BusinessMagazin

Tag: societate

  • Ce vise aveau la 22 de ani, în ultimul an de facultate, şefii celor mai mari bănci din România? Ce făceau la 22 de ani, ce doreau să ajungă şi unde au ajuns?

    Ce vise aveau la 22 de ani, în ultimul an de facultate, şefii celor mai mari bănci din România? Ce făceau la 22 de ani, ce doreau să ajungă şi unde au ajuns?

    Au făcut facultăţi de ştiinţe economice, de drept sau chiar Politehnica, iar în cele mai multe cazuri nu aveau obiective foarte clare pentru viitor, poate doar câteva idei vagi, şi ezitau la început între mai multe opţiuni privind jobul. Unii visau o carieră academică, la catedră – să ajungă profesori universitari, alţii doreau să lucreze în bănci, în asigurări, în companii de comerţ exterior, în jurnalism sau să devină traderi la bursă sau ingineri. Cu siguranţă nu le-a trecut prin cap că vor ajunge CEO la bănci din România, după cum au răspuns sefii celor mai mari bănci de pe piaţa locală unei provocări venite de la ZF cu ocazia împlinirii a 22 de ani.

    Unele visuri din tinereţe ale actualilor bancheri costau prea mult atunci pentru familiile lor, astfel că unii începeau să lucreze încă de pe băncile facultăţilor, obţinând primul job şi primul salariu. Şi-au amânat planurile din tinereţe, dar unii nu au renunţat nici acum la visurile de atunci. La alţii aspiraţiile s-au mai modificat, au evoluat odată cu trecerea anilor. Pentru unii a face carieră în banking cu siguranţă nu era un vis, în timp ce pentru cei cu adevărat pasionaţi de acest domeniu, încă de la început, care au avut ca ţintă să lucreze în domeniul financiar-bancar, dorinţele s-au şi realizat.

    Unii bancheri din prezent îşi doreau în tinereţe să poată contribui în orice fel, cât de mic, la reconstrucţia şi modernizarea ţării, la schimbarea societăţii. Alţii îşi doreau să schimbe lumea, să îşi aducă contribuţia şi să aducă plus valoare în viaţa oamenilor. Şi dincolo de planurile clasice, de a întemeia o familie, unii visau la o carieră care să permită cunoaşterea unor ţări şi culturi diferite.

    Ca mulţi tineri din acele vremuri, şi bancherii de astăzi aspirau când erau în facultate la joburi în multinaţionale, să lucreze cu investitori străini, să aibă un salariu decent, ocazia de a promova în carieră şi să aducă în România modele de organizare a business-ului din afară, după cum povestesc chiar ei.

    Unii lideri de bănci sunt români, alţii sunt străini, căsătoriţi cu românce, sau nu, dar mulţi se află de mai mulţi ani în România, la conducerea băncilor mari de pe piaţa locală, aflate pe poziţii fruntaşe în topul după active.

    Cu o bogată experienţă în domeniul financiar-bancar, pe piaţa din România şi/sau în străinătate, bancherii au ocupat mai multe poziţii până să ajungă în top, pe poziţiile de şefi de bănci.

    Şi-au construit carierele în cadrul unui singur grup bancar, sau în mai multe grupuri financiare, unde au ocupat de-a lungul anilor diferite poziţii.

    Educaţia continuă, curiozitatea şi curajul se regăsesc printre sfaturile şefilor de bănci pentru tineri, precum şi experimentarea sau specializarea în domenii care le plac, care îi pasionează sau determinarea şi dorinţa de a face lucrurile din ce în ce mai bine.

    Bancherii de top mai spun că ambiţia, munca şi îndrăzneala de a accepta noi provocări te pot duce departe. Şi că tot ceea ce faci trebuie să fie cu un scop – să ajungi la o decizie şi să ai rezultate.

    Dar ce vise aveau la 22 de ani, în ultimul an de facultate, şefii celor mai mari bănci din România? Ce făceau la 22 de ani, ce doreau să ajungă şi unde au ajuns?

     

     

     

    Ömer Tetik, CEO al Băncii Transilvania

    „La 22 de ani eram student în Ankara, în ultimul an la Facultatea de Ştiinţe Economice. Nu aveam planuri foarte clare, mă gândeam la studii post-universitare şi îmi surâdea ideea să predau la o facultate cu profil economic, la o universtate mare din America sau Marea Britanie. Visurile acestea costau prea mult – cel puţin pentru mine şi părinţii mei – şi tocmai de aceea am ales să lucrez. Studiile din Turcia m-au făcut să mă simt destul de pregătit pentru primul pas în carieră în domeniul financiar, aşa încât am avut joburi în Izmir, Istanbul, iar apoi în Moscova. Iar de 20 de ani, în România. Am amânat astfel planul pe care îl aveam la 22 de ani, dar nu am renunţat la visul iniţial”, povesteşte turcul Ömer Tetik, CEO al Băncii Transilvania, cea mai mare bancă de pe piaţa locală după active.

    El apreciază că, până acum, a avut o călătorie frumoasă atât pe plan personal, cât şi profesional şi susţine că nu se va opri până când nu îşi va atinge toate ţintele.

     

     

    Sergiu Manea, CEO al BCR, a doua bancă mare din România

    Spune că la 22 de ani a început o etapă importantă în viaţa lui – s-a angajat şi a luat primul salariu, el visând să devină bancher şi trader pe bursă.

    „A fost momentul în care m-am dus acasă la părinţi şi le-am spus că am câştigat primii mei bani, făcând primii paşi spre independenţa mea financiară. Am început să lucrez înainte de terminarea facultăţii la o bancă, într-o poziţie entry level în departamentul de Instituţii Financiare, primul meu salariu fiind mic, chiar şi pentru acele timpuri.”

    Erau vremuri de tranziţie, de început de libertate, cu multe aspiraţii, în care viitorul însemna să avem o ţară în care oamenii să se simtă împliniţi şi multumiţi de viaţa lor, povesteşte Sergiu Manea.

    „Eu visam să devin bancher şi trader pe bursă, fascinat fiind de universul de pe Wall-Street. Am ajuns trader, am avut ocazia să simt energia şi tumultul evoluţiei burselor, lucrând în companii din Viena şi Londra, dar, în timp, aspiraţiile mele au evoluat. Cred că am ajuns în locul potrivit în care am şansa să contribui la bunăstarea şi prosperitatea românilor, chiar dacă această afirmaţie ar putea părea exagerată sau departe de situaţia reală. Cred cu tărie că activitatea bancară onestă şi corectă poate contribui la atingerea independenţei financiare la care românii aspiră de 30 de ani. Şi spun acest lucru după ce, împreună cu colegii mei, am discutat cu peste 400.000 de români de toate vârstele, despre viaţa lor, despre visurile lor şi despre modul în care noi îi putem ajuta să-şi transforme visurile în realitate”, îşi aminteşte şeful BCR, a doua cea mai mare bancă după active de pe piaţa românească.

    În toamna anului 2015, Sergiu Manea ajungea la conducerea BCR la vârsta de 43 de ani, el fiind primul român pe care austriecii de la Erste au pariat să ducă banca înainte.

    „Noua mea aspiraţie, care nu este de acum, ci de mulţi ani, de când am revenit în ţară, este să contribui la dezvoltarea conceptului de Gândit şi Fabricat în România, astfel încât noua generaţie să aibă un context favorabil în care să îşi dorească să rămână aici şi să se bucure de libertatea de a alege, libertatea de a visa, libertatea de a reuşi. Aşa cum ar trebui să fie atunci când ai 22 de ani.”

     

     

    François Bloch, CEO al BRD- Groupe Société Générale

    La 22 de ani, francezul François Bloch, care este CEO al BRD- Groupe Société Générale în prezent, era student în ceea ce în Franţa se numeşte o „Grande École”, adică echivalentul unei universităţi specializate şi ezita între o carieră în asigurări, ca actuar, şi una în finanţe, ca trader.

    „Eram, aşadar, student la Şcoala Naţională de Statistică şi Administrare Economică (ENSAE), care este legată de INSEE (echivalentul INSSE din România). Ca să-mi plătesc o parte din studii, lucram ca asistent al profesorului de informatică la Ecole Polytechnique Féminine. Din punct de vedere profesional, ezitam între o carieră în asigurări, ca actuar, şi una în finanţe, ca trader. Visam să contribui la schimbarea societăţii, la fel ca toţi tinerii de vârsta mea, să am mai puţine constrângeri, să petrec mai mult timp cu prietenii, să profit de viaţa la Paris, dar şi să-mi întemeiez o familie. Astăzi sunt CEO-ul BRD, căsătorit şi tatăl a trei copii. Sper că banca pe care o conduc are un impact pozitiv asupra societăţii şi continui să visez că voi putea să-mi petrec mai mult timp cu prietenii”, a mărturisit şeful BRD-SocGen, care a preluat la sfârşitul anului 2016 conducerea celei de-a treia cea mai mare bancă de pe piaţa românească după active.

     

     

    Mihaela Bîtu, CEO al ING Bank România

    Mihaela Bîtu, CEO al ING Bank România, bancă ajunsă pe locul patru în topul băncilor mari de pe piaţa locală, povesteşte că la 22 de ani era în anul IV de facultate, în frământările începutului unei noi ere din istoria României.

    „Trecuseră trei ani de la Revoluţie şi eram plină de speranţă şi entuziasm, deşi trăiam perioada mineriadelor, iar în plan economic situaţia era foarte proastă. Hiperinflaţia, dezbaterile despre a privatiza sau nu, dispariţia unor pieţe de export tradiţionale şi, mai ales, trecerea de la economia planificată la economia de piaţă erau subiectele dezbătute aprins la acea vreme. Îmi doream să pot contribui în orice fel, cât de mic, la reconstrucţia şi modernizarea ţării. Îmi alesesem deja profesia. Fiind studentă la Finanţe Contabilitate, ţinta mea era să lucrez în domeniul bancar, ceea ce s-a şi realizat, întâi într-o bancă românească, mai târziu în ING, nou înfiinţată în 1994. Nu gândeam la vârsta aceea că voi ocupa într-o bună zi o poziţie de CEO, dar am avut mereu convingerea că ambiţia, munca şi îndrăzneala de a accepta noi provocări te pot duce departe.”

    Cu o carieră de 25 de ani în ING, românca Mihaela Bîtu a fost promovată în vara anului 2019 de olandezi pe poziţia de CEO al ING România, după circa un deceniu în care a fost director general adjunct, coordonând operaţiunile corporate ale acestei bănci.

     

     

    Steven van Groningen, presedinte&CEO la Raiffeisen Bank România

    Pasionat de canotaj, cu tată şi bunic şi străbunic bancheri, însă doar cu o idee vagă despre viitorul de după ce va termina cu sportul şi cu studiile, Steven van Groningen, preşedinte şi CEO la Raiffeisen Bank România, era la vârsta de 22 de ani student la facultatea de drept în Leiden, Olanda.

    „Vorbim de acum 40 de ani, destul de mult timp în urmă. Eram preocupat mai mult de canotaj decât de studiile mele. Ştiu exact care era visul meu atunci. Vroiam să ajung la Jocurile Olimpice şi am ajuns în 1984, la Jocurile Olimpice de la Los Angeles. În schimb, aveam doar o idee vagă despre ce voi face după ce termin cu sportul şi cu studiile. Tatăl meu era preşedinte la o bancă regională, la fel cum fusese şi bunicul meu şi străbunicul meu, dar să fac o carieră în banking cu siguranţă nu era un vis pentru mine. Oricum, la 22 de ani, indiferent ce îţi doreşti, porneşti de la nişte idei destul de vagi, pentru că nu ai cum să ştii exact despre ce este vorba. Pot să spun însă cu certitudine că nu mi-a trecut niciodată prin cap că o să ajung să conduc una din cele mai importante bănci din …România. Cu siguranţă asta este ceva la care nu m-aş fi putut gândi vreodată la vârsta de 22 de ani, şi nu este vorba aici doar de distanţa care desparte Olanda de România!”

    Olandezul Steven van Groningen conduce Raiffeisen Bank România din 2002, imediat după preluarea de către austrieci a Băncii Agricole. Grupul austriac i-a prelungit de mai multe ori mandatul de director executiv-CEO al Raiffeisen Bank România. El este unul dintre cei mai longevivi bancheri de pe piaţa românească, adunând aproape două decenii în poziţia de CEO pentru o bancă de top, ceea ce este mai puţin uzual.

     

     

    Traian Halalai, preşedintele executiv al EximBank

    Spune că la 22 de ani era în ultimul an la Facultatea de Finanţe-Bănci la ASE şi oscila între o carieră în sistemul bancar şi una academică, la catedră.

    „Cum mediul universitar îmi era deja cunoscut, după absolvire, am vrut să văd cum stau lucrurile în practică şi m-am angajat într-o bancă. După numai trei luni însă, am revenit la ASE ca asistent universitar predând disciplinele «Pieţe de capital» şi «Modelare financiar-monetară». A fost o perioadă efervescentă, alimentată de energia sălilor pline cu studenţi entuziaşti, hotărâţi să schimbe lumea. Dar, cum viaţa este o înşiruire de conjuncturi şi multe depind de o decizie de moment, după trei ani am decis să fac din nou trecerea către lumea reală a finanţelor. O lume din care fac parte şi astăzi, asta dacă, poate, cine ştie, într-o zi nu mă voi întoarce iar la catedră.”

     

     

    Sergiu Oprescu, preşedinte executival Alpha Bank România

    Sergiu Oprescu, preşedinte executiv la Alpha Bank România spune că face parte din generaţia la care dacă te duci înapoi la vârsta de 22 de ani dai peste un alt univers, peste alte concepte, peste alte grade de libertate, sau mai bine spus peste lipsa unor grade de libertate pe care astăzi le prezumăm ca făcând parte din fibra societăţii. La 22 de ani îşi dorea să ajungă un inginer bun în cercetare sau eventual la Tarom, specializat pe câteva din aeronavele mari, vestice, care erau în operare la acea data, BAC şi  Boeing.

    „Eu făceam 22 de ani în 1985, eram student în anul 4 la Politehnică, Aeronave şi îmi amintesc că luam notiţe cu mănuşi în mâini şi palton pe noi, pentru că aveam doar câteva grade Celsius în sălile de curs. Sunt multe imagini în alb – negru când mă gândesc la acea perioada şi doar aspiraţiile şi visurile păreau să mai prindă culoare. Unul din lucrurile cu care te obişnuiai repede era să îţi derulezi viaţa profesională pe repede înainte, pentru că fiind deja pe un anumit traiect profesional abaterile laterale erau programate să fie, eventual, nesemnificative.  Ştiai că vei fi un inginer de aviaţie, puteai spera să fii unul foarte bun şi să lucrezi la nişte proiecte importante, cum erau cele legate de preluarea tehnologiei vestice de producţie a BAC1-11 (ROMBAC în varianta românească) sau să lucrezi pentru asimilarea unor produse mai complexe din domeniul avionicii, domeniul meu de specialitate. Altfel spus, era destul de puţină surpriză împletită în traiectul profesional şi, pentru un bun analist, puteai spune cu un grad destul de mare de certitudine cam ce poziţie şi ce responsabilităţi ai fi ajuns să ai la 30 – 40 sau 50 de ani urmând această cale.  Puţini dintre noi, spre niciunul, am fi ghicit ce vom ajunge la aceste vârste, pentru că viaţa are darul ei de a-ţi servi tot felul de răscruci noi atunci când crezi că eşti pe drumul cel mai stabil, nu-i aşa?”

    Sergiu Oprescu mărturiseşte că, uitându-se la foştii colegi, toţi cei care au emigrat, şi ei sunt majoritatea, lucrează în aviaţie, iar, ceilalţi, puţini care au rămas, sunt în diverse alte poziţii şi domenii, dar nu în aviaţie.”

    Sergiu Oprescu a venit la conducerea executivă a Alpha Bank în 2007, după ce a fost membru al boardului băncii româneşti cu capital grecesc din 2005. În 2015, Oprescu a devenea şi preşedinte al Consiliului Director al Asociaţiei Române a Băncilor (ARB).

    Visurile profesionale erau în mod direct legate de lumea liberă, cum o priveam noi, de cercetarea de care auzeam că se face “afară”, de modele de business şi tehnologii pe care le aveam în cărţi, dar pe care nu le văzusem practic în aplicare, mai povesteşte Sergiu Oprescu.

    „În niciun caz nu mi-aş fi imaginat că la 32 de ani o să devin unul din primii brokeri din România şi o să tranzacţionez pentru fonduri de investiţii americane şi nu numai, pe o Bursă de Valori care îşi reluase activitatea după aproape 5 decenii de lockdown (că tot am învăţat cuvântul acum), sau că la 37 de ani o să fiu preşedintele acelei Burse de Valori, iar la 44 de ani o să fiu  CEO-ul unei bănci sistemice în România.  În mod evident la 22 de ani ideea de piaţă de capital sau de acţiuni, obligaţiuni sau titluri de stat nu îmi spunea aproape nimic, iar ideea de produse derivate m-ar fi dus în mod cert în matematică şi nu în analiză financiară”, mărturiseşte şeful Alpha Bank.

     

     

    Bogdan Neacşu, director general al CEC Bank din 2019

    Împlinea 22 de ani în 2001, era la început de drum, pregătindu-se de terminarea ASE-ului şi de intrarea pe piaţa muncii.

    „Dacă mă gândesc bine, situaţia mea era cumva asemănătoare cu cea a economiei României: eram la început de drum. În acel an, economia României se lupta cu o inflaţie de peste 30%, negocia acorduri stand-by cu FMI şi îşi pregătea intrarea în Uniunea Europeană. 2001 a fost anul în care s-a aprobat Programul Economic de Preaderare. Şi nu doar că eram la început de drum, dar şi dorinţele şi aspiraţiile erau asemănătoare: să intrăm în rândul «lumii civilizate». Pentru România, asta însemna aderarea la Uniunea Europeană, unde intrau ţările cu economii de piaţă funcţionale şi cu economii stabile. Iar noi, tinerii din acele vremuri, aspiram la joburi în multinaţionale, să lucrăm cu investitori străini, să avem un salariu decent, ocazia de a promova în carieră şi să aducem în România produse şi servicii, dar şi modele de organizare a businessului din afară.”

    Primul job a fost într-o firmă de consultanţă Soter&Partners, începând din 2002, îşi aminteşte Neacşu, iar salariul era în jurul a 100 de dolari. „Pare puţin acum, însă la vremea respectivă, era apropiat de salariul mediu pe economie, ceea ce era bine pentru un prim loc de muncă. Acolo am avut ocazia să interacţionez cu investitori străini, să descopăr lumea finanţelor şi a fiscalităţii. Şi am învăţat ceva foarte important: că tot ce faci trebuie să fie cu un scop – să ajungi la o decizie şi să ai rezultate.”

    Şeful CEC Bank mărturiseşte că în acele vremuri nu avea un obiectiv foarte clar pentru ce dorea să facă în viitor. „Eram încă în plină tranziţie şi într-o fază în care descopeream cum funcţionează economia. Dacă mă uit înapoi, unul dintre cele mai bune sfaturi pe care le-am primit de la unul dintre profesorii mei de la Finanţe – Bănci – a fost că trebuie să experimentez, să încerc diferite lucruri. Din fiecare experienţă am avut de învăţat şi cumva lucrurile s-au aşezat în timp. Mi-am dat seama că investiţiile sunt importante pentru dezvoltarea economiei şi că sistemul bancar este esenţial în acest sens. Deci sunt printre cei norocoşi care au ocazia să lucreze în domeniul care-i pasionează şi să aibă satisfacţia propriei munci şi a rezultatelor. Dacă ar fi să analizez situaţia de acum, pot găsi o sumedenie de lucruri pe care le-am fi putut face mai bine, atât la nivel individual, cât şi la nivel macro. Dar nu cred că este constructiv să ne agăţăm doar de trecut.”

    Dacă este să comparăm obiectiv perioada de la începutul anilor 2000 cu cea de-acum, nu cred că cineva poate să nege progresul în domeniul economic: de la profilul jucătorilor activi în economie, la piaţa muncii şi nivelul de salarizare la produsele şi serviciile de care ne folosim în viaţa de zi cu zi. Cred că frustrările trecutului ar trebui folosite în mod constructiv: să învăţăm din greşeli şi să facem lucrurile mai bine pe viitor!, mai spune şeful CEC Bank.

     

     

    Ufuk Tandogan, CEO al Garanti BBVA România

    La 22 de ani, Ufuk Tandoğan, CEO al Garanti BBVA România acum, îşi aminteşte că era în ultimul an de facultate şi simţea că are multe de realizat. „Eram în ultimul an de facultate şi mi se părea că am întreaga lume în faţă şi multe de realizat. A fost o perioadă a visurilor şi a ambiţiei. Îmi doream să schimb lumea, să îmi aduc contribuţia şi să aduc plus valoare în viaţa oamenilor. Eram foarte pasionat de economie şi banking, îmi doream să călătoresc, să descopăr lucruri noi. Mă simt norocos că am reuşit să fac toate aceste lucruri în anii care au urmat.”

    Şeful Garanti BBVA România este de părere că 2020 este un an excepţional pentru a sărbători o aniversare. „De fapt, aş începe prin a spune că, spre deosebire de cei care şi-ar dori să poată sări peste acest an, eu cred că 2020 a reprezentat o încununare a eforturilor, un simbol al înţelepciunii, rezilienţei şi responsabilităţii; este poate cel mai bun an pentru a sărbători tăria de caracter şi maturitatea.”

    Dacă ar fi să comparăm 1998 cu 2020, am vedea două imagini diferite. Au avut loc atât de multe evenimente. Într-o lume în care singura constantă pare a fi schimbarea, se pare că
    ne-am perfecţionat adaptabilitatea. Mai mult, mediul de afaceri este mai unit ca niciodată, am devenit mai înţelepţi, mai rezistenţi, mai responsabili, mai deschişi, mai spune Ufuk Tandoğan.

     

     

    Gyula Fatér, CEO al OTP Bank România

    Gyula Fatér, CEO al OTP Bank România, bancă plasată pe locul nouă în topul după active, mărturiseşte că la 22 de ani, locuia în Budapesta,  studia economia şi ezita între a fi jurnalist sau a lucra într-o companie de comerţ exterior.

    „Era 1988, ultimul an înainte de sfârşitul comunismului în Ungaria. Observam schimbările, dar nu credeam cu adevărat că urmează ceva nou. Ezitam între a fi jurnalist sau a lucra într-o companie de comerţ exterior, aceasta fiind o poziţie la modă în comunism. Dar pentru ultima variantă nu existau perspective reale. Poziţiile cheie erau ocupate de tovarăşi «de încredere» şi să mă alătur partidului nu era o opţiune atrăgătoare pentru mine. Visam la o carieră care să-mi permită să cunosc ţări şi culturi diferite. La nivel personal, doream să-mi întemeiez o familie. O cunoscusem pe soţia mea cu un an înainte şi împreună visam să avem copii şi un apartament mic. Ne mai doream şi să călătorim, ceea ce nu era chiar atât de simplu de realizat.”

    Referindu-se la prima sa opţiune, aceea de a fi jurnalist, Gyula Fatér povesteşte că s-a năruit în momentul în care a făcut un stagiu de practică şi atunci lucrurile au fost evidente pentru el: „din păcate, nu scriu suficient de bine.”

    În ceea ce priveşte cea de-a doua opţiune, şi aceasta a fost scoasă din calcul odată cu căderea comunismului: „nu mai erau necesari experţi în comerţul exterior.”

    Dar mai târziu aveau să apară noi oportunităţi. „Am absolvit în 1990 şi mi-am dat seama că, în noua eră, nimeni nu are mai multă experienţă decât mine în noul tip de afaceri. Şi am profitat de ocazie, am identificat un sector financiar foarte interesant şi plin de potenţial. M-am familiarizat cu bursele de mărfuri şi valori, apoi cu managementul activelor şi am devenit CEO la 26 de ani. Am învăţat foarte multe de atunci, inclusiv din greşeli. Întotdeauna am făcut lucruri foarte interesante, nu aş avea motive să mă plâng. Cel mai important pentru mine este că visurile pe care le aveam împreună cu soţia mea s-au împlinit: avem o familie minunată cu două fiice şi am călătorit mult, vizitând locuri din patru continente.”

     

     

    Henk Paardekooper, CEO al First Bank

    Henk Paardekooper, CEO al First Bank, povesteşte că la 22 ani, era bun si vesel. Poate şi uşor naiv, un atribut specific vârstei. „Eram în anul care preceda finalizarea studiilor mele la Universitatea din Rotterdam, în ţara mea natală şi urma să îmi continui studiile ca ofiţer militar. Era anul 1986. Anul exploziei de la Cernobîl în URSS şi anul dezintegrării navetei spaţiale Challenger, la câteva secunde de la lansare, în SUA. Îmi amintesc acel an foarte bine, chiar dacă au trecut «doar» 34 de ani de atunci. Îmi amintesc chiar şi faptul că mi-am fracturat glezna şi umblam cu ajutorul cârjelor. Cumva a fost un an plin de mesaje.

    Cu siguranţă Henk Paardekooper nu visa că va deveni CEO-ul First Bank România. “La acea vârstă, nu mă preocupa foarte tare ce va aduce viitorul. Mă bucuram de viaţă, studiam din greu şi mă distram, ca majoritarea celor de 20 de ani. Eram totuşi foarte determinat să fac performanţă atât la şcoală, cât şi în sport şi în celelalte activităţi pe care le desfăşuram cu tinerii de vârsta mea. Determinarea şi dorinţa de a face lucrurile din ce în ce mai bine au fost factorii care m-au motivat, nu planurile de carieră.”

    Iar în prezent, şeful First Bank spune că este încă hotărât să facă performanţă în tot ceea ce îşi propune şi îşi doreşte ca versiunea lui de astăzi să fie mai bună decât cea de ieri, iar cea de mâine, mai bună decât astăzi.

    “Spre deosebire de cum eram la 22 de ani, astăzi pot spune că sunt mai preocupat de alţii decât de mine. Mi-am păstrat independenţa, valorile morale, bucuria în viaţă şi, slavă Cerului, am în continuare o minte brici. Din această perspectivă, nimic nu s-a schimbat. Iar astăzi, sunt mai bine ancorat în realitate decât eram la 20 de ani. Sunt recunoscător pentru toate experienţele pe care le-am avut în ultimii ani, de când am aterizat în noua mea ţară, România. Aici este acum acasă. Deşi în unele zile mă gândesc la tot ce se întâmplă aici şi mie, mereu o fac cu zâmbetul pe buze. Astăzi sunt fericit”, spune Henk Paardekooper.

     

     

    Daniela Iliescu, CEO al Patria Bank

    La vârsta de 22 de ani, Daniela Iliescu, CEO al Patria Bank, era studentă în  anul IV la ASE, scria zi şi noapte aplicaţii pentru obţinerea unei burse pentru un Master în UK sau USA şi dădea diverse examene internaţionale.

    „La absolvirea facultăţii, când aveam deja câteva oferte de bursă pentru master, mi-am schimbat planurile şi am decis să rămân în România – aveam deja oferte de muncă în BIG4. Am considerat că este mai important să încep să câştig şi ceva experienţă profesională şi practică în viaţa economică, cu gândul că voi aduce conceptele teoretice suplimentare mai târziu. S-a şi întâmplat, după 10 ani, când am absolvit un executive MBA.”

    Şefa Patria Bank mai povesteşte că nu crede că şi-a dorit neapărat să ajungă “ceva anume”, ci mai degrabă să creeze impact acolo unde este la un moment dat – să fie „cineva” care are realizări, de care să fie mulţumită şi pentru care să primească apreciere.

    „Nu mi-am setat obiective pe termen lung foarte concrete şi pe care să le urmăresc cu încăpăţânare. De cele mai multe ori mi-am propus obiective pe termen scurt şi mediu, pe care să le realizez, care să fie tangibile şi să aibă o componentă clară de evoluţie şi progres. Iar pe măsură ce obiectivele pe termen scurt şi mediu au fost atinse, au început să se contureze şi confirme şi obiectivele pe termen lung.”

    Daniela Iliescu consideră că acum a ajuns într-un punct al carierei profesionale în care îi place ceea ce face şi este confortabilă într-o multitudine de medii profesionale sau roluri. “Şi cum am fost şi sunt în proiectul Patria Bank de foarte mulţi ani, mă bucur zi de zi să am ocazia să cunosc persoane deosebite alături de care sa ne modelăm unii alţii după valori personale şi organizaţionale care să ne permită să fim performanţi împreună şi individual.”

  • Future Matters

    NN România

    Motivaţie:
    „La NN, credem că un viitor mai bun pentru generaţiile care vin se construieşte de azi. De aceea, ne implicăm continuu în rezolvarea problemelor din comunitate, prin iniţiative relevante social, cu misiunea de a contribui la bunăstarea societăţii noastre”, descriu reprezentanţii NN România modul în care compania se raportează la proiectele de responsabilitate socială.

    Descrierea proiectului:
    NN Romania investeşte în multiple iniţiative de responsabilitate socială, dezvoltate de organizaţii non-profit, cu impact major în societate, potrivit reprezentanţilor companiei. Fiecare dintre acestea, adaugă ei,  are puterea să provoace schimbări pozitive pe termen lung în comunitate, cu resurse, expertiză şi implicare din partea NN. Majoritatea iniţiativelor sunt derulate pe perioade de câţiva ani, iar NN a ales să se implice şi în proiecte iniţiate în contextul pandemiei de COVID-19. Proiectele de responsabilitate socială în care NN se implică se desfăşoară sub umbrela Future Matters, platforma strategică de responsabilitate socială a grupului NN. „Pilonii strategiei noastre sunt conturaţi în jurul unor teme precum generarea de oportunităţi economice, atenuarea problemelor financiare în cadrul familiilor din comunităţile defavorizate şi educaţie financiară”, explică reprezentanţii companiei. Pentru a asigura implicarea acestora în societate, la NN a fost formată o echipă specială – CSR Advisory Board – din care fac parte angajaţi din diverse arii de business. Împreună, ei asigură îndeplinirea misiunii sociale a companiei şi se implică în fiecare iniţiativă, din etapa de selecţie şi până la final, cooptând pe parcurs voluntari din companie care să participe la rândul lor în diferite etape ale proiectelor de responsabilitate socială pe care NN le susţine.

    Efecte:
    Sub umbrela Future Matters, NN a dezvoltat mai multe proiecte printre care, de pildă, cel în care într-un parteneriat strategic al Ashoka România îşi propun să faciliteze dezvoltarea unor soluţii sociale inovatoare în trei domenii importante la nivel naţional, ale căror nevoi sunt puternic amplificate de contextul social şi economic actual: folosirea tehnologiei în sănătate (e-health) şi prevenţie, creşterea capacităţii de reacţie a societăţii civile în situaţii de urgenţă şi creşterea incluziunii financiare, dar şi să identifice noi Ashoka Fellows (antreprenori sociali) care să îşi amplifice impactul în societate prin demersurile lor. Totodată, la finalul anului trecut, NN a făcut o donaţie către Inima Copiilor, prin care a susţinut activitatea Centrului de Cardiochirurgie al Spitalului de copii Marie Curie în prima jumătate din acest an, contribuind la salvarea copiilor cu afecţiuni cardiace. Iar în contextul pandemiei de Covid-19, NN a ales să doneze sisteme de monitorizare a ventilaţiei şi respiraţiei, vitale pentru pacienţii cu afecţiuni critice afectaţi de coronavirus către Spitalul Clinic Colentina din Bucureşti, demers cu impact pozitiv pe termen lung prin contribuţia la imbunătăţirea infrastructurii din sistemul de sănătate publică. În sfera antreprenoriatului social, NN susţine proiectul multianual Social Innovation Relay, împreună cu Junior Achievement, prin care elevi de liceu sunt sprijiniţi sa dezvolte concepte inovatoare care abordează diferite probleme reale din comunitate. Iar în sfera educaţiei, NN România se implică într-o serie de iniţiative prin care facilitează accesul la educaţie, de la burse şi până la sprijin financiar pentru copii din comunităţi devaforizate. Mai exact, NN oferă bursele Future Matters, susţinute de NN Group, prin care studenţi inclusiv din România beneficiază de programe de master în Olanda. Alături de Hope and Homes for Children, NN susţine şi tinerii, care părăsesc sistemul de protecţie la împlinirea majoratului, să depăşească dificultăţile financiare şi să se adapteze cu succes la viaţa independentă.
    De asemenea, NN se implică în transformarea educaţiei în comunităţile vulnerabile, împreună cu Teach for Romania, iar prin iniţiativa Vreau in clasa a IX-a, împreună cu World Vision Romania, ajută copiii din zone rurale să continue studiile liceale, asigurând sprijin financiar lunar şi experienţe prin care să dobândească abilităţi utile pentru o carieră viitoare. 

  • (P) Alternative pentru mai bine

    La NN, credem că un viitor mai bun pentru generaţiile următoare se construieşte încă de azi. De aceea, ne implicăm continuu în societate, ne asumăm responsabilitatea pentru comunităţile din care facem parte şi ne ţinem întotdeauna de promisiuni. Misiunea este să facem o diferenţă pe termen lung acolo unde contează cu adevărat, contribuind la bunăstarea oamenilor şi la dezvoltarea sustenabilă a societăţii prin alternative relevante pentru o viaţă mai bună.

    Tot ceea ce facem în societate, sub umbrela strategiei de responsabilitate socială Future Matters şi ghidaţi de valorile noastre – ne pasă, suntem transparenţi, ne dedicăm -, are la bază proiecte ample, care au puterea să provoace schimbări pozitive la nivel social. Din acest motiv, ne concentrăm pe arii unde e cel mai mult nevoie şi unde NN are expertiză, precum generarea de oportunităţi economice, atenuarea problemelor financiare ale familiilor din comunităţi defavorizate şi educaţia financiară.

    În prezent, NN se implică în mai multe iniţiative de responsabilitate socială, dezvoltate de organizaţii non-profit recunoscute pentru misiunea lor, cu gândul de a face o diferenţă pentru cât mai mulţi beneficiari, atât direct, cât şi prin efectele pe care le generează în viitor. Astfel, majoritatea iniţiativelor sunt derulate pe perioade de câţiva ani, iar NN a ales să se implice şi în proiecte iniţiate în contextul epidemiei de Covid-19, venind în sprijinul unor nevoi stringente din această perioadă.

    De anul acesta, NN este partenerul strategic al Ashoka România şi, împreună, ne propunem să facilităm dezvoltarea unor soluţii sociale inovatoare în trei domenii importante la nivel naţional, ale căror nevoi sunt puternic amplificate de contextul social şi economic actual: folosirea tehnologiei în sănătate (e-health) şi prevenţie, creşterea capacităţii de reacţie a societăţii civile în situaţii de urgenţă şi creşterea incluziunii financiare, dar şi să identifice noi Ashoka Fellows (antreprenori sociali) care să îşi amplifice impactul în societate prin demersurile lor. Astăzi, 40 de organizaţii sau persoane sunt susţinute să dezvolte soluţii relevante social, sub îndrumarea Ashoka Fellows şi cu sprijin financiar din partea NN.

    Totodată, la finalul anului trecut, NN a făcut o donaţie către Inima Copiilor prin care a susţinut activitatea din prima jumătate a acestui an a Centrului de Cardiochirurgie al Spitalului de Copii Marie Curie. Astfel, am contribuit până acum la salvarea a 109 copii cu afecţiuni cardiace. Iar în contextul epidemiei de Covid-19, NN a ales să doneze sisteme de ventilaţiei şi monitorizare a respiraţiei, vitale pacienţilor cu boli cronice afectaţi de coronavirus, către Spitalul Clinic Colentina din Bucureşti. Demersul a fost coordonat de Crucea Roşie Română şi are impact pozitiv pe termen lung prin contribuţia la îmbunătăţirea infrastructurii din sistemul de sănătate publică.

    În sfera antreprenoriatului social, NN susţine proiectul multianual Social Innovation Relay, împreună cu Junior Achievement, prin care elevi de liceu sunt sprijiniţi sa dezvolte concepte inovatoare care abordează diferite probleme reale din comunitate. Numai în ediţia din 2019-2020, peste 110 profesori şi 3.174 de studenţi din 90 de licee s-au implicat în proiect, iar 674 de elevi grupaţi în 120 de echipe au fost susţinuţi să-şi dezvolte ideile şi să participe în competiţie pe plan internaţional.

    NN se implică totodată şi într-o serie de iniţiative prin care facilitează accesul la educaţie, de la burse şi până la sprijin financiar pentru copii din comunităţi defavorizate. Mai exact, NN oferă bursele Future Matters, susţinute de NN Group, prin care studenţi eminenţi, primii din familiile lor care urmează studii universitare, beneficiază de master în Olanda. Numai anul acesta, NN oferă 40 de astfel de burse la nivel internaţional, dintre care 3 pentru studenţi români, în completarea celor 110 burse oferite din 2015, când a fost lansat programul. Şi alături de Hope and Homes for Children, NN susţine şi tineri care părăsesc sistemul de protecţie la împlinirea majoratului să depăşească dificultăţile financiare şi să se adapteze cu  succes la viaţa independentă, beneficiind de sprijin financiar şi de consiliere pentru gestionarea bugetului personal. NN şi-a propus să susţină în total 150 de astfel de tineri în perioada 2019-2021, dintre care 80 au fost deja identificaţi şi fac parte din program.

    De asemenea, NN se implică în transformarea educaţiei în comunităţile vulnerabile, împreună cu Teach for Romania. Proiectul are ca misiune dezvoltarea unui cadru pentru accesul la educaţie al copiilor din familii defavorizate. Abordarea este amplă, având impact în dezvoltarea unui program de şcolarizare, în asigurarea continuităţii în învăţare şi în formarea profesorilor în sistemul public cu privire la predarea digitală. În anul şcolar 2019-2020, împreună cu NN, Teach for Romania a crescut calitatea educaţiei în 135 de şcoli din 18 judeţe, cu impact asupra a peste 10.000 de copii.

    Iar prin proiectul Vreau in clasa a IX-a, împreună cu World Vision Romania, NN ajută copii din zone rurale să continue şcoala, asigurând sprijin financiar lunar şi experienţe prin care ei să se dezvolte şi să dobândească abilităţi utile pentru o carieră viitoare. Numai în prima jumătate a acestui an, 100 de elevi au beneficiat de sprijin financiar pentru a-şi continua studiile liceale şi au participat la workshop-uri lunare pe diferite teme relevante pentru ei şi pentru viitorul lor.

    Misiunea NN în societate nu se opreşte doar la intervenţiile în comunităţile defavorizate. Aceeaşi responsabilitate şi grijă pentru comunitate se reflectă şi în ceea ce facem pentru angajaţi şi, mai departe, pentru cei peste 2,2 milioane de clienţi.

    Suntem întotdeauna preocupaţi de starea de bine a  echipei, iar în această perioadă neobişnuită, marcată de epidemia de Covid-19, ne-am concentrat să sprijinim fiecare membru al echipei atât prin soluţii pentru a-şi desfăşura cât mai uşor şi în siguranţă activitatea, de acasă sau de la birou, cât şi prin soluţii prin care să-şi menţină  sănătatea fizică şi emoţională. Iar ca lider în pieţele de asigurări de viaţă şi pensii private, ştim că avem o responsabilitate pentru bunăstarea financiară a oamenilor, iar acest lucru se vede în tot ceea ce facem, oferind clienţilor alternative prin care să protejeze tot ce contează cu adevărat pentru ei. Doar aşa avem convingerea că putem face cu adevărat o diferenţă pentru toţi cei care se bazează pe noi şi, implicit, pentru întreaga societate.

     


     

  • 6 luni în care solidaritatea a fost cuvântul cheie şi în business

    Voia să transmită un mesaj important – că vrea să doneze 5% din cifra de afaceri a tuturor firmelor în care el şi membri ai familiei sale erau acţionari – sănătăţii româneşti, pentru lupta împotriva coronavirusului. „Credeam că vreţi îmi spuneţi cum va fi afectat businessul din HoReCa”, i-am spus. „Nu, asta este evident, dar trebuie să facem ceva şi să transmitem un mesaj ca să ne urmeze şi alţii”, spunea el, după ce a menţionat că se inspirase din iniţiative de acest gen din Italia.
    Pe atunci, proporţiile coronavirusului nu ajunseseră la dimensiuni epidemice în România –  eram convinşi că măsurile de telemuncă erau temporare – iar aceasta era prima ştire de „fapte bune” care ajunsese la noi. Şi publicul nostru a fost surprins – după cum reiese din faptul că aceasta a fost citită de peste 40.000 de oameni pe site-ul Business MAGAZIN.
    Ştirile de acest gen au continuat apoi din ziua care a urmat, iar odată cu intensificarea situaţiei pandemice, remarcam în fiecare zi discursul diferit al oamenilor din mediul privat, care se desfăşura în paralel cu cel al autorităţilor. La o discuţie video într-o conferinţă de presă cu un executiv din telecom aflasem că pentru cei aproximativ 2.000 de angajaţi ai companiei care nu pot lucra de acasă, au reuşit să obţină măşti şi mănuşi în perioada în care acestea erau greu de obţinut şi, mai mult decât atât, de cel puţin două ori echipamentele lor au fost redirecţionate către spitale de autorităţi. Şi când vine vorba de fonduri, mediul privat s-a mobilizat rapid pentru a dota spitalele, de la mic la mare – totul a culminat cu construcţia spitalului modular ridicat într-un ritm în care nu credeam că se poate construi în România, la iniţiativa Asociaţiei Dăruieşte Viaţă – 650 de companii şi 250.000 de persoane au făcut donaţii, iar construcţia efectivă a acestuia s-a realizat în doar două luni.
    Cu businessurile afectate, închise în unele domenii, venituri zero, ştirile despre solidaritate au dominat cele 6 luni de pandemie.
    Dar nu doar în contextul pandemic implicarea companiilor în probleme ale societăţii devine din ce în ce mai importantă şi în România. În iniţiativele lor – chiar dacă o bună parte sunt orientate în lupta împotriva COVID-19, veţi găsi şi multe alte soluţii pentru probleme mai vechi ale societăţii româneşti.
    Cât de responsabile sunt, de fapt, companiile din România, vă lăsăm să descoperiţi chiar voi prin intermediul fişelor trimise de reprezentanţii acestora la solicitarea noastră şi reprezentanţilor platformei de resurse umane undelucram.ro, care ne-au sprijinit în propagarea mesajului referitor la acest proiect.
    Nu avem pretenţia că am cuprins în acest catalog toate iniţiativele private de îmbunătăţire a societăţii (un astfel de demers ar fi fost imposibil) – însă cele prezentate sunt cu siguranţă o parte importantă a acestora. Pe restul, sperăm să le descoperim în ediţiile viitoare fiindcă este evident că solidaritatea a devenit mai importantă ca niciodată în strategia de business a oricărei companii, iar noi suntem aici să scriem despre aceasta.

    Am început cu o ediţie specială a revistei, publicată săptămâna aceasta, iar în zilele următoare veţi regăsi şi pe site proiectele incluse aici.

     

  • CATALOGUL „CELE MAI RESPONSABILE COMPANII DIN ROMÂNIA” – Ediţia 2020

    În acest anuar, vom publica răspunsurile companiilor la întrebări referitoare la obiectivele proiectelor de CSR, etapele realizării acestora, cât şi bugetele alocate pentru acestea.
    Exemplele prezentate sunt poate mai importante ca niciodată în contextul în care ne aflăm, când solidaritatea este de bază pentru supravieţuirea businessurilor, dar şi pentru bunul mers al societăţii. Detalii despre acest proiect puteţi afla pe site-ul Business MAGAZIN, precum şi la adresele ioana.matei@businessmagazin.ro, andra.stroe@businessmagazin.ro.

  • Antreprenoarea care face alături de sora ei designul unora dintre cele mai luxoase locuinţe de pe piaţa locală

    Lemon Interior Design, studioul de amenajări interioare înfiinţat de Cristina Căpitanu şi sora ei, Elena Oancea, s-a extins anul trecut şi în zona amenajărilor spaţiilor de lucru prin deschiderea diviziei Office. Finalizarea primului proiect, One North Gate, şi odată cu acesta redefinirea abordării de business a companiei, cât şi recunoaşterile internaţionale ale firmei se numără printre cele mai recente reuşite ale celor două surori. În continuare, şi-au propus să se concentreze pe creşteri, pe resursa umană, dar şi pe expansiunea Lemon în străinătate, atât pe segmentul rezidenţial, cât şi pe cel office. Cât priveşte managementul feminin, Elena Oancea observă că în continuare există o mentalitate bine înrădăcinată că bărbatul primează prin aptitudinile şi capacităţile lui. „În businessul pe care l-am pornit împreună cu Cristina vrem să credem altfel şi să demonstrăm că lucrurile relative nu pot fi explicate, ci doar contrazise. Aşadar, este vorba doar de percepţia personală. Noi din momentul asumării acestui business am ales să privim lucrurile dintr-o optică diferită şi să înţelegem că aptitudinile sunt cele care definesc un om, nu faptul că este bărbat sau femeie.” Meseria pe care cele două surori o au, aceea de designer de interior, presupune foarte mult lucru pe proiectare, implicare multă şi coordonare a echipelor de pe şantier, mers pe şantier, lucruri care nu se văd atunci când spunem „design”: „Este partea mai puţin poleită a meseriei, dar care îi dă totodată esenţa. Eu personal nu am simţit un dezavantaj în faptul că sunt femeie, dar am învăţat că în anumite situaţii este nevoie să fii ceva mai fermă”.

    Profilul Elenei Oancea a apărut în anuarul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS.

  • Românii care au descoperit să facă bani din joacă. Afacerea lor s-a dublat pe timp de pandemie

    În urmă cu opt ani, Cristi Soare, un corporatist din Bucureşti, pornea, alături de fratele său, un business cu cadouri nonconformiste. Treptat, compania a evoluat şi în direcţia jocurilor de societate, devenită între timp principala concentrare a afacerii. Iar pandemia nu doar că a crescut cererea pentru acest tip de produse, ci şi aşteptările antreprenorului, care vizează o dublare a veniturilor faţă de anul precedent.

    „În 2019, Ennova Trading & Development S.R.L., sub umbrela căreia funcţionează cele două divizii ale companiei, platformele gameology.ro şi giftology.ro, a înregistrat o cifră de afaceri de aproximativ 2 milioane de lei, atât din activitatea de distribuţie, cât şi din vânzările pe zona de online. Iar după ce în perioada de blocaj impus pe fondul răspândirii pandemiei numărul de comenzi a crescut exponenţial, reprezentanţii companiei se aşteaptă pentru acest an la o creştere între 80 şi 100% faţă de anul precedent.

    „Ponderea vânzărilor pe online în 2019 a fost de aproximativ 20% din total cifră de afaceri, dar anul acesta va depăşi cu siguranţă 30%, atât datorită investiţiilor şi eforturilor depuse în mod constant pentru dezvoltarea organică a site-urilor noastre, cât şi exploziei numărului de comenzi din perioada pandemiei”, spune Cristi Soare, fondator şi managing partner la Gameology & Giftology. Pe fondul pandemiei, vânzările jocurilor de societate distribuite de companie au crescut cu 50%, iar online-ul a crescut de şase ori faţă de o perioadă obişnuită, vârful fiind atins însă în luna aprilie, când vânzările de pe acest canal au crescut de 11 ori. O evoluţie importantă a fost înregistrată şi în privinţa tranzacţiilor online plătite cu cardul, care au crescut tot cu 50%.

    Antreprenorul a pornit la drum în vara lui 2012, odată cu lansarea platformei geekfun.ro, un magazin online destinat pieţei de cadouri din zona „geek”, nonconformiste. Investiţia iniţială a fost de aproximativ 20.000 de euro, sumă alocată atât dezvoltării site-ului, cât şi achiziţionării produselor destinate vânzării. Proiectul a fost demarat alături de fratele său, Victor Soare, „eu ocupându-mă de partea economică, iar el de IT.” La momentul respectiv era o nişă încă neexploatată în plan local, îşi aminteşte antreprenorul, iar la baza deciziei de a porni acest business a stat nevoia de a găsi cadouri inteligente şi originale pentru prieteni. La vremea aceea, amândoi erau angajaţi în corporaţii, „eu eram director de achiziţii la un mare distribuitor de medicamente, iar Victor era project manager la o firmă de IT, motiv pentru care primii doi ani site-ul a funcţionat relativ încet, în paralel cu joburile noastre de zi cu zi”, povesteşte el.
    Primul punct de cotitură a venit în 2014, când a decis să renunţe la jobul din corporaţie, iar soţia sa, Iulia Soare, s-a alăturat afacerii ca director de marketing. „Din acel moment, businessul a fost gestionat şi administrat de noi doi, fiind dedicaţi 100% acestui proiect.”
    În 2015, site-ul a fost rebranduit în giftology.ro, odată cu extinderea gamei de produse şi ieşirea din zona exclusiv de „geek”. În anii ce au urmat, spune Cristi Soare, au fost în continuă schimbare ca direcţie de business, iar în 2017, odată cu apariţia popularei kendama, au devenit unii dintre cei mai importanţi distribuitori ai acesei jucării. Explozia fenomenului kendama, care a adus cu sine creşterea bruscă şi nenaturală a businessului din toate punctele de vedere – cifră de afaceri, dezvoltarea echipei, creşterea spaţiilor de depozitare – avea să-i aducă însă cu picioarele pe pământ, odată cu prăbuşirea vânzărilor, în toamna aceluiaşi an, la scurt timp după ce luaseră amploare. „A fost evidentă creşterea puternică pe care a avut-o kendama în România, dar la fel de clar a fost şi declinul în popularitate. Am căutat apoi să avem o gamă de produse care să nu sufere oscilaţii negative în mintea clienţilor, iar jocurile de societate au fost răspunsul perfect la momentul potrivit. Anul 2018 a fost dedicat reconstrucţiei aproape totală, piatră cu piatră, element cu element, astfel încât am reuşit să revenim pe un trend ascendent, sustenabil de la an la an. Din 2018 am devenit unul din jucătorii cheie pe piaţa jocurilor de societate.” Anul trecut au lansat o platformă separată, gameology.ro, dedicată jocurilor de societate, „principalul focus al firmei din ultimii ani”, lansare de care s-a ocupat soţia sa. Axarea pe această nouă direcţie a presupus şi „localizarea jocurilor de societate”, adică traducerea acestora în limba română şi adaptarea. „Piaţa românească de jocuri de societate nu este încă foarte dezvoltată, dar se află într-un evident progres, iar temelia acestui progres este găsirea de către clienţi a produselor în limba română pe rafturile magazinelor, adaptate pentru stilul lor de viaţă şi plăcerile cotidiene”, notează antreprenorul.
    În prezent, portofoliul Gameology include peste 400 de jocuri, atât în limba română (produse fie de companie, fie de alte businessuri româneşti), cât şi în limba engleză. „Avem 20 de jocuri localizate, în limba română, pe care le distribuim la nivel naţional, anul acesta urmând să mai lansăm încă 3-4 jocuri noi. Costurile financiare preproducţie nu sunt foarte mari, dar traducerea şi adaptarea se fac de către noi, intern. Acesta este modul nostru de a ne asigura că totul va fi impecabil şi că vom oferi clienţilor o experienţă de joc cât mai agreabilă. Lucrăm intens la extinderea ofertei, astfel încât luna decembrie să ne găsească cu minimum 600 de jocuri listate”, spune antreprenorul. Însă adaptarea unui joc nu este atât de simplă pe cum ar putea părea. Cea mai mare provocare la traducerea jocurilor de societate este adaptarea lor la societatea şi cultura noastră: „Avem jocuri la care 50-60% din informaţii sunt create de la zero, pentru că altfel jocurile nu ar fi primite atât de bine de clienţii din România. De la glume care nu se aplică culturii noastre, la elemente de cultură generală care nu ar fi ştiute, toate aceste lucruri contribuie la crearea unui joc de succes.  Chiar dacă ideea este una genială în spate, neadaptarea lui corectă poate să ducă la un eşec, iar aici este nevoie de o creativitate puternică.” De aceea, pentru localizarea jocurilor, compania preferă să nu apeleze la firme de traducere, ci realizează totul în interiorul firmei. „Investiţia cea mai importantă pentru noi este cea a timpului alocat unui proiect. Am avut o serie de jocuri în care ne-am implicat foarte mult, iar în majoritatea cazurilor rezultatul a fost pe măsură.” Unul dintre jocurile care a necesitat o implicare intensă şi mult timp dedicat a fost 221B Baker Street – Jocul lui Sherlock Holmes. „Traducerea şi adaptarea au durat aproximativ 6 luni, iar la el au lucrat constant trei persoane. Este vorba de un joc care include 75 de cazuri de rezolvat, formulate ca mici extrase dintr-o carte cu faimosul detectiv, fiecare caz având 14 indicii (în total 1.050 de indicii) şi soluţia cazului, din nou, ca un extras din carte. Mai mult din jumătate de indicii au fost create de la zero, fiind vorba de informaţii care nu ar fi fost înţelese de publicul român.” Un alt exemplu de proiect care şi-au dorit să devină un joc inedit a fost Cluedo Dracula, realizat în parteneriat cu Castelul Bran.
    „Acesta a fost un joc creat de la zero cu partenerii noştri, Winning Moves, cu elemente inspirate din legenda lui Dracula şi elemente din faimosul castel – locaţiile de pe tablă sunt realizate respectând elemente de design din interiorul castelului.” Din punct de vedere financiar, explică Cristi Soare, costul de producţie al unui joc este cuprins între 5.000 şi 30.000 de dolari şi depinde de complexitatea jocului şi de cantitatea produsă, iar plata trebuie achitată integral în avans. „Jocul este disponibil pentru vânzare abia la 3-4 luni după plata producţiei, deci nevoia de finanţare este semnificativă.” Cel mai bine vândute jocuri sunt cele de petrecere pentru adulţi. „Bătalia Cuplurilor, WTF?, Minţi Murdare şi Cufărul Petrecerii sunt best-seller atât pe site-urile noastre, cât şi pe principalele marketplace-uri şi în lanţurile de librării cu care colaborăm.” De asemenea, jocurile de familie precum Cameleonul, 221B Baker Street – jocul lui Sherlock Holmes, Campionii Distracţiei, 20 Second Showdown şi Tension atrag din ce în ce mai mulţi clienţi, „iar în perioada pandemiei au înregistrat o creştere spectaculoasă, oferind alternativa extrem de importantă a petrecerii timpului în cadrul familiei într-un mod plăcut şi educativ.”
    În ceea ce priveşte oferta platformei Giftology, aceasta numără peste 1.200 de produse, „gama fiind extrem de largă: produse licenţiate, jocuri şi jucării, robotică, tricouri de colorat pentru copii, felicitări animate. Practic, ne dorim ca un client aflat în căutarea unui cadou să găsească oricând ceva potrivit pentru oricine”.
    În prezent, principalii parteneri prin care compania îşi distribuie produsele sunt reţelele Auchan, Cora, Kaufland, Cărtureşti şi Diverta, dar şi platformele Elefant şi emag.   
    Pentru acest an, reprezentanţii companiei se aşteaptă la un număr de peste 8.000 de clienţi pe zona de online şi la un total de 60.000-70.000 de clienţi pe toate canalele businessului. Valoarea medie a unei comenzi pe cele două site-uri este apropiată – între 140 şi 160 lei (TVA inclus), variind în funcţie de perioada anului, cu un maxim atins în luna decembrie. „Deşi produsele noastre nu sunt neapărat scumpe, ele se încadrează totuşi în gama produselor de lux, nesatisfăcând nicio nevoie de bază”, notează antreprenorul. Din acest motiv, adaugă el, „clienţii noştri sunt preponderent persoane cu vârste cuprinse între 20 şi 40 de ani, cu un nivel de educaţie şi venituri peste medie, deschişi către o socializare live în familie sau în grupurile de prieteni. Nu facem excepţie din statistica generală a comerţului, procentul clienţilor femei este semnificativ mai mare decât cel al bărbaţilor”. Până acum, compania a avut clienţi corporate doar ocazional, fără un impact semnificativ în cifra de afaceri, „dar ne aşteptăm ca pe viitor să crească interesul acestora odată cu conştientizarea beneficiilor educative şi de divertisment, o parte din jocuri pretându-se excelent pentru team buildinguri şi traininguri de echipe.” În acest sens, reprezentanţii afacerii au în plan dezvoltarea unui departament special care să se adreseze acestor clienţi, pentru a le pune la dispoziţie nu doar jocuri, ci şi instructori pentru evenimente speciale, „dar suntem nevoiţi să amânăm acest proiect pentru atunci când lucrurile vor reveni la normal”.
    Piaţa jocurilor de societate din România este însă mult în urmă, nu doar faţă de Europa Occidentală, dar şi faţă de ţarile din Europa Centrală şi de Est (Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria), spune Cristi Soare. „Se estimează, de exemplu, că piaţa poloneză este de aproximativ 10-12 ori mai mare decât a noastră, deşi populaţia este doar dublă. Este nevoie ca toate companiile active pe această piaţă să investească activ ani la rând pentru a ne apropia de potenţialul real al ţării noastre.” În ciuda acestui lucru, în ultimii ani se remarcă totuşi o dinamică deosebită a pieţei, „semn că ne aflăm pe un trend de creştere accelerat”. Astfel, adaugă el, „numărul distribuitorilor şi vânzătorilor de board games a crescut, se localizează din ce în ce mai multe jocuri, spaţiul alocat la raft de retaileri a crescut enorm, au apărut mai mulţi vloggeri dedicaţi, comunitatea online creşte de la o zi la alta – toate acestea sunt dovezi clare că ne îndreptăm în direcţia corectă.” Antreprenorul spune că principala evoluţie este legată de creşterea numărul de clienţi care cumpără jocuri de societate, fără să identifice însă o schimbare semnificativă în preferinţele sau în bugetul alocat pentru această pasiune. „Evident, există jucători pasionaţi care au zeci şi sute de jocuri în ludoteca proprie, dar aici vorbim de maximum 100 la nivel naţional. În rest, ne adresăm jucătorilor ocazionali, cu speranţa că aceştia vor reveni la noi odată ce au prins gustul jocurilor.”
    În ceea ce priveşte competiţia, antreprenorul spune că „principalii localizatori de jocuri din România cu care ne identificăm sunt Lex Hobby Store şi Ludicus Games, ambele fiind mici firme româneşti care au demarat proiecte antreprenoriale din pasiune şi cu care avem o relaţie de prietenie şi de respect”, iar ca magazine online de jocuri de societate, Regatul Jocurilor şi Red Goblin sunt doi competitori cu o istorie lungă pe piaţă şi foarte mulţi clienţi fideli, mai ales din zona jucătorilor pasionaţi.
    Din cauza pandemiei, compania a fost nevoită să amâne câteva lansări de jocuri pentru anul viitor, motiv pentru care vor avea doar trei sau patru noutăţi în 2020. În perioada următoare, reprezentanţii businessului şi-au propus să continue dezvoltarea reţelei de distribuţie, astfel încât produsele companiei să fie la îndemâna consumatorilor de jocuri de societate şi să investească în creşterea traficului pe site-urile proprii. „Ne aşteptăm ca evenimentele cu public numeros să fie evitate pentru o perioadă semnificativă de timp, motiv pentru care jocurile de societate vor fi o alternativă excelentă pentru petrecerea timpului în grupuri mici. Din acest motiv, nu credem că piaţa noastră va fi afectată dramatic de pandemie, putând avea chiar un efect pozitiv pe termen mediu.”
    Echipa permanentă a businessului numără şapte persoane, cărora li se adaugă câţiva angajaţi temporari în sezonul de iarnă. De asemenea, o serie de servicii sunt externalizate, precum promovarea online, contabilitatea, resursele umane şi grafica. „Pe perioada stării de urgenţă am fost nevoiţi să trecem o parte din personal în şomaj tehnic, mai ales din cauza îngheţării aproape complete a activităţii pe retail, dar nu am desfiinţat niciun post. Toţi angajaţii sunt din nou activi începând cu 1 iunie.”
    De ce sunt însă jocurile o alternativă atât de atractivă pentru oamenii de toate vârstele? „Noi considerăm că joaca este esenţială în viaţa de zi cu zi şi lucrăm să o reintroducem în programul zilnic. Vrem ca oamenii să renunţe la telefoane, laptopuri şi Netflix măcar pentru câteva ore pe săptămână pentru a interacţiona cu cei dragi. Joaca nu este doar benefică pentru sănătate, scăzând nivelul de stres, dar creşte şi capacităţile intelectuale, ajutând la rezolvarea rapidă a unor sarcini”, spune Cristi Soare, adăugând că noul context de piaţă le-a demonstrat că se află pe drumul cel bun şi că au ales un domeniu care nu îi va dezamăgi, nici ca evoluţie, nici ca satisfacţie emoţională. Ca lecţie de business deprinsă din pandemie, antreprenorul spune că este foarte important să ajungi la clienţi prin diferite canale. „Deşi retailerii cu care lucrăm ne generează mare parte din cifra de afaceri, în perioada stării de urgenţă online-ul a fost plasa noastră de siguranţă care ne-a făcut să depăşim cu pierderi minime această situaţie pe care nimeni nu o anticipa. Trebuie să fii oricând pregătit pentru o schimbare rapidă, să te poţi adapta la nevoile clienţilor şi să ai soluţii alternative de a ajunge la aceştia. Puterea noastră de adaptare la schimbare a fost antrenată de necesitatea de a ne schimba businessul de la perioadă la perioadă.”

  • Deloitte îşi întăreşte echipa de conducere şi promovează doi directori în cadrul companiei şi un partener în cadrul societăţii de avocaţi Reff & Asociaţii

    Compania de audit şi consultanţă Deloitte anunţă promovarea Ioanei Boca pe poziţia de director consultanţă financiară şi a lui Sorin Elisei pe poziţia de director în cadrul practicii specializate în industria de energie şi resurse naturale din cadrul companiei, în timp ce Mihnea Galgoţiu-Săraru a fost desemnat în rolul de Partener în cadrul Reff & Asociaţii, societatea de avocaţi care reprezintă reţeaua globală Deloitte Legal în România.

    ”Pe lângă recunoaşterea contribuţiilor colegilor noştri în dezvoltarea competenţelor echipelor noastre specializate şi a relaţiilor cu clienţii, extinderea echipei noastre de conducere este şi o confirmare a maturităţii unor servicii inovative,” spune Alexandru Reff, Country Managing Partner, Deloitte România şi Moldova.

    Ioana Boca, recent numită director în cadrul departamentului de Consultanţă Financiară în Deloitte România, are 12 ani de experienţă în consultanţă financiară, fuziuni şi achiziţii (servicii de due diligence) şi audit, şi a fost implicată în peste 100 de proiecte de due diligence, atât de partea vânzătorului, cât şi a cumpărătorului, analize independente ale afacerilor, proiecte de due diligence pentru scopuri de refinanţare şi proiecte de divizare a societăţilor.

    În perioada 2016 -2017, Ioana Boca a lucrat la Londra, în cadrul Deloitte UK, şi a fost implicată în tranzacţii internaţionale din sectoare precum infrastructură, tehnologie şi mass-media, producţie, imobiliare, turism şi industrie hotelieră. În noul ei rol, Ioana Boca se va concentra pe dezvoltarea departamentului de Value Creation Services în România. Ea are o diplomă de licenţă în Relaţii Economice Internaţionale din cadrul Academiei de Studii Economice.  

    Cu o experienţă de peste zece ani în sectorul energetic, Sorin Elisei are cunoştinţe solide în coordonarea de proiecte de anvergură naţională şi internaţională în domeniul energiei şi schimbărilor climatice, precum şi în elaborarea de studii, analize, proiecte şi strategii în domeniu. De asemenea, el a participat la dezvoltarea unor proiecte importante, realizate atât de instituţii publice, cât şi de companii private, în calitate de expert în reglementările pieţelor de energie şi gaze naturale. Sorin Elisei a absolvit cursuri de management executiv la London School of Business and Finance, precum şi cursuri de tranzacţionare a energiei şi de înţelegere a contractelor de tip EFET în cadrul Federaţiei Europene a Traderilor de Energie din Europa. De asemenea, el este expert certificat în sustenabilitate şi eficienţă energetică.

    Mihnea Galgoţiu-Săraru, avocat specializat în soluţionarea disputelor, s-a alăturat echipei Reff & Asociaţii | Deloitte Legal în 2019, ca Senior Managing Associate în calitate de coordonator al diviziei de litigii comerciale. Odată cu promovarea în rolul de Partener, el preia conducerea întregii practici de litigii si arbitraje. Mihnea Galgoţiu-Săraru are peste 11 ani de experienţă în dreptul afacerilor, după ce a absolvit summa cum laude Facultatea de Drept din cadrul Universităţii Bucureşti. Înainte de a se alătura echipei Reff & Asociaţii | Deloitte Legal, el a deţinut poziţia de Partener şi rol de coordonare a practicii de litigii dintr-o altă societate de avocatură importantă din România. De-a lungul carierei sale, Mihnea Galgoţiu-Săraru a asistat companii ce sunt lideri de piaţă din numeroase sectoare, coordonând proiecte ample de litigii, în special dispute complexe administrative (inclusiv fiscale şi anti-trust) şi comerciale. El are experienţă vastă şi în proceduri de arbitraj internaţional şi în litigii derulate în mai multe jurisdicţii.

    Deloitte România este una dintre cele mai mari companii de servicii profesionale din ţara noastră şi oferă, în cooperare cu Reff & Asociaţii Î Deloitte Legal România, servicii de audit, de consultanţă fiscală, servicii juridice, de consultanţă în management şi consultanţă financiară, servicii de managementul riscului, soluţii de servicii şi consultanţă în tehnologie, precum şi alte servicii adiacente, prin intermediul a peste 1.700 de profesionişti.

    La nivel global, Deloitte furnizează servicii de audit, consultanţă, servicii juridice, consultanţă financiară şi managementul riscului, servicii de consultanţă fiscală şi alte servicii adiacente către clienţi din sectorul public şi privat provenind din industrii variate.

     

     

     


     

  • Opinia specialistului. Digitalizarea joacă un rol important în revenirea economică, construind, în acelaşi timp, o societate mai rezilientă şi mai incluzivă

    Izbucnirea pandemiei COVID a ridicat numeroase provocări pentru familii, business-uri, autorităţi şi societate în general.

    La Vodafone România am acţionat rapid pentru a ne asigura că propria noastră afacere continuă să funcţioneze cu forţă maximă în condiţiile excepţionale, fiind în acelaşi timp în măsură să ne sprijinim pe deplin clienţii şi societatea în ansamblul său.

    Cu lumea sub presiune şi incertitudinile constante din jurul nostru, a trebuit cu adevărat să acţionăm rapid, să acţionăm inteligent, ţinând cont totodată de prioritatea noastră: protecţia angajaţilor, a partenerilor şi a clienţilor noştri. Ca măsură imediată, am mutat peste 80% din angajaţii noştri în modul de lucru de acasă şi am luat toate măsurile necesare pentru a proteja sănătatea şi siguranţa echipelor noastre din teren (reţea şi operaţiuni), precum şi a angajaţilor noştri din magazine.

    Cu siguranţă, în astfel de timpuri fără precedent, comunicaţiile fixe şi mobile au devenit infrastructuri vitale, sprijinind tot ceea ce am avut nevoie să facem. A devenit foarte clar că misiunea noastră, mai mult ca oricând, este să menţinem conectaţi toţi clienţii noştri şi să le asigurăm toate serviciile de comunicaţii electronice de care au nevoie pentru a lucra, a învăţa, a rămâne conectaţi la familie şi prieteni, a avea acces la servicii medicale şi de urgenţă. În câteva zile doar, am ajustat multe dintre fluxurile şi procesele noastre şi am implementat iniţiative, care în circumstanţe normale ar fi luat probabil săptămâni sau luni.

    Odată cu creşterea traficului atât în ​​reţeaua mobilă, cât şi în cea fixă, am accelerat investiţiile într-o serie de zone pentru a extinde capacitatea reţelei, astfel încât să răspundem cererii în creştere. Inginerii noştri au lucrat intens pentru a menţine cea mai bună calitate a reţelei noastre şi pentru a creşte capacitatea, astfel încât comunicaţiile care susţin misiunile esenţiale şi alte servicii vitale în această perioadă, cum ar fi accesul la sănătate şi educaţie, sau capacitatea oamenilor de a lucra de acasă să nu fie afectate.

    Pentru clienţii noştri, atât companii, cât şi clienţi rezidenţiali, ne-am concentrat să le aducem oferte relevante, care să le ofere un real beneficiu, aplicând în acelaşi timp o abordare proactivă în sprijinirea acestora în funcţie de fiecare caz punctual. Am depus toate eforturile pentru a sprijini autorităţile, departamentele guvernamentale şi instituţiile de sănătate, asigurând serviciile de comunicaţii de care au avut nevoie. Fundaţia Vodafone România s-a implicat imediat în sprijinirea iniţiativelor prioritare din zona de sănătate şi educaţie online.

    Donaţiile în bani şi servicii pe care le-am acordat în prima fază a crizei, atât prin iniţiativele Vodafone România, cât şi ale Fundaţiei Vodafone România, se ridică la aproximativ 1 milion de euro şi depăşesc 100 milioane de euro în Europa şi Africa la nivelul grupului Vodafone.

    Pentru noi, acesta este doar începutul. Pe măsură ce începem să  reconstruim societatea, realizăm că doar împreună putem face acest efort şi că va fi necesară o implicare mult mai mare din partea tuturor. Lăsăm în urmă săptămâni şi luni dificile şi cu toţii sperăm că cea mai grea perioadă a pandemiei a trecut. Cu toate acestea, avem în faţă provocări semnificative, pe care prognozele economice vin doar să le confirme. Comisia Europeană anticipează că economia UE va fi lovită în acest an de cea mai profundă recesiune economică din istoria sa. Se estimează că PIB-ul României va scădea cu 6% în 2020, în timp ce rata şomajului va ajunge la 6,5%.

    În acelaşi timp, criza COVID a expus vulnerabilităţi în societate, mediul de afaceri şi servicii publice pe care nu le putem ignora. Este esenţial ca planurile de revenire economică să aibă ca scop fundamental crearea unei societăţi mai reziliente, mai incluzive şi digitale pentru un viitor mai bun şi durabil.

    Digitalizarea accelerată trebuie să joace un rol central, recunoscând contribuţia esenţială pe care infrastructura, serviciile şi instrumentele digitale au avut-o pentru marea majoritate a oamenilor şi a companiilor în timpul crizei de sănătate. Trebuie să acţionăm cu determinare şi să stabilim o agendă digitală mai cuprinzătoare şi mai ambiţioasă pentru România, pentru a crea cadrul legislativ necesar şi pentru a implementa rapid soluţii pentru utilizarea instrumentelor digitale. În opinia mea, sunt patru puncte cheie pe care să ne concentrăm:

    Incluziune. Rezilienţa trebuie să fie în beneficiul tuturor. Fiecare elev şi fiecare cetăţean trebuie să aibă acces digital şi abilităţi digitale, astfel încât să poată beneficia de oportunităţi egale într-o lume digitală. Prin criza COVID-19, sistemele de învăţământ din întreaga lume s-au confruntat cu o provocare fără precedent, ceea ce a dus la o schimbare bruscă şi pe scară largă a instrumentelor de educaţie digitală. Cu toate acestea, această schimbare a expus vulnerabilităţi şi decalaje care riscă să lase prea mulţi elevi în urmă. Potrivit oficialilor Ministerului Educaţiei, 250.000 de elevi din România nu au echipamente electronice care să le permită să participe la sistemul de învăţământ la distanţă şi doar 60% dintre elevi au participat la cursuri online în timpul restricţiilor. Doar accesul la conexiune internet şi instrumentele digitale nu sunt suficiente; oamenii trebuie să aibă abilităţile necesare pentru a beneficia de societatea digitală. Cel mai recent raport DESI 2020 ne arată că România este mult în urmă în cadrul UE (clasându-se pe penultimul loc), cu mai puţin de o treime dintre persoanele cu vârste cuprinse între 16 şi 74 de ani având abilităţi digitale de bază, comparativ cu media UE de 58%.

    Rezilienţa mediului de afaceri. Devine tot mai clar faptul că digitalizarea este esenţială pentru ca business-urile de orice dimensiune să continue să funcţioneze şi să supravieţuiască şi trebuie să îmbunătăţim nivelul de digitalizare, în special al business-urilor mici si mijlocii, care vor fi motorul redresării economice. Tehnologiile digitale nu numai că permit companiilor să fie mai competitive, să-şi îmbunătăţească serviciile şi să câştige noi pieţe, dar le cresc şi capacitatea de a se redresa şi le fac mai adaptabile la provocările viitoare. Uitându-ne din nou la raportul DESI 2020, România se situează printre ultimele locuri în UE în ceea ce priveşte integrarea tehnologiilor digitale în afaceri.

    Sectorul public. În timp ce digitalizarea sectorului public este de mult timp pe agendă, criza COVID – 19 ne-a arătat şi mai mult urgenţa, dar şi potenţialul acesteia. În doar câteva săptămâni, am observat mai multe schimbări şi decizii pozitive care au permis o interacţiune extinsă a cetăţenilor şi a companiilor cu instituţiile publice prin mijloace digitale. Trebuie să ne asigurăm că acesta nu este un proces reversibil, iar eforturile trebuie să continue pentru a accelera furnizarea serviciilor publice esenţiale. Soluţiile de e-Health şi e-Education ar trebui să fie integrate în “noua normalitate” a serviciilor publice.

    Infrastructura digitală. Angajamentul nostru este să ne îndeplinim promisiunea digitală; cu toate acestea, subliniem necesitatea unui dialog constant şi constructiv cu autorităţile cu privire la cadrul legislativ privind infrastructura, cu accent special pe legislaţia privind procesul de autorizare a proiectelor de construcţie şi tarifele reglementate pentru accesul pe proprietatea privată, care să permită construirea şi adoptarea mai rapidă a noilor tehnologii la nivel naţional. De asemenea, includerea infrastructurilor de telecomunicaţii în planurile de construcţie a drumurilor europene şi naţionale, precum şi în proiectele de modernizare a drumurilor judeţene şi urbane devine un pas înainte esenţial pentru a permite şi sprijini modalităţi mai eficiente de dezvoltare a reţelelor noastre.

    În timp ce sectorul nostru a fost (şi probabil va fi) mai puţin afectat de criză decât alte industrii, suntem departe de a fi imuni. În plus, impactul COVID-19 se adaugă la performanţele slabe ale industriei în ceea ce priveşte rentabilitatea investiţiilor şi profitul acţionarilor, o situaţie care afectează sectorul telecomunicaţiilor la nivelul întregii Europe de mulţi ani. Având în vedere rolul cheie pe care tehnologia 5G îl va avea în digitalizarea întregii societăţi, dar şi investiţiile semnificative din partea operatorilor pe care dezvoltarea noii tehnologii le implică, sprijinul guvernamental este esenţial pentru asigurarea unei implementări eficiente a acesteia. Taxele de licenţă şi de spectru ar trebui reduse şi aliniate la nivelul ARPU din România, împreună cu un program susţinut de co-investiţie, ca un parteneriat sănătos public – privat. Reţelele de capacitate foarte mare necesită o cantitate semnificativă de elemente de reţea, care să fie disponibile pe scară largă, de aceea este esenţial să putem beneficia pe deplin de reţelele care sunt deja dezvoltate, prin asigurarea unui acces eficient la elementele pasive de reţea, inclusiv la infrastructurile de fibră.  

    Este un moment important să construim rezilienta. Trebuie să acţionăm rapid şi hotărât. Trebuie să profităm de această ocazie pentru a îmbunătăţi infrastructura digitală, pentru a reduce decalajele şi pentru a accelera digitalizarea tuturor cetăţenilor, business-urilor şi serviciilor guvernamentale în beneficiul societăţii şi pentru un viitor mai rezilient şi mai durabil.

    Transformarea în profunzime va necesita o colaborare mult mai strânsă între guvern, companii, societate. Vodafone România este pregătită să-şi asume rolul său.

     

    Murielle Lorilloux

    CEO Vodafone România

     

     

     

     

  • Cum să începi o afacere cu 300 de lei şi să ajungi la venituri de peste 1 milion de euro

    Pentru Viorel Piperea, perspectiva unei vieţi „la indigo”, cu o traiectorie prestabilită şi influenţată de părinţi şi societate, nu a fost o opţiune. De aceea, a hotărât să îşi înceapă o carieră influenţată doar de propriile greşeli şi decizii, ca antreprenor. Astăzi, businessul său, început cu o sumă modestă, de 300 de lei, se îndreaptă spre venituri de 1,5 milioane de euro.

    „La acel moment am ştiut că îmi doresc să fiu antreprenor, să îmi pot conduce viaţa după propriile reguli, să fiu stăpânul timpului meu şi să-mi dau voie să fac greşeli, din care să mă ridic, să învăţ şi să merg în continuare”, povesteşte Viorel Piperea, fondatorul companiei de amenajări interioare Elegance Decor, făcând referire la momentul în care a terminat de citit cartea „Rich Dad, Poor Dad” de Robert Kiyosaki, despre care spune că a fost cartea care l-a transformat în antreprenor. „Mi-a schimbat fundamental percepţia asupra banilor, asupra vieţii profesionale şi a itinerarului prestabilit de către părinţii mei – acela de a învăţa excelent, a obţine o slujbă bine plătită, a întemeia o familie, a lua o ipotecă pentru achiziţia unei case şi a munci toată viaţa pentru plata ratelor acesteia, definiţia perfectă a cursei şobolanului, enunţată de Robert Kiyosaki în cartea sa.”

    Ideea fondării businessului i-a venit „din dorinţa de a aduce fericire în casele oamenilor prin sentimentul unic de acasă”, iar studiile din domeniul construcţiilor civile combinate cu informaţiile dobândite în managementul organizaţional „au constituit fundamentul perfect pentru crearea şi dezvoltarea afacerii actuale”, spune antreprenorul.

    A pornit astfel la drum, în 2011, cu doar 300 de lei şi o maşină cumpărată la mâna a doua, primul sediu al noii sale afaceri fiind într-o garsonieră.În 2019, businessul a înregistrat o cifră de afaceri de 1,2 milioane de euro, în creştere cu 37% faţă de anul anterior. Procentual, 70% din venituri sunt acoperite de clienţi de pe segmentul B2B – magazine de profil, răspândite la nivelul întregii ţări, şi 30% de cel B2C. Dacă la începutul acestui an estimările echipei vizau o creştere de 15%, evoluţia vânzărilor din ultimele luni a determinat o schimbare de perspectivă: acum, Piperea se aşteaptă să înregistreze venituri de 1,5 milioane de euro, în creştere cu 25%. 

    Magazinul fizic Elegance Decor, cu o suprafaţă de 80 de metri pătraţi, a fost deschis în 2013, cu o investiţie iniţială de 2.000 de euro, bani folosiţi pentru crearea unui spaţiu de birouri şi o mică zonă de consiliere pentru clienţi. În anul 2016, cu ajutorul unei echipe profesioniste de arhitecţi, a transformat acest birou „într-un showroom elegant de amenajări interioare în care produsele sunt perfect integrate”, iar investiţia pentru această etapă a fost de aproximativ 20.000 de euro. Showroomul companiei este localizat în Bucureşti, în proximitatea parcului Carol.

    Din rândul dificultăţilor întâlnite în parcursul său ca antreprenor, Piperea spune că cea mai mare provocare a reprezentat-o sinergia între activităţile de management corelate şi cele de leadership. „O altă provocare o reprezintă procesul de scalare şi pârghiile prin care poţi operaţionaliza trecerea de la o firmă mică la una de mărime medie, în care urmărirea proceselor şi sistematizarea acestora joacă un rol cheie.”

    În prezent, echipa companiei este alcătuită din 12 angajaţi, împărtiţi în mai multe departamente precum vânzări, marketing, achiziţii şi logistică. „În perioada pandemiei, toată echipa şi-a desfăşurat activitatea de acasă, fapt ce a dus la creşterea eficienţei concomitent cu consolidarea spiritului de echipă, iar comunicarea între departamente a decurs în condiţii optime. Oamenii noştri au dat dovadă de un înalt grad de adaptabilitate în condiţii necunoscute, lucru constatat inclusiv prin vânzările în creştere înregistrate în perioada martie – mai 2020”, spune antreprenorul.

    Anual, businessul înregistrează o medie de 600 de clienţi, dintre care jumătate sunt clienţi persoane fizice, cu vârste cuprinse între 25 şi 55 de ani şi venituri medii spre ridicate, deopotrivă corporatişti, antreprenori şi liberi profesionişti. Procentual, femeile constituie aproximativ 70% din totalul clienţilor B2C. Principalii competitori ai Elegance Decor sunt, potrivit lui Piperea, magazinele de profil, specializate în comercializarea de produse home & deco, precum profiluri decorative de interior şi de faţadă, vopsea decorativă, tapet sau corpuri de iluminat.

    Portofoliul companiei cuprinde aproximativ 12.000 de produse şi, dacă înainte de pandemie cele mai căutate articole erau profilele decorative de interior şi cele de faţadă, în ultimele luni preferinţele clienţilor au vizat şi alte segmente: în paralel cu articolele din categoria de profile decorative de interior (plinte, cornişe pentru tavan, ancadramente), o creştere s-a putut observa şi pe categoriile de tapet, fototapet, panouri decorative 3D din diferite materiale (licheni, muşchi, lemn, trestie de zahăr) şi corpuri de iluminat.

    Cele mai mari vânzări au fost înregistrate în a doua jumătate a lunii aprilie, când valoarea coşului mediu a crescut cu aproximativ 30% faţă de o perioadă obişnuită, de la 500 la 650 de lei, iar din totalul comenzilor efectuate pe site-ul companiei, jumătate au fost plasate de clienţi noi, care „fac parte din categoria de public ce obişnuia să efectueze majoritatea achiziţiilor în magazinele fizice”. O evoluţie la fel de importantă a fost înregistrată de platforma online, unde vânzările au crescut cu 50% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut.

    Una din tendinţele remarcate de Piperea în ultimele luni este o preocupare mai mare şi alocarea unui timp mai îndelungat amenajării spaţiului de locuit şi a celui de lucru, dar şi faptul că în această perioadă 80% dintre comenzi au fost plătite cu cardul.

    În ceea ce priveşte bugetele planificate pentru următoarea perioadă, antreprenorul spune că momentan este precaut în iniţierea unor noi investiţii, pe fondul impactului „greu de estimat, cu efect întârziat, atât la nivel naţional cât şi internaţional” al pandemiei. Pentru anul acesta, investiţiile reajustate se ridică la aproximativ 50.000 de euro, sume ce vor fi preponderent investite în implementarea ERP-ului (sistemul de planificare a resurselor) companiei, demarat în 2019 şi pus pe pauză din cauza schimbărilor survenite în ultimele trei luni, precum şi în dezvoltarea echipei, a magazinului online şi „popularea acestuia cu mai multe game de produse destinate amenajărilor interioare”.

    În opinia lui Piperea, perioada aceasta a reprezentat un bun catalizator, care l-a ghidat în a face trecerea de la un stil de management directiv către unul participativ, centrarea fiind pe omogenizarea echipei precum şi pe susţinerea şi punerea în practică a ideilor venite în urma sesiunilor de brainstorming. „În perioada pandemiei mi s-a întărit convingerea că investiţia în online este un business sigur şi de viitor, cu potenţial mare de a depăşi în curând retailul tradiţional”, încheie el.