BusinessMagazin

Tag: marketing

  • Cele mai scumpe credite din România. Sute de mii de clienţi au împrumutat 500 de milioane de euro

    “Dacă aş avea resurse, 
mi-aş deschide un business ca acesta mâine, mi se pare normal să speculez o nişă profitabilă în piaţă. Problema ţine de fapt de educaţia românilor, care, după atâţia ani de luat credite, ar trebui să ştie mecanismele pe de rost, dar nu pot scăpa de tendinţa de a se întinde mai mult decât plapuma.“

    Replica vine repede. „La ăştia cred că ajung doar oamenii fără prieteni. Dacă aş avea nevoie de sume aşa mici, aş putea la orice oră să cer unui prieten. Evident că şi prietenii mei ar putea să-mi ceară mie. Fără atâta dobândă, doar pe mulţumesc! În ce lume trăim?“ Comentariile la orice articol pe tema creditelor pe termen scurt cu dobânzi mari se transformă în dezbateri aprinse între cititorii împărţiţi în două tabere: unii invocă dobânzi enorme practicate în mod abuziv, referindu-se la indicatorul DAE (dobândă anuală efectivă) de 100%, 1.000% sau mai mult, în timp ce alţii îi acuză pe cei împrumutaţi că devin clienţii IFN-urilor fără să aibă cu adevărat nevoie de bani.

    Cele două şabloane de gândire sunt contrazise de puţinii comentatori neimplicaţi, observatori ai unei pieţe unde reglementări de bază lipsesc, iar clienţii sunt ademeniţi să cumpere produse de creditare fără să cunoască rostul acestora. Instituţiile financiare nebancare au speculat în anii de criză un segment de piaţă de care băncile s-au ferit, pentru că obţin beneficii suplimentare din credite de valoare mare acordate pe termen lung şi pentru că profitul consistent generat de credite cu valoare mică pe termen scurt vine numai dintr-un portofoliu numeros, de zeci sau sute de mii de clienţi. Piaţa împrumuturilor acordate acasă la client în aceeaşi zi cu cea a solicitării este astăzi concurată de jucători dispuşi să ofere bani în două ore, oriunde în România, fără ca potenţialul client să vadă la faţă vreun angajat al instituţiei.

    Creditul exclusiv online sau creditul prin SMS sunt doar două dintre invenţiile crizei, produse vândute cu succes în România către zeci de mii de clienţi şi adresate celor cu nevoi mai mici de 1.000 de lei timp de maximum două luni. Potrivit datelor Asociaţiei Societăţilor Financiare ALB România, organizaţie unde sunt afiliate 86% dintre IFN-uri, portofoliul total al creditului de consum al IFN-urilor în România era de 974 de milioane de euro la 31.12.2014, în timp ce piaţa creditului de consum IFN a urcat între decembrie 2013 şi de-cembrie 2014 de la 568 de milioane la 678 de milioane de euro. Doar în 2014 instituţiile financiare nebancare au acordat credite noi în valoare totală de 522 de milioane de euro, cu aproape 100 de milioane mai mult decât în anul precedent. 42% dintre creditele acordate în anul anterior au o valoare mai mică de 1.000 de euro, iar 78% nu trec de 5.000 de euro. Dintre clienţii care au luat un astfel de credit, jumătate au urmat doar liceul sau şcoala profesională, iar unul din şapte şi-a terminat studiile în clasa a opta. Cea mai mare parte a împrumutaţilor câştigă între 500 şi 1.000 de lei, însemnând venituri lunare mai mici sau egale cu salariul minim pe economie.

    „Aceste microcredite au apărut datorită unei cereri pe care instituţiile de credit tradiţionale nu pot sau nu vor să o satisfacă. După perioada creditului cu buletinul, băncile au înăsprit condiţiile de creditare astfel că persoanele care nu mai sunt eligibile pentru credite bancare nu au altă opţiune decât microcreditarea. BNR şi Agenţia Naţională pentru Protecţia Consumatorilor ar trebui să joace un rol mai activ pentru a limita posibilităţile de abuz, în condiţiile în care persoanele care apelează la microcredite sunt, de regulă, mai puţin familiarizate cu terminologia contractelor de credit şi cu clauzele acestora“, spune consultantul Emilian Duca.

    Business Magazin a discutat cu toate părţile implicate în procesul de creditare pentru a afla cum funcţionează piaţa creditului cu valoare mică şi dobândă mare, ce puncte vulnerabile permit abuzuri şi cine reglementează dobânzile şi regulile jocului.

