BusinessMagazin

Tag: activitati

  • Alfred Beck: “Nu cultiv vie pe 52 de hectare doar pentru a bea eu vinul“

    Miliardarul austriac Alfred Beck a investit peste 7 milioane de euro în cinci ani în Crama Liliac, din Transilvania. cheltuiala pare mică, prin comparaţie cu investiţiile făcute în domeniul imobiliar sau în agricultură, sau prin prisma faptului că amb Holding are activităţi în şase ţări. Omul de afaceri a intuit de la bun început potenţialul afacerii, chiar de când a descoperit via din lechinţa, deşi căuta, la acea vreme, să cumpere păduri sau teren agricol.

    Cu un pahar de vin în mână, austriacul Alfred Beck a întâmpinat zeci de musafiri veniţi într-o seară de toamnă să sărbătorească împlinirea a cinci ani de activitate a Cramei Liliac, care produce vinurile Liliac, Crepuscul şi Young Liliac. Seara este motiv de dublă sărbătoare, pentru că austriacul a împlinit rotunda vârstă de 70 de ani; întâmpină invitaţii veniţi la eveniment pe covorul roşu, dar nu-i place să vorbească foarte mult. Discursul său este scurt, iar scena nu pare locul său preferat; răspunsurile la întrebările jurnaliştilor sunt succinte şi mai degrabă sărace în informaţii.

    Este însă una din rarele sale întâlniri cu presa, cel puţin în România, deşi activitatea sa de investitor pe această piaţă a început în perioada anilor ’90. Iniţial a fost interesat de duty-free-uri, dar lipsa de predictibilitate a legiuitorului l-a determinat să renunţe, povesteşte antreprenorul, care s-a întors apoi după câţiva ani şi a ales să investească în agricultură şi în imobiliare. În urmă cu circa nouă ani a început să investească în agricultură în România, având deja o experienţă de câteva zeci de ani în domeniu, pentru că deţine ferme agricole şi zootehnice în Austria, cu teren de 200 de hectare. În 2006 a înfiinţat, sub umbrela amb Holding, o fermă de cereale în judeţul Olt, care are acum în exploatare şi în proprietate circa 700 ha, fiind complet utilată şi tehnologizată.

    Pentru achiziţia terenurilor agricole austriacul a plătit aproximativ 1 milion de euro, dar între timp valoarea acestora a crescut de circa două ori. Despre rulajele companiei în domeniul agricol, Beck nu dă detalii. Spune că „anul acesta a fost rău pentru agricultură, din pricina secetei. A fost foarte uscat, iar rezultatele sunt la 50-60% faţă de cele din 2014“, dar nu dă niciun alt detaliu. „Am activităţi în şase ţări în regiune, nu reţin cifre concrete pentru fiecare dintre ele.“ Alfred Beck este şi acţionar al companiei imobiliare S plus B Gruppe, proprietarul clădirii Magheru One, al unei alte clădiri de birouri în zona Pipera şi a mai multor terenuri în Bucureşti şi în ţară.

    Antreprenorul austriac a început investiţiile în real estate pe piaţa românească în perioada de efervescenţă economică, în asociere cu un fond de investiţii tot austriac, Immofinanz. În acea perioadă, a cumpărat mai multe loturi de teren pentru a dezvolta clădiri de birouri şi centre comerciale. Apoi parteneriatul s-a rupt, dar Beck a continuat investiţia în două clădiri de birouri, pe care le-a şi finalizat. Acum, austriacul vrea să construiască un hotel de 250 de camere lângă aeroportul Otopeni, unde deţine un teren de 30.000 mp; lucrările ar putea începe în primăvara anului viitor şi ar putea fi încheiate, estimează Beck, în doi – trei ani. Bugetul estimat pentru dezvoltarea hotelului de trei stele se plasează în jurul a 20 de milioane de euro.

    Investiţia în Crama Liliac a fost o întâmplare, povestea anterior Victor Ciupercă, CEO al amb Holding, din care face parte amb Wine. Ajunsese la Batoş, în 2010, în căutare de teren agricol şi păduri şi a aflat că un investitor care plantase vie era în dificultate. „Era o zi ploioasă, mult noroi pe drum şi, când am ajuns în vârful dealului, Alfred Beck a spus: «Aici este via mea!». Eu am spus că poate nu e cea mai înţeleaptă decizie, dar el a replicat: «De mâine te apuci de treab㻓, spune Victor Ciupercă. Aşa a început povestea Liliac, prin cumpărarea unei vii de 14 hectare, iar pentru creşterea suprafeţelor a fost nevoie să achiziţioneze terenuri mai mici, iar în unele cazuri proprietarii nu aveau acte sau nu erau în ţară.

