BusinessMagazin

Tag: piata

  • România urcă în topurile competitivităţii şi aşteaptă să vină investiţiile străine

    România a reuşit să facă un salt important în topul global al competitivităţii realizat de Forumul Economic Mondial şi a reuşit să urce şi în clasamentul statelor cu cel mai bun climat pentru mediul de afaceri, realizat de Banca Mondială. Rămâne de văzut dacă România va deveni mai atractivă în ochii investitorilor şi dacă aceste progrese se vor reflecta şi în creşterea volumului investiţiilor străine.

    România este dependentă de finanţarea externă, astfel că, în lipsa investiţiilor străine directe şi a fondurilor europene, creşterea economică mult aşteptată va fi foarte dificilă.

    Atractivitatea mediului de afaceri autohton este foarte importantă, reflectându-se într-un volum mai mare sau mai mic de investiţii străine. Cele două topuri realizate de Forumul Economic Mondial şi de Banca Mondială sunt un reper important pentru investitorii străini, care analizează o multitudine de indicatori atunci când iau decizia de a-şi plasa sau nu banii într-o ţară, uitându-se în special la evoluţia economiei. Iar îmbunătăţirea percepţiei investitorilor este de bun augur pentru o ţară care depinde de banii străinilor.

    România, ca şi alte ţări din regiune, are nevoie de ritmuri de creştere economică susţinută, chiar de 4-5%, pentru a deveni atrăgătoare pentru investitorii străini, spun unii economişti. Cele mai consistente fluxuri de investiţii străine au fost înregistrate în perioada 2004-2008, când economia era în ascensiune puternică. Investiţiile străine au urcat până la un maxim de 9,5 mld. euro în 2008, însă în anii de criză s-au prăbuşit la valori de până la cinci ori mai mici. Ceea ce arată că banii aduşi de străini au fluctuat de cele mai multe ori în pas cu trendul economiei.

    ”Ţările din regiune au nevoie de ritmuri de creştere susţinute pentru a le face atrăgătoare pentru investiţii, iar acest lucru poate fi obţinut prin reformele structurale. Acestea sunt mai necesare ca oricând pentru că de şase ani stăm într-o zonă în care nu putem spune nici că mai suntem în criză, nici că am ieşit din ea. Investitorii analizează două aspecte când se uită la o ţară: potenţialul şi istoricul„, a spus Mihai Bogza, preşedintele Consiliului Investitorilor Străini, la un eveniment organizat la Bucureşti de publicaţia The Economist.

    Dacă din punctul de vedere al dimensiunii pieţei România pare să fie avantajată în regiune, în privinţa procesului de convergenţă la ţările dezvoltate este în continuare într-o poziţie defavorabilă, în opinia lui Bogza. Investitorii sunt interesaţi de potenţialul unei pieţe dat de dimensiunea acesteia, de amplasament, de diferenţa de dezvoltare a pieţei faţă de grupul de ţări către care converge, dar şi de istoricul pieţei respective.

    Deşi are un potenţial de creştere cu mult peste media europeană având în vedere cât are de recuperat, economia românească este frânată de birocraţia fiscală şi administrativă. În plus, nu există o strategie şi viziune pe ter-men lung, ceea ce pune în ceaţă direcţia în care ar trebui să se îndrepte România.

    Lipsa investiţiilor după criză, atât cele interne, cât şi cele străine, a lovit în plin economia. Iar atragerea de noi investitori este acum extrem de dificilă în contextul crizei economice mondiale. Pe lângă factorii interni, înrăutăţirea activităţii investiţionale în România a fost corelată şi cu amplificarea aversiunii faţă de risc la nivel internaţional. Fluxurile mai puţin generoase de bani au devenit foarte selective în ceea ce priveşte destinaţiile lor.

    De ce vin investitorii străini în România? Există criterii individuale, în funcţie de companie, dar există şi puncte comune, precum siguranţa investiţiei, sustenabilitate economică şi predictibilitatea reformelor politice, apreciază Valeriu Nistor, preşedintele Camerei de Comerţ Americane în România (AmCham). ”România trebuie mai întâi de toate să se gândească şi să profite de poziţia ei strategică. Climatele social, politic şi economic au o mare influenţă asupra gradului de atractibilitate a investitorilor străini. Stabilitate, transparenţă, adaptabilitate. Acestea sunt marile puncte forte. Ce fel de model economic îşi doreşte România? Nu trebuie să ne gândim la viitori investitori. Trebuie să avem grijă de cei care sunt deja aici„, în opinia şefului AmCham.

  • În 2006 vi-l prezentam pe Vladimir Sterescu, fondatorul celei mai mari companii de call center din România

    Vezi aici secţiunea aniversară BM 10 ani

    Cover Story 2006

    Cateva convorbiri telefonice, prima chiar din greseala, o intalnire, o propunere, o afacere incheiata. O achizitie care sporeste numarul romanilor imbogatiti din noua tehnologie. Povestea cumpararii call-center-ului EasyCall de catre americanii de la Computer Generated Solutions este fascinanta chiar prin simplitatea ei: un om, o idee, finantare si perseverenta, happy end in stil hollywoodian.

    Cateva convorbiri telefonice, prima chiar din greseala, o intalnire, o propunere, o afacere incheiata. O achizitie care sporeste numarul romanilor imbogatiti din noua tehnologie. Povestea cumpararii call-center-ului EasyCall de catre americanii de la Computer Generated Solutions este fascinanta chiar prin simplitatea ei: un om, o idee, finantare si perseverenta, happy end in stil hollywoodian.

    Vladimir Sterescu, fondatorul EasyCall, este omul care a marcat un punct pretios pentru romani in meciul confuziilor dintre Budapesta si Bucuresti. Atunci cand l-a sunat pentru prima oara pe Sterescu, Phil Friedman, presedintele companiei americane Computer Generated Solutions (CGS), l-a anuntat ca vine la Budapesta si ca ar vrea sa viziteze si EasyCall. Era intr-unul din weekend-urile  lunii iunie, iar Sterescu nu stia nici cine este Computer Generated Solutions si nici cine este Friedman. Politicos, l-a informat pe american de pozitionarea geografica a companiei sale, dar a avut si un impuls, despre care acum spune ca nu-i este caracteristic, de a-i explica sefului CGS cine este si ce face EasyCall.

    Friedman a parut oarecum dezamagit ca a nimerit mai la est de Budapesta, dar i-a dat, totusi romanului adresa de mail, pentru a primi o prezentare completa a EasyCall. „Cred ca in acest caz Bucurestiul a batut Budapesta“, zambeste Sterescu sase luni mai tarziu. Aceasta pentru ca EasyCall, furnizor de servicii de tip call-center, a fost preluat in luna octombrie de catre CGS. Valoarea tranzactiei nu a fost facuta publica de oficialii celor doua companii, dar surse din piata estimeaza ca este vorba de o suma de ordinul milioanelor de euro, probabil undeva in jurul a 6 sau 7 milioane.

    Spre deosebire de multe alte companii care prefera discretia extrema, cei de la Computer Generated Solutions par chiar mandri de cumpararea EasyCall. Asa lasa sa se inteleaga banner-ul care troneaza chiar pe pagina de web a CGS si care face trimitere atat spre site-ul EasyCall, cat si spre comunicatul de presa ce anunta tranzactia. Aceasta spre deosebire de anuntul privind preluarea FolioDev, companie americana furnizoare de servicii IT pentru companii, tranzactie incheiata de CGS doar o zi dupa preluarea EasyCall si tratata cu discretia obisnuita.

