BusinessMagazin

Tag: succes

  • Profesor de economie: „Elevii de astăzi sunt nehotărâţi profesional, asociază succesul în viaţă doar cu succesul financiar“

    „Elevii de astăzi sunt nehotărâţi profesional, asociază tot mai mult succesul în viaţă cu succesul financiar, cu prosperitatea materială, cu banii. Planurile de viitor ale elevilor sunt marcate de incertitudinile mediului economic, de nesiguranţa locurilor de muncă. Acest lucru este specific în special micilor oraşe şi mediului rural“, a spus Mihai Mihăescu. El are o experienţă de 14 ani în învăţământ, a fost directorul unui liceu din Piteşti, dar şi formator de profesori. Pe parcursul anilor petrecuţi în învăţământ, profesorul a cunoscut zece generaţii de elevi.

    În opinia sa, tinerii din noile generaţii sunt mult mai pragmatici comparativ cu generaţiile anterioare, astfel că, vor să obţină rezultate imediate încă de pe parcursul şcolii.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • A cunoscut succesul doar după ce sticla sa de parfum s-a spart într-un magazin. Astăzi compania are afaceri de 9 miliarde de dolari

    Joseph Marie François Spoturno s-a născut în mai 1874, în Corsica, fiind un descendent al Isabellei Bonaparte, o mătuşă de-a lui Napoleon Bonaparte. Ambii săi părinţi au murit timpuriu, iar tânărul François a fost crescut de străbunica şi bunica lui. După câţiva ani petrecuţi în serviciul militar, François a primit o slujbă de secretar la Paris, de la un scriitor şi viitor senator.

    În capitala franceză, tânărul şi-a luat numele de fată al mamei sale, uşor modificat pentru a da un aer mai franţuzesc, fiind cunoscut ulterior ca François Coty; tot aici s-a căsătorit cu Yvonne Alexandrine Le Baron. Mai târziu l-a cunoscut pe Raymond Goery, un farmacist care producea şi vindea parfumuri în magazinul propriu, de la care Coty a a învăţat meseria de parfumier. Primul său parfum s-a numit Cologne Coty.

    În 1904, François Coty a înfiinţat la Paris o companie de parfumuri cu numele său. La început, îşi vindea parfumurile prin magazine, buticuri, saloane de coafură, dar avea puţin succes. Norocul lui s-a schimbat atunci când a scăpat o sticlă de La Rose Jacqueminot pe o tejghea din Grands Magasins du Louvre. Atraşi de miros, clienţii se învârteau în zonă, dorind să cumpere parfumul. Întregul stoc al lui Coty a fost vândut în câteva minute şi magazinul i-a oferit un spaţiu pentru a-şi distribui produsele.

    Succesul lui La Rose l-a făcut milionar pe Coty şi l-a consacrat ca un jucător important în industria parfumurilor. După cinci ani, în 1909, a prins contur Perfume City, o vilă rezidenţială în afara Parisului, care ulterior a fost transformată într-un mare complex industrial. De-a lungul timpului, Perfume City a evoluat, iar în 1920 Coty deţinea şi controla toate aspectele legate de producţia de parfumuri, inclusiv câmpurile de flori, fabricile de ambalare, magazinele de imprimare şi vehiculele de livrare. Antreprenorul şi-a dat seama repede că pentru a creşte afacerea şi mai mult trebuia să ajungă la cât mai mulţi oameni; cu alte cuvinte, să-şi facă produsele cunoscute.

    Strategia sa a fost simplă: a cerut artiştilor şi producătorilor de bijuterii să creeze produse de lux destinate frumuseţii, care nu au fost puse niciodată la dispoziţia maselor. Strategia sa a funcţionat, iar parfumul a fost perceput rapid ca un produs de lux. În 1912, a deschis filiale în New York şi Londra, fiind o mişcare strategică importantă pentru companie. La sfârşitul primului război mondial, soldaţii s-au întors acasă cu parfumuri franţuzeşti pentru cei dragi, iar acest lucru a condus la creşterea cererii pentru produsele Coty din partea consumatorilor din SUA.

