BusinessMagazin

Tag: angajatori

  • Managerii despre Generaţia Y la muncă. Dragos Geletu: Între generaţii există diferenţe de ordin structural, educaţional, emoţional

    Business Magazin prezintă în această sătămână un subiect de interes deopotrivă pentru angajaţi şi angajatori. Generaţia Y la muncă. Cât de pregătiţi sunt? Cât de pregătiţi suntem? Dragoş Geleţu, managing director la KLG Europe Logistics Romania, răspunde întrebărilor lansate de Business Magazin.

    BM: Ce pondere (aproximativă) au tinerii în compania dv.?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: KLG Europe Logistics România se poate considera o companie în care generaţia Y este dominantă. Am început activitatea în Romania în 2007, ne-am extins rapid activitatea la nivel naţional şi avem 350 de angajaţi, dintre care 80% sunt membri ai generaţiei Y, adică au sub 40 de ani. Acest procentaj ne face să spunem şi să credem că întregul KLG Europe Logistics este o “companie de generaţie Y”, deoarece suflul, dinamica şi creativitatea cu care au venit rând pe rând colegii noştri mai tineri, ne-au mobilizat şi pe ceilalţi 20%, care avem puţin peste 40 de ani.

    BM: Cum este să fii şef de Generaţia Y?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Foarte sincer, nu am abordat din aceasta perspectiva relatia cu echipele pe care le-am construit si coordonat pana acum. Poate pentru ca niciodata, in 20 de ani de activitate profesionala dintre care jumatate i-am petrecut ca managing director intr-o multinationala, mi s-a parut important efortul de echipa, relatiile frumoase la locul de munca, recunoasterea meritelor fiecarui om alaturi de care lucrez. In KLG Europe Logistics Romania, toata lumea se stie cu toata lumea, ne spunem pe numele mic, toti, mancam toti la cantina din incinta, ne asumam cu totii responsabilitatea taskurilor zilnice, ne exersam umorul in pauze, ne adunam ideile si le discutam serios, uneori in contradictoriu dar totdeauna constructiv. In fiecare zi eu invat de la oamenii din jurul meu si simt ca acest schimb este reciproc. Reinventam tot ceea ce stim si abordam mai putin formal ceea ce in alte companii este formalizat. Suntem o echipa care nu se formalizeaza dar trateaza cu maxima seriozitate si responsabilitate activitatea curenta.

    BM: Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Nonconformismul, spiritul de echipa, dorinta de a avea autonomie si libertate de actiune, creativitatea, dorinta de a creste profesional, nevoia de recunoastere a meritelor si posibilitatea de a avansa in pozitia pe care si-o doreste, daca performeaza. Dependenta de tehnologie este o alta caracteristica a generatiei Y iar aceasta demonstreaza nevoia de a fi permanent conectat cu ceilalti, de a face networking, de a fi permanent la curent cu informatia.

    In 2013, de exemplu,echipa KLG Europe Logistics Romania a castigat Premiul pentru inventii si inovatii in logistica, acordat de una dintre publicatiile media  romanesti specializate pe aceasta nisa. Pentru aceeasi solutie, am primit felicitari scrise de la Asociatia Europeana de Logistica, organismul care grupeaza asociatiile nationale de profil din Uniunea Europeana. Premiul a fost al echipei, insa solutia a fost propusa de unul dintre colegi. 

    BM: Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Punctele forte sunt clar deschiderea spre inovatie si creativitatea, motoare ale cresterii oricarei companii. Accesul la informatie poate fi considerat o arma cu doua taisuri: uneori ajuta la consolidarea punctelor forte, alteori poate fi o mare slabiciune. Totul depinde de context si de dozaj.

