De la inaltimea cresterii economice de 8,8% in primul semestru, cea mai ridicata din istoria Romaniei, premierul Calin Popescu-Tariceanu isi permite sa viseze. La o intalnire recenta cu diplomatii romani, premierul Tariceanu afirma cu mandrie ca Romania ar putea ajunge a saptea sau a opta putere economica a Europei pana in 2014, daca actualele tendinte economice se mentin.
“Romania a avut o imagine de tara modesta si complexata imediat dupa caderea regimului comunist. Trebuie pus un accent major pe expansiunea economica in strainatate”, spunea Tariceanu, care cerea diplomatilor romani sa se implice in promovarea unei “alte fete”, de stat ambitios si emancipat. Nu este prima data cand premierul declara ca are ambitia sa aduca Romania pe locul corespunzator numarului de locuitori si suprafetei sale in regiune.
Pare frumos, nu? Ceea ce ar trebui sa aiba in vedere premierul este ca o economie mare se bazeaza pe companii mari, iar marile companii romanesti (de fapt formularea corecta ar trebui sa fie “companii din Romania”, caci sunt detinute in cea mai mare parte de grupuri straine) sunt mai degraba niste jucatori din liga a doua la nivel regional, asa cum reiese din topul realizat de compania de consultanta Deloitte, in colaborare cu ziarul polonez Rzeczpospolita si publicat pentru al doilea an consecutiv de BUSINESS Magazin.
Cu doar 30 de companii afl ate in topul celor mai mari 500 din Europa Centrala si de Est, Romania este cu mult in urma potentialului pe care il are, considera George Mucibabici, presedintele Deloitte Romania. “Procesul ingreunat al reformelor a influentat principalii indicatori macroeconomici, ca rata inflatiei sau cursul de schimb. De asemenea, mediul economic instabil a constituit un factor decisiv care a impiedicat companiile romanesti sa atraga investitii straine directe importante si sa se dezvolte in ritmul in care au facut-o companiile din Europa Centrala”, sustin oficialii Deloitte.
In aceste conditii, Romania este devansata in clasamentul regional nu doar de Polonia (cu aproape 180 de companii in top), ci si de tari cu o populatie de doua ori mai mica (Cehia si Ungaria, fiecare avand de doua ori mai multe companii in top decat Romania), semn ca mai este inca mult de recuperat pentru ca aspiratiile premierului Tariceanu sa devina realitate. Iar unul dintre cele mai bune lucruri pe care un guvern le poate face ar fi sa nu intervina asupra mecanismelor pietei, spun managerii celor mai mari companii.
“Companiile ar putea fi prinse intre doua prevederi ale legii obligatorii si la fel de puternice, dar implementarea uneia dintre aceste prevederi ar putea-o incalca pe cealalta”, avertizeaza Mariana Gheorghe, seful Petrom, cea mai mare companie din Romania. Cu afaceri de peste 3,5 miliarde de euro anul trecut, Petrom se afla abia pe locul 16 in clasamentul dominat de giganti din domeniul energiei precum PKN Orlen, MOL sau CEZ sau producatori de masini precum Skoda, Audi sau Volkswagen.
De altfel, Volkswagen este de departe grupul industrial care a beneficiat cel mai mult de urma ascensiunii economice a Europei Centrale si de Est. Anul trecut cele mai mari companii pe care producatorul german de masini le controleaza in regiune au avut afaceri cumulate de aproape 24 de miliarde de euro, adica de zece ori mai mari decat afacerile realizate de cel mai mare producator de masini din Romania, Dacia, detinut de grupul francez Renault.
Romania are doar 30 de companii in topul celor mai mari 500 de companii din Europa Centrala in functie de cifra de afaceri din 2007, realizat de compania Deloitte, de doua ori mai putine decat Cehia si Ungaria si de sase ori fata de Polonia, in conditiile in care i-am ajuns din urma ca putere economica (valoarea PIB-ului) pe cehi si unguri, iar fata de polonezi economia este de 2,5 ori mai mica.
“Daca Bucurestiul parea neincapator anul trecut pentru sutele de proiecte imobiliare care se anuntau unul dupa altul, asa se intampla acum cu Dobrogea, neincapatoare pentru zecile de proiecte de energie eoliana despre care auzim tot mai des in ultima perioada”, spune Alexandru Teodorescu, directorul companiei de consultanta pentru proiecte de energie eoliana Wind Expert. In aceasta vara, atat companii occidentale cu experienta in producerea de energie electrica, dar si companii romanesti si-au anuntat intentia de a investi in energie eoliana.
Declaratii legate de viitoare investitii in aceasta piata au facut si oameni de afaceri ale caror nume au fost legate in ultimii doi ani de investitii in alte domenii, dar mai ales in imobiliare. Astfel, companii precum Petrom, Lukoil, Alro Slatina, E.ON, Gaz de France, Iberdrola, Enel, dar si oameni de afaceri precum Dinu Patriciu, Petru Prunea, Octavian Radu, Marius si Emil Cristescu, George Becali, Dorinel Umbrarescu sau Silviu Prigoana au anuntat in aceasta vara ca sunt interesati sa investeasca in constructia de parcuri energetice eoliene.
Raspunsul la intrebarea de unde a aparut dintr-o data aceasta frenezie a investitiilor in energie, care a fost timp de ani buni un fel de cenusareasa in aria de interes a investitorilor, vine cumva tot dinspre piata de imobiliare si are doua componente: una dintre ele este legata de scaderea sau stagnarea pietei imobiliare si de nevoia investitorilor de a gasi o noua piata cu randamente bune unde sa isi plaseze banii, cealalta este legata de faptul ca si investitiile eoliene sunt, mai ales in aceasta faza, tot un fel de investitii imobiliare.