    În anii ’20, Coty a continuat să se extindă şi şi-a asigurat o relaţie avantajoasă pe pieţele din Italia, Elveţia, Germania, Spania şi America de Sud. În 1929, Yvonne a divorţat de Coty, iar acordul de divorţ prevedea că François Coty urma să-i plătească fostei sale soţii câteva milioane de franci în trei rate. Pentru că antreprenorul nu a făcut ultima plată, în următorii ani instanţele s-au pronunţat în favoarea lui Yvonne şi i-au acordat dreptul de proprietate asupra unei părţi mari din averea lui Coty, care a decedat în 1934, la casa lui din Louveciennes. 

    În 1963, Yvonne a vândut Coty Inc. trustului farmaceutic gigant Pfizer, sub condiţia ca niciun membru al familiei Coty să nu fie implicat în conducerea companiei. Sub administrarea Pfizer, compania a început să-şi distribuie parfumurile aproape exclusiv prin farmacii, nu prin magazine, cum o făcuse anterior. În 1992, Pfizer a vândut Coty companiei germane Joh. A. Benckiser GmbH, care o deţine şi în prezent.

  • Şi-a transformat pasiunea pentru gătit într-o afacere de succes. Aproape 200.000 de oameni o urmăresc cum găteşte in fiecare zi

    Geanina Staicu-Avram este proprietara blogului culinar JamilaCuisine, un canal cu aproape 200.000 de abonaţi şi 60 de milioane de vizualizări. Ea povesteşte cum a făcut tranziţia de la un blog obişnuit, pe care publica poze cu reţete, la unul dintre cele mai mari canale româneşti de YouTube. „Ideea vlogului a venit de la soţul meu. Tocmai mă întorsesem dintr-o vacanţă în Maroc, soţul meu fiind marocan, şi eram de-a dreptul fascinată de bucătăria şi de aromele marocane. Voiam să le arăt şi românilor cum se pregăteşte mâncarea marocană şi cât e de gustoasă. Soţul meu m-a convins să facem aceste reţete marocane în format video şi de aici a pornit totul.“

    Pe măsură ce canalul a câştigat în popularitate, cei doi au ales să investească în calitatea clipurilor postate. „Câte puţin în aparatură performantă, în lumini, în sisteme audio. Cumpărăm mereu lucruri noi, de la veselă şi alte articole pentru bucătărie, până la softuri necesare montajului audio şi video.“ Nu a plecat cu ideea de a monetiza canalul, din simplul motiv că acest lucru era foarte complicat în 2012. În momentul de faţă, spune că nu câştigă mult, dar nici puţin: „În cazul meu, vlogging înseamnă tutoriale video. Câştigăm suficient cât să ne putem întreţine şi să avem un trai decent. Din păcate, banii vin greu din YouTube. În România creatorii de conţinut de pe platformă sunt plătiţi prost, chiar foarte prost şi durează chiar şi 2-3 ani până să începi să ai într-adevăr câştiguri. Ştiu vloggeri care şi după 3 ani de YouTube obţin sume simbolice care pot reprezenta bani de buzunar, nu un câştig cu care să se poată întreţine.“

    Sursa principală de venit o reprezintă, şi în acest caz, colaborarea cu diferite branduri. Îşi doreşte, în viitorul apropiat, să lanseze o carte de bucate. S-a gândit şi la abordarea pieţelor din străinătate, apelând la o variantă mai simplă: subtitrarea retetelor în limba engleză. „Nu vreau să fac reţete special pentru altă piaţă, dar vreau ca oricine găseşte clipurile mele pe YouTube să le poată şi înţelege, aşa că am recurs la subtitrări. Cereri am tot avut şi încă mai avem.“

    Crede că vloggerii din ziua de azi trebuie să aibă în minte două lucruri atunci când pornesc un astfel de business: „Le-aş spune în primul rând să se gândească la ceva original. La ceva ce n-a mai făcut nimeni până acum, cel puţin pe piaţa din România. Originalitatea este un lucru foarte important din punctul meu de vedere. Dacă vei încerca să-l copiezi pe alt vlogger de succes, automat vei fi comparat cu el, iar partea proastă e că nu vei putea niciodată să-l depăşeşti. Dacă vei veni cu o idee nouă, oamenii vor fi curioşi să te urmărească pentru simplul fapt că tu eşti singurul cu ideea respectivă. În al doilea rând, i-aş sfătui să fie consecvenţi, să posteze des, să ţină legătura cu cei care-i urmăresc, să se folosească de reţelele sociale. Şi, nu în ultimul rând, să facă totul cu plăcere, cu dăruire. Atunci când faci ceva cu plăcere şi din plăcere, este imposibil ca acel lucru să nu iasă foarte bine.“