    BM: Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Da, clar exista diferente intre generatii, diferente de ordin structural, educational, emotional. Nu consider potrivita o comparatie atata timp cat fiecare generatie poate fi analizata ca o suma de plusuri si minusuri si vorbim de un alt cadru, o alta lume. Astazi, informatia este la putere, datorita tehnologiei poti gasi in cateva secunde un corespondent in China. Acum cateva zeci de ani, acelasi efort necesita un efort infinit mai mare si nu poti vorbi despre eficienta demersului.  Recent, in drum spre Asia, citeam un articol care spunea ceva de genul: daca ar fi sa comparam nivelul informatiilor acumulate astazi intr-o singura zi cu cel pe care il putea asimila o persoana intr-o viata intreaga, acum 80-100 de ani, este suficient Ziarul de Duminica.

    Pentru fiecare individ, valorile personale, profesionale si sociale sunt diferite de generatiile trecute. Global, tanara generatie trece prin schimbari profunde. Inclinatia catre EU – a se citi persoana/individ si nu Uniunea Europeana si poate catre planul spiritual din ce in ce mai mult este majora. Daca generatiile anterioare erau tintuite intr-un mediu inchis din punct de vedere al propriei personalitati si asta din cauza limitarilor impuse de mediul si educatia traditionalista – familie, societate, norme, etc-   generatia tanara discuta despre EU sunt preocupati de ceea ce poate face acel EU cu viata si corpul lui.

    Da, exista diferente majore, mai ales fata de Baby Boomers iar abordarea trebuie schimbata complet.            

    BM: Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Aceste valori depind de la persoana la persoana si mai ales de la companie la companie. Am simtit in cazul multora dintre colegii care s-au alaturat pe parcurs echipei KLG dincolo de dorinta de a face cariera, pasiunea pentru ceea ce fac, fapt care in final vine cu loialitate fata de companie. Dar, repet, este foarte important si mediul in care evolueaza un om, indiferent de generatia din care face parte.  Raman la parerea ca, acum mai mult ca niciodata, caracterul unui tanar se formeaza pe baza unui input format din: max 10% ADN/genetic/etc la care se adauga in proportie de cel mult 10% educatia primita(cei 7 ani de acasa, cum se spune) in familie si scoala si 80% anturajul/mediul in care evolueaza, se dezvolta ca si individ.   

    BM: A adus Generatia Y schimbari in organizatia dv?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Da, chiar majore. Ideile lor, nascute din dependenta de tehnologie a generatiei, au adus un adevarat plus de valoare in ceea ce priveste dezvoltarea IT in companie. Datorita ideilor si solutiilor lor ,suntem in top in industria noastra.  

    BM: Ce schimbari ati facut dv pentru a va adapta organizatia la nevoile lor?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Schimbarea este un proces continuu si, cum spuneam si mai sus, cred ca reciproc. Pentru mine, cea mai mare provocare este sa reusesc sa-i fac sa-si foloseasca inteligenta, pentru a castiga intelepciune.  

    BM: Cum credeti ca va evolua piata muncii?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Piata muncii se bazeaza pe doi piloni: cererea si oferta. Cererea este conditionata de strategiile pe termen mediu si lung ale companiilor existente si de nevoia de mana de lucru a noilor investitii. Oferta este cea furnizata de sistemul educational, aflat in plin program de reforma. Atat cererea cat si oferta par la acest moment in profunda schimbare, de aceea as prefera sa nu raspund, doar pe baza unui feeling si inaintea unui eveniment important pentru intreaga economie, cum sunt alegerile din toamna.

    BM: Dincolo de piata muncii, care vor fi schimbarile pe care le aduc tinerii in societate?

    Dragoş Geleţu, KLG Europe Logistics Romania: Creeaza nevoi si solutii, deci pun in miscare mecanismele pentru viitoare produse si servicii sau altfel spus sunt motorul evolutiei. In acelasi timp, vin cu perspective noi in ceea ce priveste viata la job si dincolo de job, networking-ul. Intr-un cuvant, fiecare noua generatie este o treapta a progresului omenirii in ansamblul ei, indiferent ca vorbim de tinerii din Romania sa pretutindeni.   

  • Metoda sigură prin care obţii rapid o mărire de salariu. Cum să te joci cu mintea angajatorului

    Brian Adkins, consultant în management, a publicat recent un material despre experienţele sale cu cei pe care a încercat să îi recruteze. Adkins explică metodele prin care angajaţii pot juca la cacealma cu angajatorii lor pentru a obţine o mărire de salariu.

