BusinessMagazin

Tag: manageri

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 13 februarie 2017

    COVER STORY: Ţară de test 2.0

    Cele 18 milioane de locuitori ai României şi apetitul lor pentru noutăţi sunt un motiv solid pentru ca inovaţii din cele mai variate domenii să fie testate pe plan local, fie ele iaurturi, modele de magazine, ţigări electronice, modele de management sau inovaţii de producţie.

    STRATEGIE: Miza francezilor pe Micul Paris

    ANTREPRENORIAT: Tradiţie maramureşeană, Brexit şi antreprenori englezi

    LIFESTYLE: Paşii din demisol spre Hollywood

    SPECIAL: Bătălia pentru Uber

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 6 februarie 2017

    COVER STORY: Electricele prind viteză

    Creşterea cu 100% a numărului de maşini electrice înmatriculate sau dublarea numărului de staţii de încărcare din România sunt statistici ce par să descrie o piaţă efervescentă, care şi-a descoperit potenţialul şi se află într-un amplu proces de extindere. Însă dimensiunea actuală a pieţei limitează exact această efervescenţă. Maşinile electrice au devenit un trend la nivel global, iar România urmează această direcţie – dar cu anumite rezerve. Care sunt motivele pentru care unii clienţi aleg noile tehnologii, dar majoritatea preferă încă varianta tradiţională şi ce se poate face în acest sens?

     

    TEHNOLOGIE: Pepiniera de jocuri

     

    IDEI DE AFACERI: Banca de pe telefon

     

    LIFESTYLE: Sezonul Wine barurilor

     

    INTERNATIONAL: Cum spamul a ajutat Airbnb să ajungă o afacere de miliarde

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • Cum au reuşit doi antreprenori să îşi crească afacerea cu 400% în ultimii patru ani

    „Am fost colegi la Politehnică, la Calculatoare, şi o fostă profesoară ne-a recomandat unei companii cu sediul în Silicon Valley“, povesteşte Ioan Cocan. „Începând cu 2004, am avut ocazia să facem parte din echipa lor, am văzut cum lucrează şi ne-am conectat cu mediul profesional de peste ocean. Am înţeles că în România există programatori cel puţin la fel de buni cum sunt cei de acolo, am realizat că există şi acasă un potenţial foarte bun de a face software de calitate, că putem explora cele mai avansate tehnologii şi din Bucureşti.“

    La un moment dat, un prieten din New York i-a contactat pentru o serie de proiecte şi atunci au decis să înceapă o afacere de consultanţă în software. Imediat ce au anunţat colegii americani că încep ceva pe cont propriu, au fost contractaţi pentru alte proiecte. „Pregătirea noastră este în software“, spune Marius Hanganu. „Or în managementul unei companii trebuie să ai mai multe pălării: de manager, de antreprenor. A trebuit să le învăţăm pe parcurs şi continuăm să învăţăm şi să găsim oameni mai pregătiţi decât noi în diverse poziţii. Cu buget mic uneori trebuie să reuşeşti să faci HR, sales, marketing şi multe altele. Abilitatea de a rezolva probleme cred că este esenţială în orice business de consultanţă.“

    Tremend Software a trecut de curând de 100 de angajaţi, iar Marius Hanganu estimează că vor ajunge la 140 în acest an. Evoluţia a fost constant crescătoare în ultimii 4-5 ani, spune el, cu un avans mai accelerat de când există departamente specializate pentru resurse umane, marketing şi vânzări. „Punem mare accent pe cultura noastră şi dorim să construim un mediu care să provoace dezvoltarea talentelor care ni se alătură. Acest lucru ne permite să accesăm proiecte mai mari, mai complexe, ceea ce este motivant pentru colegii seniori. Managementul este foarte implicat în procesul de recrutare; personal îmi propun să ajung în cât mai multe interviuri finale, inclusiv cu potenţialii colegi mai juniori.“