    Chiar dacă succesul pe YouTube este greu de atins, iar obţinerea unor venituri din asta e chiar mai dificilă, există totuşi şi semne bune. Creşterea interesului pentru conţinut video este evidentă, după cum explică Liviu Dumitru, manager al agenţiei digitale Wizart Studios. Estimările arată că anul viitor 68% din traficul de pe internet va fi alocat conţinutului video (potrivit unui studiu al Cisco). YouTube primeşte un miliard de vizitatori unici pe lună, mai mult decât orice alt canal cu excepţia Facebook, şi asta pentru că materialele video sunt uşor de distribuit şi pentru că prezintă o experienţă senzorială completă.

    „Poveştile de succes ale videoclipurilor care au devenit virale sunt cea mai bună dovadă că un anume tip de conţinut video poate avea un impact mult mai serios. Sunt materiale care exprimă într-un mod ideal povestea unui brand sau care spun poveşti cu care poţi empatiza mai repede, care fac oamenii să se identifice şi să ia parte la acea poveste într-un mod natural“, spune Liviu Dumitru. Iar pentru că acest tip de conţinut începe să domine internetul, a apărut şi un nou concept, acela de branded videos. Toate materialele de tip video care sunt asociate unui brand şi vizează obiective de marketing se încadrează sub această pălărie.

    „Pentru a se alinia la acest trend, brandurile pot recurge la diverse trucuri cum ar fi reorganizarea conţinutului vechi într-un nou conţinut de tip video sau gândirea unei poveşti video care să arate faţa umană şi care ţine de domestic şi de cotidian.“ De aici, antreprenorii de pe YouTube se pot gândi la cum pot deveni concurenţi tot mai serioşi pentru publicitatea tradiţională, speculând în avantajul relaţia strânsă pe care au dezvoltat-o cu utilizatorii.

  • Cronică de film: Piraţii din Caraibe – Răzbunarea lui Salazar

    Important de spus, încă de la început, acesta este cel mai bun film din serie apărut după producţia din 2003, Blestemul Perlei Negre. Filmul are cam tot ce te-ai fi aşteptat să aibă: aventuri, glume şi efecte speciale. Prea multe efecte speciale, aş zice, şi ajungem astfel şi la prima problemă pe care am sesizat-o.

    Anterioarele filme ale francizei, inclusiv cele care nu s-au bucurat de prea mult succes în rândul fanilor, s-au sprijinit mai ales pe carisma lui Johnny Depp; interpretarea sa excelentă i-a adus chiar şi o nominalizare la Oscar în 2004. Dar pe măsură ce seria a avansat, umorul lui Depp a început, uşor-uşor, să dispară. În Răzbunarea lui Salazar, actorul mi-a lăsat impresia că s-a săturat de rolul de pirat; poate şi scenariul a fost de vină, prezentându-l pe Sparrow mai mereu ”sub influenţa alcoolului“.

    Nu îmi dau seama dacă noile personaje introduse de producători pot ţine în spate greutatea seriei, pentru că mai toată lumea pune un semn de egalitate între Piraţii din Caraibe şi Johnny Depp. Sau poate că producătorii vor mai apela o dată la el; doar timpul ne va spune. Cert este că Jack Sparrow nu mai e piratul amuzant şi fermecător de acum 14 ani.
    În aceeaşi măsură, nu pot însă să nu remarc interpretarea excepţională a lui Javier Bardem; din punctul meu de vedere, este de departe cel mai convingător personaj negativ al francizei.

    Mai exact, Bardem îl interpretează pe Salazar, un fost căpitan spaniol care a ajuns, din varii motive, fantomă. Atunci când blestemul este ridicat, Salazar pleacă în căutarea lui Jack Sparrow, promiţând răzbunare pentru anii petrecuţi în întuneric. Singura scăpare a lui Jack Sparrow stă în legendarul Trident al lui Poseidon, dar, pentru a-l găsi, el este nevoit să formeze o alianţă dificilă cu Carina Smyth (Kaya Scodelario), o specialistă în astronomie, şi cu Henry (Brenton Thwaites), un tânăr şi încăpăţânat marinar al Flotei Regale. Aflat la cârma micii lui corăbii dărăpănate, Sparrow încearcă nu numai să-şi schimbe norocul, ci şi să-şi apere viaţa în faţa celui mai răzbunător duşman pe care l-a întâlnit vreodată.