  • 316 ore, echivalentul a 39 de zile, lucrate în plen de parlamentari, în ultimele cinci luni

    Prima sesiune parlamentară din anul 2015 a început în luna februarie şi s-a încheiat la finalul lunii iunie. În aceste cinci luni, deputaţii şi senatorii au lucrat în plen un total de 316 ore. La un program mediu de 8 ore pe zi, cum au majoritatea bugetarilor, ar însemna că senatorii şi deputaţii au petrecut doar 39 de zile, din ultima jumătate de an, pentru dezbaterea şi votarea proiectelor legislative. O parte a acestui timp a fost petrecut însă de senatori şi deputaţi pentru declaraţii politice şi adresarea de întrebări şi interpelări membrilor Guvernului. Alte 17 ore au fost lucrate de senatori şi deputaţi în 11 şedinţe de plen reunit.

    Senatorii au fost mult mai harnici decât colegii lor din Camera Deputaţilor. Deşi au lucrat în mai puţine şedinţe de plen, au strâns mai multe ore de dezbateri. Astfel, senatorii au participat, de la începutul anului, la 58 de şedinţe de plen, totalizând aproape 157 de ore de activitate (19 zile de muncă la un program de 8 ore), în timp ce deputaţii au lucrat doar 142 de ore în plen (mai puţin de 18 zile de muncă la un program de 8 ore) în 62 de şedinţe.

    Pe de altă parte, deputaţii au avut şi cele mai multe şedinţe de plen suspendate fie din lipsă de cvorum, fie din cauză că la lucrări nu au participat reprezentanţii Guvernului pentru răspunsurile la întrebările şi interpelările aleşilor. Au fost 5 şedinţe de plen ale Camerei Deputaţilor care au fost suspendate după mai puţin de 10 minute, cea mai scurtă dintre aceasta fiind de doar un minut şi 44 de secunde. Recordul absolut al Parlamentului s-a înregistrat însă în sesiunea anterioară, când vicepreşedintele de atunci al Camerei Deputaţilor, Viorel Hrebenciuc, a suspendat lucrările după doar 23 de secunde.

    Senatorii şi deputaţii s-au remarcat şi prin numărul mare de zile libere pe care şi le-au luat în această sesiune. Pe lângă cele trei sărbători legale din primele 6 luni ale anului pe care parlamentarii le-au prins în plină sesiune (Paştele, minivacanţa de 1 mai şi cea de Rusalii), aleşii şi-au mai întrerupt activitatea şi pentru Paştele şi Rusaliile catolice, când şi-au programat activităţi în teritoriu. De exemplu, deputaţii şi-au luat o vacanţă prelungită, de cinci zile, de Paştele ortodox, din cauza lipsei cvorumului în Săptămâna Mare. Atunci a fost amânată şi cererea de reţinere şi arestare a deputatului UDMR Marko Attila, colegii săi neprezentându-se la plen pentru a vota solicitarea procurorilor.

    În Senat, vacanţa de Paşte a fost legată cu cea de Paştele catolic, astfel încât senatorii au lipsit de la lucru mai bine de două săptămâni. Senatorii şi-au luat liber şi de Rusaliile catolice, tot pentru a merge în teritoriu. Cu această ocazie, au amânat încă o dată discutarea cazului Dan Şova, după decizia Curţii Constituţionale privind neconstituţionalitatea hotărârii prin care social-democratul scăpase de arestul preventiv. Conducerea Senatului ar fi trebuit să ceară un punct de vedere Comisiei juridice, însă acest lucru nu s-a mai întâmplat din cauza zilei libere pe care şi-au luat-o senatorii.

    Pe de altă parte, deputaţii au vrut în această sesiune să introducă şi un plen special, dedicat premierului şi membrilor Guvernului. O dată pe săptămână, miniştrii sau premierul ar fi trebuit să se prezinte în faţa Parlamentului, pentru a dezbate probleme actuale din domeniile pe care le gestionează. Deşi această măsură a fost anunţată încă din luna ianuarie, în cele cinci luni de activitate, Victor Ponta a venit o singură dată în faţa deputaţilor. La rândul lor, doar trei miniştri au participat la aceste activităţi – ministrul Agriculturii, cel al Sănătăţii şi cel al Finanţelor.