    Piaţa românească de IT devine din ce în ce mai competitivă: creşte numărul companiilor care reuşesc să livreze soluţii software la standarde ridicate, explică Marius Hanganu. Comparativ cu vestul Europei, România se diferenţiază printr‑un raport bun între calitatea şi productivitatea programatorilor, adaptabilitatea acestora, interesul lor pentru noi tehnologii, versatilitatea lor în diversele limbaje de programare. Acest lucru, spune el, este vizibil şi în cazul companiei pe care o conduce. „În plus, măsurile luate de autorităţi, cum ar fi scutirea unor taxe pentru programatori, au făcut posibilă dezvoltarea accelerată a sectorului IT în România şi direcţionarea unui buget semnificativ în pregătirea şi certificarea acestora“, remarcă managerul companiei Tremend. „În studiul Brainspotting IT Report din 2016, România se află în top 10 la nivel global în ce priveşte numărul de specialişti în IT certificaţi. Aproximativ 98% dintre aceştia vorbesc engleza, fapt pe care îl putem confirma din experienţa noastră directă. Acest lucru recomandă România ca o zonă importantă pentru dezvoltarea rapidă a sectorului IT în următoarele decenii. Important va fi ca, în următorii ani, să ne spunem cuvântul în ceea ce priveşte inovaţia, prin creşterea numărului de start-up-uri şi produse.“

    Tremend Software a încheiat anul 2016 cu o cifră de afaceri de 3,57 milioane de euro. Graţie avansului de 399% înregistrat în perioada 2012 -2016, anul trecut Tremend a intrat în Deloitte Fast 50 Central Europe, topul celor mai dinamice companii de tehnologie din regiune. „Creşterea estimată pentru 2017 este una rezervată, pornind de la proiectele anunţate deja. Avem şi câteva soluţii proprii în lucru, care ar putea genera venituri în 2017; momentan nu le-am inclus însă în previziunile de creştere“, spune Ioan Cocan.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 30 ianuarie 2017

    COVER STORY: Cel mai popular business

    Formidabilele marje de profit aduc cafenelei titlul de cea mai profitabilă investiţie din domeniul horeca, pentru a doua oară în istoria locală a capitalismului. Cum s-a schimbat piaţa într-un deceniu şi cine sunt noii artizani ai cafelelor consumate de români?

    FINANCIAR: Planurile de modernizare a trezoreriei

    TEHNOLOGIE: Secretul unei creşteri de 400%

    STUDIU: Profilul datornicului român

    AFACERI: Tehnologie inovatoare, caut profit

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 23 ianuarie 2017

    COVER STORY: Războiul antibioticelor cu superbacteriile

    Medicina se află acum la un pas de dezastru: în lipsa unor măsuri ferme, de anvergură, la nivel mondial, rezistenţa la antibiotice ar putea provoca o creştere a pierderilor de vieţi omeneşti – circa 10 milioane de decese în fiecare an -, iar costurile ar putea exploda, înregistrând un plus de 100.000 de miliarde de dolari.

    SPECIAL: Doctorul din buzunar revoluţionează medicina

    MANAGEMENT: Românul care aduce private debt-ul pe piaţa locală

    TEHNOLOGIE: Povestea unei platforme de licitaţii

    STUDIU: Nivelul de bunăstare, îmbunătăţit, dar nu spectaculos

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • Cum te pot recruta angajatorii pe Facebook

    Procesele clasice de recrutare sunt înlocuite cu cele sociale, punându-se accent pe mediul online, Social Media şi pe interviurile informale, potrivit Smartree, unul dintre liderii din România pe piaţa de externalizare a proceselor de HR. De asemenea, conform companiei, recrutarea se desfăşoară diferit de la companie la companie, în funcţie de foarte multe aspecte. 

    Astfel, procesele clasice de recrutare au devenit tot mai sociale, mediul online jucând un rol tot mai important. De asemenea, formalitatea de la interviu a dispărut, fiind în acest fel adaptat tot procesul generaţiei Millennials.

    „Tinerii din generaţia Millennials, născuţi în perioada 1980-2000, sunt destul de greu de abordat de către angajatori. Pentru aceştia salariul nu este cel mai important şi, de departe, nici singurul aspect pe care aceştia îl iau în considerare în alegerea unui loc de muncă. De aceea procesul de recrutare este diferit”, a afirmat Raluca Peneş, HR Coordinator Smartree.

