BusinessMagazin

Tag: strategii

  • Care sunt planurile Anchor Group pentru primul centru comercial al Capitalei

    Centrul comercial Bucureşti Mall se află în centrul unei strategii de dezvoltare şi modernizare care include noi inaugurări de magazine, relocări şi extinderi, potrivit unui anunţ făcut de reprezentanţii Anchor Group, dezvoltatorii mallului.

    Printre noii chiriaşi ai centrului comercial se vor număra LC Waikiki – care se deschide pe 22 decembrie – şi Debenhams. Cel de-al doilea retailer va inaugura un magazin amplasat pe trei etaje, care va reuni articole de de damă, bărbaţ, copii, produse cosmetice şi accesorii pentru casă. În plus, magazinul Koton (care va include linii noi – Sportwear, Kids – pe lângă cele existente), se va muta la parter şi va fi extins, ajungând să acopere o suprafaţă de 1700 de metri pătraţi. Magazinul Mango va fi de asemenea extins, iar suprafaţa acestuia va ajunge la aproape 1400 de metri pătraţi şi va reuni produse entru copii, femei şi bărbaţi. 

    În contextul acestei strategii de modernizare a centrului comercial din Vitan, Mega Image a lansat un nou concept corner specializat de vinuri.Wine Gallery are o suprafaţă de 220 de metri pătraţi şi este dotat cu aproximativ 900 de sortimente de vinuri (din care peste 200 sunt româneşti) şi peste 50 de băuturi spirtoase şi produse gourmet asociate consumului de vin.

    Grupul Anchor este prezent în România din 1997, fiind unul dintre cei mai puternici jucători de pe piaţă prin portofoliul său de proiecte de retail, rezidenţiale şi clădiri de birouri. Anchor Grup a construit în România Bucureşti Mall, primul centru comercial modern la nivel local, iar grupul deţine şi centrul comercial Plaza România,  Anchor Plaza, prima clădire de birouri de clasă A integrată cu un centru comercial şi InCity Residences, ansamblu rezidenţial situat în centrul Capitalei. Valoarea totală a investiţiilor efectuate de grup pe piaţa locală până în prezent se ridică la peste 350 milioane euro.

       

  • Cei mai admiraţi CEO din România 2014: Steven Van Groningen, locul al doilea

    Steven van Groningen a absolvit Universitatea Leyden din Olanda, cu specializare în drept comercial, după care s-a reorientat spre banking, având ocazia să cunoască din interiorul ABN Amro criza financiară din Rusia anilor ’90. A coordonat pentru ABN Amro lansarea activităţii băncii în România, apoi a preluat conducerea Raiffeisen Bank România în 2002, în urma fuziunii acesteia cu fosta Bancă Agricolă.

    Steven van Groningen a crescut într-un mic oraş olandez, Deventer, cunoscut pentru şcoala latină la care a studiat Erasmus şi pentru faptul că era un important nod comercial pentru Ţările de Jos. Tradiţia sportului şi mai ales a canotajului a venit din familie, spune bancherul, care a ajuns ulterior să participe la două campionate mondiale şi la o ediţie a Jocurilor Olimpice. Steven van Groningen a învăţat lecţii importante în cariera sa de atlet olimpic. Importanţa paşilor mici, respectul pentru reguli, munca în echipă, faptul că din eşecuri poţi învăţa mai mult decât din succese. Despre orice subiect ar fi vorba, bancherul aminteşte de ceea ce i-a adus sportul, de la viaţa de familie şi până la atitudinea de strateg de business.

    În primul semestru al anului, Raiffeisen Bank, al patrulea jucător din sistemul bancar după activele deţinute, a obţinut un profit net de 45 milioane de euro, cu 25% sub nivelul din aceeaşi perioadă a anului trecut, din cauza creşterii cheltuielilor cu provizioanele şi stagnării veniturilor. „Veniturile se menţin la acelaşi nivel ca anul trecut, ceea ce este în sine o performanţă în condiţiile actuale de piaţă. Avem un sistem de control al riscurilor şi al cheltuielilor care ne-a permis să fim mai eficienţi. Sunt mulţumit că baza de clienţi IMM şi cea de clienţi de top au cele mai mari creşteri“, a declarat Van Groningen.