    Printre exemplele date de Adkins se regăseşte şi situaţia în care un candidat ce pare perfect pentru post va refuza orice ofertă primită, indiferent dacă este vorba despre una extrem de generoasă. Este vorba de o tactică ce s-a dovedit de multe ori utilă: aceea de a aplica pentru un post şi, în cazul primirii unei oferte, folosirea acesteia în cadrul negocierilor cu actualul angajator. 

    Această metodă de a obţine extrem de rapid o mărire de salariu funcţionează adeseori, angajatorul fiind dispus să plătească mai mult atunci când există alte companii dispuse să-i ofere angajatului un salariu mai mare pentru serviciile oferite. Există şi riscul de a fi refuzaţi de către actualul angajator, un risc pe care angajaţii şi-l asumă în lipsa altor posibilităţi de a obţine creşteri salariale.

    Cei care vor să avanseze în carieră ar trebui să accepte să lucreze pe proiecte, oferte în industrii diferite sau promovări fără creşteri de salariu, potrivit managerilor de HR din companiile de pe piaţa locală.

  • România devine ţara casierelor, după ce angajaţii din industrie sunt daţi afară unul după celălalt

    MARII ANGAJATORI S-AU MICŞORAT, IAR PĂTURA DE COMPANII CARE A FĂCUT ANGAJĂRI MASIVE S-A SUBŢIAT CONSIDERABIL ÎN CRIZĂ. Business Magazin a pus în oglindă zece mari angajatori care au făcut cele mai multe recrutări şi zece care au restructurat personal masiv în perioada 2008 – 2013, iar rezultatele arată că, deşi economia pare că şi-a mai revenit în statistici, s-au făcut concedieri cu volume mai mari prin comparaţie cu recrutările.

    În total, topul celor mai mari zece angajatori care au făcut concedieri au cu 55.000 de angajaţi mai puţini faţă de 2008, în timp ce efectivele de personal al celor zece companii care au făcut cele mai multe angajări în criză au crescut cu 36.000 de oameni în ultimii cinci ani.

    Compania din care s-au pierdut cele mai multe locuri de muncă în criză este producătorul de petrol şi gaze OMV Petrom, care este de altfel şi cel mai mare angajator privat din economie. Aflată într-un amplu proces de restructurare încă de la privatizare, Petrom a raportat anul trecut 10.800 de salariaţi în minus faţă de anul 2008, rămânând cu circa 19.000 de salariaţi. Remarcabil  este însă că 2013 a fost anul în care compania a raportat un profit record de peste un miliard de euro, raportat la afaceri de 5,4 miliarde de euro.

    Pe locul doi în topul restructurărilor se află Poşta Română, compania de stat care este totodată şi cel mai mare angajator din economie şi care şi-a redus efectivul de personal cu peste 6.700 de oameni din 2008 până în prezent.

    ”Procesul de restructurare a avut ca obiectiv, pe termen scurt, restabilirea echilibrului între volumul de prestaţii poştale şi numărul de angajaţi ai companiei. Asta, pentru a asigura premisele creşterii competitivităţii Poştei Române pe piaţa serviciilor poştale, piaţă liberalizată începând cu luna ianuarie 2013. |n cadrul procesului de restructurare a companiei au fost disponibilizaţi 3.650 de angajaţi (în 2013 – n.red.)„, au motivat, prin e-mail, reprezentanţii departamentului de analiză şi comunicare din cadrul Poştei Române nevoia de restructurare din companie. Angajaţii concediaţi au primit plăţi compensatorii în funcţie de vechimea în companie, astfel că aceştia beneficiază în prezent de indemnizaţie de şomaj, dar şi de un ”venit de completare„, calculat ca diferenţă între salariul din ultima lună al angajatului concediat şi valoarea indemnizaţiei de şomaj. Numai anul trecut, din bugetul asigurărilor pentru şomaj au fost alocate 7,4 milioane lei pentru plăţile corespunzătoare personalului disponibilizat de la Poştă.