    Astfel, tinerii sunt acum uşor de găsit şi de atras în mediul online, pe reţelele de socializare, unde îşi expun cunoştinţele, dar şi de unde îşi extrag toate informaţiile despre un posibil angajator. În plus, la interviu, este important ca recruiterii să menţioneze aspecte legate de mediul organizaţional, pachetul de beneficii extrasalariale, flexibilitatea programului de lucru, existenţa oportunităţii de a evolua profesional cât mai rapid, distanţa fata de domiciliu, lucruri foarte importante pentru candidaţii care fac parte din generaţia Millennials.

    Totuşi, sunt şi specializări şi meserii pentru care, în procesele de recrutare, încă sunt aplicate teste de evaluare, în special în sectorul tehnic. Aici, validarea candidaţilor este posibilă doar prin aplicarea unor teste de specialitate.

    O altă tendinţă vizibilă pe piaţa muncii în ultima perioadă a fost recrutarea într-un mod foarte alert. Astfel, intrarea pe piata din Romania a unui număr mare de companii multinationale, intr-un timp relativ scurt, a generat un necesar suplimentar de personal. In acelasi timp, termenele scurte in care acest necesar trebuie livrat a afectat si calitatea proceselor de recrutare.

    “Nu putine sunt acele situatii in care responsabilii de recrutare sunt presati de timp si sar peste anumite etape sau pasi in selectia candidatilor, de multe ori accentul  punandu-se mai mult pe cantitate, decat pe calitate. Daca pana acum ceva timp un proces de recrutare dura chiar si o luna, sunt profiluri pentru care candidatii primesc raspunsul final, inclusiv oferta de angajare, de la primul interviu”, a mai spus Raluca Peneş.

    Dacă în companiile în care există un departament de HR procesele de recrutare şi de selecţie sunt gestionate de către specialiştii în recrutare, decizia finală aparţinând managerului sau coordonatorului direct al viitorului angajat, situaţia nu este la fel în cazul companiilor mici, unde managerul devine responsabil cu recrutarea.

    „Există manageri care deţin abilităţile şi calităţile necesare evaluării şi selecţiei candidaţilor. Cu toate acestea, prezenţa unui specialist HR în procesul de recrutare este binevenită şi indicată, acesta având rolul de a evalua, filtra şi recomanda cei mai potriviţi candidaţi, atât din punct de vedere al profilului tehnic, cât şi al culturii organizaţionale. Un bun recruiter va implica întotdeauna managerii în procesele de recrutare, în special în decizia finală de selecţie”, a declarat Raluca Peneş.

    Potrivit reprezentantei companiei, evoluţia tehnologiei şi noua generaţie Millennials sunt resimţite la nivel global, astfel încât toate companiile sunt nevoite să îşi adapteze procesele de recrutare şi funcţiile HR la cerinţele pieţei.

    Felul în care fac asta, diferă însă. În cadrul companiilor multinaţionale care au puncte de lucru deschise în România, fluxurile HR sunt mult mai standardizate şi procedurate, încercându-se aplicarea lor de la nivel global la nivel local. Astfel, procedurile de recrutare păstrează aceleaşi etape şi procese ca şi la nivel global.

    În schimb, în cadrul companiilor locale, oamenii de HR au oportunitatea de a se implica direct în elaborarea, definirea şi eficientizarea unor proceduri şi a unor politici de recrutare, care, dacă se implică şi departamentul de management, sunt mai uşor de realizat şi de aplicat.

    Chiar dacă succesul nu poate fi garantat, este important ca responsabilii de HR să înţeleagă foarte bine profilul recrutat, să identifice nevoile organizaţiei şi să comunice permanent cu managerii departamentelor, implicându-i direct în aceste procese. Participarea acestora depinde de politica şi de mărimea companiei. Există companii în care, în afara reprezentantului HR, la interviul final pot participa atât managerul, cât şi cel care îi va fi coleg viitorului angajat. Astfel, echipa se asigură că viitorii colegi sunt compatibili şi împărtăşesc aceleaşi valori cu ale companiei.

    „În mod ideal, managerul trebuie să aibă ultimul cuvânt în procesul de recrutare şi de selecţie, dar cu ajutorul şi colaborarea directă cu responsabilii de resurse umane. Fiecare manager şi team-leader trebuie să îşi selecteze oamenii compatibili din punct de vedere tehnic şi al culturii organizaţionale”, a mai afirmat Raluca Peneş.