    Chiar daca valoarea tranzactiei nu este publica, povestea infiintarii EasyCall si a modului in care, in numai trei ani, un tanar devine milionar bate cifrele seci si este mult mai interesanta.

    Sterescu si-a inceput cariera in adevaratul sens al cuvantului in 1997, an marcat de intrarea pe piata a celor mai mari operatori de servicii de telefonie mobila la ora actuala, Orange si Vodafone, pe atunci Dialog si Connex. „Aveam un prieten care s-a angajat la Connex pe vremea aceea si el m-a indemnat sa incerc si eu“, isi aminteste Sterescu. „Se faceau foarte multe angajari, mai ales in departamentul lor de relatii cu clientii, adica in call-center“, a spus Sterescu.

    Cu alte cuvinte, investitiile majore pe care le faceau operatorii in resurse umane l-au adus pe actualul director al call-center-ului EasyCall in aceasta industrie. Meseria a invatat-o din mers, trecand prin sapte posturi diferite in cadrul Connex. „Am inceput de la casca, am format departamentul de date, am lucrat in departamentul de retentie, unde trebuia sa incerc sa-i conving pe clientii care voiau sa rezilieze contractul sa se razgandeasca, dupa care am trecut in departamentul de major accounts, unde faceam acelasi lucru, numai ca era vorba de clienti mari. Am revenit apoi la relatii cu clientii in echipa de management si am sfarsit in departamentul de reglementari“, spune Vladimir Sterescu.

    Un job intr-un call-center presupune foarte multa rutina, motiv pentru care un angajat la casca se remarca destul de greu. Asta pentru ca, intr-un mediu in care lucreaza foarte multi angajati, dupa reguli bine stabilite, procedurile si informatiile oferite de acestia trebuie sa fie intotdeauna aceleasi. „Un standard de baza intr-un call-center ar fi acela ca, daca o persoana suna de 100 de ori cu aceeasi intrebare, teoretic ar trebui sa primeasca 100 de raspunsuri identice“, explica Sterescu. „In practica, aproximativ 90 de raspunsuri sunt identice, restul de zece fiind fie raspunsuri gresite, fie deviatii pe langa raspuns, pentru care trebuie asumata o anumita raspundere“, a continuat el. „Eu am fost unul dintre cei zece.“

    Lucra la Connex cand a inceput sa ia in considerare posibilitatea de a-si face propriul call-center. Insa, in viziunea lui, call-center-ul pe care ar fi vrut sa-l fondeze ar fi trebuit sa raspunda in numele mai multor companii care ar fi inchiriat aceste servicii. „Consideram ca piata de call-center din Romania nu era suficient de dezvoltata si deci ca era un business de viitor“, a spus Sterescu: „In ’98-’99, daca aveai o problema, nu aveai unde sa suni pentru informatii, suport tehnic sau reclamatii“.

    Piata de call-center din Statele Unite era la momentul respectiv cel mai bine pusa la punct. Mai mult, companiile mari preferau sa faca outsourcing pentru serviciile de relatii cu clientii, in primul rand din ratiuni financiare. Pe de o parte, un call-center presupune foarte multe costuri pentru o companie, plecand de la cheltuielile cu cladirea si pana la remuneratia personalului. Pe de alta parte, este nevoie de foarte multi angajati care, in cazul unei multinationale cotate la bursa si obligata sa raporteze anual indicatori precum cifra de afaceri per angajat sau profitul pe cap de angajat, reduc inevitabil valoarea acestor indicatori.

    „Ideea initiala a fost de a face un call-center, cu cativa oameni care sa poata raspunde in numele mai multor companii, cliente ale acestui call-center. Adica acelasi om sa fie scolarizat pe produsele si serviciile mai multor companii“, isi aminteste Sterescu. „Insa nu aveam banii necesari pentru a investi in ideea mea.“

    Aici au intervenit ceilalti doi fosti actionari ai EasyCall. Unul dintre ei este Gheorghe Rusu (64 de ani), fostul presedinte al Asociatiei Nationale a Internet Service Providerilor din Romania (ANISP). „Este un om cu un spirit antreprenorial foarte bun, pe care il cunosteam din diverse intalniri pe vremea cand reprezentam Connex si caruia i-am prezentat ideea mea de business“, evoca Sterescu. „A acceptat sa finanteze 100% ideea mea, in care eu as fi facut munca 100%, cu actionariat 50/50, dar numai daca as fi plecat de la Connex. Eu nu prea voiam asta, pentru ca aveam un post foarte bun si multe avantaje acolo“, a adaugat el.

    Situatia nu a ramas asa, pentru ca la scurt timp Rusu a decis ca este nevoie de inca un actionar – Sorin Cristescu (56 de ani), un businessman din zona de software pentru afaceri. Si astfel, actionariatul s-a impartit la trei, in conditiile in care Rusu si Cristescu s-au implicat in afacere doar financiar.

    EasyCall a fost fondat in 2003, in urma unei investitii initiale de aproape un milion de dolari, mai mult decat anticipasera cei trei actionari. „Inceputul a fost destul de greu. Am investit in prima faza in amplasament – o camera de 15 metri patrati, un birou si un calculator – si am inceput sa alergam dupa clienti“, povesteste Vladimir Sterescu.

    Pana in martie 2004, EasyCall a avut un singur client, o companie care vinde aparate electronice si electrocasnice, cu toate ca Sterescu a trimis aproximativ 600 de oferte si a avut peste 150 de intalniri in urma acestor oferte. „Seful companiei respective imi este prieten si, cu toate ca nu avea nevoie in mod special de servicii de call-center, a fost de acord sa-mi fie client“, spune directorul EasyCall. Au urmat si investitiile in prima centrala telefonica, in aplicatii software pentru call-center, in resurse umane – patru angajati – si in publicitate.

    Al doilea client al companiei a fost chiar Connex, care a solicitat serviciile EasyCall pentru un proiect de promovare a unui serviciu nou timp de o luna. Pentru proiect ar fi fost nevoie de aproximativ 100 de persoane. „In doua saptamani a trebuit sa angajam personalul necesar, noi fiind doar cinci. Cum am facut? Am dat anunt la mica publicitate si, pentru ca doamna de la ghiseu ne spusese ca anunturile sunt date in ordine alfabetica, l-am inceput cu litera A, pentru a fi cat mai sus pe pagina“, povesteste Sterescu. Iar faptul ca anuntul era si „bolduit“, adica scris cu litere ingrosate, l-a propulsat intre primele cinci. Rezultatul: peste 1.000 de solicitari, care au ajuns sa blocheze inbox-ul clientului de e-mail.

    Proiectul Connex s-a prelungit pe noua luni, timp in care compania a atras alti 14 clienti si un al doilea proiect Connex, pentru setari de telefoane. Printre clienti s-a numarat si o companie olandeza care a facut outsourcing pentru serviciile de call-center in cinci limbi straine – engleza, franceza, germana, spaniola si italiana.

