier a ales orasul Shanghai. Cele 11 modele sunt imbracate in haine de inspiratie orientala, spre deosebire de anii anteriori, cand predominau modelele in costume de baie.

    Calendarul Pirelli a fost legat direct de evenimentele din viata producatorului italian de anvelope, dar si de cele din economia globala. Lansarea calendarului pentru 2008, la sfarsitul lui noiembrie 2007, a avut loc la numai cateva zile de la deschiderea celei de-a doua firme de anvelope a companiei, din provincia chineza Shandong. In 1975, ca urmare a crizei petrolului, aparitia calendarului a fost oprita, reaparitia avand loc abia in 1984. Spre deosebire de anii anteriori, cand „The Cal“ era distribuit doar unor clienti selecti ai companiei, atunci a fost oferit tuturor celor care cumparau doua cauciucuri.

    “Calendarul a devenit cel mai important instrument de marketing pentru brandul Pirelli”, declara in 2003 pentru B&T, una dintre cele mai importante reviste de marketing si comunicare din Australia, Kay Weick, managing director la Pirelli Australia. Tot B&T scrie ca in Australia, un calendar din 1990 a fost cumparat la licitatie pentru 84.000 de dolari, iar unul din 2002 a fost cumparat pentru 22.000 de dolari australieni. Potrivit specialistilor de la Calendar Collectors Society, care au cautat timp de trei luni pe site-ul eBay sumele investite in achizitionarea calendarelor, una dintre cele mai importante „tranzactii“ a fost cea dintre un colectionar german care si-a vandut pe site-ul eBay Germania colectia personala ce cuprindea 29 de editii dintre 1964 si 2002 unui elvetian pentru aproape 13.000 de dolari.

    O alta companie italiana care a ales sa se faca cunoscuta prin intermediul calendarelor este Lavazza, al carei calendar a ajuns la cea de 16-a editie. Campania de promovare a acestei editii, creata de agentia Armando Testa, se desfasoara in 15 tari europene, iar pentru prima data campania a prevazut difuzarea de spoturi TV de 20 si 30 de secunde in patru tari: Anglia, Polonia, Bulgaria si Romania. Campania a costat 2,8 milioane de euro. Extravaganta calendarului a fost accentuata si cu ajutorul a doua nume celebre pe scena modei internationale: Vivienne Westwood a creat rochia uneia dintre reginele infatisate in calendar, iar casa de bijuterii Damiani este cea care a oferit bijuteriile acestora. „In fiecare an, calendarul este baza campaniei noastre de PR si publicitate“, spune David Rogers, sales and marketing director al Lavazza.

    Incepand din 2000, si grupul Campari, una dintre cele mai mari companii de pe piata internationala a bauturilor alcoolice, a decis sa promoveze Campari, brandul pe care l-a lansat in 1860, printr-un calendar. Daca cel din 2007 a fost realizat cu ajutorul actritei Salma Hayek si al fotografului Mario Testino, pentru editia din acest an au fost alesi actrita Eva Mendes si fotograful Marino Parisotto, considerat de revista Photo France drept unul dintre cei mai buni zece fotografi ai lumii. Conceptul calendarului „Campari Tales“, realizat impreuna cu agentia Callegari Bereville Grey, Paris, este prezentarea unei carti de povesti. Astfel, Eva Mendes sugereaza pe rand basme precum Scufita Rosie, Frumoasa din Padurea Adormita, Cenusareasa sau Alice in Tara Minunilor.

    Peroni Nastro Azzurro, marca superpremium din portofoliul international al SABMiller, a investit anul trecut peste 30 de milioane de euro in campania de comunicare globala „Calendario Peroni“, care are ca element principal de promovare calendarul in toate cele 12 tari unde este prezenta marca. „Ideea unui calendar a devenit contextul pentru o campanie integrata ce ne va insoti tot anul“, spune Oana Ailenei, brand manager al Peroni Nastro Azzurro si Pilsner Urquell. Peroni Nastro Azzurro a fost relansata in 2005 si s-a pozitionat ca o marca mai aproape de industria de moda decat a celei de bere. Astfel, in 2006 a fost lansata campania globala „La Dolce Vita“, un omagiu adus lui Federico Fellini, iar in 2007 Peroni a fost partenerul Vogue Italia la aniversarea a 50 de ani de existenta, printr-o retrospectiva fotografica.

    Reprezentanta Peroni spune ca pentru un brand ca Peroni, care se afla in situatia consolidarii accelerate a notorietatii globale, este esentiala consecventa in initiativele internationale de promovare. „In esenta, calendarul comunica valorile marcii intr-o «traducere» universal valabila. Campaniile globale sunt gandite astfel incat sa isi pastreze capacitatea de reprezentare a brandului in fiecare din pietele locale“, spune Ailenei, care tine sa precizeze ca pentru realizarea calendarului din Romania au fost selectate trei modele romance.

    Calendare de firma
    Business Magazin la Pro Tv

     

  • Modelul managerului bun la toate

    Aliz Kosza se afla in holul Hotelului Alpin din Poiana Brasov cand John Smith, reprezentantul producatorului de tigarete RJ Reynolds Tobacco in Romania (devenit ulterior Japan Tobacco International), i-a oferit un post de agent de vanzari, platit la vremea aceea cu 300 de dolari. Era in 1992.

    „Lucram in turism de 13 ani si eram la receptia hotelului. Am inceput sa vorbesc cu reprezentantul Reynolds Tobacco, care era clientul nostru. I-am spus ca eu pot sa fac mai mult, ca nu se intampla nimic cu hotelul, ca nu se privatizeaza, ca ne limitam. Si atunci el mi-a spus: «Am un post de merchandiser, daca te intereseaza. Ma duc sa beau o cafea, ai cinci minute sa te decizi». Nu am asteptat atat, am intins mana si el a zis: «Ok, deal!»“.

    De altfel, toate deciziile referitoare la parcursul sau profesional au fost luate fara sa stea prea mult pe ganduri. Cea mai recenta schimbare a avut loc chiar la inceputul acestui an: a renuntat la conducerea filialei de aici a companiei norvegiene Orkla Foods pentru a deveni directorul general al Fabryo Corporation, o afacere inceputa in 1994 de antreprenorul Daniel Guzu si unde pachetul majoritar il detine din 2006 fondul suedez de investitii Oresa Ventures. „Nu am mai lucrat cu un fond de investitii si nici in antreprenoriat. Trebuia sa am si experienta asta. Rolul meu este de a transforma acest antreprenoriat intr-o companie moderna, dar nu intr-o multinationala“, spune Kosza.

    In cei 13 ani cat a lucrat in turism, si-a format personalitatea lucrand cu oameni foarte diferiti, in special straini. Iar dupa ce a renuntat la turism, a avut un singur scop: sa devina director general. Timp de cativa ani a lucrat in vanzari pentru cateva companii de distributie si apoi pentru Kraft Foods, iar primul post de manager general l-a ocupat in 1998, la Agfa, furnizor de materiale foto si consumabile.

    Doi ani mai tarziu i s-a propus sa conduca MOL Romania. „Am fost contactata de o agentie de recrutare de la Viena. Compania avea anumite dificultati dupa sase ani de activitati in Romania si s-au gandit ca in acel stadiu de dezvoltare au nevoie de un tip de manager cum sunt eu.“

    Domeniul era complet nou; pana atunci nu avusese de-a face cu industria petrolului. Dar a incercat sa se concentreze pe ce stia mai bine: sa coordoneze oamenii. „Am atins gradul de profitabilitate, marimea retelei, am batut Shell la numarul de carduri, am inceput sa avem o imagine“, afirma Kosza, referindu-se la cei trei ani petrecuti la MOL. Numarul benzinariilor MOL ajunsese de la 28 de statii la 74, iar volumul de vanzari medii pe statie era mai mare cu 45% fata de anul cand ea a preluat managementul.

    Atunci a fost contactata de o agentie de recrutare pentru postul de CEO al furnizorului norvegian de produse alimentare Orkla Foods Romania. Interviurile au convins-o, fiindca a vazut ca reprezentantii Orkla „cautau un anumit tip de personalitate, nu un manager, nu pe cineva cu o anumita experienta sau anumite studii“. In cei patru ani cat a condus compania, din 2004, a incheiat trei tranzactii importante, Orkla preluand Topway Craiova, Ardealul Covasna si Royal Brinkers si ajungand la cinci platforme de productie si peste 750 de angajati. Dupa finalizarea celor trei achizitii, pentru care s-a platit o suma estimata in total la peste 25 de milioane de euro, Orkla Foods a decis sa fuzioneze companiile si sa reorganizeze activitatea de productie.

    In vara lui 2007 a fost plecata timp de o luna in concediu si a vazut ca totul a mers ca pe roate in lipsa sa. „Am simtit ca este o misiune indeplinita si o rutina zilnica. Dar eu ma simt mai degraba un manager care construieste decat unul care duce lucrurile la un anumit punct si apoi le mentine acolo.“ La cateva saptamani dupa ce a revenit in tara a fost abordata de Daniel Guzu si de reprezentantul fondului de investitii Oresa Ventures, Laurentiu Ispir. A vizitat fabrica de vopseluri a Fabryo de la Popesti-Leordeni, de langa Bucuresti, si Daniel Guzu i-a povestit istoria afacerii sale, care in 13 ani a ajuns la o cifra de afaceri de 42 de milioane de euro si la aproape 400 de angajati. A batut palma. „Daniel Guzu nu-mi impune astazi absolut nimic, mi-a dat toata autonomia sa conduc aceasta afacere. Se implica in sensul ca strategia o propunem noi, echipa de management, si consiliul de administratie (Daniel Guzu si Laurentiu Ispir) o aproba.“

    Spre deosebire de MOL si Orkla, la Fabryo schimbarea a fost mai lina, pentru ca fondatorul afacerii, Daniel Guzu, a ramas asociat in companie si sprijina schimbarile care au inceput de pe vremea cand el insusi conducea afacerea. Are parte aici si de un pachet salarial mai avantajos. „Dar nu de la bani au pornit discutiile si deciziile. Dupa ce mi-am dat acordul de principiu, mi-au facut o oferta onesta, pe care am acceptat-o fara sa negociez“, sustine managerul. Tintele financiare pe care si le-a asumat pentru Fabryo sunt ambitioase, dar realizabile, considera ea: „Am ca obiectiv o crestere minima neta de 30%, peste estimarile de crestere a pietei, de 15% in acest an. Ca atare, va trebui sa luam cota de piata de la altii. De asemenea, vom dezvolta divizia business-to-business, care este o mare oportunitate“, spune Kosza. Piata de lacuri si vopseluri a crescut anul trecut cu circa 20%, pana aproape de 200 de milioane de euro, datorita investitiilor de pe piata imobiliara.