    Compania de externalizare a proceselor de HR a fost înfiinţată în anul 2000 şi oferă o gamă completă de servicii de la salarizare, administrare de personal, analiză şi raportare pentru management, recrutare, muncă temporară, până la consultanţă în domeniu. La baza serviciilor Smartree stau platforme proprietare de soluţii software integrate, dedicate managementului resurselor umane.

    Smartree procesează 450.000 de angajaţi anual şi are peste 150 de clienţi, în majoritate companii multinaţionale, dar şi companii cu capital integral românesc. Smartree beneficiază de experienţa şi competenţele a peste 80 de specialişti în payroll, administrare de personal şi recrutare.

  • Cum te pot recruta angajatorii pe Facebook

    Procesele clasice de recrutare sunt înlocuite cu cele sociale, punându-se accent pe mediul online, Social Media şi pe interviurile informale, potrivit Smartree, unul dintre liderii din România pe piaţa de externalizare a proceselor de HR. De asemenea, conform companiei, recrutarea se desfăşoară diferit de la companie la companie, în funcţie de foarte multe aspecte. 

    Astfel, procesele clasice de recrutare au devenit tot mai sociale, mediul online jucând un rol tot mai important. De asemenea, formalitatea de la interviu a dispărut, fiind în acest fel adaptat tot procesul generaţiei Millennials.

    „Tinerii din generaţia Millennials, născuţi în perioada 1980-2000, sunt destul de greu de abordat de către angajatori. Pentru aceştia salariul nu este cel mai important şi, de departe, nici singurul aspect pe care aceştia îl iau în considerare în alegerea unui loc de muncă. De aceea procesul de recrutare este diferit”, a afirmat Raluca Peneş, HR Coordinator Smartree.

    Astfel, tinerii sunt acum uşor de găsit şi de atras în mediul online, pe reţelele de socializare, unde îşi expun cunoştinţele, dar şi de unde îşi extrag toate informaţiile despre un posibil angajator. În plus, la interviu, este important ca recruiterii să menţioneze aspecte legate de mediul organizaţional, pachetul de beneficii extrasalariale, flexibilitatea programului de lucru, existenţa oportunităţii de a evolua profesional cât mai rapid, distanţa fata de domiciliu, lucruri foarte importante pentru candidaţii care fac parte din generaţia Millennials.

    Totuşi, sunt şi specializări şi meserii pentru care, în procesele de recrutare, încă sunt aplicate teste de evaluare, în special în sectorul tehnic. Aici, validarea candidaţilor este posibilă doar prin aplicarea unor teste de specialitate.

    O altă tendinţă vizibilă pe piaţa muncii în ultima perioadă a fost recrutarea într-un mod foarte alert. Astfel, intrarea pe piata din Romania a unui număr mare de companii multinationale, intr-un timp relativ scurt, a generat un necesar suplimentar de personal. In acelasi timp, termenele scurte in care acest necesar trebuie livrat a afectat si calitatea proceselor de recrutare.

    “Nu putine sunt acele situatii in care responsabilii de recrutare sunt presati de timp si sar peste anumite etape sau pasi in selectia candidatilor, de multe ori accentul  punandu-se mai mult pe cantitate, decat pe calitate. Daca pana acum ceva timp un proces de recrutare dura chiar si o luna, sunt profiluri pentru care candidatii primesc raspunsul final, inclusiv oferta de angajare, de la primul interviu”, a mai spus Raluca Peneş.

    Dacă în companiile în care există un departament de HR procesele de recrutare şi de selecţie sunt gestionate de către specialiştii în recrutare, decizia finală aparţinând managerului sau coordonatorului direct al viitorului angajat, situaţia nu este la fel în cazul companiilor mici, unde managerul devine responsabil cu recrutarea.

    „Există manageri care deţin abilităţile şi calităţile necesare evaluării şi selecţiei candidaţilor. Cu toate acestea, prezenţa unui specialist HR în procesul de recrutare este binevenită şi indicată, acesta având rolul de a evalua, filtra şi recomanda cei mai potriviţi candidaţi, atât din punct de vedere al profilului tehnic, cât şi al culturii organizaţionale. Un bun recruiter va implica întotdeauna managerii în procesele de recrutare, în special în decizia finală de selecţie”, a declarat Raluca Peneş.

