BusinessMagazin

Tag: si

  • SUA staţionează avioane militare la Erbil, de unde vor ataca SI, anunţă Pentagonul

    După o zi de la discursul în care preşedintele american Barack Obama a anunţat “extinderea” atacurilor împotriva jihadiştilor în Irak, Pentagonul a anunţat la rândul său că vrea “să ofere o susţinere aeriană mai ofensivă forţelor irakiene de securitate”, a declarat contraamiralul John Kirby, un purtător de cuvânt al Departamentului american al Apărării.

    În cadrul intensificării acestei campanii aeriene declanşate pe 8 august, Statele Unite vor utiliza avioane staţionate la Erbil, capitala Kurdistanului irakian, pe care Washingtonul îl apără de insurgenţi islamiştii, a adăugat purtătorul de cuvânt.

    Alt oficial de la Pentagon a declarat pentru AFP, sub protecţia anonimatului, că ar fi vorba despre avioane de vânătoare, a căror autonomie de zbor este mai redusă ca a bombardierelor.

    De la începutul lui august, forţele aeriene americane au efectuat peste 150 de raiduri împotriva SI, majoritatea cu scopul de a proteja barajul strategic de la Mosul, în nordul Irakului, la aproximativ 130 de kilometri distanţă vest de Erbil.

    Însă această campanie aeriană este însoţită de trimiterea câtorva sute de consilieri militari americani care au misiunea să-i susţină pe militarii irakieni.

    Cei 475 de consilieri suplimentari a căror trimitere a fost anunţată miercuri seara de către Obama urmează să sosească în Irak “în cursul săptămânii viitoare”, potrivit contraamiralului Kirby.

    “Este exclus să se implice în lupte”, a subliniat el.

    Dintre cei 475 de consilieri militari anunţaţi de către Obama, 125 de militari vor fi afectaţi misiunilor aeriene efectuate de la Erbil, potrivit purtătorului de cuvânt al Pentagonului.

    Aceste trupe suplimentare vor creşte la 1.600 numărul militarilor americani prezenţi în Irak.

  • Reuniune de criză la Londra, după ce SI a ameninţat cu executarea unui ostatic britanic

    Reuniunea comitetului Cobra, desemnat să răspundă de situaţiile de urgenţă, ar urma să se refere la cetăţeanul britanic deţinut ostatic de SI şi identificat drept David Cawthorne Haines.

    Extremiştii din cadrul grupării Stat Islamic au revendicat marţi executarea prin decapitare a lui Steven Sotloff, într-o înregistrare video care a provocat “repulsia” occidentalilor.

    În această înregistrare video intitulată “Al doilea mesaj către America”, poate fi văzut jurnalistul, în genunchi, îmbrăcat într-o bluză portocalie. Lângă el, în picioare, un bărbat cu faţa acoperită, îmbrăcat în negru şi înarmat cu un cuţit condamnă intervenţia Statelor Unite în Irak şi duce arma la gâtul jurnalistului în vârstă de 31 de ani.

    Bărbatul, care vorbeşte cu accent londonez, prezintă apoi un alt ostatic, un britanic, şi ameninţă că îl va executa.

    Extremiştii sunniţi din cadrul SI au proclamat la sfârşitul lui iunie un califat în regiunile cucerite din Irak şi Siria, unde sunt implicaţi în război.

  • O filială Sony a fost vizată de un atac cibernetic, iar un oficial american a fost ameninţat

    “Reţelele PlayStation Network şi Sony Entertainment Network au fost atinse de un atac vizând saturarea cu un trafic artificial voluminos”, potrivit site-ului oficial PlayStation.Blog, care precizează că nicio informaţie personală nu a fost consultată de căttre hackeri.

    PlayStation Network are 52 de milioane de utilizatori înscrişi, iar Sony Entertainment 150 de milioane (la sfârşitul lui septembrie 2013).

    Sony suspectează grupul sau persoana care se prezintă sub numele de “Lizard Squad” că se află atât la originea acestui atac, cât şi a unor ameninţări vizând un avion la bordul căruia se afla John Smedley, preşedintele filialei americane Sony Online Entertainment.

    Lizard Squad a revendicat aceste fapte prin mesaje postate pe Twitter.

    “Astăzi ridicăm steagul SIIL pe serverele Sony”, a declarat acest grup (sau individ) ataşând mesajului o fotografie cu un bărbat purtând steagul grupării teroriste Statului Islamic (SI). SIIL desemnează gruparea islamistă “Statul Islamic în Irak şi Levant”, care şi-a schimbat numele în Statul Islamic.

    Tot pe Twitter, Smedley a confirmat că avionul la bordul căruia se afla şi-a schimbat direcţia.

    “Da, avionul meu şi-a schimbat traiectoria. Nu voi spune mai mult. Justiţia-i va găsi pe tipii ăştia”, a declarat el.

    Avionul respectiv, aparţinând American Airlines, a decolat de la Dallas către San Diego, dar a aterizat la Phoenix, potrivit Sony.

  • David Cameron avertizează asupra unei posibile ameninţări SI în Marea Britanie

    Cameron scrie într-un articol publicat în The Sunday Telegraph că un “răspuns umanitar” faţă de SI nu este suficient şi că este necesar un “răspuns ferm în domeniul securităţii”. Articolul apare în contextul în care conducători ai Bisericii şi-au exprimat îngrijorarea că Marea Britanie nu are o abordare “coerentă” faţă de extremismul islamic.

    SI a preluat controlul asupra unor porţiuni importante din nordul Irakului şi din Siria în această vară. Forţele kurde, susţinute cu atacuri efectuate de către forţele aeriene americane, luptă în prezent pentru a prelua controlul asupra barajului de la Mosul, în nordul Irakului. Au apărut, de asemenea, informaţii despre continuarea masacrării unor non-musulmani de către gruparea sunnită, care caută să construiască un nou stat islamic de o parte şi de alta a frontierei dintre Irak şi Siria.

    “O securitate reală va fi atinsă numai atunci când ne vom folosi toate resursele – ajutorul, diplomaţia, puterea militară – pentru a contribui la crearea unei stabilităţi mai mari în lume”, scrie Cameron în The Sunday Telegraph. “Dacă nu acţionăm să oprim măcelul comis de această mişcare teroristă excepţional de periculoasă, va deveni tot mai puternică, până când ne va lua ca ţintă pe străzile din (Marea) Britanie“, continuă premierul.

    El avertizează că dacă SI a putut să-şi “cioplească aşa-numitul califat”, Marea Britanie s-ar putea “confrunta cu un stat terorist la malul Mediteranei şi învecinându-se cu state NATO”.

    Londra a largart ajutoare unor persoane refugiate în nordul Irakului, dar un “răspuns mai larg, politic diplomatic şi în domeniul securităţii” este necesar pe lângă acţiunile umanitare, a avertizat Cameron. “Avem nevoie de un răspuns ferm în domeniul securităţii, indiferent dacă este vorba despre o acţiune militară de urmărire a teroriştilor, o cooperare internaţională în domeniile informaţiilor şi luptei împotriva terorismului ori o acţiune intransigentă împotriva teroriştilor acasă la ei”, scrie şeful Guvernului britanic.

    David Cameron sugerează ca oricine merge, pe străzile din Marea Britanie, cu un steag islamic asupra lui, ar trebui să fie arestat.

    El insistă totodtă asupra faptului că el nu consideră toate acestea un “război împotriva terorimului”, ci ca pe o “bătălie între islam, pe de o parte, şi extremişti care vor să abuzeze islamul, pe de altă parte”.

    Într-o intervenţie în direct pe postul Radio 5, secretarul pentru Comunităţi Stephen Williams a declarat că orice britanic care încurajează alţi oameni să se alăture SI este necesar să suporte “întreaga rigoare a legii”.

    Violenţele provocate de către SI au izgonit aproximativ 1,2 milioane de irakieni din locuinţe. Comunităţi întregi de etnici yazidi şi creştini au fost nevoite să se refugieze în nordul ţării, dar şi şiiţi irakieni, pe care SI nu-i consideră “musulmani adevăraţi”.

  • Zis si facut

    De la tricouri imprimate pana la chimicale de intretinere, Dan Berteanu a vandut… cam de toate. Pana si chiloti chinezesti. Nu e greu de inteles, asadar, de ce in 2002, cand a intrat in United Business Development (UBD) ca trainer dupa sase ani in vanzari, s-a trezit tot cu propunerea de a vinde. De data aceasta, programe de training. La urma urmei, chiar el spune ca odata nascut vanzator, nu mai scapi de asta toata viata. Asa se face ca a ajuns din fata flip-chart-ului in fata contractelor cu clientii-multinationale ai UBD. Iar de acolo si pana la pozitia de director general si un scaun in board-ul holdingului de origine americana nu a mai fost mult.