“Intr-un fel, in faza initiala, afacerile de real estate si investitiile in energie eoliana au la baza aceleasi trei puncte cheie: locatia, locatia, locatia”, spune Markus Piuk, director general al casei de avocatura Schoenherr si Asociatii SCA, care a fost consultant juridic pentru o serie de proiecte de energie eoliana. Markus Piuk spune ca, in faza initiala, oamenii de afaceri romani, chiar daca nu stiu detalii despre constructia si operarea parcurilor eoliene, pot sa isi asigure un teren bun si sa obtina permisele pentru accesul la retea.
Atat terenurile, cat si permisele de acces pentru astfel de proiecte sunt limitate. “Terenurile cu cel mai bun vant sunt in zone greu accesibile, in varful muntilor si pe mare, iar cele cu vant bun sunt Dobrogea si Podisul Modovei, unde lupta pe terenuri se da deja de mult timp”, spune Alexandru Teodorescu, care precizeaza ca permisele de acces in retea pentru cei 2.000 MW pe care ii poate conecta Transelectrica acum au fost date deja, principiul fiind primul venit, primul servit. Cu toate acestea, stirile despre investitii in energie eoliana din ultima perioada se refera atat la proiectele in faze avansate de evolutie, cat si la cele aflate in faza de proiect sau chiar de intentie.
Cele doua categorii nu sunt insa bine delimitate, dat fiind ca autoritatile nu au facut publice numele companiilor care au primit avize de conectare la retea, iar companiile, la randul lor, evita sa vorbeasca despre terenurile pe care le au in proprietate. “Este de fapt un joc al declaratiilor: unii declara ca au teren potrivit unei ferme eoliene pentru a primi oferte de vanzare, altii declara ca au bani si vor sa ii investeasca pentru a-i atrage pe cei care au de vanzare proiecte la cheie. Intre timp, cei care au si bani, si proiectul pregatit, si avizele luate semneaza deja contracte pentru vinderea energiei pe care o vor produce”, spune Jean Constantinescu, analist al pietei de energie si director al Institutului National pentru Conservarea Energiei (IRE).
In acest razboi al declaratiilor, mizele sunt conectarea la retea pana in 2020 a maxim 3.000 MW, conform estimarilor Transelectrica, o recuperare a investitiei intr-o perioada de cinci pana la sapte ani si o viata destul de usoara, fara investitii suplimentare, cel putin pana in 2012, cand statul roman va trebui sa ia o decizie in privinta politicii asa-numitelor certificate verzi. Sistemul certificatelor verzi este metoda propusa de UE si adoptata de statul roman prin care un furnizor de energie electrica de pe piata trebuie sa cumpere de la un producator de energie regenerabila un numar de certificate verzi egal cu o cota conforma cu megawatii pe care ii vinde. Acest sistem este legiferat in Romania pana in 2012 (cand guvernul ar putea decide sa il continue sau sa adere la un alt sistem, de asemenea practicat de statele UE) si, desi unele companii din piata spun ca este destul de riscant sa investeasca pe o piata ale carei reglementari nu sunt batute in cuie pe termen lung, parerea generala este ca Romania se va conforma acestui sistem, practicat de cele mai multe state ale UE.
Increderea fata de obedienta guvernului roman in fata organismelor UE vine mai ales din partea investitorilor europeni, care cunosc istoricul tarilor lor de origine in aceste procese decizionale. De fapt, aceste companii europene sunt si cele mai pornite in aceasta cursa pentru primele mari proiecte de energie eoliana in Romania.
“Pe langa ca este un sport national acum sa investesti in energie eoliana, dupa ce a trecut moda imobiliarelor, mai este si faptul ca investitorii din pietele vestice cauta noi locuri unde sa investeasca masiv in energie eoliana, dat fiind ca pietele lor de provenienta precum Germania, Italia sau Grecia sunt deja saturate si acolo se mai pot face doar proiecte mici”, explica Alexandru Teodorescu.
Consultantul spune ca Romania este, dintre ultimele tari intrate in UE, cea mai atractiva pentru dezvoltari eoliene; calitatea unei tari de membru al UE este una dintre conditiile esentiale pentru a fi atractiva din acest punct de vedere, dat fiind faptul ca tarile comunitare au aderat la scheme de suport pentru astfel de investitii in energii regenerabile, scheme care asigura din start o parte din recuperarea investitiei.
Chiar daca din ce in ce mai multi tineri ajung ca, dupa trei sau patru ani de facultate, sa lucreze intr-un domeniu total diferit de cel pentru care s-au pregatit in scoala, optiunile lor atunci cand se inscriu la facultate sunt un bun indicator pentru crearea unei imagini despre cum va arata piata fortei de munca dupa ce vor absolvi. Faptul ca in ultimii 20 de ani, alegerile de cariera ale tinerilor s-au modificat este, fara indoiala, firesc.
Faptul ca aceste modificari sunt insa radicale reprezinta o confirmare a transformarii profunde a mediului de afaceri si a oportunitatilor care se arata pentru tineri. Ministerul Educatiei sustine ca isi asuma un rol important in conturarea unor tendinte in acest sens, mai exact in incurajarea orientarii tinerilor spre anumite domenii. “Numarul de locuri pe care il alocam fiecarei facultati este influentat de semnalele de la angajatori”, spune Daniel Tomoni, directorul directiei de relatii publice din cadrul Ministerului Educatiei si Cercetarii.
