BusinessMagazin

Tag: director general

  • Se scumpesc asigurările! De când va intra în vigoare măsura

    Setul european de directive Solvency II, care va deveni aplicabil şi asigurătorilor locali de la 1 ianuarie 2016, va duce la scumpirea poliţelor deoarece companiile de asigurări vor avea nevoie de capital suplimentar, a declarat Adrian Marin, membru al asociaţiei asigurătorilor locali (UNSAR) şi director general al Generali în cadrul conferinţei anuale a UNSAR.

    CUM EXPLICĂ ASIGURATORII NECESITATEA SCUMPIRII POLIŢELOR

  • Ovidiu Dumitrescu ocupă funcţia de director general adjunct al unei companii cu un portofoliu de 5.000 de clienţi

    Ovidiu Dumitrescu ocupă funcţia de director general adjunct al firmei de brokeraj Tradeville, unul dintre cei mai mari brokeri pe segmentul investitorilor de retail, cu un portofoliu de 5.000 de clienţi, potrivit ZF. 

    După obţinerea licenţei, în 2003, s-a angajat ca personal banker în cadrul UniCredit România, dar a părăsit mediul bancar după un an şi s-a angajat ca analist financiar în cadrul Amgaz. În 2006 s-a întors la bănci şi a lucrat ca analist financiar al Piraeus Leasing (2006-2007), apoi la OTP Bank România (2007-2008), unde a devenit, în 2008, şef al departamentului de analiză al OTP. 

    A început să lucreze la Tradeville în 2011,  ca şef al departamentului de analiză, de unde, doar un an mai târziu, a fost numit director general adjunct al companiei.

    Printre realizările sale profesionale se numără autorizarea Tradeville în calitate de consultant autorizat pentru piaţa alternativă AeRO; formarea şi coordonarea echipei de corporate finance, cât şi coordonarea proiectului de lansare a primei soluţii hibride internet trading – internet banking din România, dezvoltată în în cadrul OTP Bank.  „În primul rând, simt că mai am multe de învăţat. În plus, piaţa de capital este un domeniu dinamic, în care în mod obligatoriu abordarea este una antreprenorială“, explică Dumitrescu câteva dintre motivele pentru care nu a luat în calcul varianta dezvoltării propriei afaceri. 

  • Alcatel-Lucent investeşte 200.000 de euro într-un laborator LTE în cadrul Universităţii Politehnica din Timişoara

    Acest proiect este parte a unei colaborări de peste 20 de ani între Alcatel-Lucent şi Universităţile din Timişoara, prin intermediul cărora studenţilor li se oferă acces la cursuri şi tehnologii aliniate tendinţelor actuale.

     „Odată cu deschiderea Laboratorului LTE din cadrul Universităţii Politehnica din Timişoara şi având acces la cele mai noi echipamente şi tehnologii, studenţilor şi profesorilor li se oferă oportunităţi de dezvoltare în linie cu cerinţele pieţei de telecomunicaţii”, declară Eugen Şerbănescu, Director General Alcatel-Lucent România.  

     Laboratorul LTE din cadrul Universităţii Politehnica din Timişoara a fost conceput ca un spaţiu educaţional ce va fi folosit de către cei care studiază principiile de comunicaţii mobile cu accent pe principiile generale de funcţionare a standardului LTE 4G, precum şi studenţii care urmează cursul de Reţele Metropolitane LTE. Laboratorul este dotat cu o platformă completă ce le va oferi studenţilor ocazia să experimenteze toate principiile de funcţionare reale ale standardului.
     

  • Profet digital, magician în vânzări sau director responsabil cu fericirea câteva dintre denumirile inedite de posturi care apar mai nou pe cărţile de vizită

    Profet digital, magician în vânzări, ofiţer de primă impresie sau director responsabil cu fericirea – acestea sunt doar câteva dintre denumirile inedite de posturi care „îmbracă“, cel puţin pe cărţile de vizită, posturi terne precum analist, reprezentant de vânzări, recepţionist sau director general. Suntem martorii unei schimbări de paradigmă în politicile din companii, în care angajaţii şi angajatorii păşesc din era tradiţională a resurselor umane într-una a recunoaşterii şi a valorificării talentelor.