    EasyCall ofera servicii de call-center pentru companii care activeaza in telecomunicatii, cablu, Internet, software si sectorul financiar-bancar. A inceput cu serviciile de baza, de primire de apeluri si furnizare de informatii catre clienti. Ulterior s-a trecut si in zona de suport tehnic si de recuperare de debite, EasyCall avand rolul de a le aminti telefonic clientilor ca au intarziat cu plata facturilor. „In momentul de fata facem «collections» (recuperare a debitelor) exclusiv pentru SUA si facem si incasari prin telefon. Clientul nostru ne-a furnizat o aplicatie software pentru procesarea cardurilor“, explica Vladimir Sterescu.

    Telemarketingul este un alt domeniu in care a activat si activeaza EasyCall – un segment cel putin interesant: cum altfel sa definesti vanzarea prin intermediul telefonului a laptelui-praf sau a tigarilor catre clienti din Italia? Si cat de bine se vinde lapte-praf prin telefon? „Se vinde excelent. De fapt, ei faceau comanda de lapte pe un site si noi trebuia sa-i convingem sa cumpere in cantitate mai mare“, isi aminteste Sterescu.

    Vanzarea companiei nu a fost o actiune programata, chiar daca cei trei actionari ai EasyCall au cochetat cu ideea si au primit ceva oferte, din care „una cel putin interesanta“, spune Sterescu.

    Chiar si oferta primita din partea americanilor de la CGS a venit un pic prea devreme, s-ar putea spune, pentru ca afacerea, chiar fara sprijin extern, avea sanse sa se dubleze intr-o perioada scurta de timp. Dar finantatorii si partenerii lui Sterescu au avut o abordare pragmatica, preferand sa-i „redea libertatea“ acestuia, respectiv puterea de decizie din punct de vedere executiv. Asa ca vanzarea EasyCall mai are o caracteristica aparte, anume faptul ca tranzactia s-a facut practic fara negocieri. Dupa telefonul din iunie de la presedintele CGS, Phil Friedman, Sterescu i-a trimis acestuia prin e-mail o prezentare a companiei. La finele lui iulie, Friedman i-a telefonat din nou lui Sterescu, spunandu-i ca a decis ca pe 1 septembrie sa vina la sediul EasyCall, impreuna cu o delegatie de congresmeni si reprezentanti ai unor mari firme americane. „Au pus multe intrebari, inclusiv despre mediul economic din Romania si apoi s-au dus la alte doua firme concurente, in acelasi scop“, spune Sterescu.

    In ziua urmatoare, Sterescu si Phil Friedman au mai discutat la micul dejun, luat la Intercontinental, unde directorul executiv al CGS a cerut mai multe date financiare legate de EasyCall.

    „Timp de trei saptamani nu am mai avut apoi nici o veste. Pe 20 septembrie insa am avut parte de un alt telefon surpriza, in care mi se spunea ca CGS este interesata sa cumpere EasyCall“, a spus Vladimir Sterescu. Americanii au trimis si scrisoarea de intentie, iar cei trei actionari romani au decis sa vanda. Definitivarea detaliilor tehnice ale tranzactiei a fost un prilej pentru Sterescu sa ia contact cu pragmatismul american: „Pentru audit a venit o ditamai echipa, care in trei zile, fara sa tina cont ca e weekend, si-au facut treaba, au decis ca suntem curati, ca totul este OK – si gata“.

    Contractul a fost semnat pe 18 octombrie, una dintre clauzele acestuia fiind ca Sterescu sa ramana in functia de director timp de inca cinci ani. „Achizitia EasyCall face parte din expansiunea noastra mondiala si venirea in Romania este foarte importanta pentru noi“, a declarat Phil Friedman pentru Ziarul Financiar la momentul achizitiei. „O componenta foarte importanta a extinderii noastre in Romania este deschiderea in Bucuresti a unui centru de dezvoltare software, unde estimez ca in urmatorii doi ani vom angaja aproximativ 300 de oameni“, a precizat americanul. „Fiind un pas major in strategia noastra de crestere, miscarea ne va extinde prezenta in Europa. De asemenea, ne va deschide noi oportunitati in zona BPO (Business Process Outsourcing – n. red.)“, a adaugat Friedman.

    Strategia pe termen scurt si mediu a EasyCall este sa se extinda la nivel teritorial. „Vrem sa deschidem cel putin un sediu in afara Capitalei, variantele de extindere fiind Brasov, Sibiu sau Galati“, spune Sterescu.

    Compania a avut anul trecut o cifra de afaceri de 1,8 milioane de euro si un profit de 50.000 de euro. Pentru anul acesta, cifra de afaceri estimata este de 3,4 milioane de euro, in conditiile in care, in prima jumatate a anului, EasyCall a raportat venituri de 1,7 milioane de euro. „Aceste cifre reprezinta mai exact veniturile din servicii, cifra de afaceri fiind crescuta artificial la 6-7 milioane de euro datorita unuia dintre clientii nostri, care ne factureaza si traficul de telefonie pe care il fac ei cu clientii lor“, a spus Sterescu.

    Marja de profit a EasyCall pe anul trecut a fost de sub 5%, iar anul acesta va fi probabil undeva la 8%, conform estimarilor directorului. Motivul pentru care marja de profit este atat de scazuta este faptul ca EasyCall a investit in permanenta in dezvoltare. O arata evolutia numarului de angajati. In 2004, compania a avut 180 de angajati, anul acesta va avea aproape 700, iar in 2007 Vladimir Sterescu estimeaza ca vor fi aproximativ 1.200 de angajati, avand in vedere proiectele care urmeaza sa intre in Romania.

    Piata locala de call-centere este inca o piata tanara, sustinuta de cei patru operatori de telefonie mobila (care au in jur de 2.000 sau 3.000 de angajati in call-centere), de furnizorii alternativi (care totalizeaza inca 3.000 de angajati) si de centrele dezvoltate de mari companii prin outsourcing (cu inca 1.000 de angajati).

    „Furnizorii alternativi care au exclusiv activitate de call-center vor reprezenta anul viitor o piata de 30 de milioane de euro, in crestere cu aproximativ 200% fata de anul trecut“, este de parere Vladimir Sterescu.

    Call-center-ul reprezinta un business de viitor, in opinia directorului EasyCall. Este nevoie de o investitie initiala de aproximativ 100.000 de euro pentru a pune pe picioare o astfel de afacere, mai spune Sterescu, adaugand ca actionarii EasyCall au investit bani si pe perioada cand compania a cautat clienti si a mers in pierdere.

    „Romania este pe locul al treilea in lume ca destinatie de centre de relatii cu clientii, dupa India care, desi este in scadere, nu va fi detronata, pentru ca are foarte multe call-centere, si Statele Unite, tara de unde a plecat acest business“, considera Vladimir Sterescu. „Am detronat insa tari precum Filipine, Caraibe sau Africa de Sud, dar apar din urma altele, cum este Egiptul, spre exemplu.“

  • Criza, motorul vânzărilor de biciclete pe piaţa autohtonă

    Trendul mersului cu bicicleta în oraş a căpătat avânt odată cu criza, pe fondul problemelor financiare, al creşterii preţului carburantului, dar şi al modei. În 2010, o copertă a Business Magazin analiza „România pe bicicletă“, moment în care un sfert dintre gospodăriile româneşti aveau bicicletă. Lipsa unor date ale Institutului Naţional de Statistică ne îndeamnă să ne uităm spre studiul realizat la nivel european în 2012 de Asociaţia Europeană a Producătorilor de componente pentru biciclete Coliped, din care aflăm că în România s-au vândut în 2012 circa 380.000 de biciclete noi, număr ce întrece de departe înmatriculările de maşini, aflate la 66.435 de unităţi, în cel de al cincilea an de scădere consecutivă a vânzărilor auto.

