BusinessMagazin

Tag: director general

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (V)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    ”Am ştiut că nu eram la fel ca antreprenorii din categoria lui Bill Gates, care şi-au condus afacerile în perioada de creştere rapidă şi chiar şi după aceea. Nu mă vedeam în fruntea unei companii foarte mari. Eram însă conştientă că pentru a o vinde în condiţii avantajoase pentru mine, unuia dintre liderii  pieţei, era necesar să crească profitabilitatea, cota de piaţă şi, ca urmare, valoarea ei de piaţă„ – mi-a spus ea.

    Şi-a dat seama că, în acest scop, era necesar să se instaureze disciplina în organizaţie şi să păstreze, în acelaşi timp, abordarea antreprenorială, orientată spre oportunităţile din mediu. Se impuneau o strategie explicită, un altfel de leadership decât până atunci şi o execuţie impecabilă a strategiei.

    De aceea, a căutat un director general plin de energie şi de imaginaţie, atent la detalii şi, mai presus de toate, foarte riguros. A luat decizia să-l angajeze după ce a discutat cu el îndelung şi s-a convins că-i poate acorda toată încrederea şi că se vor înţelege bine. El avea o perspectivă proaspătă şi obiectivă asupra activităţii şi a ajutat-o să stabilească strategia de creştere a companiei, înainte să-l numească în funcţie şi să plece în vacanţă, aşa cum am povestit. Noul director general urma să aibă rolul de a institui mecanismele de creştere a valorii adăugate oferite clienţilor, astfel încât veniturile să asigure acoperirea costurilor şi creşterea profitului şi a valorii de piaţă a companiei.
    Strategia de creştere

    Antreprenoarea şi viitorul director general au stabilit împreună din ce motive apelau clienţii la produsele companiei şi ce factori influenţau veniturile, costurile şi profitul. Compania avea două divizii: una de conferinţe, care funcţiona foarte bine, şi una de publicaţii, care era măcinată de conflicte şi înregistra pierderi. Cei doi au decis că divizia de publicaţii urma să fie păstrată în companie, fiind importantă pentru promovarea conferinţelor, dar că avea să fie su-pusă unui proces de restructurare. Ei au evaluat cele trei căi de creştere a unei companii: noi zone geografice, noi pro-duse, şi noi segmente de clienţi, analizând şi făcând modificările necesare în modelul de business şi în strategia operaţională. Au stabilit că numărul conferinţelor din fiecare tip avea să crească, iar conţinutul şi distribuţia revistelor să se îmbunătăţească, zona geografică acoperită fiind mai mare. Au încheiat discuţia stabilind obiectivele SMART, conform strategiei alese.

    Noul director general era conştient că în companie lipsea disciplina managerială – la fel ca în multe companii aflate la începutul etapei de creştere. El şi-a asumat rolul de a face tranziţia de la managementul antreprenorial la manage-mentul profesionist şi de a coordona buna execuţie a sarcinilor impuse de dezvoltarea profitabilă a companiei, core-spunzător strategiei pe care o stabilise antreprenoarea, împreună cu el.

    Încă din primele zile de lucru, s-a întâlnit cu toţi angajaţii, întâi pe rând, apoi în plen. A încercat să afle cum gândesc, a evidenţiat succesele obţinute de companie până atunci, a prezentat pericolele pe care le aducea competiţia în creştere, a explicat strategia de creştere şi necesitatea imperioasă ca organizaţia să se schimbe.
    Nu toţi angajaţii l-au privit cu ochi buni. Cei care lucrau în companie din primele luni după înfiinţare îl considerau un pericol şi un factor destabilizator, nu-l luau în serios pentru că stilul său era total diferit de cel cu care fuseseră obişnuiţi şi nu-i dădeau mari şanse de succes. De altfel, unii îşi puseseră în gând să-l saboteze şi să ”readucă lucrurile la nor-mal„, la întoarcerea antreprenoarei.

    Numai că ei nu ştiau că ea plecase în vacanţă pentru a transmite mesajul că ac-tivitatea urma să fie condusă de noul director general, dar şi pentru că nu se simţea în stare să ia ea măsurile dure, dar necesare, legate de cei care-i fuseseră de mare ajutor la început, dar care deveniseră o frână în creşterea compa-niei, opunându-se trecerii de la managementul antreprenorial la managementul profesionist. Era conştientă că unii din-tre angajaţi nu mai corespundeau cerinţelor impuse de complexitatea mult sporită a activităţii organizaţiei. Îi angajase, cu mulţi ani în urmă, pentru energia, entuziasmul şi flexibilitatea lor, dar şi pentru că bugetul nu-i permisese să anga-jeze alţii, mai competenţi. Făcuseră de toate, la fel ca şi ea, dar acum era nevoie de o altă expertiză. Unii nu o aveau şi nici nu erau dispuşi să înveţe, gândindu-se cu nostalgie la atmosfera de familie, care începea să dispară.