    După ce Gore Verbinski a fost regizorul primelor trei filme, iar Rob Marshall l-a regizat pe al patrulea, producătorul Jerry Bruckheimer a ales pentru Răzbunarea lui Salazar doi realizatori de film mai puţin cunoscuţi: regizorii norvegieni Joachim Rønning şi Espen Sandberg, care sunt la prima lor producţie cu buget mare. Cu toate acestea, cel mai recent film al lor, Kon-Tiki (2012), a fost nominalizat la premiile Academiei Americane de Film, la categoria cel mai bun film străin. O altă noutate: pentru prima oară în cadrul francizei, coloana sonoră nu mai este semnată de Hans Zimmer, ci de compozitorul Geoff Zanelli, câştigător în 2006 al unui premiu Primetime Emmy pentru compoziţia muzicală din Into the West.

    Pe lângă cei menţionaţi anterior, distribuţia filmului Piraţii din Caraibe: Răzbunarea lui Salazar îi mai include şi pe Kevin R. McNally (Joshamee Gibbs), Golshifteh Farahani (Shansa), David Wenham (Scarfield) şi Stephen Graham (Scrum). Piraţii din Caraibe: Răzbunarea lui Salazar este distribuit de Forum Film România şi a avut premiera pe 26 mai 2017, fiind disponibil în format 3D, IMAX 3D, 4DX 3D şi Dolby Atmos.

    Revenind la poveste, nu cred că Răzbunarea lui Salazar va reuşi ceea ce au sperat producătorii, şi anume să reanimeze o franciză cu un uriaş potenţial. Nu e un film rău, dar pare construit pentru a anunţa ieşirea lui Johnny Depp din Marea Caraibelor.

    NOTĂ: 7,5/10
     

  • Directoarea de casting care a lucrat la Hollywood aproape 40 de ani dezvăluie 3 secrete care te ajută să te angajezi mai repede

    Ea a lucrat cu câţiva dintre cei mai de succes regizori din lume: Steven Spielberg, Ridley Scott, Mark Waters, Christopher Nolan, Brad Bird şi Herbert Ross.

    Liroff a observat câteva caracteristici comune: unii sunt bine pregătiţi, alţii au repetat, în timp ce unii vin total nepregătiţi la astfel de castinguri. O audiţie este similară unui interviu pentru un loc de muncă, astfel că, în urma experienţei ei, are câteva recomandări, deopotrivă pentru aspiranţii la o carieră artistică sau la un job visat:


    1. Vocea şi intonaţia sunt importante: Atunci când întâlneşti clienţi sau potenţiali angajatori, vocea este unul dintre cele mai importante instrumente; dacă nu o controlezi, vei spune lucruri pe care nu doreşti să le spui şi intenţia ta nu va fi înţeleasă.

    2. Sunt importante gândurile pe care le aveţi într-o discuţie: percepţia reprezintă 90% din joc; este important să ştiţi că vă puteţi controla perspecttiva.

    3. Nu vă demoralizaţi dacă lucrurile nu merg bine – dacă sunteţi la o prezentare, de pildă şi vă pierdeţi şirul ideilor, modul în care vă reveniţi garantează succesul sau eşecul prezentării. Dacă vă cereţi scuze sau spuneţi că vreţi să începeţi din nou, nu veţi fi privit cu ochi buni.

     

  • Opinie Rareş Măcinică, MBA managing director Lagermax AED România: Cum să devii un antreprenor de succes în logistică?

    Sigur că este un domeniu cu provocări şi plin de dinamism, însă nu a fost ocolit de problemele cauzate de criza financiară. Anii 2009 – 2010 au reprezentat o perioadă dificilă pentru companiile de transport şi logistică, totuşi benefică atât pentru piaţă în sine, dar mai ales pentru beneficiari.

    Dacă înainte de criză eforturile firmelor din domeniu de a-şi creşte veniturile nu erau foarte mari şi nici nu erau bazate pe anumite criterii de management sau performanţă, de altfel noţiuni necunoscute pentru multe dintre ele, situaţia s-a schimbat radical după primii ani de criză. Acum, pentru a-şi menţine competitivitatea, firmele din domeniu trebuie să integreze decizii bazate pe eficienţă, productivitate, flexibilitate sau inovaţie. De ce? Pentru că a crescut tendinţa de specializare a firmelor de transport, odată cu cerinţa obligatorie din partea clienţilor pentru un nivel ridicat de calitate în serviciile prestate, măsurat în contracte prin KPI (Key Performance Indicators, %) şi un sistem de bonus malus prin care eşti bonusat dacă depăşeşti targetul de performanţă sau, în caz contrar, eşti penalizat.