    CONCEDIEREA ANGAJAŢILOR DE LA POŞTĂ, ÎN CONDIŢIILE ÎN CARE DOTAREA ŞI VOLUMUL DE MUNCĂ RĂMÂN NESCHIMBATE, CONDUCE LA SITUAŢII PE CARE LE OBSERVĂM CU TOŢII CA CETĂŢENI CARE UTILIZEAZĂ SERVICIILE RESPECTIVE: ANGAJAŢI SUPRAAGLOMERAŢI ŞI DEMOTIVAŢI, COZI MARI ŞI SERVICII NEPERFORMANTE“, este de părere Bogdan Hossu, liderul confederaţiei sindicale Cartel Alfa, care motivează că încheierea de contracte păguboase sub conducerea unor manageri numiţi politic şi lipsa unei strategii eficiente au condus Poşta Română spre pierderi.
    O altă companie privată care a ieşit în evidenţă printr-un număr mare de restructurări în ultimii ani este furnizorul de transport şi procesare a numerarului G4S Cash Solutions, parte a grupului de servicii de securitate G4S, care a renunţat, din 2008 până anul trecut, la aproape 2.500 de angajaţi (adică la peste 40% din totalul personalului).

    ”Motivul principal pentru care a fost necesară restructurarea G4S Cash Solutions a fost clar intrarea în perioada de criză şi îngheţarea sau chiar diminuarea bugetelor de cheltuieli ale companiilor cu care colaboram. Prima restructurare masivă a fost în 2010, în urma pierderii unui client important care, din lipsă de bani, a renunţat să mai plătească facturile, noi după 6 luni am hotărât să suspendăm contractul, iar clientul a internalizat activitatea chiar dacă nu mai respecta condiţiile prevăzute de lege pentru procesarea şi transportul valorilor. A doua restructurare a venit din necesitatea de a ne optimiza şi a rezista în piaţă„, a explicat Octavian Călin Mârza, chief operating officer în cadrul G4S România. El a mai spus că unul dintre costurile importante, care nu pot fi ţinute sub control de companie, este combustibilul folosit pentru activitatea de transport valori şi de aceea, pentru îmbunătăţirea rezultatelor financiare, a fost nevoie de o creştere a productivităţii şi de a reduce numărul de salariaţi. Spre deosebire de pachetul generos de la Poştă (unde a existat contract colectiv de muncă), angajaţii concediaţi de G4S au beneficiat de contravaloarea perioadei legale de preaviz, deşi nu au mai fost chemaţi la muncă, de plata zilelor de concediu neefectuat şi de câte un salariu compensatoriu.

  • Morala perlelor de la Bac: forţa de muncă bine calificată pe care o oferă România începe să dispară

    PERLĂ DE LA BACALAUREATUL 2014: ”Lapona Enigel era prea frumoasă în comparaţie cu Riga Crypto, care era mic, alb şi chel„. Perlă de la evaluarea naţională 2014: ”Genul liric se întâlneşte cam peste tot în această poiezie, de aceea a menţiona numai două trăsături din toată poiezie este o întrebare-capcană„. Abia s-au terminat râsetele stârnite de vehicularea pe net, ca în fiecare vară, a unor astfel de perle şi a apărut un studiu al institutului de cercetare Bruegel care calculează că aproape 62% dintre locurile de muncă din România sunt în pericol să dispară din cauza automatizării activităţilor, rata fiind cea mai ridicată din UE, unde media se situează la 54%. Cel mai puţin expuse riscului de asalt al roboţilor sunt ţările bogate din nordul şi vestul Europei, din motivul simplu că automatizarea distruge în primul rând slujbele ieftine, cu nivel de calificare slab.