  • A devenit antreprenoare după aproape două decenii petrecute la Porsche Bank, ING şi Petrom

    Cariera Soranei Baciu a început la stat. În anii ’90 a lucrat pentru Consiliul Economic de Reformă, ca expert guverna-mental responsabil pentru politici sectoriale (industrie, piaţa de capital).

    „Am avut o şansă unică să pot participa la reconstrucţia economică a României. Dar pentru că am considerat că studiile pe care le făcusem în perioada 1987-1992 în România nu erau suficiente pentru provocările acelei perioade, am hotărât să le continuu la o universitate internaţională cu tradiţie în studii economice. Studiile la McGill (1995-1997) au fost o perioadă minunată din viaţa mea şi, deşi cu un copil mic, am reuşit să absolv cu note bune şi am făcut şi un internship la Merrill Lynch la New York“, povesteşte Sorana Baciu.

    Întoarsă de la studii, s-a orientat către o carieră de bancher: a fost vicepreşedinte al Porsche Bank şi CFO al Porsche Finance Group, iar anterior a lucrat pentru ING Bank, atât la Bucureşti, cât şi la Londra. La sfârşitul lui 2008, a preluat poziţia de director de strategie în cadrul OMV Petrom.

    „În afară de coordonarea procesului de elaborare a strategiei Petrom pentru 2009-2015 şi ulterior 2012-2021 şi dezvoltarea unei echipe de relaţii cu investi-torii la standarde internaţionale, am fost şi managerul proiectului de dezvoltare şi implementare a unei culturi bazate pe performanţă. Scopul acestui proiect l-a constituit dezvoltarea bazei manageriale din companie şi crearea unei culturi organizaţionale unitare.“

    La mijlocul anului 2014, Sorana Baciu a anunţat că se retrage din funcţia executivă de la Petrom şi intră în consultanţă, la conducerea firmei sale, Acgenio.

  • ZF: Directorul general al RCS&RDS a demisionat din companie după 18 ani de carieră

    “RCS & RDS anunţă că, începând cu data de 14 aprilie 2015, domnul Alexandru Oprea, Director General ṣi Preṣedinte al Consiliului de Administraţie RCS & RDS, îṣi încetează colaborarea cu compania, după 18 ani de activitate. Domnul Alexandru Oprea a adus o contribuţie semnificativă în poziţionarea companiei ca un jucător puternic pe piaţa de telecomunicaţii din România, dar ṣi un important trust media format din nouă televiziuni”, conform anunţului RCS&RDS.

    “Sunt onorat că am putut să particip la dezvoltarea ṣi consolidarea unei companii pe care o consider exemplară pentru mediul privat din România. Sunt sigur că în domeniul domeniul telecomunicaţiilor, RCS & RDS va continua să fie un nume de referinţă ṣi va ramane cel puţin la fel de competitivă. (…) Îmi doresc ca ṣi pe viitor, oricând voi auzi de RCS & RDS ṣi de trustul Digi, să fiu mândru că am făcut parte din acest proiect remarcabil”, a declarat Alexandru Oprea, potrivit comunicatului transmis de companie.

    Mai multe pe zf.ro

     

  • ZF: Directorul general al RCS&RDS a demisionat din companie după 18 ani de carieră

    “RCS & RDS anunţă că, începând cu data de 14 aprilie 2015, domnul Alexandru Oprea, Director General ṣi Preṣedinte al Consiliului de Administraţie RCS & RDS, îṣi încetează colaborarea cu compania, după 18 ani de activitate. Domnul Alexandru Oprea a adus o contribuţie semnificativă în poziţionarea companiei ca un jucător puternic pe piaţa de telecomunicaţii din România, dar ṣi un important trust media format din nouă televiziuni”, conform anunţului RCS&RDS.

    “Sunt onorat că am putut să particip la dezvoltarea ṣi consolidarea unei companii pe care o consider exemplară pentru mediul privat din România. Sunt sigur că în domeniul domeniul telecomunicaţiilor, RCS & RDS va continua să fie un nume de referinţă ṣi va ramane cel puţin la fel de competitivă. (…) Îmi doresc ca ṣi pe viitor, oricând voi auzi de RCS & RDS ṣi de trustul Digi, să fiu mândru că am făcut parte din acest proiect remarcabil”, a declarat Alexandru Oprea, potrivit comunicatului transmis de companie.