    Andrei Dunuţă, 26 de ani, se recomandă drept „sales magician“, iar titulatura postului care inevitabil atrage atenţia nu a fost aleasă la întâmplare. Cu o experienţă anterioară de şase ani în sistemul bancar, Andrei este acum unul dintre fondatorii Self Trust Academy, o firmă de training specializată în programe de instruire în domeniul vânzărilor. Pe cartea sa de vizită, pe lângă titulatura neobişnuită a jobului, iese în evidenţă şi o schiţă-portret, în care Andrei – trainer şi speaker motivaţional în viaţa de dincolo de „magie“ –  ţine un microfon în mână.

    „O carte de vizită «cu poveste» te poate ridica în ochii celui din faţa ta, te face interesant şi memorabil şi stârneşte curiozitatea interlocutorului tău. Iar aceasta este fix reacţia pe care ţi-o doreşti la un eveniment de networking“, explică Andrei, care adaugă că acest concept de carte de vizită face parte dintr-un proiect mai amplu de identitate vizuală realizat anul trecut împreună cu specialişti în branding.

    Lucrurile sunt ceva mai complicate, spun experţii. Dacă pentru unii atragerea atenţiei printr-o carte de vizită deosebită are ca scop facilitarea unui proces de vânzare, pentru alţii oferirea unor astfel de „roluri“ poate avea mai multe efecte pozitive pentru business.

    Astfel, în organigramele din companii mai apar denumiri noi şi uneori extravagante de joburi pentru că această „modă“ reprezintă un instrument de a semnifica şi resemnifica o poziţie sau o persoană.

    „Versiunea tradiţională era axată pe structura ierarhică şi pe relaţiile de putere, plasând oamenii pe o axă verticală imaginară de jos în sus, începând cu nivelul de junior şi trecând prin experienced, senior, supervisor, manager, senior manager, director etc. Fiecare ştia astfel care îi este locul şi cui raportează, însă în timp s-a constatat că această poziţionare are efecte adverse deoarece oamenii tind să îşi perceapă jobul prin prisma titulaturii acestuia, prin substituţie. Astfel un job title precum «contabil junior» poate crea la unii percepţia unui rol mai puţin important, nesemnificativ, secundar de unde şi comportamente de indiferenţă, neimplicare sau depresie“, spune Sorin Faur, HR Coordinator pe regiunea Balcani în cadrul firmei de audit şi consultanţă fiscală BDO. El vorbeşte de apariţia unei noi paradigme, care îşi propune să recunoască talentul oriunde s-ar afla şi indiferent de nivelul de experienţă sau expertiză profesională. Şi pentru că fiecare poziţie şi fiecare om devin tot mai importante, există tendinţa de a renunţa la denumirile de tip comandă- control bazate pe exprimarea nivelului ierarhic.

    „Oamenii nu mai sunt definiţi din perspectiva nivelului ierarhic, devenind contributori egali ca importanţă, diferiţi desigur ca specializare. Noile denumiri îi ajută astfel pe oameni să gândească pozitiv, să depăşească complexele generate de ierarhie, să îşi valorizeze mai bine rolul şi să fie mai fericiţi!“, mai spune Sorin Faur.

    Dacă specialiştii spun că noile roluri fac angajaţii mai fericiţi, cineva a inventat totuşi şi un „şef“ pe fericire. Cristina Săvuică, managerul care conduce compania de recrutare şi închiriere de forţă de muncă temporară Lugera & Makler, se recomandă de doi ani încoace ca fiind Chief Happiness Officer al companiei. De ce?

    „Decizia a venit în momentul rebrandingului de acum doi ani, când am trecut şi în titulatura firmei sintagma «The people republic». Şi, până la urmă, am ajuns la concluzia că rolul meu este să îi fac pe clienţi, pe angajaţi şi pe candidaţi fericiţi. În plus, este un instrument foarte bun de vânzare şi de diferenţiere, mi s-a întâmplat chiar să mi se ceară o carte de vizită doar pentru că persoana respectivă văzuse cartea mea de vizită la o colegă şi i-a plăcut“, spune Cristina Săvuică. Cartea sa de vizită are formatul unui paşaport pe care vizele prezintă de fapt serviciile pe care compania le oferă.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (VI)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Nu a fost pregătită să le satisfacă nevoile, care se diversificaseră şi se modificaseră. De aceea, contractele nu s-au reînnoit; au fost preferaţi concurenţi, cu un portofoliu mai larg de produse şi de servicii. Şocul a dus la analize, asumări şi decizii. S-a lărgit gama de produse şi servicii, s-au înnoit cele existente, fie prin iniţiative interne, fie prin parteneriate. Acum sunt regândite procesele în vederea creşterii eficienţei, se modifică sistemul de evaluare a performanţei. În tot acest timp, se caută şi se negociază contracte cu clienţi noi. Schimbarea este în curs, mai sunt multe de făcut, dar compania şi-a reluat deja creşterea.