    Mai mult decat cuvinte 

    UBD se afla astazi la al 11-lea an de activitate pe piata romaneasca, ajungand printre cele mai importante firme de training si consultanta din Romania, alaturi de TMI, Ascendis sau Human Invest. Anul trecut, compania a lucrat cu circa 100 de clienti si a avut incasari de 1,6 milioane de euro, iar anul acesta estimeaza o cifra de afaceri de 2,2 milioane de euro. 80% din aceste venituri sunt aduse de Achieve Global, principala divizie a grupului, in care Dan Berteanu intra in august 2002, ca trainer pe vanzari.
    Avea la activ un an ca director de vanzari in domeniul FMCG si alti cinci in industria chimica, coordonase 25 de oameni in 27 de judete din tara, dar obosise sa fie plecat saptamanal de acasa de luni pana vineri. La vremea respectiva, credea ca meseria de trainer se rezuma la cele cateva ore petrecute in sala, cu markerul in mana si cunostintele la indemana, in fata flip-chart-ului si a catorva participanti, si ca imediat dupa livrarea programului, rolul sau e ca si incheiat. La primul training livrat insa, Berteanu si-a dat seama cat de gresita fusese impresia de la care pornise. Cursul, Professional Selling Skills, nu ar fi trebuit sa ii dea prea multa bataie de cap omului care avea ani buni de experienta in vanzari. Dar participantii, managerii de top ai Raiffeisen Bank, faceau ca argumentul anilor sa paleasca usor. Concluzia? In trei zile consecutive de training, Berteanu a predat de la 9 dimineata la 6 seara, dupa care si-a petrecut noptile cu burta pe carte, pregatind programul de a doua zi. Unde mai pui ca un training ca la carte trebuie sa se bucure mult timp dupa finalizare de un sistem bine pus la punct de masurare a impactului in business.
    Chiar daca nu a mai stat mult timp dupa aceea in spatele markerului si a adoptat rapid vechea postura de om de vanzari, ajungand Sales Manager in UBD, Berteanu si-a invatat lectia despre training. Asa ca, la scurt timp dupa numirea din 2006 in fruntea holdingului, a completat gama de servicii furnizate prin Achieve Global si Kepner-Tregoe, cu o divizie noua, ROI Institute, responsabila de masurarea aportului trainingului la rezultatele companiilor.
    “Cand intrebi un director de resurse umane pe ce a cheltuit banii din departamentul sau, de foarte multe ori acesta iti va spune cate zile de training a facut intr-un an, cati oameni a pregatit, cate programe de training a organizat si daca participantilor le-a placut. Dar acestea sunt activitati care in mintea unui executiv sunt asimilate cu costuri. Zilele de training inseamna scoaterea angajatilor din productie si, implicit, costuri care trebuie justificate prin rezultate in cele din urma”, considera Berteanu. De aici a rezultat nevoia unui sistem de masurare a rentabilitatii investitiilor in resursele umane si, implicit, ROI Institute, prin care se exprima, numeric si procentual, ponderea cu care trainingul a contribuit la cresterea afacerilor clientilor.
    De la A la R Lansat la inceputul anului 2007, conceptul de return on investment in training a inceput sa fie implementat imediat, in luna aprilie. Desi cat se poate de binevenita si rar utilizata in piata tocmai datorita complexitatii sale, ideea menita sa aduca un avantaj competitiv afacerilor UBD nu s-a dovedit a fi chiar cu ROI garantat. Berteanu, un om franc care prefera sa joace cu cartile pe fata, recunoaste ca ROI Institute e una dintre cele doua greseli pe care le-a facut in cariera.
    “Una a fost sa pun un om nepotrivit in varful unei divizii, pierzand un an si jumatate si 180.000 de euro investiti in businessul respectiv. Asa ca a trebuit sa o iau de la zero. A doua a fost ca am adus ROI Institute prea devreme. Si l-am adus mai mult pentru ca mi-a placut mie si am fost extrem de entuziasmat de concept. Am intrebat un numar de clienti, am vazut ca toata lumea vorbea despre subiectul acesta (nevoia masurarii impactului trainingului in afaceri ? n.r.) si am sesizat oportunitatea. Nevoia exista, dar nu am stat niciodata sa ma gandesc cat de mare este. In plus, am inceput sa il implementam din aprilie-mai, cand bugetele sunt destul de imprastiate. Trebuia sa-l fi lansat ori mai devreme, ori mai tarziu.”
    Succesul proiectului a fost mai putin spectaculos decat se astepta general managerul UBD. “Tine de cat de pregatita este piata sa accepte asa ceva si nu cred ca e inca pregatita.” Asta pentru ca implementarea conceptului ROI presupune alocarea unor resurse suplimentare de timp si energie din partea companiei pentru care se aplica sistemul de masurare.
    Oricum, dupa aproape doi ani de la lansare, ROI Institute incepe sa isi arate roadele: “Recent a fost prezentat primul studiu de caz de ROI in training, facut si implementat aproape in totalitate de unul dintre clientii nostri.”

    Contractul anului 

    Ca adept al taoismului, Dan Berteanu nu ar schimba nimic din deciziile, bune sau rele, pe care le-a luat pana acum. Abordarea directa, pe principiul “Nu vreau sa o dau dupa cires”, este aceeasi si in cazul esecurilor, ca si al succeselor. Din ultima categorie face parte decizia luata in 2003, cand era Sales Manager la Achieve Global si s-a confruntat cu una dintre cele mai dificile situatii din cariera sa. “Am contribuit la semnarea unui contract pe doi ani de un milion de euro. Eu am semnat cu manuta mea un contract prin care un client ne-a angajat sa facem trei luni de training in valoare de un milion de euro.”
    Cu alte cuvinte, o miza de peste trei ori mai mare decat cifra de afaceri din anul precedent ? circa 300.000 de euro, conform Ministerului Finantelor. “Ca sa putem executa acest contract a trebuit ca in doua saptamani sa angajez noua oameni. Cred ca oamenii alesi si faptul ca i-am unit pentru aceeasi idee au fost decizii intelepte.” Dilema a survenit in aprilie 2004, la scurt timp dupa inceperea colaborarii, cand clientul a reziliat contractul. “Acum, noi aveam o companie unde de vanzari si de aducerea clientilor noi ma ocupam doar eu, iar de implementare se ocupau zece oameni. Numai ca brusc nu mai aveam ce sa implementam. Decizia mea a fost sa reconstruiesc structura organizatiei si sa fac din traineri vanzatori. Oamenii aceia nici nu se gandisera vreodata ca aveau sa vanda, nici nu le-am dat argumente ca vor fi vanzatori de succes. Argumentul meu a fost: ?Cred ca ai talent, eu stiu sa te invat si sa devii de succes. Te bagi?? Si s-au bagat toti.” Dintre oamenii pe care i-a format, Diana Rosetka conduce astazi Achieve Global, iar Cosmin Joldes gestioneaza relatia cu partenerii si canalele de vanzare indirecta ale UBD. Experienta a ajutat, spune Berteanu, la consolidarea organizatiei, pentru ca “ne-a scos din mirajul ca totul va fi bine, unii dintre noi si-au descoperit noi abilitati si ne-am unit ca organizatie”.
    La doi ani dupa ce a renuntat la colaborarea cu UBD, clientul de un milion de euro a reluat contractul. Acum Dan Berteanu este directorul general al companiei sau “tati” pentru cei 55 de angajati. Cu toate acestea, el nu se considera prietenul lor si nici nu vrea sa fie. “Pentru ca nu e treaba mea. Treaba mea e sa fiu responsabil, sa nu ii demotivez, sa ii fac de succes. Unul din motivele pentru care mi se spune tati este ca in trecut, cand eram mai tanar si mai putin experimentat, interveneam si incercam sa ii ajut in toate. Mi-a luat ceva vreme sa imi dau seama ca solutia nu era asta. Acum intervin incercand sa ii fac sa isi rezolve singuri problemele, dar nu inseamna ca sunt nepasator.”

    Nascut sa vanda

    Desi drumul catre conducerea UBD l-a parcurs invatandu-i pe altii sa vanda, Dan Berteanu nu poate spune ca a avut la randul sau un indrumator in aceasta cariera. Cel mai bun training pe vanzari a fost experienta cartierelor bucurestene in care a trait. “Am avut o copilarie cu sageti, arcuri, indieni, case prin copaci si lucruri de genul asta. Scoala generala am facut-o la numarul 23 din Lizeanu. In clasa a cincea aveam colegi de clasa de 18 ani, pe care politia ii aducea batuti mar pentru ca furau biciclete. Eu ii ajutam sa treaca clasa, sa isi faca lectiile, si in schimb aveam ?spate?, lucru necesar in scoala respectiva.” Primii bani au venit in liceu, cand a intermediat vanzari de pantofi sport si tricouri cu imprimeuri intre acesti colegi si consignatiile vremii. “Pe urma, in facultate, am trait din bridgeul jucat pe bani. De la 7 ani am intrat la masa de bridge, iar in anul trei de facultate am ajuns chiar in echipa nationala de tineret a Romaniei si faceam antrenamente de 7 ore pe zi. Am tratat foarte serios acest sport, mult mai serios decat facultatea, in orice caz. Daca prin facultate am trecut ca gasca prin apa, bridge am jucat in schimb la greu.”
    Tot in studentie a probat si haina de antreprenor, lansandu-se impreuna cu un partener intr-o firma de intermedieri cu statul roman. “Era o perioada mai tulbure, in care se faceau niste afaceri teribile. Am vandut deodorante, blugi, tigari, geci, chiar si baxuri de chiloti chinezesti. Existau hale unde statul depozita tot felul de prostii. Nu am sa pot uita niciodata: erau niste baxuri uriase, cu chiloti chinezesti. Ii purtai de doua ori si se rupeau. Dar erau 5.000 de chiloti la un baxuloi si am vandut zeci de baxuri. Le luam de la depozit pe niste preturi de nimic si le dadeam prin consignatii. Am facut la bani din chilotii aia, extraordinar”, spune astazi managerul, cu amuzament.
    De la doua masini la paine cu margarina Berteanu recunoaste ca, odata ce a prins gustul banilor, acesta i s-a urcat la cap si de la primii lei cheltuiti pe bere si o minge de baschet din piele la doua masini si bani aruncati in stanga si in dreapta nu i-a trebuit mult. Dar situatia s-a schimbat dramatic cand partenerul a fugit cu banii din afacere, iar el a ramas sa plateasca datoriile. In plus, tatal sau a ramas fara serviciu, iar veniturile mamei erau insuficiente.
    “Am vandut tot. E un moment foarte important din viata mea si ma bucur mult ca s-a intamplat la o varsta potrivita. Eram in anul trei la Automatica si Calculatoare si deodata trebuia sa castig bani urgent, pentru ca tata nu mai lucra, mama avea un salariu de doi lei jumatate, iar sora mai mica se pregatea pentru lotul national de gimnastica la Deva.” Asa ca prima solutie ivita a fost si cea aleasa.
    “Timp de 6 luni ma sculam in fiecare zi la 4.30, ma duceam pana la Victoriei cu metroul, acolo luam tramvaiul pana in Chitila, unde trebuia sa ajung la ora 6. Lucram intr-un depozit de vin si apa minerala si in fiecare zi de la 6 dimineata la 5 dupa-amiaza descarcam navete. In acele sase luni am mancat cartofi prajiti si paine cu margarina de nu pot sa descriu. Dupa ce fusesem smecher prin baruri, acum caram navete.” Nici nu a avut timp sa se gandeasca la alta varianta de a face bani, pentru ca, spune el, aceasta a venit repede. “Sambata si duminica mai jucam bridge si mai rotunjeam veniturile. Si oricum, cand lucrezi de dimineata pana dupa-amiaza, nu prea ajungi la interviuri. Eram ca boul in jug: ajungeam acasa, mancam strachina cu cartofi si ma culcam, caci a doua zi trebuia sa ma trezesc la 4.”
    Acum nu crede ca va mai testa curand antreprenoriatul, dar se gandeste la UBD ca la firma lui. “Cu banii companiei sunt de zece ori mai atent decat cu banii mei”, spune Berteanu, care a devenit partener in grup printr-un program de beneficii pe termen lung ce ii va aduce la finalizare in 2011 un pachet de 10% din actiuni. “Daca ii intrebi pe copii (angajatii ? n.r.), vor spune ca sunt un zgarcit, ca intreb de zece ori si nu scot banii din buzunar decat foarte greu. In schimb acasa, nu negociez la piata ori vad ceva, iau de pe raft si abia apoi aflu cu surprindere cat costa. Daca nu ar fi fost sotia mea, eram falit.”