    Potrivit reprezentantei companiei, evoluţia tehnologiei şi noua generaţie Millennials sunt resimţite la nivel global, astfel încât toate companiile sunt nevoite să îşi adapteze procesele de recrutare şi funcţiile HR la cerinţele pieţei.

    Felul în care fac asta, diferă însă. În cadrul companiilor multinaţionale care au puncte de lucru deschise în România, fluxurile HR sunt mult mai standardizate şi procedurate, încercându-se aplicarea lor de la nivel global la nivel local. Astfel, procedurile de recrutare păstrează aceleaşi etape şi procese ca şi la nivel global.

    În schimb, în cadrul companiilor locale, oamenii de HR au oportunitatea de a se implica direct în elaborarea, definirea şi eficientizarea unor proceduri şi a unor politici de recrutare, care, dacă se implică şi departamentul de management, sunt mai uşor de realizat şi de aplicat.

    Chiar dacă succesul nu poate fi garantat, este important ca responsabilii de HR să înţeleagă foarte bine profilul recrutat, să identifice nevoile organizaţiei şi să comunice permanent cu managerii departamentelor, implicându-i direct în aceste procese. Participarea acestora depinde de politica şi de mărimea companiei. Există companii în care, în afara reprezentantului HR, la interviul final pot participa atât managerul, cât şi cel care îi va fi coleg viitorului angajat. Astfel, echipa se asigură că viitorii colegi sunt compatibili şi împărtăşesc aceleaşi valori cu ale companiei.

    „În mod ideal, managerul trebuie să aibă ultimul cuvânt în procesul de recrutare şi de selecţie, dar cu ajutorul şi colaborarea directă cu responsabilii de resurse umane. Fiecare manager şi team-leader trebuie să îşi selecteze oamenii compatibili din punct de vedere tehnic şi al culturii organizaţionale”, a mai afirmat Raluca Peneş.

    Compania de externalizare a proceselor de HR a fost înfiinţată în anul 2000 şi oferă o gamă completă de servicii de la salarizare, administrare de personal, analiză şi raportare pentru management, recrutare, muncă temporară, până la consultanţă în domeniu. La baza serviciilor Smartree stau platforme proprietare de soluţii software integrate, dedicate managementului resurselor umane.

    Smartree procesează 450.000 de angajaţi anual şi are peste 150 de clienţi, în majoritate companii multinaţionale, dar şi companii cu capital integral românesc. Smartree beneficiază de experienţa şi competenţele a peste 80 de specialişti în payroll, administrare de personal şi recrutare.

  • În rest, au UE şi americanii grijă de noi

    Noua generaţie, cei care aveau 10-15 ani în 2007, când am intrat oficial în Uniunea Europeană, nici nu-şi poate închipui cum a fost înainte, când părinţii lor stăteau la coadă la vize sau plecau în excursie şi rămâneau acolo sau plecau de tot din ţară, fără să-şi pună în niciun moment problema că s-ar mai putea întoarce.

    Pentru generaţiile 1949-1980, intrarea în Uniunea Europeană este destul de împărţită. O bună parte dintre ei spun că Europa, lumea occidentală, aici incluzând şi America, nu a adus nimic bun, decât străini la noi în ţară, începând de la arabi până la nemţi, care au dat jos fabricile şi au făcut malluri, care au cumpărat pe nimic mândria industriei construită de Ceauşescu, dar în schimb ne‑au dat locuri de muncă prost plătite, ne-au distrus educaţia şi sănătatea, ne-au forţat să mâncăm roşiile şi ardeii din import, care n-au niciun gust, ne-au furat oamenii ca să lucreze în ţările lor, ne-au dezbinat familiile etc.

    În schimb, au adus această libertate proastă – culturală, muzicală, socială etc., au umplut supermarketurile de produsele lor proaste (unde sunt salamul şi brânza noastră de altădată?), au înlocuit hainele noastre (unde este stofa aia de la Ploieşti care a ţinut 10 ani?) cu cârpele lor, i-au cumpărat pe liderii noştri etc.

    Şi toate acestea pentru ce? Pentru faptul că nu mai avem paşaport, că nu mai stăm la coadă la vize? Ce să facem cu pensia sau salariul mic, cum putem trăi?