    Steven van Groningen face parte din promoţia celor mai admiraţi CEO din 2014 şi a fost premiat în cadrul Galei Business Magazin. Citeşte în premieră alte 99 de poveşti de succes ale celor mai admiraţi executivi din România în a V-a ediţie a catalogului 100 Cei Mai Admiraţi CEO, lansat de Business Magazin în luna noiembrie.

    Catalogul este disponibil pentru comandă mai jos la preţul de 35 de lei:

    Cantitate: buc.

    * Editiile print sunt valabile in limita stocului disponibil. In cazul in care stocul se epuizeaza va fi livrata editia electronica. Taxele de livrare ale editiilor print vor cadea in sarcina cumparatorului .

  • 30% dintre creditele neperformante ale BCR sunt în faliment

    ”În 2014 targetul nostru e să reducem portofoliul de credite nepreformante cu un sfert până la jumătate, în funcţie de condiţiile pieţei. Acest plan este construit din trei strategii distincte”. Cele trei strategii reprezintă o împărţire a creditelor neperformante în trei categorii. Aproximativ 40-45% este format din companii restructurate – cum este cazul Cemacon, care a fost comentat public şi despre care Spurny spune că nu este singular: ”sunt mai multe companii unde ne-am implicat, am restructurat şi am aşteptat însănătoşirea companiei”.


    Cam 20-25% din portofoliu este format din companii care se află în reorganizare, iar Tomas Spurny spune că banca se uită cu mare atenţie la planul de reorganizare.

    30% din totalul creditelor neperformante al BCR este în faliment, iar ”orice plan de reorganizare care a fost prezentat nu a fost destul de bun. Aceste credite sunt în portofoliul specialiştilor noştri care se ocupă de disposal process şi tot acestea sunt porţiunile din portofoliul nostru pe care banca le vinde. Principalul motiv pentru vânzare este că multe dintre colateralele noastre sunt de multe ori din categoria active şi ne este dificil să le refolosim: este vorba de terenuri, de fabrici abandonate, de multe lucruri pe care ne este greu să le monetizăm una câte una”. Tomas Spurny spune că în cadrul acestui al treilea pilon se uită cu atenţie la raportul cost-beneficiu al rămânerii în cadrui unei insolvenţe/faliment. ”Am vândut în august un portofoliu de mici falimente, distribuite regional de-a lungul ţării, unde este foarte dificil pentru noi să administrăm procesele aşa cum trebuie şi costă prea mulţi bani. Aceste falimente erau deja în portofoliul băncii de cinci ani, banca a stat în cadrul companiilor prea mult deja şi a primit foarte puţini sau deloc bani. Între acum şi viitor, dacă viitorul este văzut ca o linie dreaptă, vom continua să facem acelaşi lucru, să ne uităm la portofoliu dintr-o perspectivă analitică şi, dacă noi credem că ar fi bine pentru bancă din punct de vedere cost-beneficiu, vom continua să vindem”.

    Spurny dă detalii şi despre a doua vânzare anunţată de Erste la conferinţa din vară: ”Banca plănuieşte o vânzare de writen off exposures, expuneri care nu mai sunt vizibile în balanţa noastră, datorii pe care le-am scos din balanţă şi am suferit o pierdere imensă din cauza lor. Unele dintre aceste companii încă există şi vom vedea dacă specialiştii în recuperare vor avea mai mult succes în colectarea datoriilor şi vor primi mai multă consideraţie financiară din partea clienţilor. Este vorba despre companii care nu ne-au plătit de prea mult timp, care nu au încercat prea mult să îşi rezolve problemele sau care sunt în insolvenţă deja de zece ani. Ne uităm la aceste foarte neplăcute amintiri ale trecutului şi încercăm să le monetizăm atât cât se poate. Consultanţii noştri fac pentru aceste pachete o licitaţie internaţională, unde invităm cam 100 de potenţiali cumpărători din afara României, iar cei mai mulţi dintre aceştia se uită la parteneri în România care să îi ajute cu asistenţă în implementare”. 