    Sună cunoscut, nu-i aşa? Doar cine nu a fost niciodată în business poate crede că toate companiile au o creştere lină. Nici vorbă de aşa ceva: creşterea este volatilă, cu urcuşuri şi coborâşuri. Pe parcursul dezvoltării apar permanent crize, uneori foarte serioase, legate de produse şi servicii, de clienţi, de parteneri, de reacţia la anumite schimbări din mediu, sau altele. Prin urmare, în acest context, criză nu înseamnă recesiunea care a caracterizat economia în ultimii ani, ci provocările majore cu care se confruntă antreprenorii în anumite perioade, în afacerile lor. Gestionarea corectă a crizelor face diferenţa între moartea subită şi supravieţuirea pe termen lung a companiilor.

    Reintrarea pe trendul ascendent presupune ca antreprenorii să fie decişi, să nu obosească în a fi perseverenţi, să aibă reale abilităţi de business şi să-şi schimbe comportamentul. Foarte important este să-şi recunoască repede greşelile şi să ia măsuri decise şi corecte de a le îndrepta, în loc să se plângă de ce ghinion au avut şi să dea vina pe factori externi – şpagă, fa-voritisme, norocul altora etc. Sigur, există şi astfel de factori, dar ei nu pot fi controlaţi, de aceea nu merită să se irosească energie şi timp cu analizarea lor. E important ca focusul să se îndrepte spre ceea ce poate fi gestionat şi schimbat. Dacă antreprenorii înţeleg că îşi joacă ultima şansă şi dacă fac mutările corecte, cartea va fi câştigătoare. Nu numai că firmele îşi reiau creşterea, dar, învăţând din greşeli, ele devin de cele mai multe ori chiar şi mai performante ca înainte de intrarea în criză.

    De la preocuparea de a convinge la disponibilitatea de a asculta. Pentru a-şi putea dezvolta afacerile, antreprenorii folosesc toate metodele de persuasiune faţă de clienţi, investitori, parteneri, angajaţi. Tot vorbind şi explicând, unii din-tre ei se dezobişnuiesc să-i asculte pe cei din jur şi astfel nu pot afla ce greşeli fac. Mai grav este că, uneori, succesul le sădeşte în minte ideea că au întotdeauna dreptate şi că tot ceea ce fac este perfect. Sunt antreprenori care, ajunşi în dificultate, îşi consumă energia dând vina pe mediul extern pentru situaţia gravă a firmei, nu ascultă sfaturi şi critici, ba uneori se izolează de toţi cei de la care acestea pot veni. În loc să procedeze astfel, ar fi bine să se înconjoare de oameni de încredere care ştiu şi au curajul să le spună sincer ce au de schimbat, să-i asculte cu foarte multă atenţie până la capăt, pe toţi, apoi să tragă cu obiectivitate concluzii, să ia decizii şi să se apuce de schimbările necesare.

    Antreprenorul din povestea de la începutul articolului a depăşit rapid tentaţia de a cădea în păcatul autovictimizării (care nu l-a ocolit), a avut noroc de sfătuitori buni, dar şi meritul că a ştiut să-i asculte. Şi-a dat seama, cu ajutorul lor, ce greşeli făcuse şi a iniţiat acţiunile care au readus compania pe creştere.