    Indicatorii de performanţă se referă cel mai adesea la livrările on time (OTD – On Time Delivery), numărul de daune în timpul transportului sau numărul de comenzi pregătite corect. În general se consideră Normal Level între 99% şi 100%, Danger Area (Corrective Action required) între 97% şi 99% şi Low Level sub 97%. Penalizarea se face cu diferenţa până la 100% din factura pentru transport.

    Însă criteriile de performanţă (KPI) sunt doar o parte din scoring-ul calculat de clienţi pentru a valida ca furnizor o companie de transport. Preţul este desigur cel mai important, însă nu este singurul criteriu de selecţie mai sunt: experienţa similară în industria în care activează clientul, situaţia financiară, vechimea flotei, dovada trainingurilor pentru şoferi, nivelul de echipare a depozitelor. Sunt clienţi care, de exemplu, limitează cheltuielile de transport la maximum x% din cifra de afaceri a partenerului de transport.

    Mai mult, se fac audituri din partea clienţilor în cadrul licitaţiilor. Sunt industrii cu cerinţe extrem de stricte, de exemplu farma sau automotive, unde eventualele erori ale operatorului logistic pot duce la probleme grave în cadrul lanţului de aprovizionare: întreruperea liniilor de producţie în uzinele producătoare de autoturisme, medicamentele transportate necorespunzător pot fi dăunătoare pentru sănătatea oamenilor şi pot crea o imagine negativă a companiei importatoare sau distribuitoare şi, implicit, pierderi financiare şi consecinţe legale.

    Iată ce schimbări majore trebuie să ia în considerare firmele de transport pentru a putea deveni competitive şi a fi selectate în calitate de furnizori de servicii logistice. Cum vor reuşi să dobândească un avantaj competitiv? Ce transformări organizaţionale, ce teorii manageriale au nevoie să introducă în analiza businessului pentru a câştiga cotă de piaţă, reputaţie constantă şi stabilitate?

    Iată şi răspunsurile: în primul rând trebuie să pornim de la o Strategie, care la rândul ei se bazează pe premisele că viitorul nu mai poate fi prevăzut cu suficientă acurateţe şi că beneficiile pe termen lung nu sunt mai importante decât cele pe termen scurt. Însă Strategia trebuie să se conţină originalitate, consistenţă, să ia în considerare riscurile şi să fie flexibilă la schimbările imprevizibile ale mediului extern. De asemenea, are nevoie să ia în considerare interesele, nu întotdeauna convergente, ale stakeholderilor, un alt element de noutate prezent în piaţa de transport datorită creşterii nevoilor de finanţare, de asociere, de fuziune. Fie că vorbim de owneri, fie că vorbim de fonduri de investiţii, creditori, furnizori – clienţi (exemplu decalajul termenelor de plată şi provocările implicite ale cash-flow-ului) sau de manageri.

    Implementarea cu succes a unei strategii eficiente trebuie obligatoriu să conţină trei elemente: unicitate (ce nu are competiţia), competenţă (ce nu poate competiţia) şi preferabilitate (ce poţi face mai bine decât competiţia). Toate acestea vor determina alegerea surselor sau deciziilor de poziţionare care pot duce la avantaj competitiv: focus spre profitabilitate, cotă de piaţă, superioritate tehnică (camioane de ultimă generaţie, echipamente moderne pentru depozite), inovaţie (augmented reality în logistică) sau poate o strategie low cost. Analiza mediului extern este iarăşi extrem de utilă având în vedere instabilitatea lui.

