BusinessMagazin

Tag: schimbare

  • Îţi urăşti şeful? Ce trebuie să faci dacă te afli într-o relaţie greu de suportat cu managerul tău

    „La început îmi iubeam locul de muncă, dar apoi entuziasmul meu a dispărut – atunci când ai un şef care pur şi simplu urăşte ceea ce faci – sau încearcă să subestimeze ceea ce faci – îţi ucide entuziasmul”, a spus Craig (numele este fictiv şi este folosit în articolul publicat de BBC pentru a descrie frustrările cauzate de şef ale unui angajat real).


    La început, lui Craig îi plăcea de managerul lui, dar acel lucru s-a schimbat când a văzut-o că ţipa la un asistent din echipă, scrie BBC.
    Ulterior, lucrurile s-au deteriorat din ce în ce mai mult şi şeful lui a început să ţipe şi la Craig în birou, subminându-i calităţile de faţă cu ceilalţi angajaţi.
    „Când lucrezi pentru un şef rău – cineva care te face să te simţi mic în fiecare zi – acest lucru îţi scade stima de sine.
    Nu mai lucrezi la randament maxim, nu te simţi fericit, nu vrei să faci mai mult decât trebuie pentru respectivul loc de muncă.”
    Experienţa lui Craig nu este singulară: potrivit unui studiu al Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), citat de BBC, 7% dintre angajaţi spun că nu se înţeleg cu şeful lor.
    De cele mai multe ori, angajaţii se ceartă cu managerul lor din cauza sentimentului de nedreptate sau volumului prea mare de muncă, este de părere Ben Willmott, şef de politici publice al CIPD.


    „Deseori, lucruruile mărunte se pot acumula şi să conducă la o cădere nervoasă”, adaugă el. Pentru a evita acest lucru, el îi încurajează pe angajaţi să aibă o conversaţie sinceră cu managerul lor în legătură cu o problemă, dacă se simt confortabili să facă acest lucru.
    „Managerul ar putea să nu fie conştient de modul în care este perceput comportamentul său, iar acesta ar putea fi un apel de trezire la realitate”, adaugă Willmott.Totuşi, el spune că în situaţii mai grave, precum bullying-ul sau hărţuirea, trebuie implicaţi reprezentanţi ai departamentului de resurse umane sau un alt manager.


    Willmott adaugă că un bun manager ar trebui să ştie câte ceva despre vieţile angajaţilor săi, cum ar fi dacă aceştia au copii sau nu ori unde îşi doresc să meargă în vacanţă. „Dacă nu îţi pasă de angajaţii tăi, atunci nu vei primi încrederea lor şi, fără încredere, construieşti o organizaţie pe nisip”, spune el.
    În afară de a decide să renunţe, îi încurajează pe oameni să gândească „mult şi serios” referitor la perspectivele de schimbare a culturii organizaţionale.
    Damian Beeley, un consultant în domeniul relaţiilor publice citat de BBC spune că dacă problema este prea personală, ar trebui să luaţi în calcul căutarea unui nou loc de muncă.


    „Dacă nu îl placeţi pe şeful vostru şi el nu vă place pe voi, probabil acest lucru nu se va schimba niciodată”, mai spune el.
    Companiile riscă foarte mult atunci când angajaţii nu se înţeleg cu managerii lor. Frustrarea creată între angajaţi şi echipele de management pot conduce chiar spre un comportament criminal, potrivit prof. Rosalind Searle, expert în încrederea în organizaţii la Universitatea din Glasgow.
    „Dacă frustrarea nu este gestionată, se poate transforma în furie”, adaugă ea. Angajaţii pot să fure bani din companie dacă sunt prost plătiţi sau să nu se dedice muncii în orele de serviciu,  spune ea.


    Craig, de pildă, a început să petreacă din ce în ce mai mult timp în sala de gimnastică sau în pub – „încercând doar să uite lucuri”. Şi-a găsit apoi un loc de muncă într-o altă companie, dar îşi aminteşte în continuare cum poate munca să se transforme „într-un loc de tortură”.

    Fostul lui şef îi spunea constant că de la un alt loc de muncă ar fi fost concediat. Acum ştie că acest lucru nu este adevărat.
     

  • Prima ţară care SCHIMBĂ TOATE REGULILE şi introduce săptămâna de muncă de patru zile. Vezi care este primul oraş unde s-a făcut deja schimbarea

    300 de angajaţi ai municipalităţii Odsherred, din nord-vestul regiunii daneze Zealand, urmează să primească liber în zilele de vineri, începând de săptămâna aceasta, a declarat şeful departamentului de resurse umane al acesteia, Kirsten Lund Markvardsen, citată de thelocal.dk.