    Cum ai putea să le explici părinţilor că Uniunea Europeană şi NATO au fost cele mai bune decizii politice pe care le-a luat România, când pensia este de 700-900 de lei pe lună, iar iarna o treime din bani se duc pe întreţinere? Când cad dinţi, CAR-ul sau un împrumut la bancă – într-un caz fericit – este soluţia, nu economiile adunate în timp, care au fost „furate” de Isărescu cu inflaţia şi deprecierea cursului valutar.

    Să nu mai vorbim de medicamente, care îţi mănâncă şi jumătate dintr-un salariu, dacă nu chiar mai mult, când te ajunge durerea din urmă.

    Pentru cei care stau în Bucureşti, Cluj, Timişoara, Sibiu, Iaşi, Braşov, Constanţa, Oradea, viaţa este mult mai bună, oraşele au înflorit, banii sunt mai mulţi, iar calitatea vieţii este mai ridicată. Pentru foarte multe alte oraşe ale României, căderea comunismului şi Europa nu înseamnă un motiv de a deschide o sticlă de şampanie după 10 sau 26 de ani.

    Oraşele s-au depopulat, copiii lor au plecat care încotro, în Europa, în Canada sau în Statele Unite, fabricile în care au muncit nu mai există, viaţa este scumpă şi totul îmbătrâneşte în fiecare zi.

    România a pierdut peste 3 milioane de oameni după 1990, din care 2,5 milioane în ultimii zece ani. În 2007, primul an al integrării oficiale în UE, din România au plecat 544.074 de români, cel mai ridicat nivel. În 2008, au plecat 302.796, pentru ca în 2015 plecările să fie de 187.466.

    Dacă în 2007 România a raportat 214.728 de născuţi vii, iar în 2008 221.900, numărul de morţi a fost mai mare: au „plecat” 251.965, iar în 2008, 253.202.

    În 20015, numărul de născuţi vii a fost de 187.372, în timp ce numărul de morţi a fost 260.197.

    În aceste condiţii, sunt greu de vândut către public câştigurile Uniunii Europene aduse de investiţii, salarii (salariul mediu s-a dublat, iar salariul minim s-a triplat), creşterea exporturilor, dezvoltarea industriei IT, clădirile de birouri, mallurile, supermarketurile, automatizările din industrie (România chiar mai are industrie – 23% din PIB faţă de 17% la nivelul UE), îmbunătăţirea calităţii vieţii (spre exemplu, rata mortalităţii în familie a scăzut de la 12 morţi sub 1 an la 1.000 de născuţi vii în anul 2007 la 8 în anul 2015).

    Dacă România ar fi mers în primul deceniu, 1990-2000, la fel cum a mers în perioada 2000-2007, lucrurile ar fi arătat total schimbate.

    Sloganul „Nu ne vindem ţara” ne-a ţinut un deceniu în loc, a întârziat o schimbare în economie şi în societate cât pentru o generaţie.

    România a pierdut anii ’80 şi ’90, atât economic, cât şi politic, ceea ce se vede acum din plin, când ne dăm seama că nu avem un orizont în faţa ochilor în ceea ce priveşte recuperarea decalajelor, nu faţă de Germania, Franţa, Italia sau Spania, ci faţă de Polonia, Cehia, Ungaria, unde salariile sunt duble, deşi am stat la aceeaşi masă în comunism.

    Trecutul nu mai putem să-l întoarcem, aşa că ne uităm înainte cu speranţa că aceia care au decizia pe mână s-au uitat puţin în istorie şi au capacitatea de a înţelege ce înseamnă decizii strategice greşite, pornind de la ideea că putem face totul singuri, că nu avem nevoie de nimeni, că putem trăi „în durerea noastră” şi n-avem nevoie de alţii, care să ne spună ce să facem la noi în ţară.

    Întrebările următorului deceniu de Uniunea Europeană (pornesc de la ideea că această cosntrucţie nu se va sparge) pentru România înseamnă: cum reducem polarizarea economiei; cum facem rost de un milion de oameni care să muncească; cum cosmopolizăm ţara pentru a deveni cea mai bună destinaţie pentru investitori; cum deschidem şi mai mult graniţele economiei (nu punem bariere); cum aducem înapoi în ţară jumătate de milion de români, cum determinăm noua generaţie să intre în business şi să nu fie angajaţi, cum schimbăm mentalul oamenilor de a lua în calcul pentru un job ca primă opţiune o companie privată, românească, şi nu statul sau o multinaţională; cum aducem 500.000 de moldoveni în România şi poate 100.000 de ucraineni pentru a întoarce acest declin demografic?

