BusinessMagazin

Tag: sef

  • Şapte obiceiuri ale antreprenorilor de succes

    Nu devi milionar din întâmplare. Oamenii de afaceri muncesc ani de zile pentru a atinge asemenea sume. Mulţi cred că au noroc, dar antreprenorii milionari muncesc mult şi au obiceiuri productive. Câteva dintre acestea sunt descrise mai jos, potrivit Entrepreneur

    1. Se trezesc dimineaţa devreme.

    Antreprenorii de succes se trezesc de dimineaţă, Peter Shankman, fondator HARO şi The Geek Factory, numărându-se printre aceştia. Shankman se trezeşte la 4.30 dimineaţa în fiecare zi pentru antremanent, înainte de networking şi mailuri, iar în acest timp competitorii lui nici măcar nu au luat prima gură de cafea.

    2. Învaţă constant

    Este important să se menţină la curent cu tot ce se întâmplă în industriile în care activează, dar la fel de important este şi îmbogăţirea cunoştiinţelor, extinderea viziuni asupra lumii înconjurătoare. Russel Sarder, şeful NetCom LEarning, îşi face timp pentru a citi în fiecare zi, în jur de două ore pe zi.

    3. Creează un buget şi îl respectă

    Pentru antreprenori este important să-şi facă un buget pe care să-l respecte. Autorii cărţii “The Millionaire Next Door”, Thomas Stanley şi William Danko, au descoperit că milionarii tind să-şi păstreze comportamentul de consum. Indiferent cât de bogaţi devin, ei nu-şi schimbă comportamentul, un element cheie pentru menţinerea averii.

    4. Lucrează mult

    Antreprenorii lucrează mult şi nu cred în scurtături. Gary Vaynerchuk nu crede în venitul pasiv şi spune că nimeni nu se îmbogăţeşte fără să muncească.

    5. Au obiective clare

    Antreprenorii milionari ştiu pentru ce lucrează, care este următorul obiectiv. Ei ştiu ce o să facă în următoarele patru săptămâni, în următoarele luni şi chiar în următorii cinci ani. Este important ca antreprenorii să-şi scrie obiectivele pe hârtie şi modalităţile prin care vor să atingă aceste obiective.

    6. Nu le este frică de eşec

    Antreprenorilor de succes nu le este frică de eşec, nu le este frică să iasă din zona de confort şi să-şi asume noi riscuri. Eşecul este doar un proces de învăţare, nu o sentinţă finală asupra acţiunilor lor.

    7. Nu uită să se relaxeze

    Este importantă o pauză din când în când. În aceste pauze de relaxare apar idei noi, creative, soluţii pentru problemele cu care se confruntă.

  • Alin Avîrvări este managerul echipei responsabile de concepţia şi validarea organelor şi sistemelor şasiu pentru vehiculele gamei M0

    Alin Avîrvări este managerul echipei responsabile de concepţia şi validarea organelor şi sistemelor şasiu pentru vehiculele gamei M0, în dezvoltare şi viaţă serie, din iulie 2014, şi conduce o echipă formată din 80 de angajaţi. Lucrează pentru Automobile Dacia din 2001, când s-a angajat pe poziţia de conceptor simulare numerică în cadrul Serviciului Legătură la Sol a Biroului de Studii Dacia, unde a participat la proiectele Dacia Solenza, Logan MCV, Logan Van şi ulterior toate proiectele gamei X90.

    În perioada 2002-2003 a fost timp de zece luni în misiune la Technocentre pentru  formare simulare numerică mecanică multicorp. Ulterior, a fost promovat ca şef de echipă Calcul Organe Şasiu în cadrul Sectorului Calcul-Încercări şi apoi ca şef de echipă şi şef al serviciului Calcul Sisteme Şasiu în cadrul Direcţiei Inginerie Echipamente şi Sisteme Şasiu. Botoşăneanul Alin Avîrvări a absolvit Universitatea Tehnică „Gheorghe Asachi“ Iaşi – Facultatea de Mecanică – Autovehicule Rutiere

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Cine ştie să iubească n-a făcut pe nimeni să sufere*

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România  Autor al cărţii  „Bun simţ organizaţional“)