    România este în continuare întrecută de ţări precum Austria (410.000 de biciclete vândute), Belgia (450.000 de biciclete vândute), Olanda (1,03 milioane de biciclete vândute) sau Germania (aflată în fruntea clasamentului cu 3,966 milioane biciclete vândute). Totuşi, afacerile din domeniul bicicletelor au mers bine şi în România: firmele specializate pe velo au înregistrat vânzări în creştere şi şi-au diversificat oferta de produse şi servicii, de la accesorii până la biciclete care costă cât o maşină. Totuşi, chiar dacă bicicliştii de pe străzile oraşelor par mulţi, procentul lor ne plasează printre ultimele locuri din Uniunea Europeană la capitolul vânzări. Stăm mult mai bine cu producţia: în 2012, în România au fost produse 450.000 de biciclete, echivalentul a 3,9% din producţia totală a UE.

    Statisticile mai arată că România stă mai bine la producţia de componente şi accesorii pentru biciclete, capitol care o situează pe locul al treilea în UE, după Italia şi Germania, cu vânzări de 200 milioane de euro, aproximativ 10% din vânzările UE. Iar trendul este ascendent: compania NextCity, care asamblează zilnic 2.000 de biciclete la Reşiţa pentru grupul francez Decathlon, va începe anul viitor construcţia celei de-a doua fabrici din România, în Haţeg, judeţul Hunedoara, urmând să angajeze 950 de oameni. Fabrica actuală din Reşiţa a avut anul trecut afaceri de 21 mil. lei (plus 22% faţă de 2012) şi are 350 de salariaţi. Rezultatele financiare poziţionează unitatea de producţie din Reşiţa pe locul patru în topul celor mai importanţi producători de biciclete din România, după Mechrom Industry (parte a grupului italian Campagnolo), Madirom Prod (compania prin care Decathlon asamblează în România biciclete în parteneriat cu NextCity) şi Eurosport DHS.

     

  • Cât valorează piaţa autohtonă de echipament sportiv outdoor

    Toţi jucătorii de pe piaţa de echipament sportiv outdoor ocupă o felie de circa 100 de milioane  de euro, potrivit lui David Neacşu, proprietarul magazinelor Himalaya, parte a unei pieţe totale de echipament sportiv estimate la 400 de milioane de euro. Piaţa este dominată de marii jucători precum Decathlon, Intersport şi Hervis Sports. Dacă retailerii autohtoni se concentrează pe spaţiile stradale sau pe online, circa 90% din cele 100 de ma-ga-zine de arti-cole spor-tive de-ţi-nute de aceştia se află în malluri sau parcuri comerciale. Situaţia nu este însă foarte optimistă nici pentru aceştia. Primul intrat pe piaţă, Intersport, cu afaceri de 25,7 milioane de euro anul trecut, a înregistrat pierderi de aproximativ 4 milioane de euro, pe fondul deschiderii a trei magazine: centrul comercial AFI Ploieşti, Promenada Mall din Bucureşti şi centrul comercial dezvoltat de NEPI în Galaţi. Criza a dat planurile peste cap şi austriecilor de la Hervis. Compania a mizat la intrarea în ţară, în 2007, pe provincie, magazinul din Bucureşti fiind doar al cincilea pe listă, după magazinele deschise în Cluj, Târgu-Mureş, Sibiu şi Oradea. În 2008 compania a înregistrat o cifră de afaceri de 13 milioane de euro, iar anul trecut a ajuns la afaceri de 15,9 milioane de euro şi a trecut pe pierderi de circa 12.000 de euro. Lupta urmează să se intensifice pe această piaţă, prin mutarea pe care Immochan a anunţat-o anul acesta, aducerea în ţară a lanţului spaniol de articole sportive Decimas, care va deschide un magazin în cadrul proiectului din Drumul Taberei şi unul în proiectul Coresi din Braşov.

  • Noul război rece al petrolului. SUA şi Arabia Saudită împing Rusia şi Iranul în colaps

    ÎN POFIDA TULBURĂRILOR CARE AU LOC ÎN MULTE DIN STATELE PRODUCĂTOARE DE PETROL, LIBIA, IRAK, NIGERIA ŞI SIRIA, PREŢURILE ŢIŢEIULUI ATING MINIME NEMAIÎNTÂLNITE ÎN ULTIMII ANI.

    Analiştii identifică un număr de posibile cauze pentru acest declin accentuat, cum ar fi producţia mare din SUA, creşterea economică lentă din Europa şi China, precum şi producţia constantă a OPEC.În loc să analizăm cauzele, Friedman spune însă că trebuie să analizăm rezultatele şi anume reducerea încasărilor Rusiei şi Iranului şi ce înseamnă acest lucru.

    Cine are de câştigat? Statele Unite vor ca sancţiunile impuse Rusiei din cauza conflictului din Ucraina să aibă un impact mai mare. Atât saudiţii cât şi americanii duc un război în Siria, în apropierea Iranului. „Este vorba de afaceri, dar arată ca un război cu alte mijloace – petrolul„, scrie Friedman.

    Paul Richter, analist la Los Angeles Times, este de acord că atât Rusia, cât şi Iranul încep să simtă efectul scăderii preţurilor petrolului, chiar dacă nu merge atât de departe cu speculaţiile legate de un război secret.„Presiunile economice nu vor schimba eforturile agresive ale lui Putin de a recâştiga influenţa puternică asupra Ucrainei, pe care nu o consideră negociabilă. Aceste presiuni provoacă însă tensiuni în relaţiile cu elita rusească şi mediul de afaceri, doi piloni ai susţinerii sale politice„,  scrie Richter.

    În privinţa Iranului, Richter spune că un preţ al petrolului de sub 100 de dolari pe baril creează deficite bugetare masive şi subminează poziţia ţării în negocierile cu Occidentul referitoare la programul nuclear al Teheranului.

    În prezent, cotaţia petrolului Brent, de referinţă la bursa din Londra, şi-a revenit uşor, în jurul valorii de 86 de dolari pe baril, de la un minim al ultimilor patru ani, în timp ce preţul petrolului West Texas Intermediate, de referinţă pe piaţa americană, este de circa 82 de dolari pe baril.

    În Rusia, presa urmăreşte cu atenţie evoluţiile cotaţiilor petrolului. „Dependenţa economiei ruse de resursele naturale, în primul rând de gaze naturale şi petrol, este deseori comparată cu dependenţa de droguri„, potrivit publicaţiei Nezavisimaia Gazeta. Nikolai Makeiev şi Konstantin Smirnov au scris în Moskovski Komsomoleţ că se tem de o replică mai severă a crizei economice din 2008-2009. ”Putem doar spera că şeicii petrolului îşi vor veni în fire, vor reduce producţia şi stabiliza preţurile la cel puţin 90 de dolari pe barili„, afirmă cei doi autori.