    La baza proiectului săptămânii de lucru mai scurte stă un proces de trei ani cu diferite iniţiative noi aduse în faţa consiliului local. O altă modificare adusă va permite locuitorilor să contacteze municipalitatea în afara orelor de program din zilele de lucru.

    „Membrii comunităţii vor putea suna mai devreme şi mai târziu de luni până joi, pentru a recompensa faptul că vineri va fi închis. Acest lucru ar trebui să ne permită să avem un serviciu municipal mai bun, oferind personalului nostru o zi liberă în plus”, a spus Markvardsen.

    Cele patru zile prelungite de lucru vor reprezenta o săptămână de lucru de 35 de ore pentru personal. O săptămână de lucru tipică în Danemarca este de aproximativ 37,5 ore.

    Cititi aici articolul integral

     

     

  • Schimbare de ton din partea lui Boris Johnson. Următoarele zile, esenţiale pentru asigurarea unui acord de Brexit

    “Dacă putem face suficient progres în următoarele zile, intenţionez să merg la un summit esenţial pe 17 octombrie şi să finalizez un acord care va proteja interesele afacerilor şi cetăţenilor din partea ambelor state de la frontierea irlandeză”, a afirmat, pe un ton mai optimist, Johnson.

    “Sunt de părere că putem reuşi şi cred că un astfel de acord este în interesul, nu doar al nostru, ci şi al prietenilor noştri europeni”, a adăugat acesta.

    Boris Johnson urmează să aibă o întâlnire cu Jean-Claude Juncker, preşedintele în funcţie al Comisiei Europene, în cadrul căreia cei doi oficiali vor discuta şi despre ieşirea Marii Britanii din Uniunea Europeană.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • A renunţat la un job cu venituri sigure în banking pentru a începe un business, iar acum îi sfătuieşte pe alţii cum să îşi reorganizeze afacerile

    Vlad Năstase şi-a început cariera în domeniul juridic, iar un moment cheie pentru parcursul său profesional a fost când a decis să intre în sistemul bancar, în 2008, în cadrul BCR. A evoluat rapid într-o poziţie de management în direcţia juridică, dar a decis ulterior să se mute în zona de business, în contextul în care se afla şi într-o perioadă în care îşi completa studiile cu un EMBA. Ulterior, a deţinut poziţii de management în zona de risc şi restructurare a băncii, ultimul rol deţinut în cadrul acesteia fiind de head of corporate regional recovery. 
     
    „După şapte ani, a apărut al treilea moment important, în ianuarie 2015, când am părăsit sistemul bancar şi am repornit activitatea companiei Concilium, pe care o conduc acum”, descrie el pasul făcut spre mediul antreprenorial. Vlad Năstase conduce de atunci firma, axată pe serviciile de turnaround management (despre care Năstase spune că nu se adresează, contrar credinţei populare, doar companiilor aflate în situaţii speciale sau dificile, ci şi acelora care vor o schimbare de strategie în afacerea lor), precum şi pe servicii de consultanţă financiară, corporate finance şi fuziuni şi achiziţii. 
     
    Compania a încheiat anul 2018 – care a fost, de altfel, cel mai bun pentru aceasta – cu o cifră de afaceri de aproximativ 3 milioane de lei, în creştere cu circa 60% faţă de 2017. Profitul a avut acelaşi trend crescător, de la 894.000 lei în 2016, la 2,1 milioane de lei în 2018. 
     
    Vlad Năstase descrie plecarea din mediul bancar drept decizia corectă la momentul potrivit pentru cariera sa: „Din punct de vedere profesional, acumulasem suficientă experienţă şi cunoştinţe în poziţii de management în mediul corporatist, finalizasem un EMBA şi avem energia şi dorinţa de a reuşi pe cont propriu”. Pe de altă parte însă, spune că pe plan personal lucrurile au stat diferit: „Nu a fost cel mai strălucit timing, deci a fost nevoie de ceva curaj.  Am plecat în ianuarie 2015 din bancă, fata mea (al doilea copil) era născută în iulie 2014 şi aşteptam al treilea copil, care s-a născut în august 2015. A fost, prin urmare, o provocare să renunţ la un venit sigur şi să încep construirea unui business, luând în calcul şi acest context personal”. 
     
    Mediul în care se derula însă jobul lui, dar şi activitatea băncii la care lucra în acel moment au accelerat decizia, prin urmare – spune Năstase – „a fost exact semnalul de care am avut nevoie”. 
     
    El spune că, după ce a început activitatea antreprenorială, şi-a acordat un interval de şase luni în care să vadă dacă va reuşi pe cont propriu: „Dacă nu reuşeam să acumulez venituri în această perioadă, mă întorceam, probabil, în multinaţională”. Luase decizia în contextul în care avea convingerea că dacă a reuşit să performeze în mediul corporatist, avea şanse reale de succes şi într-un mediu antreprenorial; era de părere însă că mai avea de învăţat cum să îşi folosească timpul mai eficient. 
     