    O zi din viata lui Dan Berteanu… se imparte intre business, familie si pasiunile sale: cultura si civilizatia chineza, cartile, bridgeul si calatoriile. Incepe fara exceptie la 5 dimineata, cu o cafea bauta pe indelete in curtea casei sale din Bucuresti. “Atunci imi functioneaza cel mai bine creierul, cand imi beau cafeaua, fumez si ma gandesc la business.” La 7 e la birou, unde sta in medie 10 ore pe zi. Daca trebuie sa semneze un contract important, poarta cravata de vanzare: una mov, simpla, primita in urma cu 5 ani de Craciun de la seful sau. Era primul sau an la Achieve Global si reusise sa vanda mai repede ca oricine dupa intrarea in companie. “Am venit la sfarsitul lui august ca trainer si prima vanzare a fost in prima saptamana de octombrie – HVB Bank. Contractul prevedea furnizarea de training pe customer service ofiterilor din back-office si valora 32.000 de euro.” De atunci, aceea este cravata care ii poarta noroc in vanzari. Mai are alte doua pe care le pune atunci cand sustine prezentari importante.
    Berteanu nu e un om extrovertit, iar cine ar nimeri cu el intr-un compartiment de tren l-ar vedea mai degraba cufundat in lectura unei carti decat in cautare de subiecte care sa initieze discutii. Cu toate acestea, interactioneaza si relationeaza fara probleme daca si numai daca are un scop precis. La fel si in training: in primul sfert de ora pare mai degraba rigid, spre deosebire de urmatoarele minute, cand devine extrem de volubil. De altfel, prima dintre abilitatile pe care trebuie sa le aiba un bun trainer este, dupa el, naturaletea si abia apoi o stare de spirit buna si tehnica de livrare.

    Cariera cu deadline

    In anii copilariei, petrecuti in curtea bunicii din fostul cartier bucurestean Cioplea, Dan Berteanu obisnuia sa se uite seara impreuna cu tatal sau la stele, prin telescopul construit chiar de ei. Tatal i-a transmis pasiunea pentru astre, de unde a pornit si primul sau vis: acela de a fi astronaut. Greu de spus daca tot de aici au provenit si aspiratiile inalte, mai ales ca Berteanu nu e genul de om care sa se dea in vant dupa interpretarile de ordin psihologic. Cert este ca si astazi tinteste sus, numai ca visurile s-au transformat in obiective. Pe care fara dubiu are de gand sa le bifeze.
    Urmatorul plan pe lista e ca la 45 de ani fix, adica peste 8 ani si trei luni, sa se retraga din business, cu minim un milion de euro in cont, pentru a face doua lucruri: “Unu ? sa intemeiez o fundatie prin intermediul careia sa ii invat pe studenti lucruri despre business. Doi ? sa fac turn-around, adica sa iau un business aflat in groapa si sa il duc pe plus”.
    Desi momentan inca studiaza pe aceasta tema, si-a setat cateva directii de actiune si stie ca misiunea unui lider intr-o astfel de initiativa este nepopulara si trebuie sprijinita de o echipa buna de specialisti in restructurari: “Nu poti sa faci turn-around de unul singur ca un fel de Mihai Viteazul, cu sabia ridicata deasupra capului, nimicind hoardele de turci. Eu de abia am dat cu nasul, ma pasioneaza si am inceput sa invat despre asta. Sunt departe de a sti cu ce se mananca. Dar mai am timp”. Pana atunci, trebuie sa se asigure ca in contul sau, in care se gaseste acum suma de 5.000 de euro, va exista in 8 ani milionul de euro care ar trebui sa ii asigure independenta financiara.
    Managerul in varsta de 36 de ani este categoric in privinta acestui obiectiv: “Fara niciun dubiu, la fix 45 de ani ies din business”. Ce il face sa fie atat de sigur pe el sunt tocmai diminetile petrecute la cafea in curtea propriei case. In momentul in care s-a casatorit, i-a promis sotiei sale ca in 12 ani, la 35 de ani, se vor muta in propria casa pe pamant. Nu s-a intamplat la 35 de ani fix, ci sase luni mai tarziu, dar, spune Berteanu, “sase luni la o perioada de 12 ani nu e rau deloc. Constructia am inceput-o oricum in 2006, iar terenul era cumparat din 2003”.

    CV

    36 de ani, casatorit, 2 copii
    Absolvent al Facultatii de Automatica si Calculatoare din Universitatea Politehnica Bucuresti
    Area Manager RomWest Euro, companie din domeniul FMCG, din august 1996 pana in noiembrie 1997
    Regional Sales Manager in perioada 1997-2002, in cadrul companiei National Chemsearch Corporation, retailer de produse chimice de intretinere
    2002 – a intrat in industria de training, fiind pe rand Trainer, Account Executive si Sales Manager in cadrul Achieve Global
    2006 – General Manager al UBD

    UBD

    United Business Development a fost infiintata in anul 1997
    Holdingul UBD opereaza in Romania cu trei divizii: Achieve Global, Kepner-Tregoe si ROI Institute
    Achieve Global este cea mai importanta divizie a holdingului, specializata in programe de training, si aduce 80% din veniturile UBD
    In prezent, UBD are 55 de angajati si un portofoliu de 70 de companii din care fac parte Alstom Power, Boiron, Bricostore, Cosmote, Dacia Group, ING, JTI, Libra Bank, Medicover, Metro, Orange

  • Efectul domino atinge si IT-ul

    Intr-o imagine abstracta, am putea vedea economia ca un cerc format din zale, fiecare reprezentand un sector economic. Intr-un cerc perfect, fiecare dintre zale ar fi avut aceeasi importanta ca si celelalte; insa intr-o economie, sectoarele economice sunt interdependente, dar nu cantaresc in aceeasi masura. Tocmai de aceea, intr-o situatie de criza, intrebarea este: ce sector va cadea prima data? Si care dintre acestea poate prelua rolul de motor al economiei? Poate fi sectorul IT, care a avut o dezvoltare foarte buna de-a lungul timpului, un astfel de exemplu pentru economie? Putem spera ca IT-ul romanesc va atrage acum investitorii care se indreapta catre pietele emergente?
    Eugen Scwab-Chesaru, Partner & Managing Director al firmei de consultanta Pierre Audoin Consultants (PAC), nu crede ca IT-ul poate fi un colac salvator, pentru simplul motiv ca tehnologia trebuie sa fie ceruta si mai ales platita de celelalte sectoare. Ori daca acestea sunt in regres sau prabusire libera, industria IT isi pierde clientii. El considera ca, avand in vedere ultimele evolutii, sectorul IT va fi serios afectat. Simona Decuseara, National Sales & Marketing Manager la Epson Romania, analizeaza gradul de afectare al acestui sector prin prisma importantei sale intr-o economie. Ea spune ca sectorul IT se afla intr-o relatie directa cu starea generala a economiei, ambele aflandu-se in sinergie si pe cresteri, dar si pe pierderi, pentru ca ponderea industriei IT in economia romaneasca este insemnata.

    Vanzari “in podea” 

    Asta inseamna ca sectorul IT nu poate scapa de efectele negative ale crizei si, la fel ca oricare alta zona economica, poate suferi dezechilibre serioase. Cum se traduce acest lucru ? Se vorbeste, in primul rand, de o reticenta a consumatorilor finali vizavi de achizitionarea de bunuri IT. In plus, managerul de vanzari al Epson aduce in discutie si fluctuatiile de curs valutar ce pot afecta distribuitorii si, in consecinta, disponibilitatea diferitelor produse pe piata. Viorel Balanoiu, director general al magazinului online OneStop.ro, spune ca vanzarile vor scadea din cauza deprecierii leului in raport cu dolarul sau euro, pentru ca 99% sau chiar 100% din produsele IT vin din import. “Si cum majoritatea veniturilor romanilor sunt in lei, pretul produselor IT a crescut cu aproximativ 20 de procente. Sunt sigur ca aceasta tendinta nu se va schimba inainte de sfarsitul anului 2008.” Chesaru spune ca va fi afectata si cererea de proiecte IT, iar cele din categoria “must have”, desi vor ramane in picioare, se vor desfasura cu mai multa dificultate.
    Specialistii din piata considera ca primele produse ce vor inregistra scaderi importante ale vanzarilor sunt acelea premium, ce nu constituie o nevoie existentiala pentru consumatori. “Cu siguranta vor scadea vanzarile la produsele de import cu preturi de peste 500 de euro. In conditiile in care pretul produselor creste, oamenii vor cheltui din ce in ce mai putini bani pe produse pentru care nu exista o necesitate imperativa”, spune Balanoiu. In plus, el considera ca vanzarilor vor scadea si din cauza majorarii costului creditelor, pentru ca peste 40% din vanzarile de electronice si electrocasnice se faceau prin credit.