    În culturile de organizaţie bune, constructive, oamenii spun despre şefii lor că se mai supără, dar este pe bună dreptate supărarea şi ei pot da exemple de situaţii concrete în care şefii aveau motive să fie supăraţi. Invers, în culturile defensive, în care nu îi place nimănui să lucreze, oamenii spun că nu îşi înţeleg şefii, că sunt supăraţi mereu, parcă din principiu. Greşeli se întâmplă în ambele tipuri de culturi, însă dimensiunea reacţiei faţă de greşeală face diferenţa dintre un mediu de lucru bun şi unul toxic, pentru că acesta creează percepţia de corectitudine în mintea angajaţilor. Chiar dacă nu îmi convine o reacţie, dacă ştiu că interlocutorul meu are dreptate în reacţia lui, este infinit mai bine şi mai rezonabil de gestionat decât dacă nu înţeleg ce are interlocutorul cu mine.

    La fel este când vine vorba despre feedback sau despre evaluare: chiar dacă sunt evaluaţi prost, angajaţii din culturile constructive înţeleg de ce au primit acea evaluare şi, mai mult, ştiu cum şi ce au de îndreptat, pe când în culturile defensive oamenii se aşteaptă din capul locului la orice se întâmplă, este o mare predictibilitate a impredictibilităţii pentru că nu ştii când, cum şi la ce să te mai aştepţi şi cel mai indicat este să stai în gardă tot timpul. Tot din principiu.

    Din păcate, deşi există un infinit de forme de şcoli de management, de leadership, de business, există doar două dimensiuni pe care, dacă nu le ai, îţi iroseşti timpul la şcoala de management: caracterul sau dimensiunea morală şi experienţa de viaţă, mai exact expunerea la viaţă. Experienţa de viaţă nu trebuie să fie toată în acelaşi domeniu; mai mult, poate chiar să nu fie deloc experienţă de management, dar cu cât este mai diversă cu este atât mai utilă (sport, lectură, călătorii, hobbyuri, studii, curiozităţi personale, locuri de muncă anterioare, familie).

    Restul este o excepţională teorie, fabulos de utilă dacă vine să le completeze pe celelalte două, şi aproape inutilă dacă oricare dintre cele două lipseşte.

    Este interesantă forma de inutilitate în cazul lipsei uneia dintre cele două dimensiuni. Dacă eşti OK cu dimensiunea morală, dar nu ai expunere şi experienţă de viaţă, va fi greu (oricâtă bunăvoinţă ai avea) să ai concepte şi soluţii pragmatice pentru tot spectrul de situaţii de care abundă viaţa de manager şi poţi sfârşi prin a fi copleşitor de bun în ochii celorlalţi, dar epuizat şi devorat de propria bunătate şi toleranţă. Dacă lipseşte dimensiunea morală, dar există şcoala vieţii, situaţia devine gravă pentru că acest fel de om se va hrăni cu şi va devora bunătatea altora la nesfârşit, fără vreo urmă de conştiinţă. În prima situaţie se va spune că un astfel de om este “prea bun“, în al doilea caz proverbul “Lacomul, şi sătul, tot flămând este“ redă cel mai bine filosofia în care va funcţiona un astfel de om.

    Managementul se învaţă şi la şcoli de management, dar se învaţă exact în măsura în care vreo şcoală te poate învăţa iubirea şi succesul în relaţiile intime. Unele tehnici de management sunt nemaipomenite: tehnici de influenţare pozitivă, tehnici de negociere, tehnici de ascultare, tehnici de a da feedback, tehnici de facilitare. La fel, unele tehnici de seducţie sunt interesante: tehnica de a nu răspunde la telefon „din prima“, tehnica de a privi într-un fel anume, tehnica de a ceda greu, tehnica (foarte populară) de a dispărea pentru a vedea reacţia partenerului şi câte or mai fi… Dar toate acestea sunt tehnici, nicidecum nu sunt relaţia în sine, iar capacitatea de adaptabilitate, fie în management, fie în iubire, cere, pentru a fi de succes, caracter şi experienţă.

    Această analogie poate suna patetic, dar deprinderea anumitor priceperi cere, dincolo de tehnici, un fel de a fi care nu se învaţă de nicăieri, ci doar se clădeşte pas cu pas, cu răbdare şi cu conştiinciozitate.