    CONTINUAREA ÎN PAGINA URMĂTOARE ->

  • Românca pe care Daimler a recrutat-o la Stuttgart să conducă marketingul autoturismelor Mercedes-Benz: Şansa pe care am primit-o este una imensă

    „Pe termen lung, îmi doresc să ocup diferite funcţii în filialele Daimler din alte ţări, să acumulez experienţă şi în alte arii de activitate, ca să îmi pot împlini visul de a prelua conducerea companiei locale.“ Asta spunea, în 2013, Ioana Lemnaru, unul dintre pariurile câştigătoare ale revistei Business Magazin, prezentată încă de acum patru ani în catalogul „100 tineri man-ageri de top“, pe când conducea divizia de vanuri a Mercedes-Benz România, cea care comercializează utilitarele cu greutate mai mică de 3,5 tone. După doar un an, Ioana Lemnaru avea să obţină promovarea mult râvnită, preluând poziţia de senior manager al Mercedes-Benz Cars în cadrul grupului Daimler, în departamentul de market management pentru Europa Centrală şi de Est şi Asia Centrală. Ea coordonează acum, de la Stuttgart, vânzările mărcilor Mercedes-Benz şi smart în aceste regiuni şi monitorizează indicatorii de performanţă.

    „După 11 ani de activitate în cadrul companiei Mercedes-Benz România, unde în ultimii şapte ani am făcut parte din managementul companiei, acest pas a fost logic pentru continuarea carierei mele. Şansa pe care am primit-o, de a lucra într-un context internaţional, în special şi prin poziţia pe care o ocup în prezent este una imensă, care mă motivează în fiecare zi pentru noile provocări“, spune Ioana Lemnaru, cea care a început ca secretară în 2003 şi este astăzi una dintre cele mai puternice românce din industria auto la nivel european. Prin mutarea la centru, ea a schimbat divizia de vânzări, de la dubiţe la autoturisme, noii parteneri de discuţie fiind acum distribuitorii generali ai mărcii Mercedes-Benz şi smart.

    „Definirea politicilor de vânzare şi de preţ pentru atingerea obiectivelor de vânzare şi financiare sunt în continuare principalele mele responsabilităţi, dar de data aceasta într-un context internaţional.“ Ioana Lemnaru spune că procesul efectiv de recrutare pentru o astfel de poziţie de management începe cu mulţi ani înainte de numirea efectivă, după ce a fost recunoscut potenţialul candidatului respectiv şi compania a inves-tit în planuri de dezvoltare individuală şi în programe de promovare care să îl pregătească pentru anumite funcţii.

    Ea spunea încă din 2012, când făcea parte din proiectul „100 cele mai puternice femei din business“, că „femeile din mediul de afaceri nu trebuie să se sperie de nimic, nu este mai greu decât în altă lume; nu cred că am avut momente în care să mă lovesc de faptul că sunt femeie. Compania în care lucrez eu promovează femeile în funcţii de conducere şi în mediul în care lucrez am lucrat întotdeauna cu bărbaţi, lucrez zilnic cu bărbaţi, cu forţa de vânzări masculină“. 

    Ioana Lemnaru s-a angajat ca secretară în 2003, a lucrat apoi în departamentul de marketing al diviziei de autoutilitare cu greutate mai mică de 3,5 tone, iar din 2007 a preluat conducerea diviziei din cadrul Mercedes-Benz România.

    Ioana Lemnaru este reprezentanta unor tinere de 30-40 de ani care i-au convins pe superiorii de la headquarter de cali-tăţile lor şi au devenit expatriate, ocupând acum poziţii de top management în Europa şi Asia. Din elita managementului feminin românesc fac parte şi Cornelia Coman, CEO al ING Asigurări de Viaţă şi Pensii Ungaria, Violeta Ciurel, CEO al Axa Asigurări Portugalia, Iulia Nartea, CEO al UPS Italia, Dana Cortina, CEO al Volkswagen Group Retail Spania, Monica Iavorschi, director de marketing al Arcelik, Ramona Pergel, director de planificare operaţională şi suport al E.ON Marea Britanie, Nadia Reischel, finance supervisor în departamentul de dezvoltare de produs al viitoarelor modele Ford în cadrul Ford Europe, Gabriela Rusu, director de marketing strategic Uniqa Internaţional, Andreea Stoica, senior sales manager brokers & MLM la Uniqa Internaţional, Denisa Mateescu, senior vicepresident pentru dezvoltarea pieţelor la MasterCard Europa, Liliana Solomon, director financiar al furnizorului de software şi servicii de comunicaţii Unify, companie mixtă a Siemens şi a fondului de investiţii The Gores Group, Mădălina Suceveanu, CTO al Vodafone Irlanda, Adina Pascu, direc-torul din Rusia al celei mai mari fabrici P&G din Europa, Ruxandra Stoian, partener al PwC Rusia, Angela Creţu, CEO al Avon Rusia, Avon Turcia şi vicepreşedinte Avon pentru Europa de Est, Africa şi Orientul Mijlociu sau Carmen Petcu, pro-ject manager la Michelin în India.