    Ruleta ruseasca?

    In ceea ce priveste companiile care vor avea primele de suferit de pe urma crizei economice, Chesaru acorda “votul” firmelor cu lichiditati reduse, fara o nisa bine determinata si fara un suport din partea unui mare grup international. “In acelasi timp, companiile IT cu pondere mica a veniturilor recurente in cifra de afaceri vor avea mari dificultati in gestionarea perioadei de incetinire puternica a cererii.” Balanoiu vizeaza companiile ce vand mai mult produse de import. “Cel mai probabil vanzatorii de IT, electronice si electrocasnice, daca vorbim de mediul online”, iar directorul magazinului online OneStop.ro vorbeste in termeni pesimisti despre urmatoarea perioada a online-ului. Este convins ca nici cresterile pentru 2008 si nici cele pentru 2009 nu vor atinge obiectivele estimate de jucatorii din piata, iar mult asteptata dublare a pietei de la an la an s-ar putea sa fie doar un vis.
    “Online-ul in Romania este o piata mica, pe care magazinele mai mici simteau deja o presiune puternica; criza economica globala nu face decat sa creasca aceasta presiune si sa scada numarul jucatorilor din acest segment.” Tot estimari pesimiste are si managerul de vanzari al Epson, si asta pentru ca vanzarile online reprezinta o forma de comert extrem de dinamica, in care pretul produselor joaca un rol decisiv. Este motivul pentru care retailul online este mai sensibil la miscarile pietei. “Probabil ca fluctuatiile monedelor de schimb dau deja batai de cap pe acest segment.” Chesaru, in schimb, este mult mai optimist cand vine vorba de online. El spune ca sectorul de comert online are sanse sa ramana neatins si chiar sa se dezvolte, avand mult mai putina legatura cu criza. “Insa totul este afectat de scaderea puterii de cumparare si de teama consumatorilor de a cheltui.”

    Mai putin inseamna mai mult

    Faptul ca piata romaneasca nu este inca matura poate constitui un avantaj intr-o economie instabila. Astfel, desi efectele crizei economice de la nivel mondial vor fi resimtite si la nivel national, sectorul IT este in stransa legatura cu nevoile pietei din Romania, or, acest lucru ar putea insemna efecte mai mici decat in celelalte tari. Cu alte cuvinte, cadem de la o distanta mai mica.
    “Sectorul IT are un nivel considerabil de globalizare, dar este conectat direct la felul in care reactioneaza consumatorii romani”, este de parere Decuseara. Chesaru crede si el ca “unda de soc” se va face simtita in Romania, dar intr-o proportie mai redusa decat in tarile mature. “Totul depinde de comportamentul bancilor. Restul economiei, in ciuda scaderilor bursiere, are totusi potential de crestere si, implicit, nevoie de IT.”
    In acest caz, putem spera ca Romania poate avea de castigat de pe urma acestei crize, gandindu-ne la scenariul in care investitorii isi vor multiplica investitiile in piete cu un grad mai mic de risc? Chesaru spune un “nu” hotarat. El crede ca Romania nu este atat de imuna pe cat le place unora sa creada.
    “E acelasi principiu ca acela dintr-o mare corporatie. E fals sa crezi ca primii dati afara sunt managerii care sunt scumpi. Nu, primii concediati, intr-o situatie de criza, sunt cei cu salarii mici, dar si cu valoare adaugata mica, cei care par sa conteze cel mai putin in mentinerea activitatii. Asa se intampla si cu tarile. Cand s-a investit in Romania? Cand deja nu mai avea rost sa investesti in nicio alta tara din vestul Romaniei. Deci nu e prioritar. Romania va suferi si ea, insa e adevarat ca nu va cadea de la aceeasi inaltime ca economiile mult mai dezvoltate.”

  • Soarecele si elefantul

    Se poate spune ca soarecele danseaza cu elefantul ? oricum am formula situatia, cert e ca din momentul in care Porsche a lansat oferta de preluare a pachetului majoritar la Volkswagen, sindicalisti, executivi, politicieni si oficiali ai Uniunii Europene sau vazut implicati intro tranzactie ce poate schimba fata industriei auto internationale.
    Nu e un lucru obisnuit ca un producator auto mic, dar profitabil, ca Porsche, sa lanseze o propunere de preluare a companiei numarul patru in topul mondial si cu un numar de angajati de peste 20 de ori mai mare, adica Volkswagen. Asa se face ca oferta e discutata de mai bine de trei ani, timp in care sansele de castig au oscilat intre cele doua tabere: VW, si guvernul german pe de o parte, Porsche si Curtea Europeana de Justitie pe de alta parte. Porsche detine deja 31% din actiunile VW, si e gata sa mai achizitioneze 20%, daca reuseste sa treaca peste opozitia actionarului cu al doilea cel mai mare pachet la VW, statul Saxonia de Jos (20,1%). Conform unei legi date de guvernul german, actionarii cu minim 20% din companie, ca Saxonia de Jos, pot bloca o decizie luata in cadrul reuniunii anuale a actionarilor. Curtea Europeana de Justitie, insa, a decis la finele anului trecut ca legea guvernului german contravine principiului libertatii de miscare a capitalurilor. Asadar, sansele par a fi de partea soarecelui, iar CEOul Porsche, Wendelin Wiedeking, este increzator ca dealul se va concretiza pana la sfarsitul anului 2008 si va prelua conducerea producatorului VW.

  • Contabilitate si amprente

    Intr-o dimineata ca oricare alta, acum cativa ani, Al Vondra conducea spre serviciu pe autostrada 77 catre Cleveland fara sa isi inchipuie ca il astepta o zi pe care nu avea s-o mai uite vreodata. In timp ce conducea, toate cele patru cauciucuri ale masinii sale, Buick LeSabre, au explodat subit, iar rezervorul de benzina al masinii a lovit asfaltul la o viteza de 65 de kilometri pe ora. Din fericire, nimic nu a explodat, iar acesta a reusit sa traga pe dreapta si sa astepte politia. Coincindenta sau nu, in acel moment Vondra era angajat de departamentul de justitie american pentru a lichida un portofoliu, in valoare de 20 milioane de dolari al unui grup de oameni de afaceri implicati intr-o schema de investitii extrem de riscanta si, dupa cum urma sa dovedeasca Vondra, ilegala. Luand acest lucru in considerare, timing-ul accidentului a devenit atat de suspect incat avocatii departamentul de justitie au sesizat FBI-ul pentru investigatii. “Nu au reusit sa demonstreze ca a fost vorba de o tentativa de eliminare a mea”, spune Vondra, partener la PriceWater. “Insa intr-un final guvernul i-a pus sub acuzare pe toti cei implicati in acest caz, iar unul dintre principalii acuzati s-a sinucis.”

    CU MARTORI
    Pentru Vondra, acesta a fost momentul in care a realizat cu adevarat cat de serioase sunt consecintele pasnicei sale munci de contabilitate. La urma urmei, oamenii nu incearca in mod normal sa te omoare pentru faptul ca le faci bilantul contabil. Dar in calitate de forensic accountant, este treaba lui sa vada dincolo de rapoartele financiare impecabile pe care companiile corupte le prezinta investitorilor lor si sa afle ce se ascunde de fapt in spatele acestora. Munca lui presupune mai mult decat simpla descalcire a numerelor insirate pe foile de balanta contabila. Dupa cum el insusi o descrie, in munca sa de zi cu zi trucurile desprinse din seriale precum “CSI” sau “Lege si ordine” se dovedesc a fi la ordinea zilei. “Cand intervievezi patru sau cinci persoane de la care obtii informatii conflictuale, trebuie sa fii in stare sa probezi credibilitatea martorilor”, spune el. “Una dintre tehnici se refera la apropierea de oameni, astfel incat acestia sa fie mai dispusi sa impartaseasca informatiile de care dispun, dar alteori trebuie sa poti sa fii foarte direct si sa confrunti oamenii atunci cand simti ca nu sunt foarte onesti. In plus, nu ma mai mira atunci cand povestile se schimba de-a lungul timpului.”
    Ca urmare a scandalurilor financiare de mare amploare din ultimii ani, dar si a unui activism in crestere al investitorilor, contabilitatea de investigatii a devenit un job la foarte mare cautare – numarul membrilor Asociatiei americane a Examinatorilor Certificati de Frauda (ACFE), organizatie fondata in 1988, a crescut cu peste 50 la suta din 2003 pana astazi, cand aceasta numara mai bine de 43.000 de asemenea profesionisti. Insa Vondra a descoperit nisa cu mult inaintea acestui boom. A inceput sa lucreze ca auditor la PricewaterhouseCoopers cu mai bine de 28 de ani in urma. In 1984, unul dintre clientii sai, CEO-ul unei importante companii care organiza croaziere avea suspiciuni in ceea ce privea un anume angajat al companiei, pe care il banuia ca si-ar fi pus bazele propriei afaceri, o agentie turistica catre care ii redirectiona pe clientii companiei. Acesta a apelat la Vondra, rugandu-l sa examineze registrele contabile si sa intervieveze angajatii companiei pentru a vedea daca teoria sa se confirma sau nu. S-a dovedit ca avea dreptate. “Pana la urma investigatiile au ajuns sa ma pasioneze atat de tare incat nu m-am putut opri aici”, povesteste Vondra. Asa ca a continuat sa se ofere voluntar pentru preluarea unor cazuri si proiecte similare, dezvoltandu-si abilitatile, dar si flerul in detectarea fraudei financiare. “Pe atunci contabilitatea de investigatii era un subiect de care nici macar cei mai experimentati contabili nu prea auzisera”, adauga el.