    Acest studiu se corelează cu raportul din iulie al Băncii Mondiale pentru UE11 (Europa Centrală şi de Est şi ţările baltice), care pune la loc de frunte printre frânele dezvoltării economice ale regiunii dubla problemă a şomajului mare în rândul tinerilor şi a îmbătrânirii rapide a populaţiei. ”Ţările cu ponderi mari ale tinerilor între 15 şi 24 de ani care nici nu muncesc, nici nu sunt cuprinşi într-o formă de educaţie (NEET – Not in Education, Employment or Training) tind să fie aceleaşi unde populaţia scade cel mai mult, aşa cum sunt Bulgaria, România, Croaţia şi Ungaria„. Banca Mondială adaugă şi că ”ţările din est au dificultăţi în a echipa tinerele generaţii cu abilităţile necesare – alfabetizare, ştiinţe, matematică„, conchizând că ”persistenţa unor ponderi mari ale şomajului în rândul tinerilor prezintă riscul creării unei generaţii pierdute pentru piaţa muncii„.

    La sfârşitul anului trecut, ocuparea agregată în UE11 s-a situat la aproape 44 mil. persoane, cu 1,6 milioane sub vârful atins în 2008. Iar comparaţia cu membrii vechi ai Uniunii arată aici o diferenţă structurală importantă: în ţările occidentale există programe de training sau educaţie vocaţională care pot oferi refugiu şi perspective tinerilor şomeri, în timp ce în ţările din est astfel de ”plase de siguranţă„ nu sunt dezvoltate, iar tinerii şomeri decad rapid la stadiul de NEET şi, când reuşesc să se angajeze, rămân cantonaţi în zona slujbelor prost plătite.

    ”Nu cred că România mai trebuie să se marketeze pe piaţă ca o destinaţie a salariilor mici, pentru că aşa vom concura cu ţări din Africa şi Asia şi într-o astfel de concurenţă vom pierde. Investitorii străini nu mai trebuie să vină aici fiindcă găsesc forţă de muncă ieftină, ci fiindcă găsesc oameni bine pregătiţi„, comentează Radu Crăciun, economistul-şef al BCR. El spune că în toate discuţiile pe care le-a avut recent în diverse oraşe din ţară cu oamenii de afaceri, laitmotivul a fost că aceştia nu găsesc angajaţi cu calificarea de care au nevoie. ”Forţa de muncă produsă de sistemul de învăţământ românesc tinde să fie ori supracalificată, ori subcalificată, lipsind calificarea medie. Aceasta este una din problemele României şi poate chiar una dintre cauzele pentru care numărul de angajaţi nu creşte. Iar aici nu se poate să nu avem în vedere importantul bazin de forţă de muncă subeducată din zona rurală: foarte mulţi dintre ei pot să devină oameni cu calificare medie, adică exact ceea ce lipseşte mai mult la ora actuală de pe piaţă„, continuă economistul-şef al BCR. 

  • România, locul 54 din 75 de ţări la utilizarea angajaţilor sezonieri, ocazionali sau temporari

     “Într-o competiţie cu adevărat globală pentru resurse, investiţii şi pieţe, forţa de muncă reprezintă un avantaj competitiv, iar angajatorii sunt din ce în ce mai atenţi la flexibilitatea şi uşurinţa cu care îşi pot planifica şi eficientiza resursele umane. Forţa de muncă de contingenţă este exact cea la care angajatorii apelează pentru a gestiona schimbările din ce în ce mai frecvente ale mediului de afaceri, deci accesibilitatea şi eficienţa ei sunt un indicator important al atractivităţii unei pieţe”, a explicat Valentin Petrof, directorul general al ManpowerGroup România.

    Astfel, România se situează pe locul 54, cu o valoare medie a indicelui, fiind devansată de Polonia (20), Cehia (34), Bulgaria (49) şi Serbia (53) şi aflându-se în faţa unor state precum Rusia, Spania, Germania şi Grecia.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cum încearcă recrutorii să spargă rutina de la interviurile de angajare