    Citiţi mai multe aici

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Florin Talpeş, Bitdefender: O mare lecţie pe care viaţa mi-a dat-o este că învăţatul în echipă e mult mai important decât învăţatul individual

    Nu mă gândesc la „dacă aş fi făcut altfel“ decât pentru a învăţa. Parcursul din urmă nu poate fi schimbat, putem influenţa doar ce urmează. Eu am început ca întreprinzător la 34 ani, iar soţia mea la 27. În esenţă am un singur sfat pentru tinerii întreprinzători (cei care abia îşi termina studiile), iar sfatul meu e legat de „cunoştinţele profesionale“. Să mă explic.

    Când noi am început, în 1990, vreme de cinci ani, deci o bună parte din „cei şapte ani de acasă“ de formare ca întreprinzător, nu am avut echipă de vânzări proprie. Iar marketing nici atât. Aveam o singură idee de bază: să facem totul pentru ca serviciile noastre să mulţumească utilizatorii, clienţii noştri. Creşterea noastră în acei ani s-a bazat în primul rând pe referinţele clienţilor: numărul de proiecte cu un acelaşi client creştea, clienţii noştri vorbeau altor clienţi, sau la un moment cei cu care lucram la client se angajau într-o altă companie şi ne contractau din noua lor companie. Focusul nostru aproape 100% era pe ce se întâmplă după ce câştigi un client/utilizator nou, acela era ADN-ul nostru. E adevărat că, în acei ani, marketingul şi vânzările nu prea făceau parte din ADN-ul întreprinderilor româneşti, nu prea exista nici sistemul de educaţie orientat spre înţelegerea pieţei şi cum să o cucereşti. Iar accesul la surse de formare din Vest, acolo unde marketingul şi vânzările se dezvoltau ca discipline cheie pentru business, era limitat şi încă nu era clar. Am început să creăm o adevărată echipă de vânzări/marketing după 5 ani de antrepenoriat.

    Astăzi, pentru a reuşi,  trebuie să ai de la bun început atât un produs/serviciu bun (care să aducă cu adevărat valoare utilizatorului/cumpărătorului), dar mai ales un bun proces de marketing şi vânzare. Cred că, în competiţia acerbă de azi, şansele de reuşită scad simţitor daca nu le ai pe ambele în acelaşi timp.

    În România, în antreprenoriatul axat pe dezvoltarea de produse proprii (de obicei e vorba de absolvenţii de facultăţi tehnice), de obicei domină cultura „tehnică“, orientată pe produs/serviciu. Cultura de business (să înţelegi piaţa, să ştii cum să o cucereşti) e mai puţin prezentă. Când noi am început, nu am luat cărţi de referinţă în business/marketing (care existau în Vest dar nu prea erau cunoscute în România), nici nu am fost la cursuri în afara României, în consecinţă traseul nostru a fost mai lung, învăţarea s-a produs mai încet şi cred că şi dezvoltarea întreprinderilor nu a fost acolo unde ar fi putut să fie. Am avut însă şansa unei competiţii mai mici, a multor pieţe la început de drum, mediu care ne-a permis să învăţăm într-un timp mai lung. Astăzi nu mai ai acest lux. Astăzi trebuie să ai un bagaj minim de cunoştinţe pe un portofoliu întreg de teme de business, altfel la tot pasul ai şanse mari de a greşi fatal. Nu uitaţi că pe piaţă sunt aţintite multe priviri care au în spate forţă financiară, competenţe foarte competitive de marketing, sales etc. Cu ei concuraţi. Văd mulţi tineri care citesc mult literatură motivaţională (cum să fii de succes, cărţi despre mari întreprinzători etc.). E foarte bună, dar cel puţin la fel de importantă e învăţarea legată de profesie, pe materii care fac parte din business. Literatura motivaţională ajută prea puţin dacă nu ai cunoştinţe adânci profesionale.

    Cum poţi să îţi formezi azi, ca tânăr întreprinzător, un minim bagaj, dar competitiv, de cunoştinţe de business? Astăzi literatura accesibilă se găseşte din plin; uneori sunt şi cursuri bune în România; dar există o sumedenie de platforme cu cursuri pe internet gratuite şi foarte bune, gen Coursera, Edx, Udacity sau Udemy (ultimul nu e gratis, dar accesibil). Marketingul începe să devină o ştiinţă, fiind într-o evoluţie foarte rapidă, care reprezintă un atu foarte puternic în faţa competitorilor. Întrucât sunt multe teme care pot să pară că sunt 
într-un haos, greu de înţeles, şi încă nu am văzut o colecţie de cărţi scoasă de un editor care să umple aceste sertare, recomand tinerilor să folosească un framework pentru marketing, de exemplu pragmatic marketing (dar sunt şi altele), în care principalele probleme sunt puse ca într-o bibliotecă cu sertare, fiecare sertar adresând o temă-cheie, suma temelor-cheie acoperind în mare toate marile probleme legate de înţelegerea pieţei şi cum câştigi piaţa. Având imaginea de ansamblu, poţi identifica rapid o problemă din viaţa reală şi să treci repede la „cum o pot rezolva cât mai bine“.