    PE PRIMA PAGINa DIN WALL STREET
    Pasiunea lui Vondra l-a determinat sa urmeze cursurile facultatii de drept pentru a invata mai multe despre lege si despre cum sa lucrezi cu avocatii. Acum, Vondra fost certificat de catre ACFE pentru a cerceta cazurile de frauda. La PricewaterhouseCoopers este de asemenea partener, acesta conducand Departamentul Advisory Services, departament specializat in analiza disputelor si investigatiilor financiare. In ziua de astazi Vondra spune ca “detectarea fraudelor este o preocupare de baza a fiecarei companii publice din Statelor Unite. Contabilitatea s-a mutat de pe ultima pagina a Wall Street Journal pe prima pagina”. Cele mai multe investigatii pornesc de la un pont primit din partea unui angajat sau de la o suspiciune de un anume tip, care determina comitetul de audit al boardului companiei sa apeleze la expertiza lui Vondra si a echipei lui. Acestia incep investigatiile cu o serie de interviuri, urmand ca apoi sa inceapa sapaturile prin e-mail-urile angajatilor – uneori pana la un milion de bucati. El si echipa sa cauta prin acestea cuvinte cheie precum “ilegal”, “managementul castigurilor” sau “manipulare”.
    De-a lungul carierei sale, Vondra a participat la peste 70 de procese de frauda, in care a servit ca martor- expert, si a fost angajat de SEC in cazuri civile pentru a explica frauda contabila in termeni accesibili juriului. Vondra nu poate dezvalui numele celor implicati in cazurile la care a lucrat, insa spune ca Departamentul de Justitie l-a angajat de curand dupa ce descoperit o frauda de tip Ponzi orchestrata de un fost guvernator care rulase 1 miliard de dolari prin intermediul contului sau bancar. Vondra a condus de altfel echipe de pana la 70 de oameni in investigarea unora din cele mai mari scandaluri contabile din ultimii ani si a ajutat la acuzarea unor executivi de top. “Este vorba despre mult mai mult decat despre numere”, povesteste Vondra despre jobul sau. “E adevarat ca sunt contabil, dar mai sunt si avocat si investigator certificat in ceea ce priveste fraudele – jobul meu cuprinde toate aceste laturi.”

    FISA POSTULUI

    Numele functiei: CONTABIL DE INVESTIGATII
    Companii care angajeaza: Marile firme de contabilitate.
    Unde sa cauti posturi libere: Website-urile companiilor anunta de regula asemenea posturi disponibile.
    Nivel salarial: 700.000 de dolari pe an, in cazul unui partener in cadrul unei asemenea companii.
    Numarul de posturi similare: Aproape 50.000, insa numarul acestora este intr-o continua crestere.

  • Punct si de la capat

    Cel mai greu de impartit bun la partaj a fost capitalul de imagine al celor doi. Incapatanarea Cameliei Sucu de a-si pastra numele face si mai greu de estimat la cine va da mai bine acest capital de imagine. Camelia nici nu a luat in considerare o schimbare de nume, pentru ca simte ca numele Sucu, care a devenit un brand puternic de-a lungul timpului, ii apartine poate mai mult ca inainte. “Am investit foarte mult in acest brand si prin taria cu care am infruntat presa cu numele Sucu inainte, intr-un moment in care eram vulnerabila. Stiam foarte bine cine sunt, dar stiam la fel de bine ca orice este interpretabil.”
    Ceea ce nu este deloc interpretabil este faptul ca intr-o zi de 12 aprilie, in contul Cameliei au fost virati 37,5 milioane de euro. Atunci si-a castigat si identitatea de “femeia cu cele mai multe lichiditati din Romania”, eticheta care a devenit subiectul fierbinte al momentului. Tot atunci, Camelia Sucu a intrat in vizorul oamenilor de afaceri, al bancherilor si al fondurilor de investitii, care au vazut oportunitatea de a castiga ceva de pe urma femeii cu cei mai multi bani gheata. Ofertele nu au curs insa conform asteptarilor ei. Considera ca s-a intamplat asa pentru ca era deja cunoscuta in mediul de afaceri ca o femeie care stie ce sa faca cu banii, care stie sa ia decizii corecte pentru ea. “Nu eram doar o fosta nevasta care se trezeste brusc cu foarte multe lichiditati si nu stie ce sa faca cu ele.”

    Strategia inversa
    Grupul lui Dan Sucu, Mobexpert, este evaluat la peste 100 de milioane de euro, in timp ce Class, compania detinuta de fosta sa sotie, are o valoare de 6,25 milioane de euro. Raportul de forte este, cel putin in cifre, defavorabil doamnei Sucu. Ceea ce inseamna ca deocamdata, ea va trebui sa fie cu mult mai incisiva pentru a castiga atentia pietei si votul cumparatorilor si, poate, printr-o abordare agresiva sa scape de povara raportarii permanente la ceea ce a construit timp de 15 ani de zile. Pe ce mizeaza Camelia dupa un razboi de trei ani, cat au durat ostilitatile divortului? Nu mai are nimic de pierdut, iar pe umerii fostului ei sot si asociat apasa si o datorie de 32 de milioane de euro la banca. Desi nu-si propune o competitie directa cu Mobexpert, ea aduce in scena Natuzzi, noul brand cu care vrea sa atace piata de mobilier, care va contribui la cresterea afacerii Class.
    Desi in mediul de afaceri discretia este cuvantul de ordine, mai ales cand are loc un scandal, asul din maneca doamnei Sucu este abordarea inversa. In ultimii 3 ani de zile a reusit sa demonstreze ca poate sa construiasca un brand puternic – a iesit la rampa si si-a acceptat vulnerabilitatea in lumina reflectoarelor. Crezul ei in business este ca vulnerabilitatea nu are cum sa-i dauneze, iar punctele slabe pe care si le recunoaste nu pot fi exploatate de competitori. “Este foarte important sa stii cu cine ai de a face si de aceea eu nu cred ca a cunoaste foarte multe lucruri despre partenerul tau de afaceri este un lucru rau sau un punct slab pentru acesta. Sunt de parere ca ceea ce se stie despre mine acum nu are cum sa se intoarca impotriva mea ca un bumerang. Pana la urma eu sunt un om care a stiut sa treaca prin atat de multe, incat nu mai are cum sa fie vulnerabil.”
    Hotararea si indarjirea cu care doamna Sucu a plecat singura pe un drum cunoscut doar pe jumatate o fac sa declare ca nimic nu i se mai pare imposibil si singura sa certitudine este ca trebuie sa incerce pana la limita. Cat de confortabila poate fi insa competitia cu cineva care te cunoaste atat de bine? In ciuda faptului ca au construit impreuna timp de 15 ani, se pare ca cei doi nu se cunosc atat de bine incat sa-si anticipeze unul altuia miscarile, deoarece au preluat intotdeauna partile contrastante ale afacerii.
    “Dan ridica stalpii, fier-betonul si cimentul in timp ce eu alegeam mocheta, decoram si alegeam culorile. Am fost intotdeauna complementari, asa ca el nu a apucat sa afle cum imi fac eu treaba, iar eu nu stiu cum isi face el treaba. E adevarat ca poate sa invete, daca vrea, insa si eu pot sa invat cum se construieste. Ii urez mult succes sa tina pasul cu motorul din mintea mea, asta pentru ca mie imi place sa ma misc foarte repede.”

    La shopping dupa un GM
    Comparatia cu Mobexpertul o admite ca parte integranta a vietii ei de femeie de afaceri. Considera totusi ca fiecare dintre cele doua branduri – Mobexpert si Class – are nisa lui. “Stii de ce se va face mereu aceasta raportare? Fiindca Mobexpert a fost construit de Camelia si Dan Sucu”, spune ea, acceptand faptul ca un creator va fi mereu judecat prin prisma operelor sale.
    Ca un adevarat om de afaceri este dependenta nu neaparat de adrenalina, ci de competitie, pe care o vede ca o parte integranta si integrata in orice proces de dezvoltare, fie ca este vorba de o companie sau de un om. Nici profitul nu este mai prejos, si pentru a-si creste indicatorii de performanta vrea sa se dezvolte si pe verticala, si pe orizontala. E pregatita sa accepte faptul ca, pentru a realiza acest lucru, s-ar putea sa aiba nevoie de ajutor. “Oamenii de afaceri din generatia mea s-au obisnuit sa faca singuri totul, de la a descoperi o idee la transpunerea ei in practica si pana la dezvoltarea unui bussiness pe care sa-l administreze tot singuri. Eu nu vreau insa sa raman la stadiul acesta, pentru ca daca vreau sa cresc si pe verticala, nu pot sa raman in acelasi loc, si atunci trebuie sa recunosc ca am nevoie de un GM, insa unul care sa poata sa conduca grupul Class la fel de bine ca si mine.” Problema oamenilor din generatia mai tanara este faptul ca nu au suficienta incredere in ei, iar ea doreste sa-i impulsioneze si sa-i faca sa creada ca zarurile nu au fost aruncate. “Nu vreau sa ajunga sa aiba impresia ca daca generatia noastra a avut sansa de a pune bazele mediului de business in Romania, nu mai este loc.” Momentul conteaza: pe atunci era nevoie de antreprenori, acum este nevoie de oameni capabili sa conduca afacerile deja existente.

    Cate milioane incap intr-un cont?
    Cata atentie a mass-media poti sa “cumperi” cu 37,5 de milioane de euro? Asta a fost intrebarea pe care si-a pus-o si Camelia Sucu atunci cand si-a facut publica decizia de a-si vinde pachetul de 40% din actiunile Mobexpert. Si, categoric, acoperirea media a intrecut, de departe, propunerile concrete de business. Recunoaste ca s-ar fi asteptat sa o abordeze mai multa lume ca potential partener de afaceri, sa fie tratata ca o banca, sa fie privita preponderent din punct de vedere investitional. “Imediat dupa tranzactie, au fost cativa interesati sa-mi prezinte produsele lor, insa m-as fi asteptat sa fie mult mai multi, astfel incat sa nu mai am timp sa-mi fac si treaba mea si sa ma ocup si de toate acestea. Pot spune ca nu m-am simtit in niciun moment asaltata, nici de bancheri, nici de propuneri de afaceri.” S-a bucurat totusi de atentia unor mari grupuri financiare precum UBS din Elvetia, Merrill Lynch si Goldman Sachs.
    Cu aceasta ocazie, ea a descoperit inca o data ca oamenii au un apetit formidabil pentru cifre, si de aceea, din momentul in care pe capul acestui divort a fost pus un pret, si inca unul cu 7 zerouri in coada, toate celelalte aspecte ale despartirii au ramas in urma. Brusc, nimanui nu-i mai pasa de aspectele emotionale ale rupturii, ci de soarta milioanelor cu care Dan Sucu i-a platit contributia adusa la construirea Mobexpert-ului.

    Tranzactii cu sange rece
    Curiozitati referitoare la momentul tranzactiei au fost destule, dar Camelia prefera sa pastreze pentru sine detaliile, spunand doar ca la capitolul bani a depasit de mult momentul emotiilor. “De-a lungul a 17 ani am facut incasari si viramente, am semnat ordine de plata, credite de milioane de euro cu mari banci? ce emotii sa mai ai? Sigur ca am verificat contul, a fost o tranzactie foarte importanta, dar mi-a fost de foarte mare ajutor eficienta unei banci BRD cu care lucrez de foarte multi ani. Toate celelalte sunt foarte confidentiale.”
    Are un bancher privat? Nu spune prea multe despre asta… si se rezuma a spune ca ofertele care i-au fost facute au fost foarte interesante. Cu toate acestea admite ca primul produs bancar pe care l-a luat in calcul a fost unul care vizeaza viitorul copiilor sai – un fond de scolarizare pentru fiicele sale, Ioana (20) si Cristina (16). Iar in ceea ce priveste ultima tranzactie importanta pe care a realizat-o din acesti bani, a luat drumul pietei imobiliare si a fost in valoare de 3,6 milioane de euro. Din contul “misterios” ar mai putea pleca si alte sume, deoarece Sucu nu ezita sa declare ca vede banii ca pe un mijloc, nu ca pe un scop. “Imi place sa simt banii ca instrument de investitie, nu ca un cont din care sa rezulte doar dobanda.” Ca atare averea si-o estimeaza la 60 mil. euro, aceasta suma incluzand lichiditatile, valoarea grupului Class si a celorlalte investitii. “Consider ca am acum bani incat sa ajung sa ma plictisesc daca ma apuc sa-i numar. Insa fiind femeie de afaceri, n-are cum sa nu-mi placa jocul in sine si nu are cum sa nu-mi placa sa castig.”

    Investitor declarat
    E de la sine inteles ca urmatorul pas este diversificarea afacerilor. “Nu-mi place sa-mi pun toate ouale in acelasi cos, dar sunt constienta ca nu pot performa in toate.”
    De aceea, desi resursele financiare nu-i lipsesc, proprietara Class a decis sa-si concentreze toata atentia asupra unui numar restrans de proiecte. Primul pe lista, in ordinea importantei, este deschiderea magazinului monobrand Natuzzi, in care a investit 600.000 de euro. Desi istoria colaborarii dintre Camelia Sucu si Natuzzi a inceput in 1995, cand a adus pe piata primele produse premium, piata nu era pe atunci pregatita pentru un asemenea magazin.
    Era aproape imposibil ca piata imobiliara sa nu capteze si ea atentia si macar o parte din fondurile de care dispune Sucu, si astfel in capul listei de prioritati a femeii de afaceri se regaseste un proiect de dezvoltare imobiliara care promite ca va deveni realitate in cel mult doi ani. “Imi doresc sa construiesc ceva care sa impresioneze prin estetica si nu prin dimensiuni. Vreau sa lucrez cu un nume foarte important din arhitectura, care sa isi puna amprenta asupra acestui proiect, insa n-am sa dau nume, fiindca imi doresc sa se si intample.” Proiectul Sucu se va pozitiona direct pe segmentul inalt al pietei imobiliare, lucru impus daca nu de altceva, de numele, mari ale arhitectilor pe care vrea sa ii coopteze in acest proiect, dar si de faptul ca nu vrea sa finanteze acest proiect din fondurile proprii. “Daca alti oameni vor sa faca afaceri cu banii mei, si eu imi doresc sa fac afaceri cu banii altora”, spune ea, amintind ca una dintre cartile ei preferate este “Other people’s money”.

    Artera de lux din piata adormita
    In acelasi timp, pe cei de la UBS si i-ar dori parteneri in dezvoltarea unui alt proiect, si anume o clinica privata pentru femei, dar in ceea ce priveste acest obiectiv inca mai asteapta momentul oportun din punctul de vedere al preturilor terenurilor pentru a putea scoate si un profit. Pana atunci se ocupa de amenajarea birourilor Class. Pentru acestea a cumparat o casa in Dorobanti, ce are o arhitectura eclectica, o suprafata de 450 de metri patrati si al carei pret a fost de 1,650 de milioane de euro. “Nu a fost o achizitie impulsiva, desi aveam nevoie de un spatiu, ci am studiat foarte atent piata si consider ca am luat-o la un pret foarte corect.” Intre timp, biroul ei a devenit masina, pentru ca cea mai mare parte din timp si-o petrece in acest spatiu. Timpul petrecut pe drumurile din Bucuresti il fructifica la maxim. Este atenta la nevoile orasului, dar face asta ca un observator aprig de business. Si un lucru pe care l-a remarcat este oferta limitata de spatii comerciale premium si faptul ca artera de la Palatul Parlamentului pana la Piata Muncii este “adormita”. “In viziunea mea vad toata aceasta artera transformata intr-o imensa oferta de spatii pentru comertul de lux, cafenele, bistrouri etc. De la idee la realizare, drumul poate fi mai scurt sau mai lung, in functie de interese.” De aici pana la implicarea sa in acesta transformare mai lipseste doar un grup mai mare de investitori si un proiect coerent pentru toata zona. “Stiu sigur ca se va intampla si ca nu voi lipsi din acest proiect.”

    Cum se naste dinastia Sucu
    Confuzia este mare si acum, cand pe piata romaneasca de mobilier exista doi Sucu. Putem doar sa ne imaginam ce se va intampla in momentul in care atat grupul Class, cat si Mobexpert vor fi pregatite sa-si primeasca succesorii. Un Sucu… doi Sucu… trei Sucu… patru Sucu… si de un incoace cinci Sucu… Cati Sucu pot sa incapa pe piata de mobilier din Romania?
    Daca deocamdata nu se stie cum isi va imparti Dan Sucu afacerea intre fiicele si baiatul sau, Camelia Sucu marturiseste ca cea mai mare mandrie a sa ar fi ca la un moment dat cel putin una dintre fete sa preia conducerea companiei sale. “Chiar daca au mancat de mici business pe paine, nu am vrut niciodata sa se simta sigure ca la un moment dat compania va fi a lor. Cred ca daca copiii stiu unde vor ajunge si ce vor face, nu mai simt nevoia sa lupte, sa fie creativi si le lipseste motivatia de a creste pe propriile picioare.”
    Pe Ioana, fiica cea mare, Camelia a determinat-o sa se implice in afacere de la varsta de 16 ani, cand a lucrat un an de zile part-time ca asistent de vanzari in Class. “Era foarte greu pentru ea sa inteleaga cum sa fie ea angajat la firma in care mama ei era sef, insa lucra ca toti ceilalti, pe stat de plata, cu salariul normal pentru un angajat fara vechime.”
    Pentru inclinatia spre afaceri a fiicelor sale Sucu “da vina” pe ea insasi si pe exemplul pe care l-a dat. Obisnuita sa plece de la serviciu cu partenerul sau de afaceri si sa ajunga acasa cu partenerul de viata, nu-si dadea seama ca stilul sau de viata fusese deja transmis si copiilor. Pana in ziua in care a gasit-o pe Ioana jucandu-se singura pe balconul apartamentului lor din Militari cu un chitantier. “Recunosc ca mi-a placut, dar m-am si speriat – vorbea de vanzare-cumparare la numai 5 ani.”
    Ioana este astazi studenta la o facultate de business din Londra, in timp ce Cristina i-a urmat exemplul si a fost admisa si ea la liceul “New Mountain” din Londra, liceu pe care si l-a ales singura, deoarece este printre putinele scoli europene cu diploma de bacalaureat recunoscuta international. Sa le lase sa plece de langa ea a fost unul dintre cele mai grele lucruri, Camelia Sucu recunoscand ca este foarte buna prietena cu fiicele sale. Acum se imparte intre Londra si Bucuresti, cel putin o data la doua saptamani vizitandu-si fiicele.

    Prietenie pe muchie de business
    Masa de negocieri este un loc la fel de bun ca oricare altul pentru a marca inceputul unei frumoase prietenii. Deloc ciudat, in conditiile in care fondatoarea Class crede in fair-play in lumea dura a negocierilor.
    “Chiar si in sport – in jocurile de rugby, fotbal – oamenii joaca in teren, se ataca si sunt atenti unii la ceilalti pentru a vedea cand se greseste astfel incat sa marcheze. Cu toate acestea, oamenii aceia sunt puternici, jocul este fair-play.” Nu exista niciun motiv, din punctul ei de vedere, pentru ca afacerile sa se “joace” altfel. Afirma cu incredere ca are foarte multi prieteni in mediul de afaceri, dar nu crede ca exista loc de dusmanie in business. “Oamenii de afaceri sunt mult prea ocupati pentru a pierde vremea vorbidu-se de rau intre ei.”
    Despre putinul timp pe care si-l rezerva doar pentru ea, Camelia Sucu devine zgarcita cu detaliile. “Un pic de mister in viata oricui si mai ales in viata unei femei nu strica niciodata!” Admite doar ca ii este “Dor de biblioteca”, dupa cum intitula un articol publicat odata, in care se referea la faptul ca oamenii nu mai citesc si, ca atare, bibliotecile nu mai exista.
    “A venit ca o revolta interna, fiindca nici eu nu mai citesc azi. Imi este dor de Eliade, Sorescu sau Blaga, cartile adolescentei mele pe care le-am pastrat si la care imi place sa ma reintorc din cand in cand chiar si pentru mirosul lor pe care il asociez cu acea perioada.”

    Ce nu se stie despre Camelia Sucu

    Isi doreste sa urmeze cursurile unei scoli de design. Va alege Londra pentru a fi totodata si alaturi de fiicele si va urma, cel mai probabil in vara anului viitor, cursurile unui business center de design, care se intind pe o perioada de sase luni.

    Deocamdata spune “pas!” implicarii in politica, fiindca simte ca nu s-ar potrivi deocamdata acolo. Marturiseste ca ar face orice pentru Romania pentru a-i creste valoarea si imaginea, insa recunoaste ca politica este o lectie pe care insa nu a invatat-o.

    Sushi to go este prima alegere cand vine vorba de masa de pranz. Soferul ei obisnuieste sa o intrebe, in jurul orei mesei, “astazi de care peste va iau, din ala mort sau din cel un pic viu?”.

    Nu-si mai face de ceva vreme singura cumparaturile, iar frigiderul e plin cu sticle de apa si suc de portocale. Nu-i lipsesc in schimb niciodata fructele. Are mereu pe masa struguri si mere.

    Deocamdata sta cu chirie in Dorobanti, pentru ca prioritar pentru ea a fost sa achizitioneze o casa in care sa amenajeze birourile Class, si nu o resedinta pentru ea.

    Se plictiseste foarte repede de aranjamentele din showroom. Spune ca nu le suporta mai mult de 2 luni, fiindca “o oboseste plictiseala”. In acelasi timp nu-i place sa-i refuze nimic clientului nerabdator si se trezeste astfel mereu cu bucatarii desperecheate in magazin.

    Pe cine admira in business

    1. Pasquale Natuzzi – CEO, fondator si designer al celei mai mari companii producatoare de canapele de piele din lume si cel mai mare producator de mobila din Italia. Il admira pentru simtul stilului si pentru modul in care si-a construit si si-a administrat mai bine de 40 de ani afacerea.

    2. Donald Trump – CEO al Trump Organization. Sucu il admira pentru modul in care s-a ridicat de fiecare data si pentru ca a inteles importanta imaginii sale pentru succesul companiei lui. In plus, a avut curajul sa fie un personaj colorat care nu si-a pierdut niciodata speranta.

    3. Adrian S~rbu – Seful ProTV. Spune despre el ca este un om de afaceri pe stilul ei si ii apreciaza vizionarismul. Il considera un om de detaliu mai mult decat un om de afaceri si crede ca hotararea lui in afaceri nu reprezinta un handicap, ci dimpotriva.

    4. Cristina Copos – vicepresedinta Fundatiei “Renasterea”. O apreciaza pentru pragmatismul cu care isi pune in practica ideile, dar si pentru caldura pe care o transmite oamenilor cu care intra in contact. In aceasta alegere a cantarit foarte mult si implicarea in diverse actiuni caritabile.

    5. Georgiana Pogonaru – Manager si actionar principal al Romcolor 2000, cu care a impartit, in 2006, primul loc in topul celor mai de succes 100 de femei din Romania. Le leaga o prietenie veche, din vremea in care amandoua se aflau la inceput in afaceri.

    Cheltuielile Cameliei Sucu
    1.000 de lire sterline pe luna o costa banii de buzunar ai fiicelor sale, la care se adauga cheltuielile pentru scolarizare si chiria apartamentului in care locuiesc amandoua. Fetele mai primesc bani si din pensia alimentara platita de tatal lor. 12 ceasuri numara colectia Cameliei Sucu. Ceasurile pe care le-a strans din ’95 si pana acum le tine in seif la banca. Cel mai scump dintre ele este un Cartier cu briliante care valoreaza 28.000 de euro. Nu-si poate evalua garderoba, dar marturiseste ca este atrasa de lucrurile de buna calitate si de tinutele sub marca Dior, realizate de Galliano, si de Chanel clasic.

  • Air Taxi: Suni si zbori la destinatie!

    Vremurile cand numai miliardarii detineau propriul avion vor apune in curand, pentru ca cineva s-a gandit sa fabrice mini-avioane de cinci sau sase locuri – mai ieftine decat, sa spunem, Bugatti Veyron. Peste cativa ani, odata cu “aterizarea” concurentei, eticheta va arata si mai putin.

    Comod, rapid si ieftin
    “Avioanele nu zboara dupa legile fizicii, ci dupa legea banilor. Banii le ridica de la sol, nimeni si nimic altceva.” Este o parere cat se poate de avizata din partea unui om de business pasionat si pasionant, obsedat chiar de ideea lui. Vern Raburn, fiul unui inginer de la McDonnell Douglas, vrea sa zboare cu orice pret.
    O face inca de la 17 ani si are aproape 7.000 de ore de zbor la activ, desi nu este pilot profesionist. Piloteaza orice tip de avion, de la cele din timpul celui de-al Doilea Razboi Mondial la avioanele de agrement sau marile aeronave de pasageri. Acum urmareste sa produca in masa un mic avion particular ce “va revolutiona industria de transport aerian la nivel mondial.” El crede ca viitorul industriei aviatice apartine avioanelor de mici dimensiuni, nu colosilor de tipul Airbus sau Boeing. “In SUA sunt peste 10.000 de aeroporturi ce asteapta sa fie folosite, nu doar cele 141 pe care aterizeaza marile avioane. Viitorul este al aviatiei de tip taxi.”
    Daca ar fi asa, nu ar mai trebui sa suportati ne-bunia unor aeroporturi sau aeronave aglomerate. Un private jet cu numai patru sau cinci alti pasageri va transporta exact acolo unde vreti sa ajungeti (nu la cel mai apropiat aeroport international, ci la cel mai apropiat aeroport, oricat de mic este acesta). Pe scurt: mai confortabil, mai rapid (Eclipse 500 zboara cu peste 600 de km/ora si are o autonomie de zbor de 3,5 ore) si mai ieftin decat o cursa charter.

    Cu un pas inainte
    Raburn a fost CEO-ul mai multor companii, a condus fondul de investitii al lui Paul Allen, cofondatorul Microsoft, si s-a ales cu un obicei nu foarte sanatos: descopera noi idei de afaceri prea repede pentru vremurile pe care le traieste. Asa s-a petrecut in 1976, cand a deschis primele magazine de IT – prea devreme ca sa aiba un mare succes -, si se pare ca situatia se repeta.
    In primavara lui 1997, Vern Raburn, fost CEO si presedinte al Symantec si unul dintre executivii Microsoft la inceputurile companiei, l-a invitat pe fostul sau partener, Paul Allen, la o plimbare pana la o locatie “secreta” din desertul Mojave. El voia sa-l convinga pe acesta sa investeasca intr-un om, designerul de avioane Burt Rutan, si in ultimul sau proiect: o racheta privata ce putea deschide cu adevarat turismul spatial. Allen a investit pana acum mai bine de 20 de milioane de dolari in proiect, dar turismul spatial pare inca desprins din filmele S.F. Pe de alta parte, insa, Raburn a fost foarte incantat la vederea unui mic avion ce, spunea el atunci, ar putea revolutiona transportul aerian. Chiar daca Allen, care avea la momentul respectiv doua Boeing-uri si un mic Gulfstream, nu a vazut niciun potential in acel start-up – “avioanele private sunt pentru miliardari, nu pentru mase” -, Raburn a fost “prins” definitiv.

    Locatia perfecta si prietenii potriviti
    Albuquerque a fost orasul unde a transformat un hangar din anii ’60 intr-o veritabila fabrica de avioane ce trebuia deja, potrivit planurilor sale, sa transforme transportul aerian.
    Orasul a dat nastere si altei “revolutii”, mult mai cunoscute insa: Bill Gates a lansat Microsoft, in 1975, dintr-o camera a unui hotel din Albuquerque.
    Cativa ani mai tarziu, Raburn s-a dus sa munceasca pentru Gates. De fapt, atunci cand a devenit al 18-lea angajat al companiei, cei doi erau deja prieteni. “Concurau” impreuna pe Central Avenue la orele diminetii, cu viteze ametitoare. “Eram amandoi destul de tineri, de singuri si de prosti sa o facem.” Gates l-a numit pe Raburn, in 1979, presedinte al departamentului de produse destinate publicului al Microsoft. Dar, in 1982, cand compania si-a mutat cartierul general la Washington, Raburn a renuntat la job, iar Gates s-a considerat tradat. Cei doi nu si-au mai vorbit un an sau mai bine, dar s-au impacat in cele din urma, iar Gates a fost cavaler de onoare la nunta lui Vern cu Dottie Hall, tot fosta angajata a Microsoft.
    Raburn isi aminteste foarte clar vremurile cand singurele computere erau destinate elitelor si le gaseai doar la marile universitati sau la Pentagon. Nimeni nu si-ar fi inchipuit ca ele ar putea ajunge in orice casa, pe orice birou. Dar a aparut Gates si viziunea sa a schimbat o parte din istorie. Acum, nimeni nu poate crede ca avioanele private sunt destinate maselor, dar Raburn este convins ca poate transforma piata actuala.
    Cum sa cumpere oamenii avioane “ieftine” (prin comparatie cu altele), cand ar trebui sa plateasca pentru ele peste un milion de dolari?
    “Putini oameni isi permit propriul avion”, admite Raburn, “dar un loc intr-un taxi aerian va costa la fel ca un loc de clasa intai la o companie aeriana obisnuita”. Marele avantaj: numai in cazul SUA, numarul aeroporturilor unde pot ateriza avioanele de tipul Eclipse creste de la 141 la peste 10.000.

    Planurile de acasa…
    Raburn viza, la inceputul anilor 2000, o piata care se confrunta cu dificultati. Cererile pentru avioanele business scazusera cu peste 40% intre 2002 si 2003. De cealalta parte, Raburn avea, in urma cu patru ani, 2.100 de comenzi pentru Eclipse 500 si se astepta sa livreze 1.500 de unitati anual cand incepea productia efectiva.
    El spunea ca Eclipse Aviation va ajunge la cifra de afaceri de un miliard de dolari mai repede decat orice alta companie din istorie, exceptand Amazon.com, dar pentru asta trebuia sa produca avioane la foc automat. Raburn a gasit solutia: Eclipse nu producea nicio componenta, doar le asambla, lucru valabil si azi. Astfel, el sustinea ca Eclipse poate sa aduca un avion din fabrica pe pista in doar patru zile si jumatate. Constructia unui avion conventional dureaza mai bine de trei luni.
    Dar socotelile nu prea i-au iesit. Din cauza pro-blemelor cu furnizorii, 85 la numar, Eclipse fabrica un avion in 30 de zile anul trecut. Insa nu asta a fost principalul obstacol. Problemele grave pe care le-au avut motoarele avioanelor s-au tradus intr-o intarziere de trei ani pe linia de productie, iar compania a fost la un pas de dizolvare. El a reusit sa convinga angajatii-cheie sa-i ramana alaturi, pe clienti sa mai astepte inca doi ani pentru avioanele pe care le comandasera, iar pe investitori precum miliardarul Alfred Mann, fondatorul Advanced Bionics, sa pluseze inca 50 de milioane de dolari peste cele 50 deja investite.
    Mai important, a gasit si motorul potrivit intr-un timp record. Pratt & Whitney a fost de acord sa furnizeze motoarele, dar numai dupa ce a verificat daca modelul Eclipse are intr-adevar sanse sa existe si sa re-volutioneze piata.

    Dependenta
    Chiar daca nu este o amintire foarte placuta, Raburn recunoaste ca Eclipse a fost la un pas de dizolvare si pastreaza o poza foarte “inspirata” ce-l tine ancorat in realitate: un avion Eclipse pilotat de un prieten se redreseaza din picaj la cativa centimetri deasupra pamantului, ridicand un nor de praf in urma sa. “Prietenul meu a inselat moartea. Asa a fost si experienta noastra cu motorizarea”, spune Raburn referin-du-se la motorul care echipa anterior modelul Eclipse, fabricat de Williams International.
    In ciuda intarzierilor, el spune ca numai 65 de comenzi au fost retrase, cu toate ca doar 46 de avioane fusesera livrate pana in iunie 2007. Singurul lucru bun este ca Eclipse a intrat in productie la capacitate normala. Dar timpul pierdut a insemnat timp castigat pentru concurenta, pentru ca Raburn a creat deja o piata, asa cum si-a dorit.
    Fanatismul sau pentru avioane si zbor i-a condus viata inca de tanar, cand statea cocotat pe tractor si scruta orizontul, imaginandu-si ca zboara.
    “Asa cum alti oameni sunt legati de munti sau de un ocean, eu m-am legat pe veci de cer. Este foarte important pentru mine.” Baietii de varsta lui munceau vara pentru a-si cumpara o masina sau o motocicleta, insa el a lucrat si economisit pentru a-si lua licenta de pilot la doar 17 ani. Nu a putut deveni pilot de profesie din cauza vederii imperfecte, dar a ramas dependent de zbor si azi, dupa 40 de ani de la luarea licentei. Board-ul Eclipse a insistat ca Raburn sa nu mai zboare de unul singur pentru a nu le periclita investitia. Nu a fost chip sa-l convinga, el continuand sa zboare cateva ore in fiecare saptamana.

    Imaturitate
    Raburn a spus recent ca daca nu si-ar fi dat demisia de la Microsoft, el si Gates “s-ar fi omorat” unul pe celalalt. El i-a descris pe tinerii Gates, Steve Balmer, Paul Allen si ceilalti fondatori ca pe niste staruri rock ‘n’roll, fara nicio idee de leadership, care se contraziceau o zi intreaga pentru orice lucru minor.
    “Erau geniali fiecare in parte, dar pur si simplu prea tineri pentru a conduce un business. Sunt convins ca daca nu ne-ar fi presat intotdeauna timpul, una dintre acele certuri nu s-ar fi terminat prea bine. Urlam unul la celalalt de dimineata pana seara, cand trebuia sa prindem un avion si eram siliti sa plecam.”
    Pur si simplu compania era prea mica atunci pentru un grup de “masculi alfa”, spune Raburn. Acum s-au impacat, dar se vad foarte rar. Totusi, Bill Gates i-a organizat petrecerea de 50 de ani, in Cabo San Lucas, Mexic. Gates este cu cinci ani mai tanar, dar varsta a doua i-a prins pe amandoi din urma: “nimeni nu a mai gonit prin Mexic atunci, asa cum obisnuiam sa o facem pe Central Avenue. Adrenalina a ajuns la cota maxima in timpul petrecerii aniversare”. “Se vede ca tin mult unul la celalalt”, spunea Will Stewart, unul dintre investitorii de la Eclipse prezenti la petrecere.
    Nu sunt multi oameni in aceeasi liga cu Gates cand vine vorba de bani, dar Raburn este indeajuns de bogat sa frecventeze marile galerii de arta sau sa colectioneze avioane rare dupa bunul sau plac. “Am facut mai multi bani decat poate visa un om normal si am pierdut mai multi bani decat poate visa acelasi om.” Raburn a cedat 5 procente din Microsoft cand a parasit compania, in 1982. Daca si-ar fi pastrat pachetul de actiuni, ar fi fost mai bogat cu cateva miliarde de dolari. Asa insa, el a fost nevoit sa caute finantare privata la investitori ca Bill Gates (20 mil. dolari), Alfred Mann (100 mil. dolari) sau UBS – banca elvetiana de investitii. Din 1998 pana astazi a “strans” peste un miliard de dolari pentru a-si implini visul.

    Momentul adevarului
    “Am auzit ca Eclipse va schimba regulile jocului de-acum inainte, dar nu am auzit pana azi niciun argument despre ce reguli va putea sa schimbe”, spunea Jack Pelton, CEO-ul rivalilor de la Cessna Aircraft. Criticii sai, si nu sunt deloc putini, il descriu pe Raburn ca pe un diletant, un refugiat din Silicon Valley care este indeajuns de naiv sa creada ca un avion se poate asambla la fel de usor ca un computer. “Aici nu este loc pentru hocus-pocus, aici nu se construiesc compu-tere. Daca iti cedeaza computerul, nu pateste nimeni nimic. Daca cel mai mic lucru nu functioneaza la un avion, atunci esti mort.”
    In 2005 insa, Raburn a castigat Collier Trophy, Premiul Nobel al aviatiei, iar forul american i-a acordat licenta pentru aparatele sale de zbor. “Acest avion va schimba fata aviatiei”, a promis inca o data Raburn, si acum este adevaratul test pentru predictia lui. Day-Jets, companie aviatica din Florida, a lansat primul serviciu de taxi aerian din lume si Ed Iacobucci, fondatorul si CEO-ul grupului, a comandat 309 aparate Eclipse 500, ridicand numarul comenzilor totale la peste 2.600 de avioane, in valoare cumulata de trei mi-liarde de dolari.
    “Daca Eclipse isi respecta promisiunile, numele companiei va fi consemnat in istorie. Ce rol va avea compania Eclipse Aviation, numai istoria va decide.”
    Raburn stie acum ca tot efortul a meritat. Viziunea sa a inspirat alte companii, ca gigantii de la Cessna sau Embraer si chiar Honda sa dezvolte modele de avioane asemanatoare. O clasa noua de avioane, un gen de clasa “mini” in cazul automobilului, exista acum in industria aviatica, iar Raburn este pionierul V.L.J.-urilor (very light jets). Orice alt succes mai mic decat acesta ar fi fost frustrant pentru un om de calibrul sau.
    “Toata lumea trebuie sa se aleaga cu ceva din viata asta. Eu am ales cerul. Nu conteaza ce voi face mai departe, atat timp cat este ceva legat de avioane.”

    Clasa mini a avioanelor business
    In momentul de fata sunt 11 astfel de modele, dar numai Eclipse 500 este deja disponibil. Eclipse Aviation a livrat 46 de unitati si are peste 2.600 de comenzi pe care trebuie sa le respecte. Alti trei concurenti vor lansa primele avioane in 2008: Adam Aircraft A 700 (2,25 mil. $, 6 locuri) – “opera” unui fost pilot in aviatia SUA; Diamond D-Jet (1,4 mil. $, cinci locuri); Embraer Phenom 100 (3 mil. $, 6 locuri). Spectrum si Honda si-au anuntat prezenta pe acest segment incepand cu 2009, respectiv 2010, ei anuntand un pret de 3,65 mil. $ pentru avioanele de 7 locuri.