    Mai multe pe zf.ro

     

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (III)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Interlocutoarea mea era absolventă de filologie şi a debutat ca profesoară. A demisionat după câţiva ani, fiind nemulţumită de birocraţie şi de lipsa de perspective din învăţământ. Dorind să-şi completeze studiile, a urmat cursuri de business, până ce şi-a cheltuit toţi banii. Atunci s-a hotărât să-şi înfiinţeze o firmă de training, pentru a-i învăţa limbi străine pe oamenii de afaceri. Procesul de vânzare i s-a părut la început împovărător, dar a reuşit să semneze contracte, pentru că a înţeles cum să identifice şi să satisfacă nevoile clienţilor.

    A aflat de la elevii ei, cu care se înţelegea minunat, că trainingul în management era foarte cerut de piaţă, de aceea şi-a luat partener un trainer experimentat şi bine conectat în domeniu, a angajat o asistentă şi a început să organizeze astfel de programe. În paralel, ea continua să predea limbi străine şi se perfecţiona în administrarea afacerii. A căpătat experienţă în marketing, a devenit cunoscută şi a început să câştige bine. Dar ceea ce făcea nu i se mai părea suficient. A început să se gândească serios ce-şi doreşte de la viaţă şi ce i-ar plăcea cu adevărat să facă pentru a câştiga mai mult şi a-şi atinge obiectivele personale îndrăzneţe.

    Aşa i-a venit ideea să intre în zona de publishing. A studiat industria, a găsit revista care i-a plăcut cel mai mult, s-a dus la redacţie să afle detalii despre activitatea ei, iar de acolo a ple-cat cu idei clare şi cu editorul. Avea nevoie de bani pentru noua activitate, de aceea a făcut singură un plan de afaceri. A reuşit, după multe încercări, să obţină un împrumut de la o bancă mică, nouă pe piaţă, unde a convins prin conţinutul business planului şi prin perseverenţa şi realizările de până atunci. A început prin publicarea unei reviste în domeniul resurselor umane, care urma să se susţină din publicitate, fiind distribuită gratuit. Numai că nu au apărut nici pe departe suficiente contracte de publicitate, pentru că firmele nu erau dispuse să-şi plaseze reclamele într-o publicaţie fără renume.

    Când începuse să se gândească cu disperare că nu are cu ce să plătea-scă ratele creditului, angajaţii şi furnizorii, norocul i-a surâs: un fost client, care o aprecia pentru tenacitatea şi pen-tru talentul ei, i-a propus să organizeze o conferinţă de mare anvergură. I-a fost foarte teamă, pentru că organiza-rea cerea bani, iar ea avea de plătit datoriile pentru activitatea anterioară. Dar, cu toate acestea, a acceptat. I-a convins pe toţi să o păsuiască până ce va obţine profitul din organizarea conferinţei, promiţând că nu le va mai rămâne niciodată datoare în viitor (promisiune pe care avea să o respecte cu sfinţenie). A muncit enorm, iar efortul i-a adus profit şi idei. Şi-a dat seama de sinergia dintre reviste şi conferinţe.

    Conferinţele făceau ca renumele revis-telor să crească, pentru că erau citite de un număr mare de participanţi, de aceea companiile deveneau interesate să contracteze spaţiu de publicitate; pe de altă parte, revistele promovau conferinţele exact la publicul lor ţintă, către care erau distribuite gratuit. Compania a început să crească, a devenit profitabilă şi cu timpul a ajuns să pub-lice două reviste (una în zona de resurse umane, cealaltă în IT) şi să organizeze câte două conferinţe anuale, în aceleaşi două domenii de activitate. Curând, numărul de angajaţi a crescut la aproape 50, împărţiţi în cele două divizii – publicaţii şi conferinţe. Antreprenoarea conducea compania, dar şi activitatea de publicare a revistelor. Aceasta din urmă era cea mai dificilă, pentru că apăreau mereu conflicte între cei care asigurau conţinutul editorial şi oamenii de vânzări, care aduceau reclamele.