    ARABIA SAUDITĂ, DERANJATĂ DE PRODUCŢIA SUA
    Teoriile lui Friedman despre un nou Război Rece nu sunt singurele speculaţii ale momentului. Pentru unii analişti, scăderea preţurilor petrolului are legătură directă cu producţia mare din Statele Unite, care pune în pericol poziţia de lider a Arabiei Saudite. În această teorie, Rusia şi Iranul nu sunt doar simpli privitori inocenţi.

    „Saudiţii au asigurat stabilitatea preţurilor petrolului în timpul crizelor geopolitice, mai întâi prin creşterea producţiei pentru a compensa declinul livrărilor din Iran, Siria şi Sudan, iar ulterior prin adaptarea la creşterea producţiei Irakului„, a arătat Akhil Handa, de la Indian Republic.

    Situaţia s-a schimbat însă, în ultimii şase ani având loc o creştere de 70% a producţiei de petrol a Statelor Unite.
    „În încercarea de a restabili echilibrul, saudiţii ar putea profita de costurile mai mici de producţie de care beneficiază, comparativ cu costurile mari de exploatare a zăcămintelor de şist din Statele Unite. Saudiţii ar putea avea nevoie să permită preţurilor să coboare la 75-80 de dolari pe baril şi să le lase acolo o perioadă, pentru ca unii producători din SUA să iasă din afaceri„, consideră Handa. Este evident că scăderea drastică a preţurilor petrolului creează câştigători şi perdanţi clari pe scena mondială. Ce nu este clar este cine trage sforile.

    Scăderea cotaţiilor petrolului a provocat şi declinul cotaţiilor acţiunilor producătorilor de petrol şi gaze din SUA, evoluţie care aduce în atenţie un nou factor decisiv în acest război al preţurilor, şi anume încrederea investitorilor.

    După trei ani de calm ciudat pe piaţa petrolului, după cum afirmă Christof Ruhl, economist- şef al grupului BP, volatilitatea s-a întors. Aparenta intenţie a Arabiei Saudite de a lăsa preţurile să scadă pentru a-şi lovi concurenţii va testa susţinerea de către pieţele de capital a producătorilor americani, acesta urmând să fie cel mai dur examen pentru industria nord-americană de la revoluţia exploatărilor de şist începută în 2009.

    Pentru a putea continua activităţile de forare la exploatările de şist, companiile americane trebuie să convingă investitorii că merită să facă plasamente în obligaţiuni şi acţiuni din acest sector. Philip Verleger, analist în domeniul energiei, spune că firmele americane care exploatează zăcăminte de şist vor continua să fie relativ atractive.

  • Freeman Distribution semnează un deal strategic cu Lionsgate/ Summit

    În urma semnării acestui output deal, Freeman Distribution va asigura lansarea producţiilor marca Lionsgate/ Summit din România, Ungaria, Bulgaria, Cehia şi Slovacia, unde va distribui filme de top, a căror performanţă a fost demonstrată în trecut prin realizări de box office fără precedent. Lionsgate/ Summit este creatorul unor francize precum Twilight, Hunger Games, RED 1&2 şi Divergent.

    Distribuitor pe toate mediile în teritorii precum Polonia, România, Ungaria, Cehia, Slovacia, fosta Iugoslavie şi Bulgaria, compania Freeman Distribution este reprezentată de către Anca Truta, unul dintre cei mai respectaţi profesionişti din domeniul distribuţiei de film din Europa Centrală şi de Est. În România şi Ungaria, Freeman Distribution este prezentă pe piaţa distributiei de cinema prin Freeman Entertainment.

    Distribuitor exclusiv al filmelor Warner Bros. în România, Freeman Entertainment deţine în portofoliul său o parte dintre cele mai importante titluri semnate de cele mai mari case de producţie independente precum: Mr.  Smith/ DreamWorks Live Action,  Europa Corp (Taken 3), QED (Fury si Driving Grandpa), Red Granite (Dumb and Dumber To), Bloom (Nice Guys), Film Nation (Magic in the Moonlight), Annapurna (American Express), Good Universe (My Big Fat Greek Wedding 2).
     

  • Cel mai bogat om din România concediază ultimii 165 de angajaţi, după ce a lăsat 6.000 de oameni pe drumuri

    Ultimii 165 de salariaţi ai Amurco S.A. Bacău, combinatul de îngrăşăminte chimice ce face parte din grupul InterAgro deţinut de omul de afaceri Ioan Niculae, vor intra în somaj din noiembrie. Societatea a intrat în insolvenţa în urmă cu trei luni, potrivit incont.ro.

    Societatea Amurco S.A. Bacău a trimis în şomaj, începând cu 1 iunie 2014, 300 de angajaţi, respectiv 75 la sută din totalul numărului de salariaţi ai unităţii de producţie a îngrăşămintelor chimice. Măsura disponibilizărilor colective a fost luată în mai, după două luni şi jumătate de când combinatul nu mai funcţionează din cauza nerentabilităţii.

    “Creşterea galopantă în ultimul an a preţului la gaz metan, care reprezintă 80 la sută din cheltuielile de producţie, dar şi scăderea cererii pe piaţa de îngrăşăminte au dus la situaţia actuală de la Amurco. Cei 300 de salariaţi ce urmează să fie disponibilizaţi colectiv au primit preavizele, urmând ca după 20 de zile să plece în şomaj. Restul angajaţilor mai au încă o speranţă, deşi combinatul nu mai funcţionează din 27 februarie 2014”, declara în mai liderul sindicatului din cadrul societăţii Amurco Bacău, Gheorghe David.

    Două dintre cele şase combinate membre sau afiliate companiei Interagro, deţinută de omul de afaceri Ioan Niculae, fuseseră redeschise în septembrie, datorită unei conjuncturi favorabile pe piaţa externă, însă alte patru rămân închise, iar şansele să fie repornite sunt destul de mici. “Situaţia combinatelor de îngrăşăminte chimice este, în continuare, critică, pe fondul unei politici haotice în domeniul gazelor naturale”, se arată într-un comunicat de presă al Interagro, titrat “Dispar combinatele, suferă agricultura, apar probleme sociale imense”. Ultimele două fabrici din imperiul industrial al omului de afaceri Ioan Niculae îşi încetaseră activitatea în data de 11 iulie, când Chemgas Slobozia şi Viromet Victoria, singurele fabrici de îngrăşăminte caree mai funcţionau, din cele şase deţinute de Niculae, au fost închise. Amurco Bacău, Nitroporos Făgăraş, Donau Chem Turnu Măgurele şi Azochim Săvineşti sunt închise de mai multe luni. Condecerea Interagro anunţa că toţi cei 6.000 de angajaţi ai fabricilor erau trimişi în şomaj.

    În acest moment, preţul gazelor naturale pe bursele spot internaţionale este de circa 17 euro/MWh. În România, cel mai mic preţ de tranzacţionare al gazelor naturale a fost de aproximativ 85 lei/MWh (circa 19 euro/MWh). Liberalizarea preţului gazelor naturale din producţia internă a început din anul 2012. Dacă, pe 30 noiembrie 2012, preţul gazelor din producţia internă era de 45,7 lei/MWh, începând cu 1 aprilie 2014 a ajuns la 89,4 lei/MWh Faţă de ultima cotaţie la care s-au tranzacţionat gazele naturale din producţia internă pe Bursa Română de Mărfuri (85,33 lei/MWh), majorarea este de circa 87%.