    Zvonurile din piaţă conform cărora BCR va vinde cea mai mare parte a portofoliului de neperformante în această toamnă sunt calificate de Spurny drept ”idioate”: ”Am construit în interiorul băncii o maşinărie în care am pus o parte dintre cei mai performanţi oameni din bancă şi de la care aşteptăm să facă orice ca să gestioneze exact aşa cum trebuie aceste probleme şi să rezolvăm problemele acestui portofoliu. Voi da un exemplu: din 1.000 de cazuri de NPL, 200 sau 300 sunt cazuri care nu mai au valoare. În consecinţă, ne focusăm resursele noastre limitate în aceste zone unde există valoare pentru a minimiza acele părţi din portofoliu unde am pierdut deja bani. Asta facem şi asta este strategia pe care o avem”. 

    Chiar dacă îşi va scădea portofoliul de credite neperformante cu 2–2,5 miliarde lei, Tomas Spurny spune că banca nu va avea capacitatea de a creşte cu alte 2,5 miliarde de lei: ”Capacitatea de creştere este mult mai mică, deoarece piaţa creditelor de consum a scăzut cu 7%, iar piaţa în general a scăzut cu aproape 3%. Aşadar, oamenii împrumută mai puţin pentru consum şi singura parte a pieţei care creşte este cea  a finanţărilor rezidenţiale. Această creştere nu este însă suficientă pentru a acoperi scăderea din zona de consum”. Portofoliul de retail al BCR este dominat de ipoteci, împărţite între locuinţe în care clienţii locuiesc (între 60 şi 70% din portofoliu) şi ipoteci luate în anii anteriori de oameni care au speculat domeniul real estate.

    omas Spurny spune că vede o creştere a cererii pentru proprietăţi rezidenţiale, dar băncile sunt în continuare precaute, ”deoarece trebuie să urmărim cu atenţie capacitatea potenţialilor clienţi de a plăti ratele”: ”Activitatea noastră de creditare e mai puternică acum. Dar creditele noi pe care le iau companiile şi persoanele fizice nu sunt destul de mari pentru a contrabalansa efectele negative pe care creditele neperformante le au asupra balanţelor băncilor”.
     

     

  • Produsele româneşti care au cucerit lumea

    În clădirea din oţel şi sticlă situată pe strada Delea Veche din Bucureşti, Mihaela Păun şi Ciprian Istrate stabilesc strategia de marketing pentru produsul românesc care ajunge la peste jumătate de miliard de clienţi de pe toate continentele – antivirusul Bitdefender. Cei doi manageri lucrează de mai bine de un deceniu în afacerea antreprenorului Florin Talpeş şi administrează un buget de marketing de zece milioane de dolari destinat doar comunicării digitale.

    Se înţeleg din priviri şi povestesc amuzaţi despre cănile de pe birourile lor, inscripţionate cu un lup care merge la psiholog şi se plânge că este mereu treaz: „Când am făcut rebrandingul în urmă cu trei ani, am redefinit valorile brandului şi strategia, am schimbat logoul şi am creat povestea produsului. Awake (treaz – n.red.) este starea Bitdefender. Vigilent, tot timpul gata de acţiune“. Lupul dacic a devenit parte din logoul Bitdefender începând cu 2011, rezultat al unui proiect comun al diviziei de marketing a companiei, alături de agenţia de branding Brandient, deţinută de Aneta Bogdan.

    Mihaela Păun şi Ciprian Istrate nu sunt singurii români care fac marketing global din România. Dar îl fac cu cel mai mult succes, dacă măsurăm după numărul de produse vândute în afara ţării şi după bugetul pe care îl gestionează exclusiv pentru comunicare digitală, dar şi după procentul de business pe care îl generează exteriorul – peste 90%. Companiile de soft au fost mereu în avangarda marketingului global: când alte domenii căutau să importe modele sau produse, softiştii au mers pe drumul invers şi au gândit produsele mai ales pentru piaţa globală. Softwin, Total Soft sau Siveco sunt exemplele care au construit piaţa, dar ulterior toţi dezvoltatorii de aplicaţii şi de softuri diverse au început să se adreseze consumatorului şi nu unei ţări anume.