    Folosirea PEST-ului (Politic, Economic, Social, Tehnologic) nu ne va feri de suprize, dar cel puţin ne obligă să le evaluăm şi controlăm riscul: de exemplu fluctuaţia cursului valutar are un impact direct şi semnificativ în marjele de profit ale importatorilor din China, creşterea accizelor combustibilului în condiţiile în care ponderea lui în totalul costurilor transportatorilor este de peste 40%, impozitarea diurnelor cu efect imediat în creşterea tarifelor de transport, aspecte legate de protejarea mediului şi impunerea unor norme antipoluante ce necesită investiţii suplimentare în echiparea camioanelor.
    O strategie competitivă va lua în considerare şi decizii de make or buy. Avem nevoie de flota proprie sau subcontractăm? În distribuţie, de exemplu are mai mult sens în baza unor volume garantate să foloseşti flota proprie. În depozitare, majoritatea operatorilor logistici externalizează şi închiriază spaţiile.

    De asemenea, un audit intern este obligatoriu când stabilim o strategie. În urma acestuia putem afla răspunsuri la mai multe întrebări, ca: de ce cumpără clienţii de la noi, de ce cumpără clienţii de la competiţie, ce resurse au competitorii şi noi nu le avem, care sunt ”drive-urile“ pentru profit şi multe altele. Nu în ultimul rând, trebuie să luăm în calcul analizele financiare: Return on Capital Employed, Net Cash Flow, analiză Break Even…

    În concluzie, piaţa de transport şi logistică este într-o continuă evoluţie nu numai din punctul de vedere al numărului de firme sau al cifrei de afaceri, dar mai ales din punctul de vedere al trecerii de la un tip de management primar la unul de tip transformaţional, bazat pe concepte noi, dezvoltate prin viziune, risk management, change management, introducerea analizelor financiare în planurile de dezvoltare, concentrare spre motivarea şi dezvoltarea angajaţilor, toate acestea integrate într-o strategie consistentă, sustenabilă şi validă.

    Iar motto-ul definitoriu al celei mai bune strategii este: ”Fă ceva complet diferit“!

  • Pariu pe ţara natală

    “Cu trei ani înainte de a mă întoarce în România participasem la deschiderea unui centru de chirurgie cardiovasculară în Franţa, un real succes. A fost o provocare, dar şi o datorie morală pentru mine să realizez acest lucru în ţara mea“, spune doctorul despre decizia de a se întoarce în România. Victor Costache este un medic specializat pe chirurgie toracică şi chirurgie cardio-vasculară minim invazivă, directorul medical al Spitalului European Polisano din Sibiu, şeful Secţiei de Chirurgie Cardiovasculară şi Toracică din cadrul aceleiaşi unităţi sanitare, fiind cunoscut în breasla sa datorită operaţiilor în premieră naţională pe care le-a realizat împreună cu echipa la Sibiu. Tot aici medicul a avut posibilitatea să organizeze centrul de chirurgie cardiovasculară după model occidental, care astăzi este ”un fel de franciză a centrelor din Grenoble, Lyon şi Annecy“.

    Victor Costache a ştiut dintotdeauna că medicina este calea pe care vrea să o urmeze, determinat fiind de activitatea desfăşurată de bunicii săi şi de faptul că şi-a petrecut copilăria în preajma lor. ”Am fost influenţat în mod pozitiv de prezenţa bunicilor mei, doi oameni extraordinari, ambii chirurgi, pe care i-am urmat încă de la vârsta de trei ani la activitatea din spital, la vizite, contravizite, consultaţii. Ţin minte că pe la cinci ani am fost chiar luat în sala de operaţii de bunicul meu, fiind prima intervenţie pe care am vizionat-o“, povesteşte Costache. Născut la Iaşi, doctorul a urmat cursurile facultăţii de medicină din oraşul natal, apoi a făcut un an de rezidenţiat în ţară, după care a decis să plece în Franţa, unde a luat-o de la început cu rezidenţiatul. S-a specializat în chirurgie cardiovasculară şi toracică şi a lucrat, de-a lungul timpului, cu nume mari din medicină, care astăzi se numără printre mentorii săi.

    Când i s-a propus să se întoarcă în România era stabilit în Franţa, fiind medic primar de chirurgie cardiovasculară în spitalul din Annecy, iar prima reacţie a fost ”de curiozitate îmbinată probabil cu nostalgie“, îşi aminteşte acesta. Spune că după prima vizită în România, în aprilie 2013, a fost impresionat de condiţiile create în Sibiu pentru desfăşurarea activităţilor în ramura sa medicală, iar două luni mai târziu a revenit pentru a începe organizarea activităţilor, care au culminat cu deschiderea centrului de chirurgie cardiovasculară de la Sibiu. Reţeta adoptată în conducerea centrului a fost una simplă, spune el: ”Nu am încercat să inventez nimic nou, practic am preluat principiile şi modul de funcţionare de succes al spitalelor din Lyon şi Grenoble şi pe acelaşi model, schemă de aparatură, personal şi protocoale operatorii s-a înfiinţat şi centrul de la Sibiu. Dacă vreţi, centrul de la Sibiu este o franciză a centrelor din Grenoble, Lyon şi Annecy“. Conform declaraţiilor sale, totalul investiţiei la nivelul întregului spital, care a fost dat spre folosinţă în 2013, este de peste 30 de milioane de euro.