    “În plus, multe dintre combinatele membre sau afiliate grupului Interagro sunt amplasate în oraşe monoindustriale: Victoria, Turnu Măgurele, Făgăraş, Slobozia. Astfel, oraşe întregi depind de slujbele în cadrul acestor combinate! Continuarea unei politici haotice în domeniul gazelor naturale nu numai că va conduce la eliminarea de pe piaţă a combinatelor de îngrăşăminte, dar va crea probleme în agricultură, precumşi serioase probleme sociale! Fără combinatele chimice, în oraşele Victoria, Turnu Măgurele, Făgăraş, Slobozia problemele sociale ar putea ajunge la cote insuportabile”, se mai arată în comunicat.

  • România agresivă şi prea competitivă

    Doi poliţişti trebuie să îşi predea rapoartele săptămânale de activitate. Primul îl predă la ora stabilită, al doilea întârzie scrierea raportului şi îl completează în timp ce bombăne sistemul şi prostia că trebuie să facă un raport. „Diferenţa dintre cei doi reprezintă forţa culturii de organizaţie“, explică Robert Cooke, directorul general şi acţionarul majoritar al Human Synergistics International, dar şi unul dintre cercetătorii care au pus la punct instrumentele cu care lucrează astăzi milioane de organizaţii din întreaga lume.

    Cei doi poliţişti sunt din Australia, iar interesul domeniului public de a răspunde la chestionarele dezvoltate de Robert Cooke este o particularitate a ţărilor anglo-saxone – „în SUA raportul public-privat este cam 50/50. Lucrăm mult şi cu rezultate bune cu sectorul public, de la companii de stat până la administraţii locale, biserici, şcoli publice, închisori – pentru cele din urmă, autorităţile au constatat că recidiva este mai mică în cazul deţinuţilor care lucrează cu instrumentele noastre. Când am dezvoltat instrumentele HS, mi-am dorit ca toată lumea să aibă acces şi cred că am reuşit“, spune Robert Cooke, care a preluat în anii 2000 controlul companiei de la familia lui Clayton Lafferty, cel care a fondat Human Synergistics în anii ’70.

    În România, instrumentele Human Synergistics au venit din 2004 şi discuţia despre cultura de organizaţie a început tot cam de atunci. „Spunem că noi (Human Synergistics România – n.r.) am adus conceptul culturii organizaţionale în România deoarece toată lumea vorbeşte acum despre cultură organizaţională, dar conceptul acesta are în spate o metodologie, o abordare sistematizată prin care el poate fi înţeles şi condus. Atunci când vorbim de sănătate, este de la sine înţeles pentru toată lumea că e important să aibă sănătate, iar noi vrem să aducem piaţa în punctul în care, atunci când vorbim de organizaţii, să fie clar pentru toată lumea că e important să aibă o cultură organizaţională bună“, spune Iuliana Stan, managing partner al Human Synergistics România, care a evaluat până acum peste 300 de companii de pe piaţă.

    Aşezarea Human Synergistics pe piaţa din România a inclus şi realizarea unei cercetări naţionale care să descifreze piaţa şi care să răspundă la întrebări referitoare la modul cum se lucrează în companii, la ce îi conduce şi la ce îi motivează pe oameni. „Organizaţiile din România sunt dominate de stilurile agresiv şi constructiv. Am descoperit că managerii care conduc agresiv duc în timp la extinderea şi permanentizarea agresivităţii în organizaţii. Stilul competitiv domină interiorul fiecărei persoane şi respectiv al fiecărei organizaţii, nu exteriorul. Tocmai asta face ca oamenii să nu coopereze şi lucrurile nu se întâmplă aşa cum ar trebui“, sintetizează Robert Cooke raportul realizat de echipa din România.

    Cercetarea Naţională Human Synergistics din 2009 a relevat faptul că organizaţiile din România sunt dominate de stilurile agresiv şi competitiv. A descris însă şi profilul ideal, profil care ar creşte motivaţia şi performanţa. Profilul ideal din România ar trebui să ajungă să fie, treptat, bazat pe autodezvoltare (stil în care se aşteaptă de la angajaţi să îşi menţină integritatea, să le placă ceea ce fac şi să îşi comunice ideile) sau pe afiliere (în care de la oameni se aşteaptă să colaboreze cu ceilalţi, să lucreze cu ceilalţi într-o manieră prietenoasă, plăcută, şi să aibă tact). Iuliana Stan spune că acest profil ideal nu este determinat prin recomandări făcute de consultanţi, ci este rezultatul investigaţiei, atât la nivel de management, cât şi la nivel de angajaţi.

    Studiul observă că în organizaţiile româneşti aspiraţiile sunt foarte constructive, dar, spre deosebire de profilul ideal internaţional, cel românesc are o extensie mai mare pentru stilurile agresive şi în special pentru stilul competitiv. „Deşi această preocupare agresivă este prezentă mai mult în România decât în alte ţări, la nivel de ideal al aspiraţiilor, este foarte bine temperată de valorile constructive. În ciuda clişeelor curente, receptivitatea oamenilor pentru schimbare în organizaţiile din România este foarte mare şi este o oportunitate de care trebuie să profităm“, mai spune Iuliana Stan.

  • Cum a generat Şcoala Muşat o treime din piaţa avocaturii de business

    După 18 ani de „adolescenţă“ şi şase ani de criză economică, piaţa avocaturii de business a ajuns la un oarecare grad de maturitate, cu multe firme puternice, atât locale cât şi internaţionale, care concurează pentru colaborarea cu investitori şi companii. La vârf, însă, după toţi aceşti ani, dominaţia firmelor locale care s-au înfiinţat în primii ani ai pieţei rămâne constantă.

    Toate clasamentele internaţionale care abordează piaţa avocaturii de business din România – Legal 500, Chambers & Partners sau IFLR 1000 – pun pe primul palier, în fiecare an, aceleaşi nume: Muşat & Asociaţii, Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (NNDKP), Ţuca Zbârcea & Asociaţii şi Popovici Niţu & Asociaţii, nu neapărat în ordinea asta.

    Pe celelalte paliere, aproximativ o treime din cele mai puternice firme de avocatură din România au fost înfiinţate sau sunt coordonate de oameni care au plecat din Muşat & Asociaţii.

    LA ÎNCEPUT AU FOST DOAR DOI
    Peisajul avocaturii de astăzi are la origine două nume: Gheorghe Muşat şi Ion Nestor. Imediat după Revoluţie, în 1990, cei doi îşi înfiinţau firmele într-un mediu în care România începea să descopere democraţia, economia de piaţă şi statul de drept, iar avocaţii erau în avangarda fenomenului.

    Ulterior, în 1995, au apărut alte două firme care au rămas puternice până în ziua de azi, Stoica & Asociaţii şi Boştină & Asociaţii, însă niciuna dintre acestea nu a avut un parcurs mai marcat de „divorţuri“ decât Muşat & Asociaţii.

    „S-a întâmplat ca prima generaţie de după Revoluţie să fie formată din câţiva avocaţi pasionaţi, înfometaţi de libertate şi devotaţi profesiei, care au preferat să muncească 15 ore pe zi, cu sacrificii personale, pentru a pune bazele firmelor care azi domină piaţa avocaţială“, spune acum Muşat, într-un moment în care, privind în piaţă, vede pe primul şi al doilea palier multe nume de foşti parteneri.