    Deşi au convins milioane de clienţi din întreaga lume, nici softiştii români, nici producătorii de cosmetice sau medicamente care targetează lumea întreagă prin strategia lor de marketing nu se află în topul celor mai mari exportatori români. Explicaţia vine din valoarea mică adăugată a produselor, din faptul că vorbim despre multe produse care merg în retail, dar şi despre faptul că exportatorii performanţi sunt definiţi de vânzări en gros, în special de materii prime sau produse cu valoare adăugată mare. Tocmai de aceea topul exportatorilor din România este dominat de multinaţionale, precum producătorii de maşini Dacia şi Ford, respectiv de componente auto Continental şi Leoni, companiile din petrol şi gaze OMV Petrom şi Lukoil sau furnizorii din industria prelucrătoare, Arcelormittal sau Alro.

    Într-un top al celor mai mari exportatori români, furnizat de Institutul Naţional de Statistică, cel mai mare exportator de origine română este Interagro, urmat de cei mai mari furnizori de mobilă pentru Ikea, Aramis şi Taparo, şi de companii care vând deşeuri, cereale sau piese pentru diverse industrii. În general, marii exportatori se bazează pe o relaţie veche cu un partener extern, pe nevoia de o materie primă la un preţ competitiv sau exploatează o nişă a pieţei. Nu prea au nevoie să convingă utilizatori pe forumuri, să înţeleagă pas cu pas cum funcţionează achiziţiile în funcţie de tiparul şi specificul fiecărei ţări sau cum să îşi facă brandingul pentru a reuşi să convingă un francez sau un american să le cumpere produsul. Dar cum fac cei care reuşesc să îi convingă?

    LECţIA DE GLOBALIZARE. „Imediat îţi răspund, că mă sună domnul Talpeş“, spune Ciprian Istrate, în prezent directorul de marketing global al Bitdefender. Ploieşteanul Ciprian Istrate a ajuns să lucreze pentru Softwin, o firmă specializată pe aplicaţii e-business, e-CRM, tehnologii XML şi securitate antivirus, gestionată de Măriuca Talpeş, după un târg de joburi la Politehnică, universitate la care a studiat. Tot după un anunţ în ziar avea să se mute la antivirusul AVX, ceea ce avea să devină apoi Bitdefender – „un proiect care era oarecum secret şi despre care se ştiau puţine“.

    Mihaela Păun, absolventă de ASE, s-a angajat la Bitdefender în 2001, când produsul fanion al companiei, antivirusul AVX, tocmai îşi schimba numele. A acceptat să lucreze în poziţia de coordonator de vânzări şi marketing în regiunea EMEA, după ce anterior a făcut tot marketing, dar în domeniul industrial. Trebuia să găsească şi parteneri de afaceri în regiune, dar şi să contureze o strategie de marketing, un lucru destul de nou la acea vreme în România. „Soţul meu mi-a spus că sunt unii tari care fac în România un produs software. Du-te la interviu! Aşa că am zis să încerc după ce am văzut şi un anunţ de angajare în ziar.“ A susţinut inteviul de angajare cu Bogdan Irina, în prezent directorul operaţional al Bitdefender şi numărul doi în companie. Deşi venise în companie pentru a lucra în zona de dezvoltare a reţelei de parteneri, după un an a intrat în ceea ce avea să fie departamentul de comunicare digitală, însemnând distribuţia online a antivirusului.

    Care sunt etapele de management ale unui proiect co-finanţat prin fonduri structurale?

     

  • Cum trebuie să te îmbraci la inteviul de angajare ca să obţii jobul dorit: “Nu poţi folosi aceleaşi haine oriunde”

    SE SPUNE CĂ „HAINA NU-L FACE PE OM” ŞI PUŢINI DIRECTORI DE RESURSE UMANE RECUNOSC FAPTUL CĂ, LA INTERVIUL DE RECRUTARE, PRIMA IMPRESIE GHIDEAZĂ DE FAPT DISCUŢIA CĂTRE UN SCENARIU MAI MULT SAU MAI PUŢIN AVANTAJOS PENTRU CANDIDAT. Înainte ca recruiterul să afle de la sursă ce ştie, ce a făcut şi cât de bine pregătit este potenţialul angajat, primele zece secunde sunt esenţiale pentru a-şi crea o părere. Cu alte cuvinte, hainele în culori stridente, o bluză prea decoltată, o cămaşă cu mâneci scurte, pantofii prăfuiţi sau hainele care par să incomodeze candidatul pot face mai mult rău decât prea puţine diplome.

    „Se spune că primele zece secunde sunt esenţiale pentru a ne crea o impresie despre persoana cu care interacţionăm. Să te prezinţi într-o ţinută vestimentară adecvată este o formă de respect şi de interes faţă de compania şi de jobul pentru care ai aplicat. Vestimentaţia trebuie să fie în concordanţă cu poziţia pentru care aplici şi cu ţinuta zilnică pe care o vei adopta ulterior„, spune Dragoş Gheban, managing partner în cadrul firmei de consultanţă în resurse umane Catalyst Solutions, care deţine platforma de recrutare online Hipo.ro.

    Prin urmare, poţi opta fie pentru clasicul costum, fie pentru o ţinută mai casual (fustă sau pantaloni, alături de o cămaşă/bluză şi un sacou). Pantalon sau fustă închisă la culoare şi cămaşă sau bluză albă, deşi este o combinaţie clasică, nu dă greş. Pentru a ieşi puţin din tipar însă, Răzvan Vâlceanu, cel care a ocupat timp de cinci ani poziţia de director general în cadrul furnizorului de soluţii software de tip antivirus Bitdefender şi a lansat de curând un brand de cămăşi made to measure, spune că orice candidat poate purta butoni într-o culoare contrastantă faţă de restul ţinutei. Pe de altă parte, candidatele pot să aleagă o curea de culoare diferită, spre exemplu, pentru a sparge monotonia.

    INDIFERENT DE SFATURILE CONCRETE PE CARE LE DAU SPECIALIŞTII ÎN RESURSE UMANE PENTRU CREAREA ŢINUTEI POTRIVITE LA INTERVIU, TOŢI SUNT DE PĂRERE CĂ ACEASTA TREBUIE SĂ FIE ÎN ACORD CU STILUL VESTIMENTAR AL COMPANIEI PENTRU CARE APLICĂ, RESPECTIV AL TIPULUI DE VESTIMENTAŢIE SPECIFICĂ INDUSTRIEI ÎN CARE URMEAZĂ SĂ LUCREZE, PENTRU CĂ CERINŢELE SAU AŞTEPTĂRILE RECRUITERILOR POT FI TOTAL DIFERITE.

    Adică, la un interviu de recrutare pentru un job într-o agenţie de publicitate sau într-o firmă de IT, recruiterul nu se aşteaptă să vadă un candidat îmbrăcat în costum, cu cravată şi geantă tip diplomat sau o candidată care s-a încorsetat într-un deux-pieces, ci vor oameni creativi (un accesoriu într-o nuanţă diferită sau poate o cămaşă cu model). Sunt chiar şi companii care sacrifică „apariţia„ în favoarea creativităţii.

    „În cazul companiei noastre focusul este pe ceea ne transmit candidaţii, nu pe modul cum aceştia sunt îmbrăcaţi. Recomandarea noastră este să vină îmbrăcaţi într-o ţinută în care se simt confortabil. Dacă un candidat doreşte să vină în pantaloni scurţi şi sandale, nu avem nimic împotrivă”, spune Andreea Gorgonea, directorul de resurse umane al subsidiarei locale a producătorului de jocuri King, cu aproape 100 de angajaţi.

    Puţini angajaţi au însă norocul acesta. Cei care lucrează în domeniul financiar şi, în general, cei care s-au angajat pe poziţii care implică lucrul cu publicul sau direct cu clienţii sunt supuşi unui dress code. Sunt destule cazuri în care angajaţii abia intraţi în companie, necunoscând politica acesteia vizavi de stilul vestimentar, au fost atenţionaţi să renunţe la pantofii sport, la pantalonii scurţi sau la fustele scurte.

  • România se va baza pe energia nucleară şi pe cărbune încă 20 de ani

     Strategia se va aplica în perioada 2014-2035, iar finalizarea documentului este preconizată pentru începutul lunii octombrie.

    După încheierea primei faze de consultare publică pe această temă, începută în martie, Departamentul pentru Energie a elaborat un set de principii care vor sta la baza noii strategii.

    “Dezvoltarea energiei nucleare este esenţială pentru realizarea obiectivelor europene vizând reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră. Cărbunele ar putea rămâne o sursă importantă pentru asigurarea securităţii energetice a României, chiar dacă ponderea acestuia în mixul energetic se va diminua, fiind afectată de creşterea consumului de energie”, se arată într-un comunicat al Departamentului pentru Energie.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Energia României – strategii, privatizare, liberalizare, în discuţie la Mediafax Talks about Energy

    Lectorii evenimentului au fost: Gabriel DUMITRAŞCU – Şeful Direcţiei Generale de Privatizare din Departamentul pentru Energie; Valentin MIRCEA – Vicepreşedintele Consiliului Concurenţei; Răzvan NICOLESCU – Director Petrom; Niculae HAVRILEŢ – Preşedintele ANRE; Mihai ANIŢEI – Director General al Azomureş; Jens RASCHKE – Partener BearingPoint; Lucian ANGHEL – Preşedintele BVB şi CEO BCR Pensii; Carmen NEAGU – Membru al Consiliului de Supraveghere Transelectrica; Silvia VLĂSCEANU – Director General ACUE şi Corneliu CONDREA – Director în Ministerul Economiei.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Energia României – strategii, privatizare, liberalizare, în discuţie la Mediafax Talks about Energy

    Conferinţa “Mediafax Talks about Energy, ediţia a X-a”, va avea va începe la ora 09.30, în Bucureşti, la hotelul Athenee Palace Hilton, sala Regina Maria, lectori fiind: Gabriel DUMITRAŞCU – Şeful Direcţiei Generale de Privatizare din Departamentul pentru Energie; Bogdan CHIRIŢOIU – Preşedintele Consiliului Concurenţei; Răzvan NICOLESCU – Director Petrom; Niculae HAVRILEŢ – Preşedintele ANRE; Mihai ANIŢEI – Director General al Azomureş; Jens RASCHKE – Partener BearingPoint; Lucian ANGHEL – Preşedintele BVB şi CEO BCR Pensii; Carmen NEAGU – Membru al Consiliului de Supraveghere Transelectrica; Silvia VLĂSCEANU – Director General ACUE şi un reprezentant al Ministerului Mediului şi Schimbărilor Climatice.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Cum transformi corporatiştii într-o mină de aur

    PRIN 2005, CÂND AFACEREA EMAG ERA ÎNCĂ DESTUL DE PROASPĂTĂ, ca de altfel întreaga industrie de comerţ pe internet, Radu Apostolescu, unul dintre fondatorii magazinului online, făcea un pas cel puţin neaşteptat. După un contract semnat cu operatorul de telecomunicaţii Orange pentru achiziţia de produse IT precum computere, reţelistică sau imprimante pentru infrastructura proprie, antreprenorul decidea să atace segmentul de business.

    Transforma astfel companiile în clienţi ai magazinului online, o schimbare notabilă în contextul în care până atunci doar consumatorii din mediul rezidenţial trecuseră „pragul„ eMAG, iar magazinele online păreau să fie, cel puţin până la acel moment, ultimele pe lista companiilor atunci când venea vorba de achiziţii de acest gen.

    De atunci, divizia de vânzări corporate a înregistrat aproape în fiecare an creşteri de două cifre şi a fost chiar considerată o plasă de siguranţă în vremurile economice tulburi care au urmat odată cu instalarea crizei şi pe plan local. De câştigat a avut nu doar eMAG, ci întreaga industrie în ansamblu. Astfel, când după o perioadă de boom comerţul electroIT a avut de suferit pe fondul unei populaţii mai strâmtorate din punct de vedere financiar sau pur şi simplu mai atente la modul în care cheltuie banii, vânzările către companii au fost printre puţinele segmente care au mai înregistrat o creştere. Anul trecut, de pildă, întreaga piaţă de retail de electronice, electrocasnice şi IT ar fi trebuit să aibă un avans de 10%, dar a reuşit doar 4,5%, iar eMAG în particular a raportat o cifră de afaceri mai mare cu 14%, dar vânzările online şi offline către companii au fost mai mari cu aproximativ 25%, conform estimărilor.

    „Piaţa este, aşadar, oarecum blocată, dar vânzările către clienţii de business continuă să avanseze. În cazul nostru  e vorba de un plus de aproape 28%, iar pentru anul acesta este planificată o creştere cu 30%„, declară Iulia Teodorescu, de trei ani corporate sales manager la eMAG, punând evoluţia pieţei de business-to-business în domeniu pe seama investiţiilor mai mari şi totodată mai predictibile pentru IT&C ale companiilor. „Se întâmplă uneori, atunci când vânzările către consumatori sunt mai slabe, să compensăm cu vânzări către companii aşa încât în ansamblu să realizăm obiectivele de creştere ale cifrei de afaceri„, spune executivul.

    CA ŞI EMAG, mai multe magazine online printre care evoMAG sau Cel.ro au încercat în ultimii ani să câştige o felie din această piaţă promiţătoare, cu argumente precum costurile mai mici sau livrarea mai rapidă decât în cazul lanţurilor tradiţionale de electroretail. „Preţurile pentru clienţii de business sunt oricum diferite faţă de cele de la «raft». Se negociază reduceri, iar dacă achiziţia e de foarte mare valoare, negociem şi noi mai departe direct cu furnizorii„, explică Teodorescu.

    UPLIMENTAR, AU FOST PUSE LA PUNCT DIFERITE SERVICII ADRESATE TOCMAI ACESTEI CATEGORII DE CUMPĂRĂTORI. De pildă, companiile se pot asigura contra cost că, în situaţia în care un produs se defectează, timpul petrecut în service să fie de cel mult două ore. „Mai puţin ştiut este faptul că, de regulă, este puţin probabil ca un produs să poată fi reparat într-un timp atât de scurt, ceea ce înseamnă că noi de fapt înlocuim produsul cu unul identic sau similar„, spune corporate sales managerul eMAG. Face referire la dispozitivele folosite de regulă de top management sau de forţa de vânzări, unde timpul este preţios, iar un echipament scos din funcţiune pentru câteva zile este un lucru inadmisibil şi cu impact asupra operaţiunilor companiei.

    UN ALT EXEMPLU ESTE ÎNCHIRIEREA DE PRODUSE IT&C, fie doar pentru câteva zile sau chiar pe perioade cuprinse între unul şi cinci ani. Concret, departamente de marketing sau agenţii de publicitate pot astfel închiria echipamentele necesare pentru un eveniment pentru cel mult câteva săptămâni direct de la eMAG, care apoi vinde dispozitivele în categoria resigilatelor. Pe termen mai lung însă, există un parteneriat între retailerul online şi Grenke Renting prin care compania din urmă achiziţionează produsele şi apoi le închiriază, cu rată fixă în euro şi o marjă de 4% faţă de preţul de vânzare. „Ratele de închiriere sunt 100% deductibile fiscal şi, în plus, cumpărătorul nu blochează astfel bani în stocuri şi poate reînnoi flota de dispozitive fără niciun fel de investiţie iniţială”, explică Iulia Teodorescu despre serviciul folosit deja de aproximativ 30 de clienţi de business. Nu în ultimul rând, tot pentru companii există şi posibilitatea achiziţionării de cupoane cadou, de asemenea deductibile fiscal dacă nu depăşesc valoarea de 600 de lei.

    APROXIMATIV 2.000 DE COMPANII SUNT ACUM CLIENŢI CORPORATE AI EMAG, însă 80% din încasări provin de la primele 500. Unele cumpără constant de câteva ori pe lună, altele preferă tranzacţii mai mari, de regulă trimestriale, iar investiţiile variază între 10.000 şi 40.000 de lei pe lună, în timp ce clienţii foarte mari fac cumpărături online chiar şi de peste un milion de lei (peste 220.000 de euro) pe an. „Volumele sunt într-adevăr mari, dar, ce-i drept, marjele de profitabilitate sunt ceva mai mici decât la vânzarea către consumatorii din mediul rezidenţial„, admite Iulia Teodorescu. Diferenţa de cel mult trei puncte procentuale poate fi uneori chiar la limită.

  • În 2013, aurul a pierdut aproape un sfert din valoare. Comportamentul investitorilor- de la mişcări emoţionale la strategii coerente

    Preţul aurului a crescut din 2001 şi până către finele anului trecut: în septembrie 2001, cotaţia era de cca 275 dolari/uncie, iar în aceeaşi lună a lui 2012 ajunsese la peste 1.770 dolari/uncie, ceea ce înseamnă în total o creştere de 544%. În acest interval de timp au fost, desigur, inclusiv perioade în care preţul aurului a marcat corecţii, unele chiar însemnate, cum a fost o bună parte din anul 2008 sau prima parte a anului trecut; în general însă, investitorii pe termen lung, respectiv de peste un an, au avut de câştigat.

    Aurul a scăzut însă destul de consistent în ultimele trei luni ale anului trecut; apoi, pe parcursul lui 2013, preţul său a înregistrat o adevărată prăbuşire, respectiv de la 1.672,2 dolari/uncie la începutul acestui an, la 1.294 dolari/uncie la sfârşitul săptămânii trecute, o scădere de cca 22,6% în acest an. “În ultima perioadă, aurul s-a comportat inclusiv ca o marfă pur-şi-simplu, manifestând anumite evoluţii în consecinţă”, a precizat Silviu Pojar.

    Comportamentul “de marfă” al aurului i-a adus acestuia scăderi în ultima perioadă inclusiv de pe urma rezultatelor sub aşteptări privind economia Chinei. Ulterior, declaraţiile preşedintelui Fed, Ben Bernanke privind posibilitatea reducerii stimulentelor monetare la finalul anului curent şi apoi eliminarea lor în 2014 au constituit “lovitura de graţie” pentru metalul preţios: investitorii nu mai au nevoie să achiziţioneze aur pentru protejarea capitalului, probabilitatea unei inflaţii mari în următorii ani scăzând semnificativ. Astfel, săptămâna trecută, preţul aurului a căzut sub nivelul de 1.300 dolari/uncie, atingând minimul din septembrie 2010 şi până în prezent. “Unii aveau impresia (nesusţinută, desigur) că <<aurul este oricum întotdeauna câştigător>>, chiar dacă mai marchează anumite corecţii…

    Căderea preţului aurului cu aproape un sfert faţă de valoarea de la începutul anului curent, în condiţiile economice actuale şi ţinând cont de analiza tehnică, nu poate intra însă sub incidenţa unei corecţii neînsemnate, ci a constituit un trend consistent”, a arătat Silviu Pojar.

    În general, investitorii care sunt câştigători “de cursă lungă” (indiferent pe ce perioade realizează fiecare investiţie) sunt cei care îşi formează o strategie şi o respectă, după cum reiese din teoriile de management al riscului: cei care îşi determină în mod obiectiv anumite ţinte de profit (raţionale) şi care închid tranzacţiile în momentul în care acestea au fost atinse sunt cei care obţin cumulat cele mai bune rezultate.

    Mişcările emoţionale în schimb, care ies din limitele strategiei sunt cele care aduc, în medie, cele mai mari pierderi. Mai importante decât ţintele de profit sunt însă limitele impuse eventualelor pierderi, dacă piaţa evoluează în sens invers celui estimat de investitor la deschiderea unei tranzacţii: odată fixat un plafon, pierderea trebuie marcată şi – astfel- limitată. “Aurul a oferit în timp suficiente oportunităţi de câştig pe trend de creştere; cei care au cumpărat însă prea târziu (întrucât nu au estimat corect urmările unor evenimente care au dus la scăderea preţului) ar fi trebuit să îşi limiteze cât mai rapid eventualele pierderi şi să se orienteze apoi spre diferite instrumente financiare bazate pe aur, care permit obţinerea profitului indiferent dacă preţul urcă sau coboară, variantele de astfel de instrumente fiind foarte multe, inclusiv pentru investitorii din România”, a precizat Silviu Pojar.