    Echipa ce desfăşoară activităţille de chirurgie cardiovasculară şi toracică condusă de Victor Costache numără 30 de medici, plus asistentele medicale, kinetoterapeuţii şi infirmierele. ”Formarea şi consolidarea unei echipe este un proces care necesită o muncă constantă de zi cu zi, pentru a suda unitatea echipei şi pentru a coopta în permanenţă noi membri care să aducă plus valoare colectivului, iar cea mai importantă este comunicarea continuă şi respectul între toţi membrii echipei“, spune Costache. Pe de altă parte, consideră că duşmanul cel mai mare în cadrul unei echipe extinse este lipsa de comunicare, iar acest lucru poate fi fatal, mai ales în domeniul medical. În domeniul cardiovascular şi toracic este foarte importantă respectarea protocoalelor şi a regulilor de îngrijire a pacienţilor, deorece ”nimic nu trebuie să fie aproximativ sau executat după ureche, totul trebuie protocolizat pentru a se crea o rutină care va permite obţinerea unor rezultate superioare“, precizează doctorul.

    Din 2013, de când funcţionează secţiile de chirurgie cardiacă, vasculară şi toracică, au fost realizate toate intervenţiile chirurgicale din aceste specialităţi, iar unele dintre cele mai grele urgenţe au fost făcute în premieră în România, ţine acesta să precizeze; de asemenea, se declară plăcut surprins de creşterea anuală de aproximativ 30% a numărului de pacienţi care li se adresează. Printre planurile pe termen scurt se numără deschiderea unei săli de operaţii noi – ”hibridă“ – după cum o denumeşte, mai exact o sală dedicată intervenţiilor minim invazive şi în care se regăsesc atât aparatura prezentă în mod normal într-o sală de operaţie, cât şi un sistem imagistic performant de tip angiograf.

    Anul acesta este unul important pentru comunitatea de medici specialişti în chirurgie cardiacă şi vasculară din România deoarece în iulie va avea loc la Sibiu Simpozionul East meets West 2017 – Congresul European al Societăţii Mondiale de Chirurgie Vasculară. Această societate are un congres internaţional – Veith Symposium – ce are loc anual în luna noiembrie la New York, dar şi un congres european, care se realizează vara; în 2017 acesta va avea loc la Sibiu, an care a coincis cu alegerea lui Victor Costache în funcţia de secretar general al organizaţiei. ”Ne-am dorit foarte mult ca pe durata acestui mandat la Societatea Mondială de Chirurgie Vasculară să aduc acest congres important în România pentru ca toţi colegii mei să aibă acces la ultimele tehnici din medicină cardiovasculară fără să se mai deplaseze în străinătate“, precizează medicul. Participanţii la congres vor avea posibilitatea să interacţioneze cu somităţi din medicina cardiovasculară mondială şi, în premieră pentru ţara noastră, vor fi realizate trei cursuri practice pentru care se vor elabora certificate de traumă vasculară, de chirurgie vasculară pediatrică, precum şi de chirurgie cardiacă minim invazivă.

  • Cum arată NOUA ARMĂ a Rusiei: este mai rapidă decat orice sistem ANTIRACHETĂ si de şase ori MAI RAPIDĂ decât viteza sunetului

    The Zircon este mai rapid decât orice sistem antirachetă, inclusiv cele care se aşteaptă să apară în următoarele două decenii. „În Rusia, testarea armelor se află deja în curs de desfăşurare. Se aşteaptă ca acesta să fie adăugată în arsenalul Rusiei între 2018 şi 2020”, a declarat analistul militar rus Vladimir Tuchkov. Experţii avertizează că proiectilele „de neoprit” ar putea declanşa dezastre pentru portavioanele HMS Queen Elizabeth şi HMS Prince of Wales, în valoare de 6,2 miliarde de dolari. 