    Recomand unui tânăr întreprinzător să citească rapid cărţi de bază de business, să aibă o mică bibliotecă (10-20 de cărţi) pe teme profesionale de business, câte o carte în fiecare mare sertar/temă de business. Cu o investiţie de 200 de dolari, poţi avea bibliotecă cu cărţile de bază de referinţă pentru business. Ca recomandări punctuale: cărţi de management ale clasicului Peter Drucker (de exemplu cartea Classic Drucker), de marketing ale clasicului Philip Kotler (de exemplu Marketing 3.0), cărţile lui David Meerman Scott (The New Rules of Marketing and PR sau The New Rules of Sales and Services); mai nou, literatura pe inbound marketing (de exemplu Inbound Marketing de Brian Hulligan), literatura de content marketing (cum să generezi leaduri de vânzări) şi mai ales pentru cei care se adresează pieţei de consumatori casnici, neuromarketing. Cartea despre cum să înţelegi piaţa de Anne Beall, Strategic Market Research. Biblia despre outbound sales a lui Ross & Tyler, Predictable Revenue. De asemenea, despre metrics şi analytics (de exemplu Paul Farriss et al, Marketing Metrics). Există deja foarte multă informaţie despre marketing şi vânzări, iar întreprinzătorii care nu au o vedere de ansamblu şi cunoştinţe de bază îşi cresc dramatic şansele de eşec.

    Tot legat de cunoştinţele de bază, o mare lecţie pe care viaţa mi-a dat-o este că, pentru un întreprinzător, învăţatul în echipă e mult mai important decât învăţatul individual. Iar în echipă înveţi mult mai repede.

    Când începi, deşi ar fi bine ca echipa de început să aibă pe cineva cu cunoştinţe avansate de marketing şi sales, de cele mai multe ori nu se întâmplă aşa. Dacă sunt mai mulţi întreprinzători în echipă, e nevoie ca cineva (poate fi întreprinzătorul, dacă e singur) să îşi asume rolul de „business“ (marketing şi sales) şi să fie cineva care are aptitudini pentru aşa ceva, chiar dacă încă nu are cunoştinte temeinice. De multe ori, când piaţa oferă cu zgârcenie oameni cu cunoştinţele şi competenţele de business de care ai nevoie şi recrutarea eşuează/patinează continuu, e mai rapid să creezi o echipă care să înveţe împreună cu tine acel domeniu (de exemplu cum generezi leaduri de vânzare prin inbound marketing).

    Cum accelerezi un asemenea proces de învăţare? Dezbateri regulate cu echipa pe problemele întâlnite, făcând apel la cărţi, articole, bloguri şi chiar la cei mai învăţaţi, în mod gratuit sau nu; un lucru de admirat la medici este mecanismul prin care ei învaţă continuu: în lumea lor, în echipa dintr-o tură, se discută cazurile pe care le au zi de zi şi soluţiile pe care le-au gândit; e de fapt un proces de învăţare în care e implicată întreaga echipă, zi de zi; oare de ce în celelalte meserii nu facem acelaşi lucru? E atât de simplu şi eficient, vă sfătuiesc să faceţi la fel.

  • Instrumentele inteligente de marketing folosite de bănci pentru a vinde cardul de credit

    Pentru a face din cardul de credit, produs bancar cu dobândă ridicată, un instrument de creditare atractiv, băncile folosesc tehnici inteligente de marketing, care le permit să câştige rapid atenţia clienţilor. Dobânda anuală efectivă plătită de posesorii de carduri de credit variază între 14% şi 44%, în funcţie de politica fiecărei bănci. La fel şi taxa de administrare, care poate ajunge la 50 de lei. 

    Clienţii băncilor din România au datorii de peste 1,5 miliarde de euro prin carduri de credit şi descoperiri de cont, iar 3,5 milioane de astfel de împrumuturi se află în derulare în prezent. Maximul istoric atins în 2014 este de mai bine de trei ori mai mare faţă de 2008, când doar un milion de cetăţeni auziseră de overdraft şi card de credit. Profitând de criză şi folosind tehnici deştepte de marketing, băncile i-au sedus să cumpere produsele cu cel mai mic grad de risc şi cele mari dobânzi din piaţă.

    1,4 milioane este numărul cardurilor de credit emise de instituţii bancare, restul până la 2,34 milioane fiind reprezentat de cele emise de instituţii financiare nonbancare (IFN-uri), care ataşează carduri pentru creditele de consum achizitionate în magazine.