    În pofida orelor petrecute în plen, senatorii şi deputaţii au lăsat multe restanţe peste vară – peste 700 de legi aşteaptă soluţii din partea comisiilor de specialitate din Camera Deputaţilor şi din Senat pentru a ajunge la votul final. Aceasta, în timp ce alte 730 de iniţiative şi proiecte au fost votate în Camera Deputaţilor şi în Senat, fiind fie adoptate, fie respinse.

    În afara activităţilor în plen, senatorii şi deputaţii lucrează două-trei zile pe săptămână şi în comisiile de specialitate. Dintre acestea, la Camera Deputaţilor cea mai activă a fost Comisia juridică, cu 57 de şedinţe în prima sesiune parlamentară şi 368 de iniţiative dezbătute, în timp ce comisia cu cea mai puţină activitate a fost Comisia pentru egalitate de şanse, cu doar 18 şedinţe şi 7 proiecte dezbătute. La Senat, tot Comisia juridică a fost cea mai activă, cu 137 de iniţiative dezbătute, în timp ce Comisia pentru românii de pretetudineni a avut doar 4 proiecte în dezbatere.

  • Doi medici au transformat pasiunea pentru cai într-un business de un milion de lei

    Doi medici oftalmologi şi-au transformat pasiunea pentru echitaţie şi dragostea pentru cai într-un business care le aduce deja primul milion de lei. Următorul pas îl reprezintă dezvoltarea evenimentelor şi competiţiilor sportive de echitaţie, care în occident sunt deja trecute în calendarul executivilor de top, al oamenilor de afaceri şi al capetelor încoronate.

    Numele Ozanei Moraru şi cel al soţului său Cristian Moraru sunt strâns legate de medicină, mai exact de businessul Oculus, lansat acum mai bine de două decenii şi care cuprinde astăzi mai multe centre oftalmologice în Bucureşti, cu afaceri de peste 14,5 milioane de lei anul trecut. În urmă cu circa cinci ani însă, cei doi antreprenori au decis să îşi diversifice portofoliul şi să investească într-un centru de echitaţie la ieşirea din Bucureşti, îmbinând astfel pasiunea lor pentru hipism cu potenţialul unui domeniu încă nexploatat.

    Astăzi, clubul Equestria găzduieşte cursuri de echitaţie pentru amatori şi avansaţi, organizează competiţii sportive de echitaţie şi oferă găzduire în sistem de pensiune pentru circa 50 de cai pe lângă cei 24 ai companiei.

    „Din fericire, am ajuns la momentul în care principalele activităţi din viaţa mea – medicina şi pasiunea pentru echitaţie – se îmbină armonios, având un efect benefic una asupra celeilalte şi ambele asupra mea“, povesteşte Ozana Moraru. Ea recunoaşte că are un program destul de strict, pe care face eforturi să îl respecte şi astfel să îmbine utilul cu plăcutul. „La clinică îmi închei programul în jurul orei 15:00 şi îmi rămâne suficient timp pentru a mă duce la club, fie pentru a mă bucura de sport, fie pentru a rezolva alte sarcini administrative.“ Având în vedere că şi soţul său este medic, antreprenoarea recunoaşte că atât sala de operaţie, cât şi responsabilităţile din cadrul clubului de echitaţie sunt împărţite în familie.

    „Aventura“ în business a familiei Moraru începe în 1993, când un rezident la spitalul de oftalmologie din Bucureşti şi un medic de aceeaşi specialitate care profesa la Giurgiu au decis să renunţe la slujba prost plătită la stat şi să muncească pe cont propriu. Au închiriat două cabinete şi o sală de operaţii într-o policlinică din cartierul bucureştean Pantelimon şi au început să ofere intervenţii oftalmologice în regim ambulator. Acesta a fost doar începutul unui business care s-a dezvoltat treptat. Astfel, primele aparate au fost cumpărate la mâna a doua cu ajutorul unui partener din Olanda, profitul a apărut în 1999, iar concurenţa a început să îşi facă simţită prezenţa după anul 2000, potrivit unor informaţii oferite anterior de proprietarii Oculus.