    După primii 10 ani de formare a pieţei avocaturii de business, odată ce economia a început să se consolideze şi investitorii străini au început să se uite în direcţia noastră, următoarea generaţie de avocaţi a observat tendinţa şi a considerat că poate mai mult. Începea să se ascută concurenţa.

    Prima plecare importantă de la Muşat a venit în 2002, când avocaţii Florian Niţu şi Ernest Popovici decideau să recreeze firma Popovici Niţu & Asociaţii, înfiinţată iniţial în 1995. Azi firma este unul dintre liderii pieţei, cu efective de 80 de avocaţi, lucrând preponderent cu fonduri de investiţii.

    În anul următor, avocaţii Dragoş Vilău şi Sorin Mitel îl părăseau pe Muşat pentru a înfiinţa Vilău & Mitel, firmă care s-a scindat anul acesta în Vilău & Asociaţii şi Mitel & Asociaţii. Înainte de scindare, însă, firma celor doi era, şi ea, unul dintre cei mai puternici jucători locali.

    „Am avut întotdeauna una dintre cele mai bune echipe de avocaţi din piaţă. Iar în ceea ce priveşte asociaţii firmei, eu cred că în anii 2001-2003 am avut cel mai puternic parteneriat avocaţial care a existat vreodată în România. Sigur că, între timp, lucrurile s-au aşezat, dar piaţa s-a maturizat şi cu oamenii de atunci“, povesteşte Muşat.

    Pe fundal, în 2000 venea în România firma Linklaters, gigant londonez cu afaceri anuale de peste 1 miliard de euro. Pleca din România după opt ani, fără să fi atacat în mod concret dominaţia firmelor lui Nestor sau Muşat, deşi a fost implicată într-o serie de dosare importante, inclusiv privatizarea Sidex.

    Pentru Muşat, însă, ce a urmat după 2003 a fost o serie de plecări răsunătoare. De-a lungul timpului mai mulţi avocaţi care erau numărul doi în firmă au luat decizia să îşi înfiinţeze propriile firme.

    „Avocaţii care au plecat au simţit nevoia să meargă pe cont propriu, să-şi valorifice capabilităţile antreprenoriale dobândite la «Şcoala Muşat & Asociaţii» şi mulţi dintre ei au reuşit să construiască firme puternice, care în prezent formează elita avocaturii de business din România“, mai spune Muşat, în condiţiile în care nu el a fost cel care a folosit prima oară termenul de „şcoala Muşat“, ci foştii lui colaboratori.

  • ZF Digital `14: Cei mai puternici manageri din IT&C din România vorbesc despre noile tendinţe din piaţă

    Ionuţ Toader, Relevance Management: În România tehnologia se schimbă mai repede decât mentalităţile

    Cele mai importante declaraţii făcute de Ionuţ Toader, managing partner al Relevance Management, prezent la ZF Digital ’14:

    În ce priveşte ceea ce facem noi pentru companii, noi suntem oamenii care analizează schimbarea, astfel încât managerii să înţeleagă cum anume se schimbă targetul pe care îl au şi nevoile pe care le au clienţii.

    Suntem de 10 ani în piaţă. Cea mai dramatică schimbare e faptul că acum toată lumea are un telefon, laptop, sau tabletă şi comunică. Sunt 700 mld. minute pe lună pe Facebook, 1,5 mld. tweet-uri etc. Toată informaţia asta cere o analiză de care companiile au nevoie şi fără de care vor pierde bani.

    Pentru România e uşor de schimbat tehnologia, e uşor să digitalizăm, dar e mai greu să schimbăm mentalităţi. Atunci când ai date despre public, trebuie să decizi şi să acţionezi în consecinţă, ceea ce înseamnă o reinventare a companiei.

    Valentin Popoviciu, RCS & RDS: Utilizatorii caută mobilitate şi internet de mare viteză

    Cele mai importante declaraţii făcute de Valentin Popoviciu, directorul de dezvoltare al RCS & RDS, invitat la ZF Digital 14:

     Avem oportunitatea să fim printre primii care vedem adopţia pe scară largă a vitezei de 1 gbps la Internet. Utilizatorii au primit bine acest serviciu şi se vede acest lucru şi în consum. Este un serviciu de viitor. Apoi internetul mobil, pentru că aici este nevoia de consum, care a dus la mobilitate şi la eficienţa comunicării şi consumului de conţinut.

    Când ne uităm la zonele de creştere, ne uităm la zonele de consum şi cum vor evolua ele în viitor. Toate serviciile, dacă ne uităm global, vor merge către internet.

    Nevoile de consum ne dictează tendinţele către care trebuie să ne uităm: mediul online, trecerea de pe ecranul mare pe ecranele mici, din serviciile tradiţionale este cert că vom avea nevoie de viteze din ce în ce mai mari atât pe internetul fix cât şi pe cel mobil. (…) Trebuie să monetizăm atât creşterea de conectivitate cât şi creşterea de conţinut pe care le vom vedea în viitor.

    Diversificăm, dar căutăm şi utilizatori noi, pentru că e loc de creştere în România pentru smartphone, tablete dar şi computere. Pe partea de conectivitate, putem să o facem şi mai rapid. Cu internetul fix, care e baza acestor dezvoltări, iar apoi conectivitatea şi dezvoltarea de software.

    România, deşi din punctul de vedere al dispozitivelor e în urma Europei de Vest, ca şi conectivitate şi soft suntem poate mult mai sus decât ei. E o oportunitate pe care trebuie să o exploatăm.

    Pentru noi, partea de mobil e la fel de importantă ca cea de fix, având în vedere integrarea spre care se merge. Partea de mobil e un driver, deci datele sunt importante, şi mai important e să dezvoltăm o reţea. De anul acesta, de când avem o nouă licenţă disponibilă, suntem mult mai activi şi se va vedea acest lucru în viitor.

    Ca un operator telecom, interesul nostru şi al clienţilor noştri este să fim competitivi şi să le dăm servicii de calitate pe termen lung. Dacă ne uităm la durata contractelor în piaţă în prezent, este de până în 2 ani. Dacă nu convingi clientul de calitate în 2 ani, îl pierzi. În ceea ce priveşte piaţa la care ne uităm, este foarte important, având în vedere convergenţa către care mergem, să avem o diferenţiere, astfel încât serviciul nostru să fie mai bun decât o altă categorie de utilizatori, iar doi, anticiparea, pentru că pe termen lung vor câştiga operatorii care vor câştiga încrederea clienţilor.

    Markus Lause, Vodafone: Clienţii se uită după pachete care oferă atât servicii de telefonie mobilă, cât şi fixă

    Cele mai importante declaraţii făcute de Markus Lause, director enterprise business unit în cadrul Vodafone România, invitat la ZF Digital ’14:

     Penetrarea smartphone în România are în continuare un potenţial uriaş.

    Clienţii cer din ce în ce mai mult convergenţă, soluţii full package, mobil şi fix, unde oferim soluţii integrate.