    SE SPUNE CĂ NU POŢI SĂ ÎNVEŢI UN CÂINE BĂTRÂN TRUCURI NOI, IAR CÂND VINE VORBA DESPRE INTERVIEVAREA A ZECI SAU SUTE DE CANDIDAŢI PE LUNĂ, UNII CU MAI MULTĂ EXPERIENŢĂ, ALŢII  “BOBOCI” PE PIAŢA MUNCII, RUTINA PARE GREU DE EVITAT. Atunci când vezi pentru prima dată cea mai mare parte a candidaţilor, iar profilul căutat rămâne cam acelaşi, se nasc, inevitabil, întrebările-clişeu. Pentru unii recruiteri, răspunsurile candidaţilor pot valida sau nu o calitate cerută pentru profilul căutat, însă alţi oameni de HR au căzut în capcana rutinei şi, la interviuri, se transformă în roboţi care emit aceleaşi întrebări şi care procesează răspunsurile după anumite criterii bine stabilite. Cât de des apare rutina în viaţa recruiterilor şi de ce, care sunt pericolele pe care le poate avea asupra businessului de recrutare şi cum poate fi diminuată?

    „Probabil că orice tip de muncă presupune o anumită parte rutinieră, mai puţin atrăgătoare şi fermecătoare. În cazul resurselor umane, cred că factorii principali care determină apariţia rutinei sunt taskurile din care lipsesc provocările, mediul de lucru care, la rândul său, rămâne acelaşi pentru mult timp şi, nu în ultimul rând, recrutarea pentru timp îndelungat a aceloraşi tipuri de poziţii“, susţine Dana Meleghi, head of recruitment în cadrul dezvoltatorului de software Luxoft Romania, care numără în jur de 900 de angajaţi în prezent. Ideea de rutină în procesul de recrutare pare a fi unanim acceptată şi conştientizată de mulţi oameni de resurse umane. Aceştia admit că este o problemă reală pe care fiecare o experimentează măcar o dată în carieră şi care este hrănită în timp de anumite contexte.

    CU CÂT ESTE MAI MARE AGENŢIA DE RECRUTARE, CU ATÂT RISCUL DE APARIŢIE A RUTINEI ESTE MAI MARE. POATE PĂREA PARADOXAL, DAR NU ESTE AŞA: AGENŢIILE MARI ÎŞI STRUCTUREAZĂ ACTIVITATEA DE RECRUTARE PRIN NIŞAREA PE SPECIALIZĂRI. În acest fel, recruiterilor li se alocă roluri bine definite şi înguste, de specializare, fapt care induce o anume rutină“, explică Ioan Poclitaru, director de marketing al firmei de recrutare şi închiriere de forţă de muncă temporară APT Group România. Pe de altă parte, chiar dacă un recruiter din cadrul APT se apropie de 100 de interviuri de angajare şi chiar dacă, în general, firmele de recrutare şi plasare de personal au câteva domenii pentru care recrutează, riscul apariţiei rutinei este mai mic decât în cazul celor care lucrează într-un departament de HR intern.

    Sunt însă şi specialişti în resurse umane care lucrează în acelaşi domeniu şi chiar în aceeaşi companie de ceva ani şi care susţin că, cel puţin în teorie, recrutarea ar trebui să fie ferită de rutină, tocmai prin prisma volumului mare de oameni foarte diferiţi care vin la interviuri. Cu toate acestea, practica ne învaţă altceva: nici recruiterii nu pot fi izvoare nesecate de întrebări creative, noi, şi nici nu pot să recruteze  „după ureche“, astfel că unele reţete chiar se impun.

    CU TOATE CĂ ÎN PRACTICĂ NICIODATĂ NU ÎNTÂLNEŞTI PERSOANE SAU SITUAŢII IDENTICE, SUNTEM TENTAŢI SĂ CREDEM CĂ ACTIVITATEA DE RECRUTARE POATE SĂ DOBÂNDEASCĂ O RUTINĂ INTRINSECĂ. De fapt, o anumită rutină, specifică meseriei, poate apărea în funcţie de senioritatea pe post a recruiterului, managerii implicaţi în proces, varietatea joburilor/profilurilor care se caută, dimensiunea companiei şi diversitatea posturilor căutate, complexitatea schimbărilor de strategie sau procesele interne“, este de părere Adela Jansen, directorul de HR al BRD, grup cu aproximativ 9.000 de angajaţi pe plan local. Ea mai precizează că, deşi un bun recruiter este provocat în permanenţă să caute şi să identifice candidatul cel mai potrivit pentru un job într-un anumit interval de timp, optim pentru business, acesta face parte dintr-un proces al deciziilor interne, iar rezultatele lui depind de descrierea în detaliu a nevoilor de recrutare, de profil, cerinţe speciale, de maturitatea managerilor care intervievează şi determină alegerea unui nou colaborator, dar şi de echilibrarea cererii şi ofertei în momentul deciziei.