    Activitatea de conferinţe se desfăşura fără nicio problemă, fiind condusă de prima asistentă a antreprenoarei. Cu toată dezvoltarea interesantă a companiei, ar fi putut fi îmbunătăţite multe lucruri. Una dintre reviste era pe pierdere. În companie erau conflicte. Angajaţii, deşi erau dedicaţi companiei, nu erau întotdeauna foarte eficienţi. Managerii se simţeau suprasolicitaţi, dar nu delegau corect. Ei nu doreau să se introducă proceduri şi un sistem de evaluare a performanţelor, pentru că li se părea că astfel ar fi fost pus în pericol spiritul de companie mică şi prietenoasă, care le plăcea. Rezistenţa la schimbare era mare.

  • Cel mai puternic manager român din lume are pe mână 4 miliarde de euro

    Aflat la conducerea unei afaceri de 
4 miliarde de euro, cu 8.000 de angajaţi în ţara Soarelui-Răsare, Călin Drăgan este cel mai puternic executiv român din lume. În urmă cu zece ani era director general al Coca-Cola HBC România, fiind primul şi, până acum, singurul român care a deţinut funcţia de conducere a îmbuteliatorului pe piaţa românească. El este unul din pariurile câştigătoare ale Business Magazin din 2005, an în care apărea prima ediţie a catalogului „100 de manageri de top“.

    Călin Drăgan a fost numit în urmă cu aproape doi ani representative director, president şi CEO al Coca-Cola East Japan (CCEJ), o compa-nie formată după unirea a patru îmbuteliatori din partea de est a Japoniei, Coca-Cola Central Japan, Mikuni Coca-Cola Bottling, Tokyo Coca-Cola Bottling şi Tone Coca-Cola Bottling. Compania este în acest moment cel mai mare îmbuteliator din ţară şi al cincilea la nivel mondial, în funcţie de venituri. Previziunile pentru anul trecut se referă la o cifră de afaceri de aproape 4 miliarde de euro; spre comparaţie, piaţa băuturilor răcoritoare din România este evaluată la 1 miliard de euro. Drăgan este, astfel, cel mai puternic manager român din întreaga lume.

    În opinia lui, leadershipul, respectiv capacitatea de a conduce, este educabil, cu toate că literatura de specialitate abundă în teorii conform cărora leadershipul este o calitate înnăscută. Activitatea unui lider sau manager acoperă o largă arie de re-sponsabilităţi, însă în principal se ocupă de procese, tehnologie şi oameni. ”Cred că este relativ uşor să dobândim reale cali-tăţi în zona coordonării proceselor şi respectiv a tehnologiei. Din experienţa mea, capitolul la care foarte mulţi manageri eş-uează este coordonarea şi dezvoltarea resurselor umane„, spunea anterior Călin Drăgan pentru Business Magazin. Aşa-zisa ”inteligenţă emoţională„ este cea care ajută un lider să înţeleagă ceea ce se întâmplă în jurul său, îi permite să se adapteze în diferite medii şi culturi şi implicit să livreze rezultate în afacere.

    Pe de altă parte, Călin Drăgan nu crede că mangerii români sunt foarte diferiţi de cei de alte naţionalităţi. ”Suntem tot atât de buni pe cât de mult decidem să investim în propria dezvoltare şi nu sunt puţini cei care fac asta.„ O dovadă, subliniază el, este faptul că există mulţi români în poziţii importante peste tot în lume. ”Am observat însă că persoanele care provin din ţări în curs de dezvoltare (de exemplu Europa Centrală şi de Est, sud-estul Asiei) sunt mult mai determinate în orice întreprind. Probabil din cauza faptului că oportunităţile de creştere sunt mult mai mari comparativ cu cele din ţările dezvoltate şi implicit disponibilitatea pentru efort este semnificativ crescută.„ Or, piaţa forţei de muncă a sesizat această tendinţă şi ”cu siguranţă, dacă veţi călători în marile centre financiare şi de afaceri din lume (New York, Londra, Hong Kong, Singapore sau Tokio), veţi fi impresionaţi de numărul relativ mare de manageri provenind din aceste zone„.

    În experienţa sa din Ţara Soarelui-Răsare, a fost foarte plăcut surprins să constate, încă de la sosire, că marea majoritate a japonezilor ştiu cu precizie unde se află România pe hartă ”şi de asemenea câteva lucruri despre noi, majoritatea neutre„. Şi-a dat seama ulterior că acest lucru se datorează sistemului de educaţie intens, dar excepţional din Japonia: ”Toată lumea ştie aici cine este Nadia Comăneci şi cine este Dracula. Imaginea despre România şi naţie este probabil puternic influenţată de comportamentul nostru„.