    Anul 2001 le-a adus primul milion de euro la capitolul venituri, iar primul milion de euro profit avea să vină patru ani mai târziu. O parte din câştigurile din medicină au fost investite în Equestria, amplasat la 17 kilometri de Capitală, în comuna Tâncăbeşti, acesta necesitând o investiţie iniţială de 4 milioane de euro. „Totul a început prin luarea unor lecţii de echitaţie. A urmat apoi cumpărarea primului meu cal. Au mai venit doi, apoi încă doi. De data aceasta, caii erau mai valoroşi, de performanţă.“

  • Coordonează activităţile de supply chain din România şi alte şapte state

    Claudiu Conţanu are o experienţă de 10 ani în industria de petrol şi gaze, din care peste 2 ani în Elveţia, şi acum coordonează activităţile de supply chain din România, Bulgaria, Georgia, Ucraina, Moldova, Franţa, Spania şi Elveţia.

    Poziţia ocupată de Conţanu a fost creată în 2011 pentru optimizarea întregului value chain al KMG International – din momentul încărcării materiilor prime, transferul acestora către cele 3 unităţi de producţie (rafinăria Petromidia Năvodari, rafinăria Vega Ploieşti şi divizia de petrochimie) şi până la livrarea şi vânzarea produselor finite în 15 ţări – subsidiarele grupului din România, Moldova, Georgia, Bulgaria, Ucraina, Turcia şi parteneri din regiunea Mării Negre şi a Mării Mediterane.

    Principalele sale responsabilităţi vizează planificarea şi achiziţia necesarului de materii prime (ţiţei, componente bio sau alte materii prime secundare), alinierea şi îmbunătăţirea procesului de producţie pentru obţinerea de produse petroliere cu valoare adăugată mare, eficientizarea canalelor logistice (naval, rutier, feroviar) şi a capacităţilor de depozitare/transfer carburanţi şi produse secundare.

    Performanţele atinse de divizia condusă de Conţanu în 2014 sunt strâns legate de recordurile istorice obţinute de rafinăria Petromidia – procesarea a peste 5 milioane de tone de materii prime, creşterea producţiei de motorină la 2,43 milioane tone, îmbunătăţirea randamentelor pentru motorină – 48,8% –  şi a celor pentru produse albe – 85,7%, dar şi scăderea costului de procesare până la 21,2 USD/tonă.

    De asemenea, în acord cu programul lansat de grup în 2013 pentru eficientizarea şi îmbunătăţirea întregului flux de operaţiuni – „Change for good“ -, divizia de Supply Chain a reuşit anul trecut o reducere cu 5% a costurilor de logistica şi cu 10% a pierderilor de produse petroliere.

    La nivelul KMG International, peste 620 de angajaţi sunt implicaţi zilnic în activităţi de supply chain. Aceştia au gestionat în 2014 circa 550 de nave ce au tranzitat porturile Midia şi Constanţa (descărcare materii prime/încărcare produse petroliere finite), 670 de trenuri ce au plecat din rafinărie către cele 7 depozite ale companiei din România, volumul de produse petroliere şi materii prime ridicându-se la peste 8,5 milioane tone. 

  • eMAG a promovat un programator în funcţia de director general

    Tudor Manea este, începând din luna iulie, noul director general eMAG pentru operaţiunile din România, coordonând pe plan local activităţile de achiziţii şi vânzări, platforma Marketplace, logistica, showroom-urile, dar şi activităţile de plăţi şi credite online precum şi relaţiile cu clienţii.

    Totodată, Tudor Manea deţine funcţia de vicepreşedinte al companiei şi raportează direct către Iulian Stanciu, CEO al grupului eMAG, care conduce dezvoltarea eMAG la nivel de grup pe principalele direcţii: dezvoltare internaţională, tehnologie, investiţii, dezvoltare angajaţi, marketing şi financiar.

    Tudor Manea are 31 de ani şi este angajat al eMAG de zece ani, fiind cel care a pus bazele departamentului de tehnologie. Anterior poziţiei de director general, Tudor a coordonat o echipă de aproximativ 350 de specialişti în tehnologie şi procese la nivel local şi regional, în ţările în care eMAG este prezent (România, Bulgaria, Ungaria, Polonia). Tudor Manea a dezvoltat mai multe arii de activitate din eMAG, contribuind semnificativ la evoluţia business-ului şi a echipei, potrivit unui comunicat transmis de companie.

    „Tudor a contribuit semnificativ la construcţia eMAG, a trecut prin toate departamentele companiei şi a dezvoltat proiecte mari precum Black Friday, extinderea echipei de programare şi infrastructură, centrul de cercetare din Iaşi, construcţia din zona de cultură organizaţională, dar şi cel mai recent proiect major al nostru, platforma de mobile”, spune Iulian Stanciu, CEO eMAG.