  • Întrebările care îţi garantează succesul la un interviu de angajare

    Întrebările care vin una după cealaltă în cadrul unui interviu de angajare pot oferi deseori senzaţia unui interogatoriu. Puţini candidaţi ştiu însă că angajatorii nu sunt singurii care ar trebui să pună întrebări într-o astfel de discuţie. De la un moment dat, ar trebui să abordeze ei înşişi teme legate de aşteptările angajatorului sau de motivaţia şefului lor de a lucra în compania respectivă. Întrebările potrivite pot oferi atât informaţii relevante despre viitorul job, dar pot reprezenta şi un plus faţă de ceilalţi candidaţi.
    Iată câteva dintre cele mai bune întrebări pe care cineva le-ar putea folosi într-un interviu de angajare, potrivit Business Insider:

    1. Cum a evoluat acest post de când a fost creat?
    O descriere a jobului ar trebui să ofere informaţii despre modul în care acesta a evoluat sau daca s-a transformat într-un capăt de linie pentru angajaţi. Dacă intervievatorul spune că poziţia a evoluat şi în alte direcţii, în afară de scopul în care a fost creată, aceasta înseamnă că există oportunităţi de creştere în cadrul companiei.

    2. Ce au făcut alţi angajaţi pentru a reuşi în cadrul acestui post?
    Veţi afla astfel detalii despre modul în care organizaţia în care vreţi să lucraţi măsoară performanţa şi dacă aveţi abilităţile necesare pentru a atinge ţintele impuse de companie.
    Aţi putea auzi un răspuns care să sublinieze plusurile şi minusurile predecesorului – un indicator bun pentru cultura organizaţională a companiei. Lucrurile pe care o persoană le-a făcut pentru a avea succes tind să coincidă cu aspiraţiile organizaţiei.

    3. Ce vă place cel mai mult în munca din cadrul acestei companii?
    Viitorul şef ar putea dezvălui astfel care sunt valorile pe  care le apreciază cel mai mult şi care au fost paşii ce l-au condus spre succes în cadrul companiei.
    Intervievatorul ar putea să descrie aici orice, de la beneficii, la bonusuri de sfârşit de an. Dacă pare că angajatorul se străduieşte să găsească motivele pentru care îi place să lucreze în cadrul companiei, este cazul să o evitaţi.

    4. Care este prioritatea numărul unu pentru persoana care va ocupa această funcţie în următoarele trei luni?
    Fără aşteptări clare din partea companiei, nu veţi şti ce aveţi de făcut sau cum să construiţi o primă impresie potrivită în primele câteva zile după angajare. S-ar putea să vi se spună că aveţi de îndeplinit 15 task-uri şi nu trei sau două.

    5. Care sunt calităţile managerilor de succes din cadrul companiei?
    Dacă interviul are ca scop obţinerii unei poziţii manageriale, trebuie să aflaţi care sunt abilităţile şi competenţele căutate de companie pentru un lider. S-ar putea să primiţi un răspuns precum „Cei mai muli manageri din organizaţia noastră sunt gânditori independenţi, sunt profesori buni, complet aliniaţi cu direcţia în care merge compania.”, scriu experţii citaţi de Business Insider.

    6. Dacă mi-aţi oferi acest post, îmi puteţi spune câteva exemple legate de modul în care voi colabora cu managerul?
    Un angajat din entry-level ar trebui să fie interesat de modul în care va lucra cu managementul pentru a-şi putea demonstra astfel abilităţile şi de a avansa. Există o diferenţă între a prelua comenzi şi a lucra în mod activ cu un superior.
    Angajatorul ar putea oferi câteva exemple ca răspuns la această întrebare sau ar putea să nu vă explice deloc cum veţi interacţiona cu managementul companiei, situaţie
    care ar trebui să vă pună pe gânduri.