    De fapt, Călin Drăgan s-a considerat întotdeauna ”ambasador„ sau ”reprezentant„ al ţării oriunde a muncit sau călătorit. ”Însă vreau să fiu foarte explicit şi să spun că nu am făcut şi nu o să fac asta prin prisma poziţiei în ierarhia de business, ci pur şi simplu prin comportament. Cred cu fermitate că «cei şapte ani de acasă» aplicaţi de fiecare dintre noi atunci când călătorim în străinătate sunt cea mai bună dovadă de patriotism şi cel mai elegant lobby pe care îl putem face pentru ţara noastră.„

    Au trecut peste 20 de ani de când mangerul a început să lucreze în sistemul Coca-Cola. Proaspăt ieşit de pe băncile facul-tăţii, îşi aminteşte Călin Drăgan, ţara abia intrase în era postcomunistă, ”nici nu visam pe-atunci pe unde mă va duce viaţa„. Nu trecuse mult timp de când preluase conducerea depozitului Coca-Cola din Timişoara şi brusc şi-a dat seama că trebuie să vorbească limba engleză, pe care, la acea vreme, nu o ştia – ”de vorbit aş fi vorbit eu, dar problema era că nu ştiam o boabă din limba lui Shakespeare„, spune Drăgan, care are acum îşi începe ziua de lucru cu un meditator de japoneză.

    Primul său job, pe lângă faptul că era diferit de ceea ce ”mă pregătisem eu să fiu când o să cresc mare„ (absolvise cur-surile Universităţii Politehnica din Timişoara, 1992), i-a cerut şi să înveţe o limbă străină, faţă de româna de toate zilele. Aşa a început, povesteşte managerul, epopeea sa multiculturală.

    Primii străini cu care a colaborat au fost irlandezi şi americani. În vremurile de pionierat ale capitalismului în România, ”ei au fost primii care au venit să ne înveţe cum să ne mişcăm în lumea de business„, îşi aminteşte Drăgan. Tot el completează că au urmat apoi greci, francezi, nemţi, elveţieni, spanioli sau italieni. Altfel spus, cei mai mulţi erau din Europa sau măcar cunoşteau deja cultura europeană.

    Astfel, Japonia a fost pentru el, după propriile spuse, o provocare nu doar din punctul de vedere al businessului, ci şi al re-sursei umane. Dacă până la momentul ajungerii sale în Japonia a reuşit să se bazeze ”cu succes pe intuiţie şi puncte comune evidente„, nefiind foarte greu de găsit un numitor comun între italieni, spanioli, greci şi români, ”cu japonezii a fost complet diferit„. Mai ales că tot ce ştia despre ei era doar din auzite, iar până în 2012 nu a avut niciun contact direct cu Ţara Soarelui-Răsare.

  • Jérôme Chevrolet este noul director general al Gefco România

    Noua poziţie completează rolurile curente pe care le indeplineşte Jérôme Chevrolet, în calitate de area manager pentru ţările din Balcani şi director general Gefco Bulgaria.

    “România este deja o ţară cheie în strategia regională Gefco, devenind un hub din ce în ce mai important în zona Balcanilo”, a declarat Jérôme Chevrolet, area manager pentru ţările din Balcani şi director general GEFCO România şi Bulgaria. Compania are 5 divizii – Overland, Overseas, Finished Vehicles Logistics, WRP şi Customs.

    Jérôme Chevrolet a început colaborarea cu Gefco în 2007, când a preluat poziţia de director general al filialei Ucraina şi, şase ani mai târziu, a preluat conducerea filialei din Bulgaria şi a fost numit area manager pentru regiunea Balcanilor. Gefco şi-a început activitatea în România în urmă cu zece ani. Prezent în 150 de ţări, Gefco se numără printre primele 10 grupuri europene, cu o cifră de afaceri de 4 miliarde de euro în 2013 şi 11.500 angajaţi. Cu peste 350 de locaţii în întreaga lume, compania se dezvoltă în Asia Centrală, Europa Centrală şi de Est, Orientul Mijlociu, Asia de Est şi America Latină.

  • O afacere de familie începută în urmă cu 23 de ani cu un împrumut de 1.000 de dolari a ajuns la venituri de peste 1,5 milioane de euro

    “Suntem o afacere familială, care a pornit de la zero, cu o investiţie foarte mică. Nu dispunem de bugetul unei multina-ţionale şi nu avem vechimea celei mai cunoscute companii româneşti din domeniul cosmeticelor, avem însă o echipă bine închegată”, spune Susana Laszlo, director general al Cosmetic Plant. 