La randul lor, facultatile, in functie de profil si de studiile pe care le fac in piata, distribuie cel mai mare numar de locuri facultatilor care pregatesc specialistii cel mai cautati de catre angajatori. O adecvare a ofertei la cerere a generat, astfel, aparitia unor specializari care acum 20 de ani nu existau si care atunci pentru tinerii din Romania nu ar fi spus mai nimic. Astazi, insa, la facultati precum Administrarea Afacerilor, Studii Europene sau Finante-Banci se inscriu anual mii de candidati pe cateva sute de locuri, iar concurenta este acerba.
Spre exemplu, anul acesta, pe primul loc in preferintele candidatilor s-a plasat specializarea Administrarea Afacerilor, din cadrul Facultatii de Administratie si Afaceri de la Universitatea Bucuresti, unde 3.264 de candidati au concurat pe 73 de locuri, rezultand un raport de 44,7 candidati pe un loc. Tot mare a fost concurenta si la cateva specializari din cadrul facultatilor de Geografie si de Litere, precum si la facultatile de Studii Europene, Comunicare si Relatii Publice, Marketing sau Finante, Asigurari, Banci si Burse de Valori.
La polul opus se afla facultatile care, cel putin la nivel teoretic, ar putea oferi o parte dintre specialistii de care angajatorii au acum nevoie: Politehnica si Medicina. Astfel, in timp ce la Medicina Generala, Medicina Dentara si Farmacie concurenta medie a fost de 1,3 candidati pe loc, la Politehnica au existat cateva specializari unde nici macar nu s-au ocupat locurile alocate de la buget. Exceptie au facut Facultatea de Inginerie Aerospatiala si cele de Inginerie Mecanica si Mecatronica, Electronica, Telecomunicatii si Tehnologia Informatiei, Energetica sau Automatica si Calculatoare, unde media a fost de doi concurenti pe loc.
Specialistii in resurse umane spun ca aceasta transformare s-a petrecut in patru etape decisive, care au marcat deciziile in materie de educatie si specializare profesionala pentru tinerii romani. Prima etapa a inceput imediat dupa Revolutie, cand s-a intrat brusc intr-o perioada de incertitudine in care alegerea nu putea fi bazata pe o predictie a evolutiei economiei. Alegerea carierei si, implicit, a specializarii din timpul studiilor nu a fost dictata sub nicio forma de piata, lucru care a creat ulterior dezechilibre pe piata muncii.
Nu era pentru nimeni o surpriza ca si anul trecut, ca si in cei precedenti, cele mai puternice 100 companii private o sa vina in ansamblu cu cresteri ale afacerilor superioare celei a economiei in general; asa se intampla in orice an cu crestere economica notabila si asa a fost si 2007. Daca PIB s-a majorat anul trecut cu 6%, cifrele de afaceri in ansamblu ale celor mai mari 100 de firme s-au majorat cu 21,1%, atingand un total de aproape 47 de miliarde de euro, adica aproape 40% din PIB.
Surpriza anului trecut n-a fost insa legata de mersul afacerilor, ci de profitabilitatea lor; daca analistii si reprezentantii marilor companii deopotriva incepusera sa prevesteasca de prin 2006 ca vremea profiturilor impresionante va trece, pentru ca economia se asaza, se maturizeaza si creste concurenta, putini se asteptau ca in loc de o crestere generala a profiturilor de 60%, cum a fost in 2006, sa avem in 2007 o crestere de numai 30,5% la nivelul celor 100 de companii din top.
Cum comenteaza acum analistii evolutia profiturilor din top 100? “Piata romaneasca in general se caracterizeaza printr-o crestere continua a competitivitatii. Pe termen mediu este de asteptat ca noi multinationale sa-si deschida operatiuni in Romania si este de asteptat ca marjele de profitabilitate sa scada spre nivelul inregistrat in alte state din UE, iar rata de crestere a profiturilor totale ale celor mai mari 100 de firme sa scada”, afirma Radu Stoicoviciu, senior partner in cadrul companiei de consultanta PricewaterhouseCoopers.
Cum vom vedea mai departe in analiza separata a sectoarelor economiei, celalalt factor general care a influentat dinamica profiturilor a fost legat de costurile in crestere ale mentinerii si ale dezvoltarii afacerilor. “Costurile aderarii la UE, precum si actiunile masive de pozitionare pe piata s-au reflectat in rezultatele lui 2007; investitiile in extinderea retelelor si in introducerea unor sisteme care sa mareasca eficienta au atins niveluri fara precedent”, constata Daniela Nemoianu Istocescu, partener in cadrul KPMG.
Iar tabloul a fost completat de conjunctura nefavorabila adusa de criza financiara externa si de propriile dezechilibre ale economiei, exprimate in modificarea rapida si brutala a cursului leu-euro si intr-o inflatie peste asteptari. “Ceea ce este ingrijorator este ca la modul general in Romania cresterea economica nu a fost sustinuta de o crestere corespunzatoare a productivitatii muncii, ceea ce genereaza inflatie si implica o crestere a importurilor care pune presiune asupra cursului de schimb valutar”, declara Bogdan Belciu, director general al A.T. Kearney, care estimeaza ca in 2008 si 2009 cresterea veniturilor se va diminua in mod evident in multe ramuri economice, “iar profiturile vor fi cu atat mai mult sub presiune”.