    Lista instrumentelelor de marketing folosite de bănci pentru a vinde cardul de credit:

    1. Perioada de graţie

    Perioada de graţie este durata în care clientul poate folosi banii bancii fără să platească dobândă şi se acordă, de regulă, pentru tranzacţiile la comercianţi. În plus, valorea cumpărăturilor efectuate la comercianţi trebuie rambursată integral până la finele perioadei de graţie. Durata acesteia variază la instituţiile de credit de pe piaţa românească între 30 şi 55 de zile, potrivit conso.ro. De exemplu, un utilizator de card de credit cu o limită de 1.500 de lei beneficiază de o perioadă de graţie de maximum 50 de zile. El a efectuat două cumpărături la comercianţi în luna ianuarie, în valoare de 550 de lei fiecare. Dacă deţinătorul de card rambursează cei 1.100 de lei până în data de 20 februarie (ultima zi de plată), atunci nu datorează băncii nici un fel de dobândă. În cazul depăşirii termenului maxim de rambursare, băncile vor calcula dobânzi (care pot fi şi duble faţă de dobânda standard) sau comisioane penalizatoare la valoarea sumelor utilizate, până la data rambursării datoriei.

    2. Ratele fără dobândă

    Cei mai mari retaileri din România permit achiziţia de produse în două sau mai multe rate, iar achiziţia se poate face în câteva secunde. Deşi nu există cifre oficiale, numărul plăţilor făcute cu cardul de credit la cumpărături este în cotinuă creştere.

    3. Cardul cobranded

    Pe piaţa locală, în ianuarie 2014, Wizz Air şi Bancpost au lansat un card de credit similar cu dobândă de 31% pe an, cu scopul de a vinde 10.000 de carduri. Dobânda anuală efectivă pentru un card de credit Wizz MasterCard World este de 31,45% pe an, pentru o valoare totală a creditului de 5.367 lei, calculat pe o perioadă de un an, considerând dobânda variabilă pentru cumpărături de 26% pe an, comision de emitere de zero lei şi comision de administrare anual de 45 lei. Cardul este conceput pentru a acumula puncte de loialitate ce pot fi folosite ulterior la cumpărarea de bilete sau alte servicii pe wizzair.com şi este al doilea serviciu de acest fel din România, după ce anterior Wizz Air a testat piaţa cu un produs similar în parteneriat cu BCR.

    Apoi, în decembrie 2014, Banca Transilvania, a treia bancă locală după active, a lansat un card de credit în parteneriat cu TAROM, Air France KLM şi FlyingBlue, cu dobândă de 24% pe an, prin care clienţii pot acumula mile la cumpărături pentru a achiziţiona ulterior bilete de avion. Emiterea cardului de credit costă 50 sau 200 de lei, în funcţie de opţiunea clientului, Classic sau Premium, iar DAE (dobânda anuală efectivă) percepută de Banca Transilvania este de 24% pe an, după o perioadă de 55 de zile în care nu se percep dobânzi. Clienţii care optează pentru cardul Premium primesc două mile la fiecare patru lei cheltuiţi, astfel că pentru a câştiga un zbor între Bucureşti şi Cluj Napoca trebuie să cumpere cu cardul respectiv de 20.000 de lei (4.500 de euro), iar pentru a zbura gratuit între Bucureşti şi New York trebuie să plătească cu cardul produse şi servicii în valoare de 100.000 de lei (22.500 de euro).

    Alăturarea a două branduri este folosită şi în cazul cardurilor de credit Cetelem, existând parteneriate între companie şi Flanco, Domo, Auchan, Opel, Praktiker şi Dedeman. Pe piaţă este disponibil şi cardul Miles&More Gold, un card de credit emis de UniCredit Ţiriac Bank în parteneriat cu Lufthansa şi membrii Star Alliance, care permite deţinătorului de card să acumuleze mile pentru fiecare tranzacţie efectuată la comercianţi. Acestea pot fi transformate ulterior în zboruri, călătorii sau produse de la parteneri.

  • PepsiCo l-a promovat pe Călin Clej în poziţia de director de marketing pentru băuturi în 12 ţări

    În noul rol, Călin Clej va asigura buna implementare a planurilor integrate de activităţi pentru băuturile PepsiCo şi va dezvolta noi sinergii în regiunea pieţelor balcanice.

    “Călin Clej a jucat un rol cheie în succesul PepsiCo Beverages, îmbunătăţind procesele de lucru şi avansând programe care au susţinut expansiunea brandurilor în pieţele locale”, a comentat Levent Yuksel, vice president general manager, PepsiCo Greater Balkans & South Eastern Europe Region Franchise.

    “Povestea mea alături de PepsiCo a început acum treisprezece ani, timp în care mi-am dezvoltat abilităţile şi experienţa, lucrând pentru unele dintre cele mai cunoscute branduri din lume”, a comentat Călin Clej, marketing director, PepsiCo Greater Balkans Beverages & South Eastern Europe Franchise.

    Între campaniile dezvoltate sub mandatul lui Călin Clej se numără campania locala „Pepsi-Cola. Şi ieri. Şi azi”, şi prima platformă de marketing Pepsi la nivel regional, lansată prin campania “Acum sunt pe +”.