    Povestea afacerii începe în 1991, când Ileana Mester, farmacistă cu peste 20 de ani de experienţă în cosmetologie, a împrumutat 1.000 de dolari de la o prietenă, dorindu-şi să pună în practică propriile idei.

    „Convingerea ei era că natura poate conferi o putere suplimen-tară ştiinţei în crearea produselor cosmetice“, spune Susana Laszlo, fiica fondatoarei. Ea a început să lucreze în cadrul firmei în 1995, după ce a absolvit Facultatea de Medicină „Iuliu Haţegan“ din Cluj-Napoca şi după ce a urmat reziden-ţiatul şi specializarea în pediatrie în Ungaria.

    La întoarcerea în ţară a decis să nu practice meseria pentru care se pregătise, ci să se alăture mamei sale în dezvoltarea afacerii. „A insistat să parcurg toate etapele businessului, aşa că la început făceam de toate: etichetam, lucram în depozit, ţineam contabilitate primară“, povesteşte Susana Laszlo, care deţine 40% din acţiuni.

    Acelaşi procent este deţinut de sora sa, Katalin-Erzsebet Racz, iar 20% îi revin tatălui, Tiberiu Mester, amândoi fiind consultanţi în afacere. În 2013 compania a înregistrat o cifră de afaceri de 1,6 milioane de euro, fiind prezentă la nivel naţional în reţelele Cora Hypermarche România, XXL Mega Discount, DM DrogerieMarkt, Profi, în farmaciile Catena, Centrofarm şi Remedia, în Plafar şi alte magazine naturiste din ţară, precum şi pe plan extern în ţări precum Canada, Grecia, Italia, Germania, Liban, Emiratele Arabe Unite, Azerbaidjan, Austria şi Ungaria.

    În prezent, portofoliul Cosmetic Plant include 92 de produse, împărţite în 16 game sortimentale, grupate în funcţie de ingredientul activ principal (argan, Q10, ceai verde, cătină, gălbenele etc.) sau de utilizarea produsului (protecţie so-lară, îngrijirea părului etc.).

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (II)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Afacerea se dezvoltă şi veniturile cresc atunci când, printr-o strategie corectă, valoarea pe care o oferă clienţilor ţintă este unică şi greu de imitat. Antreprenorul perfecţionează continuu produsele şi serviciile, reduce rapid costurile prin creşterea eficienţei şi practică preţuri care, deşi nu aduc marje foarte mari, descurajează intrarea altor concurenţi pe piaţă. Pătrunderea pe pieţe noi se poate realiza fie geografic, fie prin diversificarea modalităţilor de utilizare a aceluiaşi produs, fie prin identificarea unor segmente noi de clienţi. Creşterea veniturilor presupune cheltuieli de marketing sau de dezvoltare a angajaţilor, sau investiţii în capacităţi de producţie. O alternativă la creştere o reprezintă, cel puţin pe termen scurt, externalizarea, dar se recomandă respectarea a două reguli: nu se transferă către furnizori activităţile centrale, în special cele care presupun legătura directă cu clientul, şi se evită dependenţa totală de un singur partener.

    Foarte puţini antreprenori se adaptează la cerinţele specifice fiecărei etape din ciclul de creştere a afacerii. Reuşesc cei care ştiu să se transforme din tehnicieni, care fac singuri totul, în lideri şi manageri, care obţin rezultatele dorite prin intermediul altor oameni, dar şi care mai ştiu să atragă manageri şi sfătuitori care le asigură buna gestionare a situaţiei financiar-contabile.

    În etapele de existenţă şi de supravieţuire, compania se bazează pe talentul proprietarului de a inventa, de a produce, de a vinde şi, în general, de a face singur sau aproape singur tot ce este necesar, de a gestiona numerarul şi a planifica traiectoria afacerii. Cei care se gândesc să-şi pornească propria afacere trebuie să ştie că va fi nevoie să se ocupe o vreme singuri de toate aceste lucruri, care cer mult efort şi dăruire. Pe de altă parte, când activitatea devine complexă, antreprenorul nu mai face faţă singur provocărilor unei organizaţii în creştere, oricât de energic şi de competent ar fi. Este nevoie atunci să dezvolte managementul profesionist.

    Creşterea din etapele de succes şi, în special, de dezvoltare accelerată depinde în primul rând de decizia antreprenorului: se va bucura o vreme de succes şi îşi va recompensa sacrificiile şi eforturile anterioare cu casa, maşina, vacanţele la care au visat el şi familia sau va continua să-şi dedice timpul şi banii companiei? Apoi se pune întrebarea: este capabil să conducă activitatea devenită complexă, prin adoptarea unui stil de management profesionist? Iar dacă nu este, va fi dispus să accepte un alt rol în companie, aducând un astfel de manager în locul lui şi dându-i libertate de acţiune?