    „În orice corporaţie mare, o bună bucată de timp e alocată diverselor şedinţe şi întâlniri interne, se scurge pe proceduri şi reguli care nu sunt întotdeauna productive, deci la final de an, când tragi linie – investiţia în timp nu se dovedeşte mereu eficientă. Am vrut sa fiu stăpânul propriului meu timp”, descrie Năstase principala schimbare pe care a observat-o atunci când a făcut trecerea la mediul antreprenorial.
     
    Afacerea Concilium a început cu un proiect al unui client (al cărui nume nu îl divulgă) care a fost finalizat în iunie 2015 şi a adus şi o primă încasare importantă pentru companie. 
     
    „Am reuşit să ajut clientul să îşi recupereze o creanţă comercială de la un partener de afaceri. În paralel cu derularea acestui dosar, eram activ şi în echipa de duediligence a unor fonduri de investiţii care doreau să achiziţioneze în acel moment portofolii NPL, credite neperformante (cea mai mare tranzacţie din piaţa de NPL era atunci în derulare)”, descrie el începuturile afacerii. Spune că unul dintre pilonii dezvoltării acesteia a fost construirea unei echipe formate din
    oameni cu experienţă în domeniile lor de activitate – strategie pe care şi-o păstrează şi în prezent, spune el. 
     
    Potrivit lui, piaţa are prea puţini specialişti pentru diversitatea provocărilor pe care le întâmpină businessurile în situaţii speciale, deci concurenţa e mică în raport cu cererea în creştere. 
     
    „Este, dacă vreţi, ca într-un ring de box de categorie grea cu 12 runde. Important este să ştii să şi încasezi lovituri, dar şi să punctezi; aici nu e nevoie să cauţi the lucky shot pentru un knock-out, ci doar să rămâi în picioare la final – şi asta se întâmplă dacă ai un business de consultanţă stabil şi cu strategie de creştere”, descrie Vlad Năstase piaţa pe care activează. 
     
    Vlad Năstase nu oferă detalii referitoare la numele clienţilor şi proiectele realizate pentru aceştia, însă oferă ca exemplu situaţia unui hotel de cinci stele din România, care a trecut printr-un proces complex de turnaround, în urma căruia a marcat o creştere a cifrei de afaceri 2016 vs. 2017 de 10% şi 2017 vs. 2018 de 3%, precum şi o evoluţie a profitabilităţii de la valori marginal pozitive în 2016 la aproximativ 50% profit la final de 2018. El se referă la un un proiect de restructurare financiară, combinat cu consultanţă strategică de business. 
     
    „Cred că experienţa acumulată în cei 10 ani care au trecut de la criză aduce valoare adăugată şi pentru piaţa de consultanţă; implicit, se creează un efect de contagiune şi în rândul antreprenorilor români, care înţeleg să apeleze la timp la ajutor specializat”, crede Vlad Năstase. 
     
    În ceea ce priveşte provocările prin care trec companiile locale, observă că unele sunt generale şi valabile în orice economie – de exemplu, preocuparea pentru automatizare şi digitalizare, analiza şi modificarea obiceiurilor de consum, schimbările climatice etc. – altele sunt specifice economiei româneşti: „Spre exemplu, companii cu dimensiune relativ mică, care sunt implicit mai expuse şi vulnerabile la provocările pieţei în care activează, care rareori au o strategie stabilită pe termen mediu şi lung, implementată cu constanţă şi responsabilitate”. 
     
    Companiile din România reprezintă, potrivit observaţiilor lui, o piaţă relativ tânără pentru fondurile de investiţii, iar finanţarea pe componenta de equity poate fi o soluţie viabilă pentru dezvoltarea lor. „Totodată, firmele româneşti ar trebui să îşi reducă lipsa de eficienţă în ce priveşte bifarea cu succes a foarte multor activităţi, chiar dacă complementare, şi să se concentreze pe  o anumită specializare unde să creeze factori de diferenţiere faţă de competiţie. Pentru unii
    antreprenori români a spune «nu» a rămas încă o mare provocare”, constată Vlad Năstase. 
     
    În ceea ce priveşte planurile de viitor pentru Concilium Consulting, Vlad Năstase vizează extinderea peste hotare: „Sper ca în 10 ani să ne fi extins deja businessul în Balcani şi, de ce nu, şi în Orientul Mijlociu”.

  • Tânăra responsabilă cu managementul celui mai bine vândut produs românesc

    Cătălina Albişteanu lucrează la Bitdefender încă din facultate şi a trecut în ultimul deceniu prin roluri diverse în companie, precum inginer de testare şi manager de produs, atât în echipele de consumer, cât şi în cele enterprise.