Cum se explica totusi faptul ca intr-un asemenea climat au continuat sa apara marje de profitabilitate de peste 30%, de genul celor inregistrate cu precadere de producatorii de ciment (Lafarge – 41%, Carpatcement – 35%), dar si in retail (Plus Discount – 43%) sau in telecom (Orange – 30%, Vodafone – 23%)? Pe de o parte, ele sunt expresia conjuncturii (furnizorii de ciment au profitat de boom-ul imobiliar) si a evolutiei inegale a sectoarelor economice (daca industria farmaceutica s-a plafonat, de pilda, retailul sau telecomul au continuat sa prospere, ca si in anii precedenti).
Pe de alta parte, 2007 ar fi ultimul an cu astfel de profituri si e de asteptat “o relativa stabilizare a cresterii in toate industriile, cele mai expuse fiind cea financiara, de constructii, FMCG, retail si telecom”, spune Bogdan Belciu. In opinia lui, o comparatie regionala si cu atat mai mult la scara UE “arata in mod evident ca marjele de profit realizate in ultimii ani in Romania nu sunt sustenabile”, iar companiile care au inteles aceasta si-au schimbat deja prioritatile, de la crestere cu orice pret la eficienta.
Analistul de la A.T. Kearney afirma ca firmele cu actionariat romanesc sunt cele mai putin pregatite sa faca fata unei asemenea schimbari de tendinta. Deocamdata, in topul celor 100 de companii din 2007, nicio firma cu capital romanesc nu este printre primele 20 la capitolul cifra de afaceri, ceea ce reflecta evident ponderea multinationalelor in economia romaneasca. Cele mai mari companii cu capital autohton, conglomeratul din industria alimentara Interagro si distribuitorul de materiale de constructii si finisaje Arabesque, se situeaza insa destul de aproape de top 20 in functie de cifra de afaceri – pe locurile 25, respectiv 29, in urcare fata de pozitiile pe care le ocupasera in topul din 2006 (52, respectiv 36).
In cazul primului, ceea ce s-a intamplat in aceasta primavara, cand proprietarul Ioan Niculae a cerut ajutorul guvernului ca sa nu-si inchida combinatele de ingrasaminte amenintate de scumpirea gazelor, dovedeste o vulnerabilitate a afacerii; in schimb, Arabesque a crescut constant, aproape pe tacute, desi cu o marja de profit de numai 2%, inferioara celei de 6,3% din anul anterior. In umbra fiecarei afaceri mari romanesti se afla insa unul sau mai multi potentiali cumparatori straini, iar frecventa cu care companiile straine au preluat – pe parcursul ultimului an – sau curteaza astfel de firme romanesti face greu de prevazut cum va arata viitorul top 100 din punctul de vedere al actionariatului companiilor.
CONSTRUCTII
Cei trei mari producatorii de ciment, cu exceptia Holcim, au ramas si in 2007 printre cele mai profitabile companii din economie: Lafarge si Carpatcement au obtinut marje de 41% respectiv 35%, majorandu-si si afacerile cu 39%, respectiv 30%. “Cresterea exceptionala din 2007 a sectorului constructiilor, cu peste 30%, a determinat Lafarge sa reorienteze volumele reziduale de export catre clientii interni si sa ia decizii privind marirea capacitatilor de productie din toate uzinele”, explica Philippe Platon, directorul financiar al Lafarge.Compania si-a incetinit totusi rata de crestere a afacerilor si a profitului, la fel ca si ceilalti mari producatori de ciment, care au ajuns deja la maximul capacitatii de productie, investitiile in marirea capacitatilor fiind singurele optiuni pentru a mentine aceleasi marje si in viitor.
Holcim a fost singurul producator de ciment care a inregistrat o scadere a marjei de profit si a profitului net din cauza cursului de schimb; compania a avut de rambursat mai multe credite contractate in euro, dar a avut incasari in lei. Totusi, cum ar putea fi caracterizata o economie in care se obtin marje de profit de peste 35%? “Nu este asezat ca lumea, este o economie speculativa care permite unor companii sa obtina rezultate peste media normala. Desigur, denota si o situatie conjuncturala in care cererea pentru un anumit produs este mult mai ridicata decat oferta”, comenteaza Ion Crangasu, directorul executiv al Patronatului Producatorilor din Ciment (CIROM).
Aceasta opinie este impartasita si de directorul Lafarge, care considera ca perioada actuala a permis producatorilor sa isi foloseasca din plin potentialul instalatiilor industriale cu costuri fixe mai reduse decat in Europa de Vest, fapt care face si ca profiturile de aici sa fie mult mai mari decat cele din Vest. Platon adauga insa ca numai in 2008 s-a inregistrat o crestere a costurilor industriale de 15-16%, evolutie care va duce la alinierea la conditiile economice din tarile vestice, crestere care “abia a fost compensata prin majorarea preturilor”.
Producatorii de ciment nu sunt singurii care profita insa de boom-ul imobiliar. Romstrade, companie de constructii controlata de omul de afaceri Nelu Iordache, proprietarul Blue Air, si-a majorat afacerile de peste zece ori in special pe baza unor noi lucrari publice contractate. Producatorul de placi aglomerate din lemn Kronospan este un alt nume nou in randul celor mai mari 100 companii private din Romania, acesta luand locul producatorului austriac de cherestea Holzindustrie.