    SUA cheltuie anual aproape 600 miliarde de dolari pe bugetul de apărare şi se mândreşte cu cea mai puternică armată din lume. Cu toate acestea, cele 19 portavioane nu ar fi capabile să oprească aceste arme, potrivit raportului. Forţele de apărare anti-rachetă sunt echipate pentru a doborî proiectile cu până la 2.300 de mph, ceea ce înseamnă că ar fi fără nicio putere asupra Zicron. „Rezultatele pe care americanii le-au atins în 2013 au fost atinse, chiar depăşite de către Uniunea Sovietică cu mult timp în urmă”, a mai declarat Tuchkov.

    Zicron utilizează tehnologia Scramjet, ce amestecă combustibil cu aer, sistem ce îi permite să atingă viteze hipersone. Asta înseamnă că proiectilul poate călători la viteze uimitoare – 155 de mile în 2,5 minute, mai rapid decât un glonţ al lunetistului.

  • Cum arată noua armă a Rusiei: este mai rapidă decat orice sistem antirachetă si de şase ori mai rapidă decât viteza sunetului

    The Zircon este mai rapid decât orice sistem antirachetă, inclusiv cele care se aşteaptă să apară în următoarele două decenii. „În Rusia, testarea armelor se află deja în curs de desfăşurare. Se aşteaptă ca acesta să fie adăugată în arsenalul Rusiei între 2018 şi 2020”, a declarat analistul militar rus Vladimir Tuchkov. Experţii avertizează că proiectilele „de neoprit” ar putea declanşa dezastre pentru portavioanele HMS Queen Elizabeth şi HMS Prince of Wales, în valoare de 6,2 miliarde de dolari. 

    SUA cheltuie anual aproape 600 miliarde de dolari pe bugetul de apărare şi se mândreşte cu cea mai puternică armată din lume. Cu toate acestea, cele 19 portavioane nu ar fi capabile să oprească aceste arme, potrivit raportului. Forţele de apărare anti-rachetă sunt echipate pentru a doborî proiectile cu până la 2.300 de mph, ceea ce înseamnă că ar fi fără nicio putere asupra Zicron. „Rezultatele pe care americanii le-au atins în 2013 au fost atinse, chiar depăşite de către Uniunea Sovietică cu mult timp în urmă”, a mai declarat Tuchkov.

    Zicron utilizează tehnologia Scramjet, ce amestecă combustibil cu aer, sistem ce îi permite să atingă viteze hipersone. Asta înseamnă că proiectilul poate călători la viteze uimitoare – 155 de mile în 2,5 minute, mai rapid decât un glonţ al lunetistului.

  • Cum arată noua armă a Rusiei: este mai rapidă decat orice sistem antirachetă si de şase ori mai rapidă decât viteza sunetului

    The Zircon este mai rapid decât orice sistem antirachetă, inclusiv cele care se aşteaptă să apară în următoarele două decenii. „În Rusia, testarea armelor se află deja în curs de desfăşurare. Se aşteaptă ca acesta să fie adăugată în arsenalul Rusiei între 2018 şi 2020”, a declarat analistul militar rus Vladimir Tuchkov. Experţii avertizează că proiectilele „de neoprit” ar putea declanşa dezastre pentru portavioanele HMS Queen Elizabeth şi HMS Prince of Wales, în valoare de 6,2 miliarde de dolari. 

    SUA cheltuie anual aproape 600 miliarde de dolari pe bugetul de apărare şi se mândreşte cu cea mai puternică armată din lume. Cu toate acestea, cele 19 portavioane nu ar fi capabile să oprească aceste arme, potrivit raportului. Forţele de apărare anti-rachetă sunt echipate pentru a doborî proiectile cu până la 2.300 de mph, ceea ce înseamnă că ar fi fără nicio putere asupra Zicron. „Rezultatele pe care americanii le-au atins în 2013 au fost atinse, chiar depăşite de către Uniunea Sovietică cu mult timp în urmă”, a mai declarat Tuchkov.

    Zicron utilizează tehnologia Scramjet, ce amestecă combustibil cu aer, sistem ce îi permite să atingă viteze hipersone. Asta înseamnă că proiectilul poate călători la viteze uimitoare – 155 de mile în 2,5 minute, mai rapid decât un glonţ al lunetistului.