    La PepsiCo din 2002, Călin Clej conduce, în Romania şi în regiune, dezvoltarea platformei de comunicare pentru toate băuturile din portofoliul companiei: Pepsi, 7UP, Mirinda, Mountain Dew, Rockstar, Prigat, Lipton şi Gatorade.

    Produsele PepsiCo sunt prezente în peste 200 de ţări şi teritorii din întreaga lume, de un miliard de ori pe zi. PepsiCo a generat peste 66 miliarde dolari venit net în 2013, adus de un portofoliu de alimente şi băuturi. Portofoliul PepsiCo este format din 22 de branduri ce generează fiecare peste de 1 miliard de dolari în vânzări anuale de retail.

     

  • CEO-ul McDonald’s plăteşte cu funcţia pentru rezultatele catastrofale ale companiei

    McDonald’s a avut în 2014, în Statele Unite, cele mai proaste rezultate din ultimii 12 ani, iar acest lucru a dus la demiterea CEO-ului Don Thompson.

    Acesta preluase mandatul în 2012, însă nu a reuşit să rezolve numeroasele probleme cu care se confruntă lanţul de restaurante. Trimestrul patru din 2014 a fost al cincilea consecutiv în care McDonald’s a înregistrat scăderi în Statele Unite.

    Locul lui Thompson va fi luat de Steve Easterbrook, actualul chief brand officer al companiei. “Cu astfel de rezultate, era evidentă nevoia de schimbare”, a declarat Will Slabaugh, analist la Stephens Inc., citat de Bloomberg.

    Acţiunile McDonald’s au înregistrat o creştere de 3,5% ca urmare a anunţului. Compania, care deţine peste 36.000 de locaţii la nivel global, nu a mai înregistrat creşteri pe piaţa din SUA din octombrie 2013.

    Vânzările lanţului de restaurante McDonald’s din Japonia au scăzut în decembrie 2014, aceasta fiind a 11-a lună consecutivă în care lanţul american înregistrează pierderi.

    Scăderea s-a datorat, printre altele, faptului că McDonald’s a trebuit să raţionalizeze porţiile de cartofi prăjiţi ca urmare a unei greve în sistemul naval ce nu a permis aducerea materiei prime necesară. Compania a renunţat să mai vândă porţii medii şi mari de cartofi prăjiţi. În urma unor clipuri video difuzate de mai multe televiziuni, care ilustrau ideea că anumite produse ar fi expirate, McDonald’s a retras de la comercializare şi chiftelele de pui (nuggets).

    Numărul clienţilor a scăzut cu 14% în ultima lună a anului trecut, în vreme ce valoarea medie a cumpărăturilor a scăzut cu 8%, notează Bloomberg. “În ciuda numeroaselor măsuri pe care le-am luat pentru a minimaliza efectele grevei, înlocuirea anumitor produse ne-a afectat vânzările în decembrie”, au declarat reprezentanţii lanţului de restaurante.

    Imaginea McDonald’s în Japonia a fost afectată în 2014 de mai multe scandaluri şi plângeri înaintate de clienţi, care au declarat că au găsit bucăţi de plastic în nuggets şi îngheţată, precum şi un dinte de om într-o pungă de cartofi prăjiţi.

    McDonald’s Corp., cel mai mare lanţ de restaurante la nivel mondiale, a anunţat la începutul lunii decembrie 2014 cea mai abruptă scădere a vânzărilor din istoria recentă. Vânzările din restaurantele din Statele Unite ale Americii deschise în ultimul an au scăzut cu aproape 5%, potrivit informaţiilor transmise de companie.

    Mark Stevens, CEO al companiei de marketing MSCO Inc. şi autor al bestsellerului Your Marketing Sucks, descrie, într-o postare pe blogul personal, motivele pentru care lanţul de restaurante McDonald’s înregistrează cele mai slabe vânzări din ultimul deceniu.

     “McDonald’s era cândva un concept simplu şi uşor de abordat: un vânzător internaţional de burgeri unde poţi mânca vită, cartofi prăjiţi şi bea cola. Simplitatea era tulburătoare, iar fondatorul Ray Kroc a menţinut-o aşa, iar o forţă teribiliă l-a răspândit pe toata planeta”, îşi aminteşte Mark Stevens.

    Specialistul observă principalele motive pentru care brandul sub care operează lanţul de restaurante a devenit unul “de nerecunoscut”.

  • 2015, anul agoniei pentru cei care au fost atraşi de mirajul francului elveţian

    Bancherii au văzut împrumuturile în franci elveţieni ca o supapă de creştere a creditării, mai ales pe segmentul ipotecar, şi au decis să lanseze în piaţă această soluţie de finanţare ieftină folosită încă de la începutul anilor 2000 în Europa Centrală. Maghiarii de la OTP Bank au fost primii care au importat soluţia creditelor în franci pe plan local, utilizând această alternativă ca instrument de marketing pentru a-şi face mai mult loc pe piaţă. Iar ceea ce părea la început o tactică de marketing s-a dovedit a fi ulterior una dintre cele mai puternice strategii de atragere a clienţilor persoane fizice, pentru toate tipurile de credite.