Cu putin timp in urma, reprezentantii companiei de resurse umane Psihoselect anuntau ca in prima jumatate a anului cererea de servicii de resurse umane s-a dublat fata de aceeasi perioada a anului trecut. Unul dintre motivele invocate era aparitia unor noi clienti pe piata, cei mai multi din domeniul industrial si logistic. Cu alte cuvinte, furnizorii de servicii de resurse umane se bucurau de rezultatele unui semestru bun. Si nici pentru restul anului perspectiva nu e rea; avem o piata in care numai serviciile de training depasesc 30 de milioane de euro.
O ipoteza care s-ar putea contura in urma acestor rezultate ar fi ca majoritatea companiilor au devenit dependente de serviciile de recrutare, training si motivare a angajatilor pe care le ofera firmele specializate. In realitate, cei ce aleg sa isi gestioneze fara niciun ajutor din exterior activitatile de resurse umane sunt foarte numerosi, inclusiv in randul companiilor cu mii de angajati si cu bugete care nu le-ar impune economii de costuri.
“Evident, ne avantajeaza faptul ca avem o buna imagine ca angajator, ceea ce ne aduce an de an un numar mare de candidaturi”, afirma Adela Jansen, director executiv de resurse umane la BRD. Aproximativ 80% dintre recrutarile care se fac in interiorul companiei sunt rezultatul candidaturilor asa-numite spontane. In acest sens, a fost dezvoltat un sistem care sa inlesnesca procesul de gasire a oamenilor; a fost creat un site BRD special dedicat celor care vor sa se angajeze, au fost puse la punct parteneriate cu facultati de profil, iar la acestea se adauga participarea la targuri si burse de locuri de munca.
O resursa la fel de importanta consta in publicarea anunturilor de angajare pe site-uri specializate, precum BestJobs, MyJob sau eJobs. Utilitatea acestor metode este usor cuantificabila, daca ne raportam la numarul de angajari noi. “In ultimii patru ani, s-au facut peste 6.000 de angajari pentru posturi de juniori”, precizeaza Adela Jansen.
Jansen spune ca se recurge la ajutorul unor firme de recrutare doar in cazul pozitiilor pentru care gasirea oamenilor potriviti devine problematica: “Apelam la cabinete de recrutare atunci cand avem de recrutat personal pentru posturi foarte specializate sau manageriale”.
Costurile reprezinta insa pentru majoritatea angajatorilor principalul argument in favoarea recrutarii de personal prin forte proprii. “Daca am lucra cu furnizori externi, costurile ar fi cu 20-30% mai mari”, mentioneaza Iulia Hurdubetiu, director de resurse umane la Continental Hotels. De altfel, cazul Continental Hotels este aparte, pentru ca aici gestionarea activitatilor de recrutare, training si team-building se face aproape in exclusivitate din resurse proprii.
Unul dintre motive ar fi , dupa cum spune Iulia Hurdubetiu, acela ca raportul calitate-pret nu este intotdeauna echitabil atunci cand recrutarea este facuta cu ajutorul unui tert. Asa incat angajarile se fac in urma postarii unor anunturi pe diverse site-uri sau prin distribuirea clasicelor pliante, care pana acum s-au dovedit eficiente.
In prezent, Hurdubetiu se ocupa de angajarea a 40 de persoane pentru noul hotel Hello, care va fi deschis in perioada urmatoare in Bucuresti. “Am impartit fluturasi si deja am reusit sa angajam sase cameriste, deci deocamdata ne descurcam”, spune ea. Exceptie au facut cazurile cand a fost nevoie de gasirea unor oameni pentru posturi importante, pentru care s-a impus ajutorul unui specialist in head-hunting. Cu toate acestea, Iulia Hurdubetiu crede ca a acumulat suficienta experienta incat sa isi permita ca, treptat, recrutarea sa fie facuta intern in totalitate, pentru toate posturile.
Nici in ceea ce priveste pregatirea angajatilor, Hurdubetiu nu lucreaza cu furnizori externi, ci cu traineri interni. Mai mult decat atat, din 2009 este planificata deschiderea unei scoli de pregatire profesionala, care intro prima faza va fi destinata angajatilor si viitorilor angajati ai Continental Hotels, urmand ca ulterior sa fie accesibila oricui doreste sa obtina o specializare in domeniul hotelariei.
“Pana si teambuilding-urile, pe care cei mai multi le cumpara de la firme specializate, le facem singuri. Ne ocupam de tot, de la organizare, strangerea oamenilor, alegerea programelor, a locului unde se desfasoara s.a.m.d”, completeaza directoarea de resurse umane.
Modelul trainerilor interni a fost adoptat si de BRD, care a deschis asa-numitele “agentii-scoala”, unde tinerii sunt pregatiti de oameni special formati in acest scop, in interiorul companiei. “In momentul de fata, avem 16 centre de formare locale si trei agentii-scoala in Bucuresti, Predeal si Iasi. Si in cazul formarii profesionale derulam o mare parte din programe cu traineri interni pentru formarile specifice, insa folosim si prestatorii externi atunci cand trebuie, pentru traininguri specializate, de genul celor de corporate sau leadership”, spune Adela Jansen.
ING Asigurari de Viata reprezinta un alt exemplu de companie pentru care notorietatea este un atu atunci cand se pune problema angajarilor, motiv pentru care Anca Iancu, recruitment & development manager, recruteaza fara ajutorul firmelor care ofera asemenea servicii.
“Ne folosim foarte mult de siteurile specializate, de targurile de joburi, punem postere in facultatile de profil”, precizeaza Iancu. Daca pentru posturile clasice intr-o companie de asigurari candidatii apar relativ repede, in cazul posturilor fara traditie in piata, Anca Iancu marturiseste ca intampina dificultati. Chiar si asa, recrutarea se face tot intern, pe baza unor metode improvizate si adaptate fiecarei situatii.
“Spre exemplu, daca avem nevoie de medici pentru posturile de underwriteri, punem anunturi si postere in spitale. Asa am gasit oamenii potriviti”, explica reprezentanta ING. Acest segment, poate si cel mai delicat pentru un director de resurse umane, este insa singurul pe care Anca Iancu il gestioneaza pe cont propriu, team-building-urile si trainingurile fiind externalizate.
“Atunci cand ai atat de multi angajati este destul de greu sa nu apelezi si la ajutor extern. Numai daca ne gandim la toata logistica implicata pentru un team-building, e clar ca de unul singur vei reusi destul de greu.”
In ceea ce priveste companiile cu capital romanesc, Interagro si Arabesque sunt primele companii din top, situate pe locurile 26, respectiv 30 in functie de cifra de afaceri, arata o analiza a ZF, pe baza informatiilor raportate de companii pe site-ul Ministerului de Finante.
“In ziua de astazi, accentul se pune pe acele segmente care sustin businessul unei companii”, spune Nineta Ceaus, director de programe de training si consultanta in cadrul CODECS. Adica pe formarea liderilor, preocupare care in ultimii ani a devenit aproape obsesiva pentru angajatorii care acuza un deficit nemaiintalnit de talente si se vad nevoiti sa promoveze in pozitii-cheie persoane insuficient pregatite si fara experienta.
Conturarea tendintei e justificata cu atat mai mult cu cat goana dupa manageri s-a transformat intr-un adevarat razboi intre companiile mari si head-hunterii de pe piata. Tocmai de aceea, majoritatea companiilor prefera sa apeleze la resursele interne si sa investeasca in formarea propriilor lideri, aceasta fiind, de multe ori, si o metoda de a-i fideliza.
Pentru firmele care furnizeaza programe de training, aceasta situatie a reprezentat o oportunitate usor de speculat, astfel incat programele de leadership au fost promovate agresiv si s-au dovedit rapid profitabile. “Anul trecut, modulele de leadership au reprezentat aproximativ 50% din cifra noastra de afaceri si estimam o crestere pentru acest an”, spune Dana Cavaleru, marketing manager la United Business Development (UBD), holding cu actionariat american, prezent in Romania prin divizia Achieve Global.
Aceasta inseamna ca dintr-o cifra de afaceri de 1,3 mil. euro, 650.000 de euro au reprezentat incasari din programele de leadership vandute. In consecinta, strategia de dezvoltare pentru acest an a inclus si introducerea unor noi programe de leadership care vizeaza imbunatatirea capacitatii de adaptare la schimbare a managerilor. Pe baza acestora, reprezentantii Achieve Global estimeaza ca anul acesta vor avea peste 6.000 de cursanti, cu 2.000 mai multi decat anul trecut.
Situatia UBD e departe de a fi singulara. Toate firmele mari de training din Romania spun ca tendinta inceputa in urma cu un an si care se mentine anul acesta are mari sanse de a se perpetua si in 2009. Reprezentantii companiei Exec-Edu, creata de Asebuss, estimeaza ca programele de certificare in management vor contribui cu 70% la totalul cifrei de afaceri in anul academic 2008-2009. Cu alte cuvinte, anul acesta au finalizat pana acum cursurile Exec-Edu aproape 700 de cursanti, din care 66% middle manageri, 15% specialisti, 8% top manageri, 8% antreprenori si 3% consultanti.
“A crescut cererea pentru programe adaptate integrate, cu un grad de complexitate crescut. Pe langa parteneriatele de patru-cinci ani cu companii multinationale si romanesti pentru grupuri de manageri sau , au fost realizate si parteneriate noi”, precizeaza Oana Scarlat, director de marketing la Exec-Edu.
Contraponderea la aceasta evolutie a programelor de leadership a insemnat scaderea interesului pentru programele de masa care, pana nu de mult, erau la mare cautare printre companiile care investeau in fidelizarea personalului din palierele de entry level si middle management. “Cresterea interesului pentru programele ce privesc angajatul prin prisma resursei care aduce valoare companiei a adus o pierdere de teren vizibila si semnificativa a vanzarilor de teambuilding-uri clasice, in care principalul obiectiv era distractia”, spune Nineta Ceaus de la CODECS.
Singurele “programe de masa” care se bucura in continuare de interes in randul companiilor sunt cele care se adreseaza fortei de vanzare si trainingurile din categoria de resurse umane, cum sunt, folosind nomenclatura firmelor de specialitate, cele de performance management, compensation & benefits, training & development sau “train the trainers”. Un factor conjunctural care a actionat in acest sens este mobilitatea tot mai mare a fortei de munca, ceea ce obliga companiile sa incerce sa invete cum pot folosi instrumentele de resurse umane pentru cresterea retentiei personalului.
“Cred ca departamentul de resurse umane incepe sa ocupe un rol strategic in companii, si de aici nevoia de a avea specialisti foarte bine pregatiti si de a fi la curent cu ultimele noutati in domeniu”, considera Mihaela Pantis, managing director al Qualians.
Companiile au ales sa investeasca in programe de training mai scumpe, care se adreseaza unui numar limitat de angajati. Costul acestor programe pleaca de la cateva sute de euro si poate ajunge si la 3.500 de euro pe zi de persoana, in functie de nivelul managerial al participantilor si de capacitatea trainerului. Multe firme apeleaza, in acest sens, la cursuri deschise, tinute fie de traineri adusi din strainatate, care promoveaza modelele de succes din strainatate, fie de top manageri al caror nume este legat de companii foarte mari.
“O noutate este cererea pentru subiecte hard, precum metodele statistice”, adauga Oana Scarlat. Sunt insa aceste cursuri mai avantajoase pentru companiile-client decat cele care au ca scop pregatirea unor grupuri mai mari de angajati? Cei mai multi traineri spun ca, in conditiile actuale de evolutie a mediului de afaceri, companiile romanesti, mai ales, au nevoie mai degraba de lideri decat de personal de entry level sau chiar de middle management. Multinationalele, in schimb, sunt mai preocupate de retentia de personal si specializarea angajatilor de la nivelul de middle management.
“Anul acesta, bugetele de training ale companiilor au fost alocate in principal instruirii managerilor de departament. De asemenea, tot mai multi antreprenori din companii mici sau medii au inceput sa aloce timp si fonduri pentru educatia manageriala personala si a echipei pe care o conduc”, spune Lavinia Rasca, director general al Exec-Edu. In aceste conditii, in care piata arata atata deschidere pentru programele de leadership, Exec-Edu a plusat si a introdus cursuri noi, axate tot pe imbunatatirea capacitatilor manageriale, precum managementul lantului de aprovizionare, managementul securitatii informatiilor, abordarea fondurilor structurale, legislatia muncii pentru manageri, managementul stocurilor, relatiile publice pentru manageri sau managementul stresului, lasand in plan secund modulele de pregatire de masa.
Totodata, din ce in ce mai multe organizatii solicita cursuri personalizate, realizate pentru nevoile specifice ale fiecareia sau pentru fiecare manager in parte, ponderea cursurilor adaptate pentru companii crescand cu 10% in anul 2008 fata de anul trecut. Primele locuri intre companiile care cer astfel de cursuri sunt cele de telecomunicatii si electronice, urmate de sectoarele de constructii, imobiliare si farmaceutice. Daca oferta de programe de leadership va creste in continuare si anul acesta, este de asteptat ca in timp piata de training sa ajunga la suprasaturare. Multi consultanti sunt insa de parere ca perioada de apogeu a trainingului pentru lideri reprezinta o etapa obligatorie intr-o evolutie fireasca a mediului de afaceri.
Dupa ce, la inceputul si mijlocul anilor ‘90, se investea masiv si aproape exclusiv in business, a inceput treptat sa fie recunoscuta importanta resurselor umane, iar companiile au inteles ca trebuie sa investeasca in angajati si, mai ales, in formarea specialistilor care sa poata conduce o organizatie si un colectiv de oameni. “Exista in piata o nevoie tot mai acuta de dezvoltare a managerilor de nivel mediu si de top, care fie sunt proaspat promovati, fie au din ce in ce mai multi subordonati, sau doar simt ca trebuie sa tina pasul cu miscarea rapida din mediul economic”, spune Mihaela Pantis.
Aproape jumatate din populatia Romaniei are incredere in managementul marilor companii, nivel peste media din Europa de Vest, insa sub cel din statele din centrul si estul continentului, potrivit unui studiu al companiei de cercetare Gfk. Indicele a fost calculat pe baza unui sondaj realizat in perioada martie – aprilie 2008 si a masurat nivelul de incredere al populatiei fata de 20 de grupuri profesionale si organizatii.
Situatia in industria farmaceutica a ramas, in linii mari, aceeasi: o piata emergenta, supusa unei legislatii schimbatoare, dar al carei ritm de crestere a inceput sa dea semne de oboseala. Daca inainte actionarii marilor companii cautau manageri care sa gestioneze cresteri anuale de 20-25%, acum preferati sunt cei care pot controla costurile din ce in ce mai mari si reducerea ritmului de dezvoltare a pietei. “In momentele de dezvoltare rapida, asa cum a fost cazul Romaniei pana acum, actionarii cautau manageri antreprenori, care sa fie inovatori, chiar cu pretul asumarii unor greseli. Acum, intr-o perioada de consolidare, este nevoie de un manager mai aplecat catre eficientizarea operatiunilor interne ale companiei”, crede Roberto Musneci, fostul sef al liderului producatorilor din Romania, GlaxoSmithKline (GSK), care anul trecut a renuntat la functie pentru a deveni partener la firma de lobby Serban & Musneci Associates. Multiplele schimbari la nivel de varf in industria de profil vin si pe fondul primilor pasi pe care ii face piata catre maturizare, in tarile occidentale “mandatul” unui manager de top din domeniu fiind de doi-trei ani.
Marius Savu, care a plecat in toamna trecuta din fruntea Eli Lilly Romania pentru a-si infiinta propria firma in domeniu, Resource Pharma, adauga ca “dupa pozitia de general manager intr-o subsidiara, oportunitatile de avansare sunt mai stratificate, iar cei care nu reusesc sa acceada la o functie globala intr-o multinationala ori pleaca pe functii similare in alte companii, ori imbratiseaza ideea antreprenoriatului”. Savu spune ca a plecat de la Eli Lilly pentru ca simtea ca nu mai poate avansa, iar ideea de a parasi tara din nou nu i-a suras. A intrat in companie in 1992, angajandu-se ca reprezentant medical, in urma unui anunt in ziar. Sfarsitul lui 1999 il prinde in plin razboi civil in Africa de Vest, in Coasta de Fildes, unde ca director regional se ocupa de vanzari, promovare, resurse umane si finante. “Experienta africana a fost o scoala pentru mine, pentru ca administram intreaga afacere cu resurse extrem de reduse. Cu o echipa de 16 oameni am reusit sa pun Nigeria pe harta Eli Lilly”, spune Savu. In 2000, se intoarce in tara pentru a coordona operatiunile romanesti si bulgare ale companiei, pentru ca dupa sapte ani sa-si lanseze propria afacere pe segmentul suplimentelor nutritive. Chiar daca dupa plecarea de la Eli Lilly i-au fost oferite functii similare in alte companii, Savu spune ca nu s-ar intoarce niciodata in industria farma “formala”, dar ca ar fi interesat sa lucreze intr-o companie de promovare pentru mai multe marci farmaceutice. Pentru moment, el isi propune sa continue activitatea de consultanta in domeniu, sa imbogateasca portofoliul de produse al Resource Pharma si, in paralel, sa incerce si un proiect in zona de media, in forma unei colaborari pentru o emisiune despre politica sanitara. Pe vremea cand Marius Savu urca in ierarhia Eli Lilly, Nicolae Voiculescu era la carma filialei locale a Eli Lilly, un business aflat inca la inceput, cu trei-patru angajati.
Intre 1991 si 1998, Voiculescu a reusit sa aduca producatorul in topul companiilor de profil din tara si a atras atentia conducerii centrale, care i-a oferit un post de director de resurse umane in sediul corporatiei, de la Indianapolis. Dupa cei doi ani petrecuti in Statele Unite ale Americii, in 2000, Voiculescu se intoarce in Romania din motive personale, cocheteaza pentru scurt timp cu ideea antreprenoriatului si accepta propunerea grupului Novartis de a construi afacerea aproape de la zero, cu o echipa de 12 oameni care, in momentul acela, realiza vanzari modeste. La inceputul anului in curs, Voiculescu renunta la functie si incepe o afacere proprie de consultanta in domeniul sanatatii, alaturi de firma de avocatura Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (NNDKP).
“Dupa 18 ani de experienta in domeniul farma si la 44 de ani, am ajuns la concluzia ca am contribuit suficient pe pozitii executive in multinationale si m-am decis sa trec intr-o noua etapa, aceea a antreprenoriatului, in care sa dezvolt un domeniu foarte putin explorat in Romania pana acum, cel al serviciilor de consultanta si executie in domeniul medical si farmaceutic”, precizeaza Voiculescu. Ideea afacerii s-a cristalizat la sfarsitul lui 2006, in urma unor discutii cu Ion Nestor, unul dintre partenerii coordonatori ai NNDKP, cu care se cunoaste inca de la inceputul anilor ’90. “Cred ca orice investitie de timp intr-o noua functie de GM nu mi-ar mai aduce satisfactii, pentru ca am ajuns la o masa critica de experienta”, explica fondatorul Link Resource.
La doar cativa ani de la iuresul marilor tranzactii prin care principalii producatori locali au fost preluati de catre multinationale, schimbarile la nivel de top management erau previzibile. “Factorii care determina o companie sa faca o modificare la nivel de top management tin atat de schimbarea proprietarului, de fuziuni sau achizitii, dar si de reorientarea afacerii sau a strategiei de business”, explica Ruxandra Stoian, director al departamentului de consultanta in resurse umane din cadrul PricewaterhouseCoopers.
Acesta este si cazul britanicului Stephen Stead, actualul CEO al companiei farmaceutice LaborMed Pharma, preluata la sfarsitul anului trecut de fondul american de investitii Advent International, intr-o tranzactie evaluata la circa 123 de milioane de euro. In perioada 2002-2004, cat a fost la carma producatorului clujean Terapia, Stead a inzecit investitiile Advent International si i-a pregatit exit-ul, pentru a lasa loc liber investitorilor de la grupul farmaceutic Ranbaxy, actualii proprietari. Dupa un scurt mandat la sefia Polpharma, cel mai mare producator polonez de medicamente, Stead se intoarce in Romania sa coordoneze operatiunile LaborMed Pharma. Ce anume l-a determinat sa paraseasca o companie de 20 de ori mai mare decat LaborMed si sa lucreze intr-o piata emergenta, susceptibila fluctuatiilor cursului leu/euro si schimbarilor legislative? “Ceea ce m-a facut sa revin in Romania a fost sa-mi regasesc cativa colaboratori cu care am mai lucrat in cadrul Terapia si care cunosc piata, beneficiind totodata de sprijinul Advent International. Nu marimea companiei conteaza, ci oportunitatea de a face o schimbare pe piata”, declara Stead.
Dar nu Advent International l-a adus pe britanic in Romania, ci GSK, Stead fiind cel care a pus pe picioare, la sfarsitul anilor ’80, primul birou de aici al marelui producator, situat intr-un hotel din Capitala. Dupa mai bine de un deceniu in cadrul GSK, se muta pe un post similar in cadrul companiei farmaceutice Roche, ca mai apoi sa ajunga la Terapia si, intr-un final, CEO al LaborMed. Desi experienta din cadrul Terapia a fost cel putin fructuoasa din punct de vedere financiar, englezul spune ca nu s-ar intoarce niciodata in compania clujeana, deoarece “mi-am terminat misiunea acolo, compania a fost vanduta, iar Terapia face parte acum dintr-un grup multinational”. Pentru moment, Stead are planuri mari pentru LaborMed, unde detine un pachet de actiuni, dorind sa aduca firma in topul primilor zece jucatori de pe piata de profil si sa se concentreze pe portofoliul OTC (produse farmaceutice eliberate fara reteta).