    7. Care sunt provocările cu care se va confrunta cel care va ocupa acest post?
    Vă datoraţi vouă înşivă să ştiţi cu ce vă confruntaţi. Provocările sunt evident diferite în cazul entry-levelului faţă de management.

    8. Aveţi ezitări legate de calificarea mea?
    O întrebare de acest tip lasă impresia angajatorului că sunteţi suficient de siguri pe abilităţile voastre pentru a putea discuta şi vulnerabilităţi. Oferă de asemenea senzaţia de încredere şi abilitatea de a fi antrenat, spune John Kador, autorul cărţii „301 Best Questions to Ask on Your Interview”.

  • De ţinut minte. Cifrele săptămânii

    18%
    ponderea utilizatorilor români de internet care îşi plătesc online taxele şi impozitele, în timp ce 29% fac cumpărături online cel puţin o dată pe lună, conform UPC/Roland Berger

    76,1 mld. lei
    valoarea exporturilor FOB în primele 4 luni, cu 10,6% mai mare decât în acelaşi interval din 2013, în timp ce importurile CIF au fost de 83,9 mld. lei, în creştere cu 10,2%

    70%
    ponderea angajatorilor din România care declară că nu intenţionează să facă angajări în T3, în timp ce 5% anticipează reduceri de personal, conform Manpower

    16,3 mil.
    numărul milionarilor în 2013, faţă de 13,7 mil. în 2012, în timp ce ponderea familiilor de milionari a crescut la nivel global de la 0,7% la 1,1%, potrivit Boston Consulting Group

    81.800 mld. dolari
    averea netă a gospodăriilor din SUA, record istoric, în urcare cu 1.500 mld. dolari din ianuarie până în martie, conform Fed

    0,94%
    inflaţia anuală în România în luna mai, nou minim istoric, după ce preţurile mărfurilor alimentare şi tarifele serviciilor au scăzut cu 0,1% faţă de aprilie, iar preţurile mărfurilor nealimentare au crescut cu 0,1%

  • STUDIU: 70% dintre angajatori nu intenţionează să facă noi angajări în următoarele 3 luni

     La studiu au participat 625 de angajatori.

    Previziunea Netă de Angajare calculată după eliminarea variaţiilor sezoniere este de +9%, valoare similară cu cea a a trimestrului II, dar cu 3 puncte procentuale mai mare decât în trimestrul al treilea din 2013.

    “Acesta este cel de-al optulea trimestru de optimism ponderat, dar constant. Încetul cu încetul, angajatorii au reînceput să-şi crească volumul de angajări, dar încrederea lor continuă să fie mai redusă decât în anii de dinainte de criza economică. Chiar dacă angajatorii vor continua să prefere organizaţii agile, au apărut totuşi semnale că aceştia îşi depăşesc treptat reticenţa de a face angajări şi au din nou în vedere nevoile pe termen lung”, a declarat directorul general al ManpowerGroup România, Valentin Petrof.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • STUDIU: Doi din cinci angajatori găsesc cu greu candidaţii potriviţi pentru posturile libere

     “Ponderea angajatorilor care se confruntă cu dificultăţi a scăzut cu 14 puncte procentuale faţă de anul trecut, când angajatorii din România se aflau pe locul 7 global în privinţa percepţiei deficitului de talente, dar continuă să fie superioară atât mediei globale, cât şi celei din regiunea Europa, Orientul Mijlociu şi Africa de Nord (EMEA), cu 4 puncte procentuale”, se arată într-un comunicat al Manpower Group România privind studiul “Deficitul de talente”.

    În ultimii şapte ani, meseriaşii calificaţi (zidari, instalatori, sudori, zugravi, tâmplari, electricieni etc.) şi inginerii au alternat pe primele două locuri din top, fiind singurele poziţii care nu au lipsit niciodată de pe lista posturilor greu de ocupat.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro