BusinessMagazin

Tag: trupe

  • Acest preşedinte de stat declară RĂZBOI TOTAL teroriştilor: “Daţi-mi sare şi nişte oţet şi îi mănânc ficatul”

    Preşedintele filipinez Rodrigo Duterte a avertizat că poate fi de 50 de ori mai brutal decât islamiştii care “pun în scenă decapitări” şi că ar putea să “mănânce de vii” teroriştii capturaţi în viaţă de trupele sale.

    El a ameninţat de nenumărate ori traficanţii de droguri cu moartea, dar a dus retorica sa la un nou nivel atunci când a vorbit de terorişti.

    “Dacă vor să se comporte ca nişte animale, nu e nicio problemă, sunt obişnuit cu asta. Suntem cu toţii la fel”, a spus Duterte. “Dacă îmi pun capul, pot să fac ce fac ei de 50 de ori mai bine.”

    Întrebat ce ar face dacă trupele sale i-ar aduce în faţă un terorist, el a răspuns următoarele: “Daţi-mi sare şi nişte oţet şi îi mănânc ficatul.”

    La sfârşitul anului trecut, preşedintele filipinez i-a ameninţat pe oficialii guvernamentali corupţi cu posibilitatea de a fi aruncaţi din elicopter, avertizând că el însuşi a făcut asta înainte şi nu i-ar fi greu să o facă din nou, relatează Reuters online.

    Duterte a spus că odată l-a aruncat din elicopter pe un chinez suspectat de viol şi crimă.

    “Dacă eşti corupt, te voi prelua cu un elicopter spre Manila şi te voi arunca. Am făcut asta înainte, de ce nu aş face-o din nou ?”, a spus Duterte în timpul unui discurs.

  • Acest preşedinte de stat declară RĂZBOI TOTAL teroriştilor: “Daţi-mi sare şi nişte oţet şi îi mănânc ficatul”

    Preşedintele filipinez Rodrigo Duterte a avertizat că poate fi de 50 de ori mai brutal decât islamiştii care “pun în scenă decapitări” şi că ar putea să “mănânce de vii” teroriştii capturaţi în viaţă de trupele sale.

    El a ameninţat de nenumărate ori traficanţii de droguri cu moartea, dar a dus retorica sa la un nou nivel atunci când a vorbit de terorişti.

    “Dacă vor să se comporte ca nişte animale, nu e nicio problemă, sunt obişnuit cu asta. Suntem cu toţii la fel”, a spus Duterte. “Dacă îmi pun capul, pot să fac ce fac ei de 50 de ori mai bine.”

    Întrebat ce ar face dacă trupele sale i-ar aduce în faţă un terorist, el a răspuns următoarele: “Daţi-mi sare şi nişte oţet şi îi mănânc ficatul.”

    La sfârşitul anului trecut, preşedintele filipinez i-a ameninţat pe oficialii guvernamentali corupţi cu posibilitatea de a fi aruncaţi din elicopter, avertizând că el însuşi a făcut asta înainte şi nu i-ar fi greu să o facă din nou, relatează Reuters online.

    Duterte a spus că odată l-a aruncat din elicopter pe un chinez suspectat de viol şi crimă.

    “Dacă eşti corupt, te voi prelua cu un elicopter spre Manila şi te voi arunca. Am făcut asta înainte, de ce nu aş face-o din nou ?”, a spus Duterte în timpul unui discurs.

  • Bilanţul atacului asupra unei baze militare din Afganistan a ajuns la cel puţin 130 de morţi

    Atacul a vizat o bază militară afgană din Mazar-i-Sharif, în provincia Balkh, a declarat Nasratullah Jamshidi, un purtător de cuvânt al armatei afgane.

    Mai mulţi talibani, îmbrăcaţi în uniforme ale armatei afgane, au pătruns în baza militară şi au deschis focul asupra persoanelor care ieşeau din moscheea aflată în incinta bazei.

    Cel puţin zece militanţi talibani au fost ucişi, iar unul a fost reţinut, au precizat oficialii afgani.

    La baza militară din Mazar-i-Sharif sunt staţionaţi şi instructori militari străini, dar nu se ştie dacă vreunul a fost rănit.

    “Combatanţii noştri au produs victime masive în baza armatei afgane”, a transmis purtătorul de cuvânt al Mişcării Talibanilor Afgani, Zabihullah Mujahid.

    Misiunea NATO în Afganistan a denunţat un atac “criminal”.

  • Rusia a mobilizat trupe în apropierea Coreei de Nord; Moscova susţine că este un exerciţiu

    Surse din Extremul Orient rus citate de site-ul postului Radio Free Europe / Radio Liberty şi de cotidianul The Telegraph au transmis că trupe şi echipamente militare – 12 tancuri şi sisteme de rachete Tor – au traversat localitatea Habarovsk în direcţia Vladivostok, oraş situat în apropierea frontierei Rusiei cu statul nord-coreean.

    Dmitri Peskov, purtătorul de cuvânt al Kremlinului, a explicat că transferul de trupe şi echipamente militare în interiorul Rusiei nu reprezintă o temă publică.

    Aleksander Gordeiev, purtătorul de cuvânt al Districtului militar din Extremul Orient rus, a afirmat, potrivit agenţiei Interfax, că trupe şi echipamente au fost transferate în cadrul unor “manevre programate de pregătire şi mobilizare militară”. Gordeiev a dat asigurări că nu există absolut nicio legătură cu tensiunile generate de programul nuclear nord-coreean.

    Franţ Klinţevici, prim-vicepreşedintele Comisiei pentru Apărare din Consiliul Federaţiei (Camera superioară a Parlamentului rus), a explicat că manevrele militare din Extremul Orient rus erau planificate şi nu au nicio legătură cu un posibil atac american împotriva Coreei de Nord.

    Administraţia Donald Trump a trimis un grup naval militar în largul Peninsulei Coreea şi a avertizat că va avea reacţii militare la teste balistice şi nucleare efectuate de Coreea de Nord.

  • Surse AP: Motivul pentru care Donald Trump vrea să trimită armata în Mexic

    Preşedintele SUA, Donald Trump, l-a avertizat pe omologul său mexican, Enrique Pena Nieto, că ar putea trimite trupe americane în Mexic pentru contracararea infracţionalităţii, afirmă surse citate de site-ul agenţiei Associated Press, însă Casa Albă a catalogat “neserioase” aceste informaţii.

    “Aveţi grupuri de oameni răi acolo”, i-a spus Donald Trump preşedintelui Mexicului, Enrique Pena Nieto, conform stenogramei înregistrării audio a conversaţiei telefonice de săptămâna trecută.

    “Nu luaţi măsurile necesare pentru a-i opri, cred că armata mexicană se teme. Armata noastră nu se teme, aşa că aş putea să îi trimit acolo pentru a se ocupa de problemă”, a avertizat Donald Trump, citat de site-ul agenţiei Associated Press.

    Ca reacţie, Preşedinţia Statelor Unite a catalogat informaţiile difuzate de AP drept “neserioase”.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Surse AP: Motivul pentru care Donald Trump vrea să trimită armata în Mexic

    Preşedintele SUA, Donald Trump, l-a avertizat pe omologul său mexican, Enrique Pena Nieto, că ar putea trimite trupe americane în Mexic pentru contracararea infracţionalităţii, afirmă surse citate de site-ul agenţiei Associated Press, însă Casa Albă a catalogat “neserioase” aceste informaţii.

    “Aveţi grupuri de oameni răi acolo”, i-a spus Donald Trump preşedintelui Mexicului, Enrique Pena Nieto, conform stenogramei înregistrării audio a conversaţiei telefonice de săptămâna trecută.

    “Nu luaţi măsurile necesare pentru a-i opri, cred că armata mexicană se teme. Armata noastră nu se teme, aşa că aş putea să îi trimit acolo pentru a se ocupa de problemă”, a avertizat Donald Trump, citat de site-ul agenţiei Associated Press.

    Ca reacţie, Preşedinţia Statelor Unite a catalogat informaţiile difuzate de AP drept “neserioase”.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Spania plănuieşte să trimită şi trupe militare suplimentare în Irak pentru a ajuta forţele de securitate în combaterea reţelei Stat Islamic

    Ministerul spaniol al Apărării a anunţat că intenţionează să trimită încă 125 de militari şi 25 de ofiţeri de poliţie în ,unde ar avea rolul de a ajuta la antrenarea forţelor de securitate irakiene în lupta împotriva reţelei teroriste Stat Islamic,dar decizia are nevoie de aprobare parlamentară.

    Ministerul a comunicat că forţele spaniole nu vor lua parte la operaţiunile de luptă, relatează The Associated Press.

    Spania are deja 300 de militari care ajută la antrenarea forţelor irakiene, în special în ceea ce priveşte utilizarea materialelor explozive, deminare şi logistică.

    În 2014, Parlamentul de la Madrid a aprobat în unanimitate trimiterea a 300 de militari în Irak, însă la vremea respectivă, Partidul Popular al premierului Mariano Rajoy avea majoritatea în Parlament, notează Reuters.

    Astazi, Rajoy conduce un Guvern minoritar, aşa că va avea nevoie de sprijinul opoziţiei pentru aprobarea deciziei.

  • Incursiune în istoria Vitol, cel mai mare trader de petrol din lume: ambiţie, oportunism, scandal şi curaj

    În cei 50 de ani de existenţă, Vitol a ajuns cel mai mare trader de petrol independent din lume. A flirtat cu falimentul, a făcut afaceri cu regimuri controversate şi s-a împotmolit în scandaluri. Dar niciodată n-a raportat pierderi anuale. Şi s-a ferit constant de publicitate.

    Din interviuri şi informaţii culese din sute de pagini din documente fiscale şi judiciare, Bloomberg reconstruieşte istoria unui gigant al industriei petroliere.  

    Nici chiar pentru Ian Taylor această călătorie de afaceri nu a fost una obişnuită. În cariera sa de aproape 40 de ani din domeniul petrolului, englezul educat la Oxford a nimerit în tot felul de puncte fierbinţi de pe glob – din Teheran şi Bagdad până în Caracas şi Lagos. Însă destinaţia de acum, Benghazi, din Libia, are ceva diferit: oraşul este devastat de un război civil. Tot ce are de făcut pentru a-şi aminti în ce s-a băgat este să se uite pe gemuleţul avionului privat. Câteva sute de metri dedesubt, o dronă a NATO supraveghează aeronava. Taylor, CEO-ul Vitol Group, şi-ar dori ca în locul robotului zburător să vadă un avion de vânătoare clasic, cu pilot şi tot tacâmul.

    Este începutul anului 2011. Forţele care se revoltă contra dictaturii de 42 de ani a colonelului Muammar Gaddafi tocmai au preluat controlul oraşului şi au format propriul guvern. Întâlnirea cu această adunătură de foşti oficiali militari şi politicieni locali a fost uşor de realizat, însă dacă cineva putea ajunge la o înţelegere cu ei, acesta nu poate fi decât Vitol, se gândeşte Taylor. Cu câteva săptămâni mai devreme, unul dintre locotenenţii săi, Christopher Bake, a primit o solicitare din Doha. După cum a explicat un intermediar, ministrul petrolului din Qatar voia să ştie dacă Vitol ar fi dispus să furnizeze combustibil rebelilor libieni susţinuţi de Qatar. Vitol avea la dispoziţie doar câteva ore pentru a răspunde.

    Bake, aflat în Dubai, a indicat interesul Vitol în „aproximativ patru minute”. Apoi a luat legătura cu colegii săi, dintre care cei mai mulţi lucrau în Londra, pentru a construi o propunere fermă. Vitol, i-a explicat rapid Bake intermediarului, acceptă provocarea. Faptul că echipa a putut avansa atât de rapid cu o astfel de afacere – într-o zonă devastată de un război sângeros – spune enorm de multe despre cultura companiei. Aşa cum poate confirma oricine este implicat în afaceri cu petrol, Vitol este un oportunist agil şi înfometat, întotdeauna pregătit să atace. 

    Acum, cu acest avion, Taylor şi Bake, care arată ca un bodyguard datorită aspectului de jucător de rugby, se duc să încheie afacerea. Însă există o problemă. Rebelii nu au bani. Vitol îşi va primi plata în petrol. Guvernele occidentale au aprobat tacit aranjamentul, deşi în afară de drona de sub avion nu există niciun sprijin oficial. Dacă ceva nu merge bine, Taylor este pe cont propriu. Şi compania sa la fel. Cei doi se ţin bine în timp ce aeronava se zguduie din cauza manevrelor de aterizare. Riscul ca trupele lui Gaddafi să tragă în aeronavă au făcut imposibilă o aterizare convenţională, astfel că pilotul coboară rapid aparatul printr-o serie de viraje ameţitoare.

    În 2011, centrul oraşului Benghazi, o colecţie obosită de construcţii din anii 1970 în jurul unei lagune urât mirositoare, era un loc cu mult mai periculos decât este înfăţişat acum în fimul „13 Hours: The Secret Soldiers of Benghazi”, marca Hollywood, despre atacul care l-a ucis în 2012 pe ambasadorul american din Libia J. Christopher Stevens. La începuturile războiului civil, Benghazi era un oraş în care aproape fiecare bărbat, şi adesea şi copiii, purta câte un Kalaşnikov, iar restul populaţiei trăia sub ameninţarea constantă a ofensivei trupelor lui Gaddafi.

    Vitol a acceptat afacerea, iar lucrurile au luat-o razna în doar câteva zile. Deşi au promis că vor păstra secretul, rebelii au anunţat că au găsit pe cineva căruia să-i vândă petrol. Ca răspuns, trupele lui Gaddafi au aruncat imediat în aer un oleoduct important. Fără petrol, Vitol nu putea fi plătit. Cu toate acestea, compania şi-a onorat angajamentele. În lunile care au urmat, navele-cisternă au livrat încărcătură după încărcătură – benzină, motorină şi păcură – în estul Libiei. „Combustibilul de la Vitol era foarte important pentru armată”, povesteşte Abdeljalil Mayuf, reprezentant al Arabian Gulf Oil din Benghazi, companie controlată de rebeli. Rebelii l-au înlăturat în cele din urmă de la putere pe Gaddafi şi după ce luptele au încetat, Vitol şi-a primit petrolul. La un moment dat, când toată lumea aştepta repornirea producţiei, suma datorată de guvernul format de rebeli era de peste un miliard de dolari.

    Cinci ani mai târziu, Taylor, acum în vârstă de 60 de ani, îşi aminteşte de afacerea Benghazi la un mic dejun în staţia londoneză St. Pancras. La ora 9:18 A.M. are tren spre Paris – spre o altă oportunitate de afaceri. Va merge cu Eurostar. „A fost o afacere care, sincer să fiu, a căpătat o amploare mai mare decât ar fi trebuit”, spune el.

  • Trupele guvernamentale siriene au cucerit o zonă strategică din nord-estul Alepului

    Trupele guvernamentale siriene şi forţele aliate au capturat luni o zonă strategică controlată de rebeli în estul oraşului Alep, inclusiv un cartier major şi altele mai mici, informează The Associated Press, citând presa de stat de la Damasc şi Observatorul Sirian pentru Drepturile Omului.

    Agenţia publică de ştiri SANA a comunicat că forţele guvernamentale au ocupat cartierul strategic Sakhour în cursul dimineţii de luni.

    Televizunea siriană de stat a anunţat că 3.000 de persoane, dintre care jumătate copii, au părăsit zonele rebele în ultimele zile, refugiindu-se în părţile din oraş controlate de forţele guvernamentale şi kurde.

    Într-un comunicat dat publicităţii de Ministerul rus al Apărării se afirmă că în trupele siriene au ocupat zece cartiere şi peste 3.000 de clădiri, iar mai mult de 100 de rebeli au depus armele şi au părăsit oraşul.

    Rami Abdurrahman, coordonatorul Observatorului Sirian pentru Drepturile Omului, a a relatat că aproape 30% din zone controlate de rebeli în oraş au fost cucerite de forţele guvernamentale în urma ofensivei din ultimele zile.

    Recentele victorii deschid calea pentru eliminarea completă a prezenţei rebelilor din Alep, caz în care regimul Assad ar recăpăta controlul celor mai mari patru oraşe din Siria.

    Trupele guvernamentale au cucerit cartierele Sakhur, Haydariya şi Sheikh Khodr, în timp ce forţele kurde, care în mod oficial nu sunt aliate cu regimul Assad, au ocupat districtul Sheikh Fares, astfel că rebelii au pierdut toată zona de nord a enclavei din estul Alepului, a anunţat Observatorul sirian pentru Drepturile Omului, informează site-ul postului de televiziune France 24.

  • Opinie Sorin Spiridon, Ensight Management Consulting: forţa de vânzări, de la trupe de infanterie la trupe de asalt

    La nivel macro, o companie trebuie să urmărească, în principal, următoarele patru obiective: „creşterea cifrei de afaceri“, „creşterea cotei de piaţă“, „creşterea profitului“ şi „cash flow pozitiv“. În perioada de creştere economică primele două sunt urmărite cu prioritate, iar celelalte două sunt monitorizate pentru a nu apărea derapaje. În perioadele de recesiune, priorităţile ar trebui să fie schimbate, şi anume „profitul“ şi „cash flow-ul“ devin un „must“ şi „evoluţia cifrei de afaceri“ şi „creşterea cotei de piaţă“ un „nice to have“.

    Din păcate, multe companii nu au înţeles acest lucru şi în perioada de criză au încercat să îşi menţină vânzările şi cota de piaţă, sacrificând profitul şi cash-flow‑ul (prin acordarea unor termene de plată mai mari, necalibrarea stocurilor la noile realităţi etc). Aceste erori le-au costat scump pe multe dintre ele, pe unele chiar prea scump.

    Şi aceasta deoarece „cash flow-ul“ este ca aerul (nu poţi trăi fără el), iar „profitul“ ca hrana (poţi trăi doar o scurtă perioadă fără ea). Atunci când s-a făcut o analiză în ceea ce priveşte motivele pentru care o parte dintre companii au intrat în insolvenţă sau în faliment, s-a constatat că acestea prezentau cam aceleaşi simptome: le-au crescut foarte mult termenele de încasare şi zilele de staţionare a stocului şi au înregistrat an de an un rezultat negativ din cauza scăderii preţurilor (au încercat să menţină rulajul prin discounturi sau promoţii foarte agresive).

    Acum, când au început să se întrevadă vremuri ceva mai bune, va reîncepe probabil goana după „dinamica cifrei de afaceri“ şi a „cotei de piaţă“. Şi, bineînţeles, vor fi uitate lecţiile dureroase despre efectele pe care le pot avea un „cash flow“ debalansat şi un rezultat negativ. Şi cred că a avut dreptate Louis-Ferdinand Celine când a spus: „Cea mai mare înfrângere este uitarea“.

    Dar, la urma urmei, de ce ţin morţis companiile să crească atât cifra de afaceri cât şi cota de piaţă? Răspunsul dat de manageri, atunci când desfăşurăm proiecte cu ei, este că plusurile constituie un semn de sănătate, că firma creşte şi dacă ritmul este mai mare decât al pieţei este dovada că firma este şi competitivă.

    Deşi aparent nu este nici un cusur în această logică, la o analiză mai atentă se poate constata că de multe ori creşterea cotei de piaţă se face cu costuri mult prea mari, multe dintre acestea nefiind conştientizate la dimensiunea lor reală de către top management. Şi poate aşa avem şi explicaţia de ce companii cu cifre importante de afacere au profituri foarte scăzute şi reuşesc cu greu să mai aloce fonduri de investiţii.

    Piaţa din România este, pentru multe dintre industrii, în curs de maturizare şi acest lucru se poate vedea şi din modul cum acţionează firmele din cadrul lor. Dacă americanii sunt convinşi că „big is beautiful“, noi am fost fascinaţi de „huge is good“. De aceea foarte multe companii au portofolii de articole mult prea extinse, clienţi câtă frunză şi iarbă şi, bineînţeles, o armată de achizitori şi vânzători care să le gestioneze.

    Şi la foarte multe dintre companii li se potriveşte foarte bine ceea ce spunea Peter Drucker, un geniu al consultanţei: „Dacă aveţi 1.000 de articole în portofoliu, ceea ce câştigaţi pe primele 100 cheltuiţi cu următoarele 900“.  Parafrazând, acelaşi lucru se poate spune şi despre portofoliile de clienţi. Fiecare dintre dintre cele două enunţuri de mai sus poate fi susţinut cu date din foarte multe proiecte de consultanţă desfăşurate de Ensight Management Consulting cu companii din România. Circa 60% dintre articole realizează mai puţin de 5% din cifra de afacere şi la fel se întâmplă cu jumătate dintre clienţi. Şi chiar şi aşa, multe firme s-au dezvoltat foarte mult şi au avut şi profit. În aceste condiţii ne putem întreba: dacă, totuşi, nu este o abordare corectă?

    Răspunsul este unul relativ simplu şi anume: abordarea este fezabilă (nu neapărat corectă) în pieţele în dezvoltare, dar va fi foarte riscantă când acestea vor începe să se maturizeze. Diferenţa principală între cele două pieţe este preţul final acceptat de cumpărători. Într-o piaţă în dezvoltare, clienţii nu au posibilităţi foarte bune de informare asupra preţurilor de referinţă şi nici un acces foarte facil la oferte competitive.

    Pe măsură ce piaţa creşte şi actorii din cadrul ei sunt mai competitivi, preţurile au tendinţa să scadă. Această tendinţă este accelerată şi mai mult de dezvoltarea canalului online, care oferă posibilitatea unei şi mai bune informări. Iar scăderea preţurilor conduce inevitabil la o marjă mai mică, marja pe care trebuie să şi-o împartă actorii de pe lanţul de distribuţie. Şi în această situaţie orice cost inutil poate să devină o povară greu de dus.

    Pentru multe dintre companiile din pieţele mature, soluţia a fost abandonarea conceptului de „share of market“ şi înlocuirea lui cu un altul, şi anume „share of wallet“. Iar această schimbare nu este una de termeni, ci una extrem de profundă, în care compania trebuie să îşi schimbe în mod fundamental modelul de business. Iar cele mai dificile schimbări care trebuie operate sunt în ceea ce priveşte clienţii şi forţa de vânzări.

    În ceea ce priveşte noua abordare a clienţilor, aceasta se bazează pe trei concepte:

    • Cunoaştere – studierea lor în profunzime şi selectarea celor care pot fi deserviţi în mod profitabil
    • Interacţiune – stabilirea unui mod profesionist de a interacţiona cu ei
    • Îmbunătăţire – găsirea, în permanenţă, de noi soluţii care să conducă la o mai bună deservire a clienţilor

    Practic, se pune în aplicare conceptul lui Peter Drucker despre rolul unei companii, şi anume de a atrage clienţi profitabili şi de a-i menţine. 

    Conform unui studiu facut de HBR, în octombrie 2011, poţi fi profitabil pentru un client doar dacă eşti furnizorul numărul 1 sau furnizorul numărul 2 în preferinţele lor; şi mai rar, un furnizor plasat pe locul 3. Practic, cel care este furnizor 1 îşi alocă 50% din bugetul clientului, furnizorul 2 obţine 35%, iar furnizorul 3 doar 17%. Iar furnizorii care sunt mai jos de aceste poziţii, numiţi şi furnizori marginali, cu siguranţă nu îşi acoperă costurile de deservire. Jack Welch, considerat de foarte mulţi managerul secolului al XX-lea, ştia acest lucru, deoarece nu păstra în cadrul grupului decât firmele care erau pe poziţiile 1 sau 2 în piaţa în care acţionau.

    În ceea ce priveşte interacţiunea, rolul de bază îi revine în continuare forţei de vânzări, dar modul cum o face este cu totul diferit. Dacă ar fi să comparăm abordarea „share of market“ versus „share of wallet“, am putea spune că este aceeaşi diferenţă între trupele de infanterie şi trupele profesioniste de asalt. Adică, dacă în prima variantă firma abordează un număr mare de clienţi cu o forţă numeroasă de vânzări, mai mult sau mai puţin pregătită, acum avem de-a face cu clienţi ţintă gestionaţi de o forţă de vânzări extrem de bine pregătită. Şi mai există o diferenţă fundamentală şi anume: dacă în primă variantă agenţii primeau puţine informaţii şi erau susţinuţi de echipe modeste de operatori de vânzări, în varianta cealaltă au foarte multe informaţii şi au în spate o echipă întreagă de asistenţă şi analişti care îi susţin.

    Pentru a veni în sprijinul clienţilor care vor să opereze în noua paradigmă de vânzări, cea de „share of wallet“, există cel puţin o metodologie de îmbunătăţire a performanţei care să îi ajute în procesul acesta destul de dificil, dar extrem de profitabil. Este o metodologie testată „în teren“ şi care a dovedit rezultate foarte bune în proiectele de consultanţă în management.