    În mod interesant am observat că managerii buni, dar tineri, sunt mai degrabă exaltaţi şi studiază dezvoltare personală ca să îşi completeze experienţa de viaţă, în timp ce managerii buni şi bătrâni au pilde, analogii şi studii de caz de împărtăşit pentru că au deopotrivă şi dimensiunea morală, dar şi destulă anvergură în înţelegerea vieţii.

    Managerii tineri, doar cu experienţă de viaţă, sunt ca nişte prădătoare prinse în capcană şi se învârt ameţitor prin cercuri vicioase, au succese volatile.

    Managerii bătrâni care au reuşit să îşi construiască cariera mizând doar pe experienţa de viaţă au reuşit prea târziu să descopere valoarea dimensiunii morale şi tot ce mai speră este să nu fie deconspiraţi în lipsa lor de moralitate.

  • Declaraţie surprinzătoare a şefului unei bănci americane: care este RESURSA cel mai puţin utilizată din lume

    Joseph Quinlan, managing director şi chief market strategist al băncii private americane US Trust, a făcut o declaraţie surprinzătoare, care ar trebui să le dea mult de gândit angajatorilor. Cifrele din spatele ei sunt uluitoare.

    Declaraţie surprinzătoare a şefului unei bănci americane: care este RESURSA cel mai puţin utilizată din lume

  • Cristian Vlaşin este şeful vânzărilor BMW în România din iulie 2007

    „Prin natura experienţei profesionale de până acum, am fost extrem de aproape de antreprenoriat. Înainte de toate, managementul vânzărilor naţionale reprezintă un centru de profit în sine, dar pentru a atinge obiectivele de volum şi profit mai întâi trebuie conceput şi implementat un plan de afaceri sustenabil, la nivel de investiţie locală“. Cristian Vlaşin este şeful vânzărilor BMW în România din iulie 2007, după ce anterior a coordonat vânzările Mazda şi Ford din cadrul Ţiriac Auto.

    Printre realizările profesionale se află poziţionarea pe primul loc în materie de vânzări pentru brandul BMW timp de patru ani, deschiderea unei reprezentanţe în fiecare an, greenfield sau prin adaptări ale unor construcţii existente, dar şi cel mai bun raport de maşini vândute per dealer din segmentul premium. „O piaţă dinamică, aşa cum caracterizez ultimii 12 ani de automotive în România, oferă senzaţionale oportunităţi investiţionale, dar şi lecţii dramatice de business.Cred cu tărie că înainte de a trece cu adevărat la statutul de antreprenor, de a investi resursele proprii şi de a depinde exclusiv de succesul planului tău de afaceri, trebuie să dobândeşti abilităţi şi cunostinţe temeinice despre piaţă în toată complexitatea ei“, spune Vlaşin, trecut printr-o firmă în plin proces de corporatizare, aşa cum a fost Ţiriac Auto în perioada 2002-2007, şi apoi într-o companie germană pornită de la start-up minimalist şi ajunsă la structura complexă din prezent. 

  • Despre strategie, la rece

    Doar Dero şi Borsec au depăşit arctic în topul celor mai puternice branduri autohtone (potrivit unlock market research), producătorul de electrocasnice sărbătorind în acest an 45 de ani de existenţă şi 25 de milioane de frigidere vândute.

    Hasan Ali Yardimci are 42 de ani şi a preluat în luna octombrie a anului trecut poziţia de director general al Arctic România, înlocuind-o pe Monica Iavorschi, care a condus timp de mai bine de şase ani cel mai mare producător local de electrocasnice. Iavorschi a plecat de la şefia Arctic pentru a prelua funcţia de director de marketing la nivelul grupului Arcelik, compania-mamăa Arctic. 

    Noul şef al Arctic România lucrează pentru grupul turc Arcelik din 2009, când a ocupat poziţia de director de planificare strategică şi de dezvoltare în afaceri. Anterior a lucrat în consultanţă strategică, în retail şi bunuri de larg consum în cadrul companiilor McKinsey & Co., SAB Miller şi Sears Holdings. Se simte bine în România, îi place limba şi a început să-i descopere subtilităţile. „Mă simt foarte confortabil aici, oamenii sunt foarte primitori”, spune Yardimci, care apreciază parcurile din Bucureşti şi îi place bucătăria românească, însă consideră că infrastructura ţării este o problemă. Se află în poziţia de CEO al Arctic de un an, iar adaptarea la munca din România nu a fost grea: „România este o ţară primitoare şi este uşor să faci afaceri aici ca străin. Am moştenit o echipă grozavă care m-a ajutat să mă adaptez locului, iar o echipă bunăeste un lucru esenţial pentru o companie cu ambiţii”.

    Directivele cu care Hasan Ali Yardimci a venit în România (şi care au fost trasate de Hakan Bulgurlu, şeful Arcelik, companie care deţine şi Arctic) vizează o creştere a cotei de piaţă a produselor Arctic în România până la 50%, în momentul de faţă fiind la 35%. România reprezintă a doua ţară ca mărime a cotei de piaţă, după Turcia.  Pentru a atinge acest obiectiv, Hasan Ali Yardimci se bazează pe revenirea economiei şi pe piaţa care ”încă nu şi-a atins potenţialul maxim”. 

    Majoritatea electrocasnicelor mari au fost cumpărate în perioada de dinaintea crizei, în 2005-2007, când piaţa creditelor de consum era în floare, iar produsele electro-IT se cumpărau pe banda rulantă datorită creditelor cu buletinul. A urmat o perioadă de scădere, iar vânzările de frigidere au început să crească din nou în abia în 2014, după doi ani consecutivi de declin. Scăderea adusă de criză a înjumătăţit însă piaţa frigiderelor, vânzările scăzând cu 40%.Datele Arctic arată că anul trecut nu au revenit doar frigiderele pe plus, ci şi maşinile de spălat (cu 14% în termen de volum şi cu 17% în valoare) şi cele de gătit (creştere de 12% în termen de valoare şi 8% în volum).

    Însă, pentru a ajunge la o cotă de piaţă de 50%, creşterile pe segmentele tradiţionale precum frigiderele sau maşinile de spălat nu sunt de ajuns. Noi motoare de creştere ar putea fi şi segmentele mai mici, precum maşinile de spălat vase sau uscătoarele. “România este în continuare o piaţă emergentă. Rata de penetrare a unor electrocasnice este încă mică. De exemplu, maşinile de spălat vase nu sunt comune în România, se vând cam 30-40.000 de unităţi pe an, ceea ce este un număr foarte mic în comparaţie cu populaţia ţării. Dacă românii vor avea acces la mai multe resurse cred că acest tip de electrocasnice, pe viitor, va face parte din rutina zilnică a acestuia”, subliniază Yardimici.

    Acest segment are potenţial important de creştere: potrivit datelor oferite de compania de cercetare de piaţă Euromonitor, doar 6% dintre gospodăriile româneşti au maşină de spălat vase, pe când gradul de penetrare a acestui tip de electrocasnice este de 34% în Cehia şi aproape 70% în Germania. Pentru a creşte numărul unităţilor de maşini de spălat vase sau uscătoare şi pentru ca astfel de produse să ajungă în casele românilor, Hasan Ali Yardimci spune că trebuie „să articulăm mai bine beneficiile unor astfel de produse. Spre exemplu, o maşină de spălat ar putea economisi timp. Însă există anumite bariere care împiedică cumpărarea unor astfel de produse, poate consumatorul crede că nu are nevoie de ea sau că aceasta ar consuma prea multă apă sau energie. De fapt, noi trebuie să comunicăm mai mult, să explicăm anumite lucruri, să înţelegem mai bine consumatorul.Este nevoie de o anumită educaţie în acest sens. Va fi nevoie de timp”.

    Diversificarea produselor prezente pe piaţa locală este una din cheile atingerii cotei de piaţă vizate de grup: „Cred că avem un număr de produse foarte bune în diferite categorii. Însăva trebui să aducem şi alt fel de produse pe piaţa din România. Să aducem produse în categoriile consacrate, dar şi în categoriile emergente, precum uscătoarele. Nu o să fie uşor, trebuie să  facem multe lucruri corect”, afirmă Yardimci, care precizează că Arctic investeşte mult în comunicarea online, lucrând cu ambasadori de brand şi orientat către consumator. „Suntem o companie care nu obişnuim să ne lăudam produsele prea mult. Dar poate ar trebui să o facem.”
    Compania este prezentă în România cu trei branduri – Arctic, Grundig şi Beko – atât pe segmentul electrocasnicelor mari, cât şi mici. Doar frigiderele sunt produse pe plan local, celelalte electrocasnice fiind produse în celelalte fabrici ale grupului.

    Planurile Artic sunt în tandem cu planurile grupului, ţinta articulată de Hakan Bulgurlu, CEO-ul Arcelik, fiind dublarea cifrei de afaceri în cinci ani.Astfel, planurile pentru viitor implică o creştere a cotei de piaţă a produselor Arctic, dar şi creşterea pieţei în sine. „Vrem să obţinem o bucată cât mai mare din plăcintă, dar în acelaşi timp vrem să creştem şi plăcinta”, punctează Yardimci. Pentru ca acest lucru să fie posibil, este nevoie ca România să devină un nume proeminent pe piaţa producţiei de electrocasnice.

    Fabrica Arctic de la Găeşti exportă 85% din producţia de frigidere în 60 de ţări, cele mai importante pieţe de export fiind Italia, Polonia sau Turcia. Pe piaţa locală se mai află producători importanţi pentru industria de profil, producători precum Electrolux, Philips, DeLonghi sau Kärcher. România ar putea deveni un hub al producţiei de electrocasnice, dar, pentru ca acest lucru să devină realitate, este nevoie de anumite elemente, semnalizate de Hasan Ali Yardimci: “Este nevoie de o piaţă mare, de o sursă importantă de oameni talentaţi, atât în management, cât şi muncitori, este nevoie de stabilitate, o infrastructură bine pusă la punct. Dacă stai săte gândeşti la toţi aceşti parametri aş spune că România bifează toate aspectele. Piaţa nu este mare, dar România are o populaţie de 20 de milioane de oameni.

    De asemenea, poziţionarea în «inima» Europei reprezintă o deschidere importantă către pieţele din Europa, Asia sau Africa.Infrastructura se dezvoltă, mai încet decât ar fi ideal, dar se dezvoltă. Cred că România ar putea fi următoarea frontierăa investiţiilor în diferite categorii. Dar acest lucru nu se va întâmpla peste noapte”.

    300 milioane de euro este cifra de afaceri a grupului Arctic în România anul trecut.

    3.000, numărul  de angajaţi care lucrează în cadrul Arctic România.

    110 milioane de euro reprezintă investiţiile realizate din  2002 până acum de Arcelik  în fabrica Arctic  de la Găeşti

    1,6 milioane, numărul de frigidere produse la Găeşti care au fost exportate în 2014

  • O fetiţă a trimis o scrisoare către Google în care cerea o zi liberă pentru tatăl său. Răspunsul a fost de milioane

    Dacă nu ştiţi cum să obţineţi o zi liberă, o idee bună ar fi să îi puneţi pe copii să trimită o scrisoare şefului. O fetiţă din Statele Unite a avut însă singură ideea, şi a trimis o scrisoare companiei pentru care tatăl său lucrează. Întâmplător, acea companiei este Google, relatează Business Insider.

    Textul scrisorii este următorul:

    “Dragă angajator Google,
    Poţi să te asiguri că atunci când tata vine la birou, va primi o zi liberă? Poate ar putea să primească liber miercuri. Pentru că tata are liber doar sâmbătă.
    De la Katie.
    P.S. Este ziua de naştere a lui tata.
    P.P.S. E totuşi vara.”

    Poate că scrisul fetiţei i-a impresionat pe cei de la Google, dar răspunsul nu a întârziat. În scrisoarea către Katie, Daniel Shiplacoff, senior design manager la Google complimentează munca tatălui său şi îi acordă acestuia o săptămână liberă drept bonus. Pentru că, totuşi, e vară.

  • Cum pot maşinile motiva angajaţii să depună mai mult efort la locul de muncă

    Wolfgang Schulz (48 de ani) a preluat în urmă cu aproape un an conducerea BMW Group România, după ce anterior era şeful diviziei Key Account Corporate Sales BMW Group Germania. De acolo executivul german a venit cu o idee, aceea de a utiliza imaginea mărcii ca instrument de motivare pentru companiile care achiziţionează flote de maşini, şi nu oricum.

    În opinia sa, maşina oferită de companie angajatului îl motivează pe acesta din urmă şi astfel toată lumea câştigă, de la brand la compania care o achiziţionează şi la angajat.
    „Am livrat în România flote de BMW. Până la finalul lunii august 2015 am egalat vânzările către corporate din tot anul trecut. Vedem un mare potenţial de creştere. Sunt multe companii multinaţionale care cumpără sau închiriază maşini pentru a fi utilizate de către angajaţi“, a subliniat Wolfgang Schulz, directorul general al BMW Group România. BMW a livrat în primele opt luni ale anului aproape 500 de autoturisme premium către companii, printre acestea fiind şi flote, în condiţiile în care tot anul trecut au fost livrate către acelaşi segment numai 487 de unităţi.

    Tot marile corporaţii vor reprezenta ţinta modelelor electrice ale BMW, nemţii urmând a lansa şi în România în acest an oficial modelele i3 şi i8. „Strategia noastră este să continuăm cu BMW i şi pe piaţa din România. Vom livra oficial primul BMW i3 în România spre finalul anului. Vom începe cu doi dealeri, care vor avea şi echipamentele necesare pentru maşini electrice. Toţi dealerii vor vinde maşini BMW de tip hibrid plug‑in (capabile să ruleze pe distanţe de până la 50 km în mod electric, fără intervenţia motorului pe benzină) şi implicit vor avea şi service pentru acestea“, a spus Wolfgang Schulz.

    În opinia sa, potenţialul în România pentru maşini electrice este foarte ridicat şi de aceea s-a şi decis lansarea acestora. „Potenţialul vine dinspre segmentul corporate de piaţă. În România au sediul toate companiile mari din lume, iar campaniile de sustenabilitate promovate de acestea şi de BMW vor atrage clienţi pentru maşini electrice“, a subliniat directorul BMW România. Pe lângă plusul de imagine câştigat de companiile care achiziţionează maşini electrice i3 revine şi factorul motivaţional pentru angajat.

    „Perspectiva mea este că vom avea o prezenţă puternică pe segmentul persoanelor fizice deoarece mulţi caută soluţii moderne de transport. Pentru corporate, dacă ne uităm la piaţa din Germania şi cea din România, aici abia am atins vârful aisbergului. Dar în cadrul unei companii maşina este un factor motivaţional. Aceste procese încep să apară şi aici“, a subliniat executivul german.
    În ceea ce priveşte volumele, Wolfgang Schulz se fereşte să facă estimări, mai ales că segmentul este unul complet nou în România, unde doar două modele au reuşit să atingă pragul de 10 unităţi livrate, fiind cazul lui Renault ZOE şi cel al lui Tesla Model S, cel din urmă şi depăşindu-l.

    Pe de altă parte, Ian Robertson, membru în consiliul de administraţie, declara într-un interviu că, pentru a se amortiza investiţiile necesare în comercializarea modelelor BMWi pe piaţa respectivă, ar trebui comercializate anual cel puţin 100 de unităţi.
    Vânzările de maşini electrice cresc de la lună la lună, însă volume constante înregistrează până în prezent doar automobilele Tesla, ale căror preţuri pornesc de la peste 70.000 de euro, în timp ce pentru automobilele electrice mai accesibile, cum sunt Volkswagen e-up! şi Renault ZOE, ambele cu preţuri de sub 30.000 de euro, clienţii încă trebuie să aştepte demararea programului de ecotichete.

    Potrivit reprezentanţilor AFM, programul pentru maşini electrice a fost în dezbatere publică până în data de 17 septembrie, iar programul ar putea demara efectiv la sfârşitul acestei luni sau cel târziu la începutul lunii octombrie. Prin acesta, clientul ar putea beneficia de un discount de peste 6.000 de euro, care ar include atât cei 4.500 de euro cât reprezintă viitorul ecotichet, după ce va fi aprobat programul pentru susţinerea achiziţiei a 100 de maşini electrice, cât şi programul Rabla.

     

  • A refuzat să promoveze unul dintre angajaţi. Din răzbunare, acesta i-a dărâmat casa şefului său

    Miliardarul David Tepper, administratorul unui fond fmerican de investiţii, a cumpărat vila de vacanţă a fostului său şef pentru mai bine de 40 de milioane de dolari şi a dărâmat-o pentru a face loc unei clădiri de două ori mai mare, potrivit Business Insider. Decizia sa nu ţine de nevoia sa de spaţiu mai mare, ci de răzbunarea pe fostul său şef.

    Tepper a părăsit Goldman Sachs pentru a bune bazele propriului fond de investiţii în momentul în care John Corzine, CEO la acel moment, a decis să nu îl promoveze pe Tepper. Fondul de investiţii Appaloosa a ajuns acum la venituri de 20 de miliarde de dolari sub managementul lui Tepper, potrivit Business Insider.

    David Tepper a cumpărat proprietatea de pe malul oceanului din Sagaponack, New York, de la fosta soţie a lui John Corzien. A plătit 43,5 milioane de dolari pentru aceasta, preţ care a clasat-o drept cea mai scump proprietate din Hamptons la vrema respectivă.

    În vara următoare, a dărâmat casa fostului său şef şi a construit o vilă nouă, mult mai mare. Au trecut cinci ani de atunci, renovarea lui Tepper s-a încheiat, iar noua proprietate are o piscină imensă, un teren de tenis, precum şi o vedere spectaculoasă a oceanului.

    În 2010, Tepper descria planurile sale de renovare în New York Magazine astfel: ”Am putea spune că există dreptate în lume.”

    Sursa: Business Insider

  • Locuri de muncă în străinătate cu salarii între 1500 şi 2400 de euro. În ce domenii se fac angajări

    Agenţia Municipală pentru Ocuparea Forţei de Muncă Bucureşti oferă, prin intermediul Reţelei EURES, 50 de posturi pentru lucrătorii calificaţi în domeniul hotelier – gastronomic, care doresc să desfăşoare o activitate sezonieră în Germania, pentru ocuparea cărora se va organiza selecţie la Bucureşti în luna octombrie 2015. Angajatori germani reprezentaţi de Serviciile de Plasare Internaţionala din cadrul Centralei de Mediere a Străinilor şi Specialiştilor ZAV Bonn oferă locuri de muncă pentru următoarele ocupaţii: bucătar/bucătar şef/bucătar specialist (15 posturi), ospătar (15 posturi), barman (5 posturi) şi personal în industria gastronomiei de sistem (15 posturi).

    Pentru ocuparea posturilor de ospătar, barman şi personal în industria gastronomiei de sistem, sunt solicitate persoane care au calificare profesională încheiată, experienţă în domeniu şi cunoştinţe bune de limba germană (nivel B1/B2). Pentru posturile de bucătar/bucătar şef/bucătar specialist, angajatorii germani solicită persoane care au calificare profesională încheiată şi experienţă în domeniu, precum şi cunoştinţe de limba germană, cel puţin nivel A2.

    Angajarea se face pe o perioadă de cel puţin 6 luni, începând cu luna octombrie 2015, cu posibilitate de prelungire a contractului de muncă pe durată nedeterminată. Salariul oferit este de 1500 – 2200 euro brut/lună, pentru posturile de ospătar şi barman, 1700 – 2400 euro brut/lună, pentru posturile de bucătar/bucătar şef/bucătar specialist şi de 1450 euro brut/lună pentru personalul în industria gastronomiei de sistem.

    Cazarea poate fi asigurată de către angajator sau acesta poate oferi sprijin în vederea găsirii unei locuinţe.

    Persoanele cu domiciliul în Bucureşti care corespund cerinţelor posturilor oferite trebuie să se adreseze Consilierului EURES din cadrul Agenţiei Municipale pentru Ocuparea Forţei de Muncă Bucureşti, strada Spătarul Preda nr. 12, sector 5, telefon 021/316.55.08, interior 233, pentru a fi înregistrate în baza de date pentru munca în străinătate şi pentru a primi invitaţie de participare la selecţie. Înregistrarea în baza de date se realizează pe baza următoarelor documente: cerere tip (se completează la sediul Agenţiei de Ocupare a Forţei de Muncă); copie act de identitate sau paşaport (valabilitate minim 6 luni); C.V model  Europass (cu fotografie)  în  limba germană (Lebenslauf); cazier judiciar în original din care să reiasa că persoanele nu au antecedente penale (termen de valabilitate 6 luni); adeverinţă de la medicul de familie, cu menţiunea „Clinic sănătos/Apt pentru muncă”.