    De la rolul de erou principal la cel de facilitator. Foarte multe crize apar pentru că, la un moment dat, când activi-tatea devine foarte complexă, antreprenorii nu mai pot face faţă singuri tuturor lucrurilor pe care le au de făcut şi înţeleg că nu au pe cine să se bazeze. În primele etape după înfiinţarea companiei, se obişnuiesc să ţină sub con-trol tot ce se întâmplă. Studiază piaţa, află noutăţile şi tendinţele, vorbesc cu clienţii, se ocupă de tot ce e important în operaţiuni. Le place că toate rezultatele pozitive li se datorează şi de aceea nu simt suprasolicitările şi oboseala. În timpul acesta, oamenii din firmă se simt subutilizaţi şi nebăgaţi în seamă.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (VI)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Nu a fost pregătită să le satisfacă nevoile, care se diversificaseră şi se modificaseră. De aceea, contractele nu s-au reînnoit; au fost preferaţi concurenţi, cu un portofoliu mai larg de produse şi de servicii. Şocul a dus la analize, asumări şi decizii. S-a lărgit gama de produse şi servicii, s-au înnoit cele existente, fie prin iniţiative interne, fie prin parteneriate. Acum sunt regândite procesele în vederea creşterii eficienţei, se modifică sistemul de evaluare a performanţei. În tot acest timp, se caută şi se negociază contracte cu clienţi noi. Schimbarea este în curs, mai sunt multe de făcut, dar compania şi-a reluat deja creşterea.

    Sună cunoscut, nu-i aşa? Doar cine nu a fost niciodată în business poate crede că toate companiile au o creştere lină. Nici vorbă de aşa ceva: creşterea este volatilă, cu urcuşuri şi coborâşuri. Pe parcursul dezvoltării apar permanent crize, uneori foarte serioase, legate de produse şi servicii, de clienţi, de parteneri, de reacţia la anumite schimbări din mediu, sau altele. Prin urmare, în acest context, criză nu înseamnă recesiunea care a caracterizat economia în ultimii ani, ci provocările majore cu care se confruntă antreprenorii în anumite perioade, în afacerile lor. Gestionarea corectă a crizelor face diferenţa între moartea subită şi supravieţuirea pe termen lung a companiilor.

    Reintrarea pe trendul ascendent presupune ca antreprenorii să fie decişi, să nu obosească în a fi perseverenţi, să aibă reale abilităţi de business şi să-şi schimbe comportamentul. Foarte important este să-şi recunoască repede greşelile şi să ia măsuri decise şi corecte de a le îndrepta, în loc să se plângă de ce ghinion au avut şi să dea vina pe factori externi – şpagă, fa-voritisme, norocul altora etc. Sigur, există şi astfel de factori, dar ei nu pot fi controlaţi, de aceea nu merită să se irosească energie şi timp cu analizarea lor. E important ca focusul să se îndrepte spre ceea ce poate fi gestionat şi schimbat. Dacă antreprenorii înţeleg că îşi joacă ultima şansă şi dacă fac mutările corecte, cartea va fi câştigătoare. Nu numai că firmele îşi reiau creşterea, dar, învăţând din greşeli, ele devin de cele mai multe ori chiar şi mai performante ca înainte de intrarea în criză.

    De la preocuparea de a convinge la disponibilitatea de a asculta. Pentru a-şi putea dezvolta afacerile, antreprenorii folosesc toate metodele de persuasiune faţă de clienţi, investitori, parteneri, angajaţi. Tot vorbind şi explicând, unii din-tre ei se dezobişnuiesc să-i asculte pe cei din jur şi astfel nu pot afla ce greşeli fac. Mai grav este că, uneori, succesul le sădeşte în minte ideea că au întotdeauna dreptate şi că tot ceea ce fac este perfect. Sunt antreprenori care, ajunşi în dificultate, îşi consumă energia dând vina pe mediul extern pentru situaţia gravă a firmei, nu ascultă sfaturi şi critici, ba uneori se izolează de toţi cei de la care acestea pot veni. În loc să procedeze astfel, ar fi bine să se înconjoare de oameni de încredere care ştiu şi au curajul să le spună sincer ce au de schimbat, să-i asculte cu foarte multă atenţie până la capăt, pe toţi, apoi să tragă cu obiectivitate concluzii, să ia decizii şi să se apuce de schimbările necesare.

    Antreprenorul din povestea de la începutul articolului a depăşit rapid tentaţia de a cădea în păcatul autovictimizării (care nu l-a ocolit), a avut noroc de sfătuitori buni, dar şi meritul că a ştiut să-i asculte. Şi-a dat seama, cu ajutorul lor, ce greşeli făcuse şi a iniţiat acţiunile care au readus compania pe creştere.

    De la rolul de erou principal la cel de facilitator. Foarte multe crize apar pentru că, la un moment dat, când activi-tatea devine foarte complexă, antreprenorii nu mai pot face faţă singuri tuturor lucrurilor pe care le au de făcut şi înţeleg că nu au pe cine să se bazeze. În primele etape după înfiinţarea companiei, se obişnuiesc să ţină sub con-trol tot ce se întâmplă. Studiază piaţa, află noutăţile şi tendinţele, vorbesc cu clienţii, se ocupă de tot ce e important în operaţiuni. Le place că toate rezultatele pozitive li se datorează şi de aceea nu simt suprasolicitările şi oboseala. În timpul acesta, oamenii din firmă se simt subutilizaţi şi nebăgaţi în seamă.

  • Opinie Dorin Pena, director general CISCO România: Politicienii trebuie să stimuleze investiţiile în conexiuni 
broadband şi reţele wireless

    Dorin Pena este director general al CISCO România

    În fiecare an, WEF realizează acest raport pentru a evalua atât economia globală în ansamblul ei, cât şi nivelul fiecă-rui stat în parte, cu scopul de a determina capacitatea acestora de a folosi informaţia şi tehnologiile de comunicaţii. Anal-iştii de la WEF au analizat 143 de ţări pentru acest raport, luând în calcul 53 de indicatori individuali grupaţi în patru categorii principale: mediu, nivelul de răspândire şi de pregătire a reţelelor pentru livrare de servicii de nouă generaţie, utilizare şi impact.

    Evoluţia României este îmbucurătoare. Dacă în 2013 şi 2014 ţara noastră se clasa pe locul 75, în raportul din acest an se află pe o poziţie mult mai bună, realizând un salt spectaculos de 12 locuri. Această evoluţie reflectă progresul in-dustriei de telecomunicaţii la nivel naţional din ultimul an. Totuşi, întrebarea care se pune acum este următoarea: ce ar trebui să facă România pentru a atinge locul 50 în clasament?

    Evoluţia ultimilor 20 de ani demonstrează că industria IT&C, în special conexiunile broadband, reprezintă un factor important generator de venituri. La nivel naţional, telefonia fixă, cea mobilă, utilizarea internetului şi a conexiunilor broadband sunt în corelaţie directă cu creşterea PIB. Unii analişti sunt de părere că o creştere de 10% a conectivităţii broadband coincide cu o creştere de 1,35% a produsului intern brut, în timp ce creşterea volumului de date conduce la majorarea veniturilor pe cap de locuitor.

    Dar ce înseamnă asta pentru România? Indiferent că avem un business, ne ocupăm de administraţia unui oraş sau a ţării, strategia noastră economică pentru următorul deceniu trebuie să aibă la bază conceptul digitalizării. Digitalizarea va schimba felul în care cetăţenii interacţionează cu guvernele şi va transforma întregi industrii, punându-şi amprenta asupra inovării, a creşterii economice şi a creării de noi locuri de muncă.

    Pentru a ajunge la statutul de ţară digitalizată e nevoie de o fundaţie bazată pe internet de calitate şi de mare viteză, atât prin cablu cât şi wireless. Astfel, Agenda Digitală a Europei prevede ca, până în 2020, 50% dintre locuinţe să bene-ficieze de conexiuni foarte rapide (100 mbps sau mai mari), iar restul să beneficieze de conexiuni de minimum 30 mbps. Aceste obiective ar trebui susţinute de politicieni prin încurajarea şi stimularea investiţiilor în conexiuni broadband şi în infrastructura necesară dispozitivelor wireless.

    Internet of Everything va fi unul dintre factorii care vor stimula piaţa muncii. Doar avansul tehnologic din zona de cloud computing ar putea crea 2,5 milioane de noi locuri de muncă în Europa până în 2020. Digitalizarea va avea însă un impact şi la nivel de diversitate. Astfel, vor fi din ce în ce mai răspândite joburi precum analist de date, ingineri de re-ţele de transport, medici care vor oferi consultanţă medicală de la distanţă, ingineri de reţele inteligente şi multe altele. Acest lucru ne demonstrează cât de importantă e educaţia atunci când vorbim de dezvoltarea unei ţări, a unui mediu economic, a unui oraş, a unei comunităţi care progresează către o structură digitalizată. Tocmai de aceea Cisco Net-working Academy este o prioritate pentru noi, indiferent că vorbim despre iniţierea în IoT, SmartGrid sau antreprenoriat.

    Luând în calcul toate cele de mai sus, trebuie să încurajăm spiritul antreprenorial prin cultivarea culturii riscului, facili-tarea accesului la fondurile de tip venture capital şi dezvoltarea instituţiilor de educaţie. Multe ţări s-au aliniat deja aces-tor direcţii, iar următoarea tehnologie revolutionara ar putea fi dezvoltată nu neapărat în Silicon Valley, ci chiar într-un laborator în Paris, Berlin sau Bucureşti.

    Luna trecută, la evenimentul Cisco Connect, participanţii au putut vedea mai multe proiecte pilot din sfera Internet of Things aparţinând studenţilor de la Universitatea Politehnică din Bucureşti. Printre acestea se numără yala inteligentă, dispozitivul de monitorizare a vremii şi ceasul deşteptător inteligent.

    Ţinând cont de proiectele pe care le-au făcut, de felul în care înţeleg să se raporteze la tot ce este nou şi de modul în care integrează cele mai recente apariţii în materie de tehnologie în viaţa de zi cu zi, consider că locul 50 sau chiar mai sus pe scara ierarhică reprezintă un obiectiv realist.

  • Carrefour România deschide mâine al 10-lea hipermarket din Bucureşti şi al 28-lea din ţară

    Hipermarketul Carrefour Mega Mall este situat în Bulevardul Pierre de Coubertin nr. 3-5, are circa 50.000 de produse în gamă, a creat 336 de locuri de muncă şi laboratoare de măcelărie, gastronomie, brutărie şi cofertărie. Magazinul are o suprafaţă de 8.000 metri pătraţi şi dispune de 3000 de locuri de parcare.

    Carrefour Mega Mall beneficiază de aparatură ce reduce consumul de energie electrică şi a emisiilor de dioxid de carbon: iluminarea prin LED-uri reduce consumul de energie electrică cu 35%, sistemele de refrigerare reduc emisiile de dioxid de carbon cu peste 900 tone pe an, iar căldura generată de sistemul de refrigerare este redirecţionată către spaţiile de depozitare anexe magazinului, eliminând nevoia folosirii unor alte surse de energie.

    Grupul Carrefour deţine în România 176 de magazine dintre care 28 hipermarketuri ‘Carrefour’, 94 supermarketuri ‘Market’, 44 magazine de proximitate ‘Express’, 9 magazine de proximitate ‘Contact’ şi un magazin de comerţ online.

     

  • Directorul General al PayU România părăseşte compania

     Daniel Nicolescu, General Manager al integratorului de plăţi online din PayU România părăseşte compania începând cu 30 aprilie, potrivit unui comunicat transmis de companie.

    Daniel Nicolescu a fost unul dintre fondatorii GECAD ePayment, companie care a devenit ulterior PayU. El  a condus organizaţia din România în ultimii cinci ani poziţionând-o în topul sectorului de plăţi online din ţară. Noua strategie PayU presupune centralizarea tuturor operaţiunilor pentru crearea unei structuri organizaţionale globale.

    Începând cu 1 mai 2015, Marius Costin, Sales Director al PayU România va prelua temporar responsabilităţile lui Daniel Nicolescu şi va conduce operaţiunile de vânzări şi business development ale companiei.

     

  • Anchor Group are un nou director general

    Din august 2014,  rolul de director general interimar a fost asigurat de directorul financiar al Anchor Grup, care s-a alăturat companiei în martie 2012. Affan Yildirim  o vastă experienţă în domeniul finanţelor şi în cel al industriei imobiliare şi o carieră clădită în companii multinaţionale, precum PriceWaterhouseCoopers Turcia şi Credit Europe Leasing Romania.

    Grupul Anchor este prezent în România din 1997, fiind unul dintre cei mai puternici jucători de pe piaţă prin portofoliul său de proiecte de retail, rezidenţiale şi clădiri de birouri. Anchor Grup a construit în România Bucureşti Mall, primul centru comercial modern la nivel local, dar şi centrul comercial Plaza România. De asemenea, grupul deţine Anchor Plaza, prima clădire de birouri de clasă A integrată cu un centru comercial, şi InCity Residences, ansamblu rezidenţial situat în centrul Capitalei. Valoarea totală a investiţiilor efectuate până în prezent se ridică la peste 350 milioane euro. Grupul continuă activ dezvoltarea unor proiecte de anvergură şi extinderea platformei de servicii.