    Piaţa se stabilizează şi revine la creştere, atât pe consumer, cât şi pe enterprise. Vedem o stabilizare şi companii dispuse să investească mai mult. Deci creşterea revine, dar e greu de spus la ce nivel va fi, pentru că depinde de noi felul în care vom crea nevoi în piaţă.

    Clienţii trec de la feature phone la smartphones şi tablet.

    Clienţii vor cumpăra mai mult de la un furnizor dacă sunt mulţumiţi de serviciile deja oferite. Clienţii care se depărtează de preţ şi se uită la customer care, acoperire sau servicii, aşa că vedem rezultate pe care nu le-am avut în trecut, clienţii sunt satisfăcuţi.

    Viziunea noastră pentru Vodafone este să avem un smartphone 4G pentru toată Europa. Avem acum acoperire 4G de 80% în mediul urban. Diferenţa mare faţă de anul trecut a fost că au intrat pe piaţă smartphone-uri de sub 100 de euro.

    Vodafone vede această piaţă ca una în care vrei să investeşti. Avem nevoie de infrastructură bună, avem ca opţiuni să ne asociem sau să creăm propria infrastructură. Momentan avem o versiune mobilă a Seenow.

    Robert Redeleanu, UPC: Ne concentrăm pe personalizarea serviciilor şi pe mobilitate, acestea sunt cerinţele clienţilor

    Cele mai importante declaraţii făcute de Robert Redeleanu, CMO al UPC România, prezent la ZF Digital ’14:

    Pentru noi, principala zonă de creştere este Internetul. A doua zonă de creştere vine din zona de digital. Este o zonă foarte importantă, pe care de anul acesta am început să o abordăm, şi anume personalizarea. Clienţii au nevoie de servicii personalizate, au nevoie să primească valoarea corectă de la ceea ce plătesc.

    Este mai puţin important cu cât creşte piaţa, este important să crească, să vedem o piaţă dinamică, cu servicii lansate constant, pentru că doar aşa vom vedea investiţii întoarse în infrastructură. Este vorba de oportunitatea de creştere pe care o oferă piaţa.

    Focusul nostru este către mobilitate. Credem că suntem la un punct în care, cel puţin în interorul casei, mobilitatea există, ceea ce dă clienţilor posibilitatea să folosească mai multe device-uri conectate la internet. Este o inovaţie masivă la nivelul întregului grup, şi în România aduce un plus masiv. 65-70-% din datele mobile sunt consumate în regim WiFi.

    Nu cred că e necesar să vedem o convergenţă totală a pieţei. Sunt mulţi factori care determină alegerea unui operator fix sau mobil. Experienţa contează, care să integreze uşor conţinutul cu device-urile care sunt în casă. Oricât am vrea să nu vorbim despre preţ, acesta va rămâne un element destul de important. Nu ştiu dacă vor creşte sau nu preţurile, dar pe măsură ce clienţii vor lua servicii mai complexe, cu valoare adăugată mai mare, vor fi dispuşi să plătească. Vor veni operatori care vor schimba anumite pieţe cu preţuri foarte scăzute. Un alt factor foarte important de loializare sunt serviciile. Lucrurile încep să fie cât de cât normalizate, nu există fundamental diferenţe foarte mari în piaţă. Cam toată piaţa nivelează beneficiile, cu mici diferenţe, pe care fiecare va încerca să le exploateze cât mai bine. Clienţii au nevoie de servicii personalizate, să înţeleagă că ce le oferi răspunde nevoilor familiei.

    2014 a fost un an foarte bun pentru noi. Am lansat viteza de 500 mbps în septembrie şi vedem deja efectul acestei lansări. Am introdus viteze de 200 mbps în pachetul de bază, pentru că acesta este punctul la care cel puţin jumătate din piaţă îşi doreşte să ajungă.

    Ovidiu Ghiman, Telekom România: Piaţa de servicii TV are potenţial, operatorii nu extrag suficientă valoare de acolo

    Cele mai importante declaraţii făcute de Ovidiu Ghiman, director executiv comercial segment business în cadrul Telekom România, prezent la ZF Digital ’14:

     Pe zona de consumer aş vorbi de serviciile TV, unde cred că operatorii nu extrag suficientă valoare din piaţă. Concurenţa a fost acerbă pe preţ, dar serviciile de acest tip sunt în creştere.

    Pe zona de cloud explicăm clienţilor că e în primul rând un mod de a livra servicii. Piaţa e mică, dar creşte cu 30% de la an la an. În măsura în care suntem capabili să le arătăm clienţilor că au productivitate mai mare utilizând aceste servicii, penetrarea va creşte în piaţă.

    Modul în care operatorii pot adresa holistic nevoile de comunicare ale clienţilor este o zonă cu potenţial de creştere.

    Cred că în momentul de faţă există libertate totală în piaţă. Există diverse segmente de clienţi. Este foarte importantă o ofertă personalizată. Piaţa a ”asasinat” clienţii cu oferte care au un singur criteriu: cel mai mic preţ. Noi am încercat să nu facem doar oferte cu cel mai mic preţ, ci cu cea mai mare valoare pentru banii plătiţi. Noi suntem inovativi, este unul dintre obiectivele noastre strategice. Nu este suficient să venim cu servicii în piaţă.  

    Clienţii îşi doresc o viaţă mai simplă. Convergenţa vine ca o cerinţă din partea lor. Nu o să asistăm foarte repede la un scenariu în care în toate business-urile decidenţii vor opta pentru un singur furnizor, dar este un trend pe care îl vedem şi pe care pariem.

    Lansarea iPhone 6, care se va întâmpla pe 30 octombrie , va avea mare impact. În zona de TV, Telekom România este foarte bine poziţionat, atât pe conţinut, dar şi pe sport, unde poziţia noastră este din ce în ce mai puternică. 40% din consumatorii din România îşi iau decizia de a achiziţiona pachetul TV şi din perspectiva conţinutului oferit în sport. Trebuie să fim atenţi să nu împingem către clienţi serviciile de care nu au nevoie.

    Julien Duccaroz, Orange România: Necesitatea clienţilor de a fi conectaţi mereu la internet este un factor important de creştere în România

    Cele mai importante declaraţii făcute de Julien Duccaroz, director comercial al Orange România, prezent la ZF Digital ’14:

     E nevoie categorică pentru conexiuni fixe, dar modul de a o realiza diferă. Nu e important doar să ai o conexiune bună în birou sau acasă, e important şi să fii conectat tot timpul.

    Primul parametru e cota de piaţă, pentru că poţi creşte veniturile prin creşterea business-ului şi majorarea bazei de clienţi. Principalul factor de creştere în România e apetitul clientului de a fi conectat mereu.

    Mai e o zonă nouă, TV on demand, care este un segment în creştere.

    Este foarte important pentru client viteza pe care o oferim şi calitatea serviciilor. Pentru a educa piaţa despre calitate, cred că clientul îşi poate face singur deciziile privind calitatea. Calitatea este foarte importantă. Domeniul digital este foarte complex. Când era vorba de voce întrebarea era simplă: câte minute am. Acum, clientul doreşte să îi fie explicat cum să folosească noua tehnologie.

    Ne aşteptăm să creştem trendul de la începutul anului, o creştere cu 20% a vânzărilor. Cred că vom împinge segmentul high-end, pe care aşteptăm o creştere. Un al doilea segment este cel low-end, pe care vrem să intrăm cu un telefon 4G low-cost.