    „Parcursul în cadrul companiei mi-a oferit în mod constant provocări, dar noua poziţie este cea mai mare dintre ele. Voi continua ce am făcut până acum: am crezut în oameni şi i-am ajutat să crească, am gândit ordonat şi am luat decizii bazate pe date şi am construit servicii care sunt apreciate de client”, spune Tudor Manea, director general eMAG România.

    Tudor Manea este absolvent al Facultăţii de Electronică din cadrul Universităţii Politehnică Bucureşti. Între 2011- 2013 a urmat cursurile EMBA Maastricht School of Management.

     

  • Compania americană 3Pillar Global înfiinţează un Centru Global pentru Tehnologii Avansate coordonat din România

    Centrul deserveşte clienţi din SUA şi Marea Britanie şi a fost înfiinţat pentru a răspunde nevoilor de consiliere şi mentoring tehnic.

    Echipa coordonată de Marius Bănici are în componenţă trei directori, localizaţi în centrele din Cluj-Napoca, Noida (India) şi Fairfax (SUA) şi arhitecţi din centrele respective şi este responsabilă de identificarea acelor situaţii concrete în care tehnologia şi soluţiile inovative vor fi folosite în vederea rezolvării unor problematici din lumea reală cu aplicabilitate în domenii precum media şi entertainment, informare, sănătate şi financiar. Activitatea echipei este concentrată cu precădere pe tehnologii emergente. Din aria de expertiză a centrului de inovaţie fac parte analiza în timp real a volumelor mari de date, operaţiuni de stream processing, programare reactivă, dar şi activităţi menite să creeze o cultură propice pentru inovaţie: activităţi de cercetare, conceptualizare sau elaborarea de articole de specialitate.

    „Implementarea unui centru de inovaţie coordonat de un specialist român, localizat în România, într-o companie IT globală, este un real succes pentru ansamblul industriei IT din ţara noastră. Iată că vorbim de desfăşurarea unor activităţi cu valoare adăugată mare, în contextul în care România este o destinaţie cunoscută în special pentru activităţi de outsourcing şi nu ocupă, în mod tradiţional, un loc fruntaş în Europa în ceea ce priveşte inovaţia. Industria IT din România începe, inclusiv prin acest proiect, să se impună ca destinaţie viabilă pentru activităţi inovative la cel mai înalt nivel”, subliniază Cătălin Ştef, Director General 3Pillar Global România.

    Marius Bănici este un inginer IT cu experienţă de 15 ani în dezvoltarea de soluţii software. Bănici a susţinut eforturile de dezvoltare software ale companiei din 2012 în birourile companiei 3Pillar Global de la Timişoara, iar din 2015 este Senior Director al acestui unit, coordonând întreaga activitate desfăşurată la Timişoara. Înainte de a se alătura companiei 3Pillar Global, Bănici a lucrat timp de 10 ani în industria automotive unde a condus echipe responsabile de dezvoltarea de soluţii software. Bănici este absolvent al Universităţii din Craiova, Facultatea de Calculatoare.

    În primăvara acestui an, 3Pillar Global România a anunţat un plan de extindere ce prevede angajarea a peste 100 de ingineri IT care să se alăture celor 300 de specialişti din cele două centre, Cluj-Napoca şi Timişoara. Poziţiile pe care 3Pillar Global le are deschise vizează ingineri IT de nivel intermediar şi seniori cu experienţă dovedită între 2 şi 5 ani, care să acopere funcţiile de programare şi testare. În ceea ce priveşte programarea, se urmăresc în special competenţe de Java şi Phyton, dar şi alte tehnologii utilizate pentru dezvoltarea de aplicaţii web şi mobile. De asemenea, compania caută să angajeze şi manageri cu experienţă tehnică.

  • Săptămâna viitoare începe în Munţii Bucegi festivalul Padina Fest

    Joia viitoare (23 iulie 2015) începe cea de a şasea ediţie a Padina Fest, un eveniment dedicat pasionaţilor de muzică şi de activităţi sportive montane.
    În cadrul festivalului,  în timpul zilei au loc evenimente sportive şi activităţi recreaţionale din cele mai îndrăzneţe – Maratonul Bucegilor, căţărări pe stâncă, rapel sau tiroliene, ateliere de aventură, iar serile sunt dedicate în exclusivitate concertelor.

     Joi vor urca pe scena Padina Fest 3 trupe la început de drum:The Purple Dandies, Gray Matters şi Poşta Mare (Timişoara).  Noaptea de vineri va fi dedicată rock-ului, astfel că pe 24 iulie vor susţine concerte cele mai bune trupe de rock şi alternative ale momentului: Alternosfera, Luna Amară, Robin and the Backstabbers, Firma. Sâmbătă seară vor avea loc concertele Şuie Paparude, Firkin (Ungaria), Naked(Serbia) şi Nişte Băieţi. 

    Un eveniment aparte îl reprezintă redeschidera Peşterii Ialomiţa, care în ultimul an a fost închisă pentru reamenajări. Momentul va fi punctat de Camerata Muntenia printr-un recital de excepţie sâmbătă, 25 iulie, începând cu orele 11:00 a.m. Camerata Muntenia va mai susţine un recital şi pe scena Padina Fest, dar duminică dimineaţă, tot de la ora 11:00.

    Festivalul Padina Fest este sustinut de Consiliul Judeţean Dâmboviţa prin Centrul Judeţean de Cultură, Primăria Moroeni, Asociaţia Salvatorilor Montani din România, Heineken România, Generali România, 360 Revolution, Hotel Peştera, Asociaţia Mainoi, Smartatletic, ALIAT şi mulţi alţii.


     

     

  • Mai multe activităţi cibernetice suspicioase au fost înregistrate ieri în Statele Unite.

    Totul a început la 8 dimineaţa când compania United Airlines şi-a oprit toate zborurile, acuzând o problemă de conectivitate de reţea. Nu mai puţin de 4,900 de avioane au fost afectate de aceasta problemă, perturbând întregul program de zbor al United Airlines. Peste o oră zborurile au fost reluate.

    La  trei ore distanţă tranzacţiile s-au oprit pe Wall Street. Situaţia la bursa le-a dat o mare bataie de cap angajatilor care au trebuit să anuleze manual aproximativ 700.000 de tranzactii, conform New York Times. În timpul haosului, platforma de tranzacţionare NASDAQ era operatională, dar acţiunile se aflau în scădere.

    Bursele au închis  şedinţele de tranzacţionare în scădere. Indicele Dow a scăzut cu 1,47%,  S&P 500 cu 1,65% şi Nasdaq cu 1,75% . „Problema cu care ne confruntăm este o problema tehnică internă, nu rezultatul unui atac cibernetic”, au scris reprezentanţii bursei pe contul de twitter. Imediat după suspendarea tranzacţiilor de la New York Stock Exchange site-ul publicaţiei Wall Street Journal a picat că să revină online în jurul prânzului.

    În acelaşi timp, undeva lângă Washington DC, în Adams Morgan, peste 2.500 de oameni au rămas fără curent electric. Reprezentanţii companiei electrice nu au declarat care a fost cauza oficială a penei de curent.

  • A construit de la zero un grup de firme cu 300 de angajaţi, birou la Londra şi cifră de afaceri de 4,5 milioane de euro

    Antreprenorul clujean Cătălin Chiş conduce grupul de firme Active Power Solutions, cu activităţi în domeniul tehnologiei. A ales în urmă cu 15 ani calea antreprenoriatului, o aventură care nu a fost deloc uşoară

    „În cel mai pesimist caz, creşterea cifrei de afaceri pentru anul în curs se plasează la 10-20%, în tandem cu angajarea a circa 30 de oameni. Varianta optimistă vizează să dublăm cifra de afaceri şi să creştem cu 25% numărul de angajaţi (încă 75 de persoane). Deocamdată suntem pe varianta pesimistă, am crescut cu circa 15% în prima parte a anului“, spune Cătălin Chiş. Active Power Solutions are acum circa 300 de angajaţi, iar dezvoltarea grupului a avut o serie de momente cheie.

    Absolvent al Facultăţii de Calculatoare de la Cluj (1999), clujeanul a lucrat vreme de doi ani şi jumătate în trei firme, parcurgând mai multe poziţii şi funcţii, de la agent de vânzări la director tehnic, programator, project manager. Ideea antreprenoriatului s-a înfiripat în 2000, la întoarcerea din SUA, povesteşte Cătălin Chiş, director executiv al Active Power Solutions.

    „Am început firma fără să ştiu de unde să o apuc, ştiam doar cam ce vreau să fac, adică într-o formă sau alta acelaşi lucru care îl făceam şi ca angajat, să creez soft, să dezvolt soluţii pentru client, de la ERP şi CRM până la aplicaţii complexe în domeniul financiar.“ Primii clienţi au fost fondatorii unuia dintre cele mai importante birouri de arhitectură din Transilvania şi aşa a început să se dezvolte, întâmpinând însă diverse piedici.

    Finalul lui 2008 l-a prins cu investiţii de sute de mii de dolari, pentru că schimbase flota auto, sediile, toată infrastructura IT, iar 2009 a fost un an de schimbări, mai cu seamă la nivel de management. „A fost un an de calvar, mă gândeam că pot să pierd tot. Aveam mai multe proiecte începute dar niciunul matur, ca să se poată susţine, motiv pentru care trebuia să le susţin pe toate din activitatea curentă, or veniturile se degradau.“ Una dintre firmele grupului dezvoltat de clujean, Life is Hard, a intrat în topul Deloitte CE Technology Fast 50, clasament care a adus anul trecut România pe locul 3 în clasamentul celor mai dinamice ţări din regiune şi pe poziţia 362 în Top Deloitte Fast 500 EMEA (include Europa, Orientul Mijlociu şi Africa). Clujeanul a cumpărat anul trecut o altă firmă românească, Barandi, care are şi un birou la Londra.

    Peste 10 ani se vede tot în România, făcând business, „dar din când în când evadând într-un peisaj personal pitoresc pe care mi l-am proiect şi mi-aş dori ca măcar unul dintre proiecte să ajut cât mai mulţi antreprenori să aibă succes“. 

  • Opinie Lavinia Raşca: Oamenii sunt cei mai importanţi. Şi totuşi…

    Cu alte cuvinte, în călătoria către culmile succesului antreprenorial sunt necesare: un plan de călătorie, pasiunea pentru ascensiune şi disponibilitatea de a face ajustări atunci când condiţiile o cer.

    Este incontestabil că toate cele patru conditii sunt esenţiale pentru creştere. În absenţa uneia dintre ele, companiile eşuează sau rămân mici. Cu toate acestea, cea mai importantă mi se pare existenţa oamenilor potriviţi. Şi nu mă refer numai la cei din companie – asociaţi, manageri, lideri, angajaţi –, ci şi la cei din afara ei clienţi, investitori, furnizori, parteneri, specialişti externi, consultanţi etc. Relaţiile necorespunzătoare cu oricare dintre aceştia consumă din energia necesară pentru strategie, pentru execuţie şi pentru administrarea numerarului.

    Într-o carte celebră, E-Myth, Michael Gerber îi sfătuieşte pe antreprenorii care doresc creşterea să „Work on the business, not in the business“ (în traducere: „Lucrează pentru afacere, nu în afacere“). El doreşte să transmită prin acest îndemn că este imperios necesar ca antreprenorii să se concentreze şi să acorde timp cu preponderenţă pentru a lua deciziile strategice, delegând operaţionalul. Pe de altă parte, Peter Drucker spune: „Gâtul sticlei se află în partea ei superioară“ – vrând să sugereze că, de fapt, locul îngust în organizaţii este la vârful piramidei ierarhice. Acest lucru se întâmplă pentru că liderii, fie ei antreprenori sau nu, nu au timp să se ocupe atât cât ar fi nevoie de lucrurile mari, strategice, pentru că îşi irosesc vremea în operaţional.

    Ce este de făcut în acest sens? Pe de o parte, este necesar ca antreprenorul să coaguleze echipe loiale şi unite, capabile să preia şi să îndeplinească sarcinile operaţionale; pe de altă parte, este vorba despre o delegare corectă. Cele două sunt strâns legate şi se condiţionează reciproc. Dacă există echipe unite şi loiale, antreprenorul are cui delega. Dacă deleagă corect, antreprenorul, pe lângă faptul că îşi eliberează timpul pentru lucrurile importante, îşi dezvoltă şi îşi loializează echipa. Oamenii învaţă, fac lucruri care le plac, sunt mândri, simt că cel pentru care lucrează are încredere în ei şi îi sunt recunoscători.

    Într-adevăr, am văzut cum angajaţii loiali şi uniţi fac diferenţa între performanţă şi marginalitate. Ce-i face să fie aşa? În primul rând o selecţie corectă, apoi un comportament adecvat al antreprenorilor şi liderilor. Lucrurile nu sunt deloc uşoare.

    Am avut clienţi antreprenori care mi se plângeau: „Nu înţeleg: le dau oamenilor tot ce le trebuie şi sunt nerecunoscători“. Mă duceam să vorbesc cu acei oameni şi îmi spuneau: „Degeaba ne plăteşte, dacă ne tratează ca pe nişte fiare vechi. Noi avem minte şi suflet. Ne-ar plăcea, măcar, să ne spună mai des: te rog şi mulţumesc şi să se uite la noi, nu prin noi“. Într‑adevăr, oamenii ţin la demnitatea lor, cu atât mai mult cei valoroşi.

    Îmi amintesc de profesorul meu de antreprenoriat de la Harvard Business School, Howard Stevenson, care ne spunea, în 1992: „E atât de simplu în teorie şi atât de greu în realitate: tratează-i pe cei din jur aşa cum vrei tu să fii tratat“.

    „Foarte adevărat“ – mi-am spus atunci: „Ce i s-o părea atât de complicat?“. Am înţeles însă cu timpul şi i-am dat dreptate. În realitate, pentru mulţi antreprenori este dificil să-i trateze pe cei din jur aşa cum îşi doresc să fie ei trataţi. De ce? Nu numai pentru că nu au timp sau pentru că nu le pasă. Paradoxal şi dureros, mulţi antreprenori nu se autocunosc şi nu ştiu cum ar vrea cu adevărat să fie ei înşişi trataţi de cei din jur. Nu ştiu ce şi-ar dori ei de fapt. Cred că asta este una dintre sursele nenumăratelor depresii despre care auzim. Cum să te bucuri, când de fapt nu ştii ce te bucură?

    Mi se pare şi mai dureros faptul că, atunci când i-am îndemnat la introspecţie pe antreprenorii nemulţumiţi despre care vorbeam, ca să afle ce-şi doresc cu adevărat de la viaţa lor, mi-au spus că ei nu au timp pentru chestiuni atât de minore şi de ciudate. „Ce altceva să-mi doresc decât cotă de piaţă şi profit, lucruri atât de greu de obţinut, care-mi ocupă tot timpul şi mă seacă de energie?“ – spun ei. Eu consider că e greşit! Dacă nu suntem noi înşine satisfăcuţi de viaţa noastră, nu putem să-i facem pe alţii să fie satisfăcuţi de relaţia cu noi şi nu vom avea succes în business. Iar a fi satisfăcuţi de viaţa noastră şi a ne simţi împliniţi înseamnă a fi echilibraţi din punct de vedere fizic, emoţional, social, mental. Or, noi nu putem ajunge la acest echilibru dacă nu ne cunoaştem cu adevărat nevoile şi dorinţele proprii. Nu suntem, în esenţă, maşini de făcut bani. E important să înţelegem că banii sunt o consecinţă a unor decizii corecte, bine puse în practică, nu sunt un scop în sine.

    Pe lângă faptul că ţin la demnitatea lor, oamenii valoroşi mai preţuiesc corectitudinea şi consecvenţa. Le place ca „da“ să fie „da“. Când li se promite ceva, le place ca promisiunea să fie respectată, indiferent ce se întâmplă. Atunci când devin loiali, ei pot înţelege excepţiile. Numai că „excepţiile“… repetate sau, cu atât mai grav, permanentizate, îi jignesc profund. Cu cât antreprenorii sunt mai fideli principiilor, valorilor, culturii, cu atât vor avea angajaţi mai loiali, cărora le pot delega sarcini, fiind liniştiţi că ele vor fi bine aduse la îndeplinire.

    Oamenilor valoroşi le mai place să fie semnificativi pentru antreprenori. Să fie cunoscuţi nu numai ca angajaţi, ci şi ca oameni. Acest lucru este dificil şi chiar imposibil de la o anumită dimensiune în sus. Evident, în companiile mijlocii şi mari, antreprenorul nu poate cunoaşte pe toată lumea. Dar trebuie să‑şi cunoască bine subordonaţii direcţi şi să-i înveţe, prin exemplul personal, să facă acelaşi lucru cu subordonaţii lor.

    Conform cercetărilor specialiştilor, dezvoltarea apare aşadar doar în companiile în care angajaţii sunt loiali. Mai mult decât atât: nu este suficient ca angajaţii să fie loiali, este foarte important ca ei să fie şi uniţi. Asta înseamnă că sunt dispuşi să renunţe la gloria personală pentru binele comun. Nu e uşor, pentru că, fără a fi conduşi spre un ţel îndrăzneţ, oamenii nu au tendinţa naturală spre unitate. De aceea sunt atât de importanete valorile, viziunea şi misiunea bine întocmite, care au atât calităţi strategice, cât şi de motivare. În companii, am întâlnit câteva bariere importante în calea unităţii echipelor: comunicarea necorespunzătoare, bârfa, neînţelegerile nerezolvate sau lenea nesancţionată. Antreprenorii care doresc creştere sunt chemaţi să le rezolve.