    Francul elveţian a dat destul de repede lovitura pe piaţa creditului, împrumuturile în această valută exotică devenind repede o modă. De trendul pozitiv au profitat Volksbank, OTP Bank, Raiffeisen, Piraeus şi Banca Românească, acestea fiind băncile care au vândut cele mai multe credite în franci elveţieni între 2006 şi 2008. Diferenţa de cost faţă de finanţările în euro era încă semnificativă, aşa încât băncile au preferat să exploateze această soluţie cât timp a rentat.

    Românii au fost atraşi de magia francilor elveţieni văzând că îşi permit să împrumute sume mai mari datorită dobânzilor foarte mici, cursul fiind atunci în jurul a 2,2-2,3 lei/franc. De cele mai multe ori însă, dobânzile mici erau doar promoţionale, fixe pentru primul an, după care deveneau variabile. În cele din urmă, clienţii care au mizat pe această valută au fost loviţi din două părţi, şi de creşterea dobânzii, şi de ascensiunea cursului.

    Circa 10% din cre­ditul de retail a ajuns să fie în franci elveţieni, dobânzile mai mici faţă de euro acţionând ca un magnet mai ales în perioada 2007-2008. La sfârşitul anului 2008, soldul creditelor în franci eleveţieni pentru populaţie ajunsese la un vârf de circa 12 miliarde de lei (echivalentul a 4,6 miliarde de franci) plecând practic de la zero în 2005. După apogeul din 2008, vânzările de credite în franci au fost blocate, multe bănci eliminând acest produs din ofertă.

    Clienţii băncilor cu credite în franci au asistat la o tendinţă de creştere a cursului în anii de criză, tendinţă care a devenit din ce în ce mai accelerată, resimţind astfel materializarea riscului de curs de schimb multă vreme ignorat. Românii s-au văzut nevoiţi să plătească rate tot mai mari din cauza creşterii cursului la maxime istorice.

    La un deceniu de la lansarea acestei soluţii de finanţare, creditele în franci acordate în trecut au ajuns în suferinţă. Clienţii care s-au lăsat atraşi în anii trecuţi de mirajul dobânzilor nominale reduse afişate de bănci simt acum din plin cât de usturător poate fi riscul de curs valutar.

    Românii care au credite în franci elveţieni au devenit foarte vulnerabili în faţa aprecierii monedei elveţiene după ce, pe data de 15 ianuarie, Banca Naţională a Elveţiei a renunţat la cursul de schimb franc – euro menţinut de-a lungul celor trei ani anteriori, de 1,2 CHF pentru un euro. De atunci, francul elveţian s-a apreciat semnificativ faţă de euro şi, în consecinţă, faţă de leu, de la 3,74 lei/franc, în 14 ianuarie, la circa 4,5 lei/franc, cursul crescând cu aproximativ 20%.

  • De ce costă apa îmbuteliată de 200 de ori mai mult decât apa de la robinet

    Dacă o familie obişnuită din Statele Unite ar folosi apă îmbuteliată pentru treburile zilnice, ar primi o factură lunară de aproape 10.000 de dolari, notează cei de la The Atlantic.

    Prima diferenţă este ambalajul: atunci când cumpăraţi un litru de apă îmbuteliată, plătiţi şi pentru producţie, transport şi marketing. Astfel, pentru fiecare dolar pe care clienţii îl plătesc pentru o sticlă de apă îmbuteliată, circa o treime din bani sunt plătiţi pentru transport. Pentru îmbutelierea fiecărui litru de apă, procesul de producţie necesită alţi doi litri de apă, aşadar clientul plăteşte trei litri de apă, deşi cumpără doar unul singur. 

    În al doilea rând ,când vine vorba despre apa în sine, companiile producătoare au două variante: fie plătesc pentru a folosi o sursă de apă, fie cumpără şi exploatează o anumită sursă de apă.

    În al treilea rând, elementul care reprezintă cel mai mare diferenţiator de preţ este brandul. Atunci când cumpăraţi o sticlă de apă îmbuteliată, la fel ca în cazul altor produse, plătiţi în plus pentru numele companiei producătoare. În funcţie de valoarea brandului, preţul o să varieze.

    În Bucureşti, preţul unui litru de apă pentru consumatorii casnici este de circa un ban. Prin comparaţie, un litru de apă îmbuteliată costă, în medie, 2 lei (în funcţie de locul achiziţiei).

     

  • De ce costă apa îmbuteliată de 200 de ori mai mult decât apa de la robinet

    Dacă o familie obişnuită din Statele Unite ar folosi apă îmbuteliată pentru treburile zilnice, ar primi o factură lunară de aproape 10.000 de dolari, notează cei de la The Atlantic.

    Prima diferenţă este ambalajul: atunci când cumpăraţi un litru de apă îmbuteliată, plătiţi şi pentru producţie, transport şi marketing. Astfel, pentru fiecare dolar pe care clienţii îl plătesc pentru o sticlă de apă îmbuteliată, circa o treime din bani sunt plătiţi pentru transport. Pentru îmbutelierea fiecărui litru de apă, procesul de producţie necesită alţi doi litri de apă, aşadar clientul plăteşte trei litri de apă, deşi cumpără doar unul singur. 

    În al doilea rând ,când vine vorba despre apa în sine, companiile producătoare au două variante: fie plătesc pentru a folosi o sursă de apă, fie cumpără şi exploatează o anumită sursă de apă.

    În al treilea rând, elementul care reprezintă cel mai mare diferenţiator de preţ este brandul. Atunci când cumpăraţi o sticlă de apă îmbuteliată, la fel ca în cazul altor produse, plătiţi în plus pentru numele companiei producătoare. În funcţie de valoarea brandului, preţul o să varieze.

    În Bucureşti, preţul unui litru de apă pentru consumatorii casnici este de circa un ban. Prin comparaţie, un litru de apă îmbuteliată costă, în medie, 2 lei (în funcţie de locul achiziţiei).

     

  • Vânzările McDonald’s au înregistrat cea mai mare scădere din ultimii 13 ani

    McDonald’s Corp., cel mai mare lanţ de restaurante la nivel mondiale, a anunţat la începutul lunii decembrie cea mai abruptă scădere a vânzărilor din istoria recentă. Vânzările din restaurantele din Statele Unite ale Americii deschise în ultimul an au scăzut cu aproape 5%, potrivit informaţiilor transmise de companie. Analiştii anticipiează o scădere de 1,9%, după cum informează Consensus Metrix. Vestea a coborât acţiunile companiei cu 3,8%, marcând cea mai mare zdruncinare din ultimii doi ani, transmite Bloomberg. Vânzările au scăzut pentru a şaptea lună la rând, înregistrând cea mai mare depreciere din ultimii 13 ani, iar compania a anunţat o nouă scădere de 1% pentru luna octombrie. Vânzările la nivel global, excluzând restaurantele nou-deschise, au scăzut cu 2,2%, mai mult decât predicţiile analiştilor. Pentru a remedia această situaţie, compania a anunţat reorganizarea operaţiunilor şi a investiţiilor în marketing. “Consumatorii de azi cer mai multe variante şi doresc un plus de valoare”, a declarat CEO-ul McDonald’s, Don Thompson.

    Vânzările în Europa au scăzut cu 2% în noiembrie, afectate şi de rezultatele extrem de proaste din Rusia şi cele sub aşteptări înregistrate în Franţa şi Germania, a mai notat compania. În Asia, Orientul Mijlociu şi Africa, vânzările au scăzut cu 4%. În luna iulie, principalul furnizor al McDonald’s în Shanghai a fost acuzat că a livrat carne expirată; scandalul a avut ca efect scăderea accelerată a vânzărilor.

    “McDonald’s era cândva un concept simplu şi uşor de abordat: un vânzător internaţional de burgeri unde poţi mânca vită, cartofi prăjiţi şi bea cola. Simplitatea era tulburătoare, iar fondatorul Ray Kroc a menţinut-o aşa, iar o forţă teribiliă l-a răspândit pe toata planeta”, îşi aminteşte Mark Stevens.

    Specialistul observă principalele motive pentru care brandul sub care operează lanţul de restaurante a devenit unul “de nerecunoscut”.

    “E clar că McDonald’s şi-a pierdut drumul. Nimeni nu mai ştie ce înseamnă. În termeni de marketing, a promis atât de multe lucruri încât nu mai are un centru de greutate. A devenit «orice vrea clientul să fie», iar ideea genială a fondatorului ar putea sfârşi în cărţile de istorie”, spune specialistul în marketing, care enumeră patru argumente în sprijinul afirmaţiilor sale.

    1, Când o afacere uită motivul pentru care a fost creată, când aleargă cu disperare după orice oportunitate întrezărită, îşi lasă clienţii scărpinându-se în cap.

    2. Marketingul are din start o latură oportunistă, dar şi una disciplinată. Păstrează mereu linia de bază şi o respectă. Imaginaţi-vă că Walmart ar deveni brusc un comerciant cu produse exclusiviste.

    3. Managementul se consideră mult mai deştept decât tipul care a început afacerea. Ei nu o recunosc, dar dacă s-ar putea întoarce fondatorul pentru o zi i-ar unge cu untură şi i-ar da la câini.

    4. McD este o idee genială care nu a fost niciodată continuată corespunzător. Este o viziune genială din 1950, dar lipsită de inovaţiile care ţin în viaţă conceptele grozave. Disney are o vârstă similară, dar a introdus noi concepte care s-au aliniat promisiunii brandului şi milioane de părinţi încă ştiu de ce trebuie să îşi ducă acolo copiii.