    Etapa de dezvoltare accelerată a afacerii depinde, pe lângă scopurile şi calităţile antreprenorilor, şi de alţi factori. De aceea, pentru a evita pericolele care pot apărea în această etapă atât de complicată, este necesar ca antreprenorul să răspundă corect la câteva întrebări.

    Mulţi antreprenori consideră că atragerea clienţilor este cel mai dificil lucru când afacerea creşte. De fapt, organizarea activităţii este mult mai complicată. Devin necesare capabilităţi mai multe şi mai complexe în companie, numărul tot mai mare de angajaţi face necesară alinierea lor către o viziune comună, apare necesitatea descentralizării deciziilor. Schimbarea stilului de management e o provocare pentru fondatori. Le e greu să renunţe la controlul afacerilor.

    Cei mai mulţi antreprenori nu se pot adapta trecerii de la o etapă de dezvoltare a companiei pe care o înfiinţează la alta. Nu-şi pot schimba obiceiul, valoros de altfel în primele etape de dezvoltare, de a se implica total în toate activităţile companiei. Nu acceptă să predea controlul şi sunt rezistenţi la schimbare. Chiar dacă încearcă să îşi reducă autoritatea în companie şi angajează manageri profesionişti, continuă să-i controleze continuu şi devin principala frînă în dezvoltarea companiei. În lipsa timpului, competenţei şi a angajaţilor valoroşi, eşuează.

    Puţini sunt antreprenorii care ştiu să dirijeze competent dezvoltarea companiei, delegând şi apoi monitorizând comportamentele şi rezultatelor angajaţilor. Folosesc proceduri, reguli, fişe de post, selecţia, evaluarea şi dezvoltarea performanţelor. Pe măsură ce angajaţii capătă experienţă, le lasă libertatea să aleagă calea de acţiune pentru atingerea obiectivelor stabilite. Ei sunt preocupaţi să le asigure resursele şi competenţele necesare, să consolideze cultura, structura organizatorică şi un climat atractiv pentru angajaţii competenţi. Iar atunci când îşi dau seama că le lipsesc competenţele manageriale şi interpersonale necesare la acest nivel, sau că nu au un temperament adecvat, au puterea să se retragă din activitatea executivă.

    De aceea, puţine companii antreprenoriale ating dimensiuni mari. Sunt şi mai puţine acelea care îi mai au la cârmă pe fondatori. Aceştia fie au vândut compania, fie au cedat activitatea executivă unor manageri profesionişti, fie le-au făcut pe amândouă, în diferite momente şi secvenţe. Antreprenorii aflaţi la conducerea companiilor pe care le-au înfiinţat atunci când devin mari au făcut corect tranziţia de la o etapă la alta a ciclului de creştere a afacerii.

  • 100 Tineri Manageri de Top: Cornelia Coman a ajuns în zece ani de la middle manager la CEO peste active de un miliard de euro

    “Am avut două modele în viaţa mea profesională“, spune Cornelia Coman. Unul dintre acestea a fost canadianul care a angajat-o în 1998, Charles BRINDAMOUR; de la el, povesteşte Coman, a învăţat „ce înseamnă să fii un bun profesionost şi ce înseamnă să arunci oamenii în apă ca să se dezvolte repede. Acum conduce cea mai mare companie de asigurări din Canada“.

    Cel de-al doilea model este olandezul Bram Boon, cel care a condus afacerile ING Asigurări în România înainte ca poziţia să fie preluată de Cornelia Coman, de la care a învăţat, printre altele, cât de important este ca un lider să fie relaxat, tot timpul cu zâmbetul pe buze şi foarte apropiat de oameni.