    În rest, au Uniunea Europeană şi America grijă de noi.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 16 ianuarie 2017

    COVER STORY: 2+0+1+7 = 10 ani de UE

    Ce efecte economice a avut primul deceniu petrecut în Uniunea Europeană? Cum s-a schimbat societatea românească în acest timp, dar modul în care se face business? Cine a câştigat şi cine a pierdut? Care sunt aşteptările pentru viitorul apropiat şi mai îndepărtat din ecuaţia integrării? Acestea sunt doar câteva dintre întrebările la care Business Magazin a încercat să găsească răspuns, lansând întrebări deopotrivă pentru reprezentanţi ai mediului de afaceri şi analişti.

    AUTO: Cum vrea BMW să cucerească segmentul premium din România

    STRATEGIE: Serviciile medicale care înfloresc datorită amânărilor

    TRANZACŢIE: Vector Watch, pe harta unicornilor globali

    SPECIAL: Algoritm după modelul minţii

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • Cum şi-a împărţit averea de 12 miliarde de dolari cel mai bogat om din Israel. Cei doi fii ai săi au fost supuşi testului suprem

    După moartea celui mai bogat om din Israel, Sammy Ofer, cei doi fii ai săi au fost supuşi testului suprem de management al averii – fiecare a primit jumătate din averea familiei, fiind divizată în cel mai obiectiv mod de către manageri externi. Fiecăruia i-a revenit circa 6 miliarde de dolari. Până astăzi, unul şi-a mărit averea până la 8,6 miliarde, iar celălalt a pierdut aproape jumătate, arată Bloomberg.

    După ce au fost împărţite în mod egal sute de tancuri, numeroşi operatorii de transport, nave de marfă de transport, în două grupe de valoare egală, fii magnatului Sammy Ofer, Idan şi Eyal, au ales fiecare, prin tragere la sorţi, partea care îi va reveni. În mod similar şi-au împărţit şi tablourile scumpe, de Picasso sau Van Gogh, cât şi restul colecţiei de artă a tatălui lor. Celelalte bunuri ale familiei, precum imobiliare, acţiuni bancare, o participaţie importantă în cea mai mare companie de produse chimice din Israel – au fost împărţite în mod egal, în funcţie de implicarea celor doi fraţi în diversele tipuri de afaceri. Eyal, în vârstă de 66 de ani, a preluat acţiunile lui Sammy din cadrul Mizrahi Tefahot Bank Ltd din Israel, dezvoltatorul imobiliar Melisron Ltd., afacerile imobiliarele din întreaga lume şi o participaţie la Royal Caribbean Cruises Ltd. Pe de altă parte, Idan a preluat controlul celui mai mare holding din Israel şi diverse afaceri în tehnologie.

    Probabil ghinionul, cât şi apetitul diferit pentru risc au dezechilibrat, însă, valoarea averii celor doi. Contul lui Idan a fost afectată de o criză a mărfurilor, de pariuri pe investiţii inoportune şi un control sporit în Israel. Eyal, prin contrast, a adăugat la averea sa diverse clădiri de birouri şi hoteluri din întreaga SUA şi Europa. Când a fost finalizată diviziunea, în 2013, ambii fraţi aveau circa 6 miliarde de dolari. Averea lui Idan a scăzut, în trei ani, până la 3 miliarde de dolari, în timp ce averea lui Eyal a crescut la 8,6 miliarde de dolari, conform indicelui Bloomberg Billionaiers.

    Singurul lucru mai riscant decât să împartă imperiul tatălui lor ar fi fost să îl conducă împreună, consideră specialiştii. Se spune că Idan şi Eyal sunt apropiaţi, dar nu discută afaceri. „Câţi fraţi bogaţi conduc afacerile împreună fără să se certe? Fratele meu şi cu mine suntem foarte liniştiţi cu privire la aceast lucru. Fiecare trăieşte liniştit cu partea sa”, a declarat Idan.