    În urmă cu zece ani, pentru catalogul ”100 de tineri manageri„, Cornelia Coman spunea că pe termen mediu şi-a propus să câştige experienţă internaţională în cadrul grupului ING şi să se orienteze către o carieră de business development, iar peste 10 ani speră să fie CEO al unei companii multinaţionale de servicii financiare din România. A bifat aceste ţinte chiar mai rapid, fiind numită în numai trei ani, în toamna anului 2008, director general al ING Asigurări de Viaţă, iar în 2012 a fost numită la conducerea operaţiunilor companiei în Ungaria. ”Cât de mult a fost noroc şi cât de mult a fost muncă în experienţa de până acum? Aş spune că în ce mă priveşte a fost 80% muncă şi 20% noroc.„

    Ea povesteşte, pentru Business Magazin, că sfatul cel mai important pe care l-a primit în cariera sa a fost că ”este extrem de important să alegi, să formezi şi să dezvolţi o echipă foarte puternică, pentru că dacă ai o echipă foarte puternică şi valoroasă, jumătate din job este aproape făcut„. Este şi sfatul pe care l-a dat, la rândul său: ca să ai succes ca manager este important să ai o echipă foarte bună, valoroasă, şi aş adăuga şi o echipă diversă, ca tip de background, experienţe, şi este foarte importantă şi vârsta. Pentru tineri manageri Cornelia Coman mai are trei sfaturi: ”În primul rând să aibă încredere în ei, în al doilea rând să-şi asume responsabilitatea atât asupra afacerii cât şi asupra oamenilor care îi raportează. Iar în al treilea rând să aibă curaj să ia decizii„.

    Tot ea povesteşte că întotdeauna când i s-a oferit o funcţie mai complexă a acceptat în condiţiile în care avea posibilitatea de a se dezvolta şi a învăţa lucruri noi, înainte să ştie dacă va avea sau nu parte de o creştere de salariu. ”Partea financiară nu a contat. Pentru mine contează foarte, foarte mult să îmi placă ce fac şi cred că este foarte important pentru că dacă îţi place ce faci ai succes şi dacă ai succes vin şi banii„.

    De altfel, pentru Cornelia Coman eşecul ”este atunci când nu vrei să te trezeşti dimineaţa din pat ca să mergi la serviciu. Dacă ţi se întâmplă asta, înseamnă că nu eşti la locul potrivit, la job-ul potrivit„. Cu toate acestea, managerii trebuie să se pregătească şi pentru eşec şi în afacere este imperios necesar să aibă în vedere scenarii în condiţii nefavorabile de business, ”un manager trebuie să fie tot timpul pregătit şi să ştie întotdeauna cum să acţioneze pentru a diminua pagubele atunci când un scenariu nefavorabil se întâmplă„.

    În opinia sa, un manager trebuie să fie apropiat de oameni, să-i asculte cu mare atenţie, să-şi asume responsabilitatea, să cunoască businessul foarte bine şi, nu în ultimul rând, să aibă curajul să ia decizii, chiar şi decizii dificile. ”Dacă e să mă descriu pe mine, aş spune că sunt un manager apropiat de oameni şi care îşi asumă responsabilitatea faţă de ei. Prefer să lucrez numai cu oameni din afara familiei, consider că este mai simplu, astfel încât nu pui la risc relaţiile de familie.„

    Când este dezamăgită, spune Cornelia Coman, în primul rând îşi exprimă dezamăgirea, fie că este faţă de o persoană sau faţă de o situaţie. ”Cred că e important să împărtăşeşti sentimentul pe care îl ai şi să nu-ţi fie ruşine sau jenă faţă de lucrul acesta.„ Pe de altă parte, când este bucuroasă, spune ea, radiază voie bună, căldură, bună dispoziţie, zâmbeşte şi râde din tot sufletul.

    În plus, adaugă tot ea, este genul de persoană curajoasă căreia îi place să încerce sporturi noi, lucruri noi. Iarna îi place să meargă la snowboard, a încercat şi mountain bike, iar dacă ar fi să asemene slujba sa cu un sport spune că paralela este potrivită cu orice sport de echipă cu numeroşi jucători: ”de pildă fotbalul, unde sunt mulţi jucători şi trebuie să lucreze foarte bine împreună şi există şi un arbitru care se asigură că regulile jocului sunt respectate şi există fair-play„.

    Iar dacă ar fi să o ia de la capăt, Corneliei Coman i-ar plăcea foarte mult să conducă un spital de stat în România, pentru că, afirmă ea, ”consider că ar fi o foarte mare provocare pentru mine şi cred că chiar şi cu un buget mic, aşa cum este cazul spitalelor de stat acum, se pot face lucruri frumoase. Dacă banii sunt administraţi cum trebuie, se pot face lucrurile mai bine astfel încât bolnavii să se simtă trataţi cu respect şi să fie ascultaţi, iar medicii să fie suficient de bine motivaţi încât să nu accepte nici atenţii„.

    Cât priveşte perspectivele pe termen lung, Cornelia Coman spune că la pensie ”mi-ar plăcea să fiu acolo unde vor fi familia şi prietenii mei – cel mai probabil acasă, în România„.