    Este unul dintre membrii echipei care au dezvoltat în urmă cu cinci ani prima soluţie consumer de securitate pentru dispozitive inteligente din lume, Bitdefender BOX, o inovaţie care avea să creeze o nouă categorie de produse în industria securităţii informatice, adoptată imediat şi de către concurenţi – „o experienţă complexă şi grea pentru că, fiind ceva cu totul nou, încercam să nu pierdem fereastra de oportunitate şi să fim primii cu produsul pe piaţă; atunci ne-am asumat mai multe riscuri decât ne-am asuma în mod normal”.

    În prezent, Cătălina Albişteanu conduce o echipă de zece oameni, responsabili cu managementul celor mai bine vândute produse Bitdefender, soluţiile de securitate destinate protecţiei vieţii digitale a familiilor. Spune că lucrează într-un domeniu cu provocări pentru că în România există cunoştinţe de business limitate în acest sector, iar product managementul nu a fost niciodată o ramură dezvoltată.

    Descrie jobul de manager de produs drept unul în care trebuie să te poţi adapta rapid şi să ţii mereu pasul cu o piaţă în continuă schimbare, „întrucât ceea ce faci peste o lună s-ar putea să fie foarte diferit faţă de ce faci azi”. Cătălina Albişteanu spune că nu a plecat din România şi din companie pentru că a găsit aici locul în care poate schimba ceva şi unde munca sa produce un impact real.

    Soluţiile de securitate Bitdefender sunt descrise drept „cel mai bine vândut produs românesc” – ar fi fost vândute la peste 500 de milioane de utilizatori.

  • REPORTAJ “Şi eu sunt Alexandra”. Cum a schimbat un oraş un copil de 15 ani “E eroul nostru”

    În zona centrală a oraşului Caracal, oamenii nu se feresc să vorbească despre impactul pe care crimele comise de Gheorghe Dincă, poate cel mai feroce criminal în serie de la Rîmaru încoace, l-a avut asupra lor.

    Femei care locuiesc singure se vor gândi de două la siguranţa lor înainte să intre în scara blocului, bunicile unor adolescente se vor teme mai mult atunci când se va face ora la care nepoatele lor trebuie să se întoarcă acasă, iar bărbaţii, deşi vor să pară puternici, se vor pregăti cu mai multă îndârjire pentru a-şi apăra femeile din familie.

    Crimele din Caracal au pus o umbră pe oraş, astfel încât atmosfera e una apăsătoare şi, poate, de neputinţă. Într-un fel sau altul, după Gheorghe Dincă, nimeni în România nu va mai fi superficial cu propria siguranţă. Iar în Caracal, acest sentiment este mai prezent ca oricând.

    În apropierea farmaciei, de unde Gheorge Dincă şi-a cumpărat medicamente, o femeie în vârstă este speriată de cele întâmplate şi revoltată în acelaşi timp de momentele dramatice prin care a fost nevoită să treacă o copilă de 15 ani. Ea spune că nu mai poate dormi noaptea şi că se teme pentru viaţa ei.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Schimbare pe piaţa vinurilor. Cine este producătorul român care a devenit liderul pieţei, cu afaceri de peste 38 mil. euro anul trecut

    Cramele Recaş, companie înfiinţată în 1991, a ajuns anul trecut o cifră de afaceri de peste 38 de milioane de euro (cca. 180 mil. lei), rezultat care o clasează pe primul loc pe piaţa de vinuri din România, potrivit unui comunicat de presă trimis de reprezentanţii companiei.

    În plus, Cramele Recaş sunt şi cel mai mare exportator de vinuri din ţara noastră, cu peste 50% din vinul îmbuteliat în Cramele Recas fiind destinat exportului, mai ales în ţări cu pieţe mature în ce priveşte consumul de vin: Anglia, Germania, Suedia, Statele Unite, Canada, dar şi în Japonia, Coreea sau Malaezia.

    „Ambiţia, mărturisită încă de la început, a fost să ne repoziţionăm de la a patra cramă din Banat la liderul clasamentului pe zonă şi, totodată, ne-am dorit ca prin performanţă, răbdare şi vin bun să intrăm în «lotul naţional» rezervat marilor jucători, cu o contribuţie semnificativă inclusiv la exportul vinului românesc. Am pornit la drum construind o reţea de câteva magazine partenere pentru vin vrac în Banat şi Transilvania. În paralel, se lucra la structura afacerii viitoare, o echipă de geologi şi topografi, în coordonare cu specialiştii noştri în viticultură au început, prin determinarea particularităţii solului, a microclimatului şi a expunerii la soare, precum şi prin materializarea experienţei acumulate de şvabi în veacuri de cultivare a viţei de vie, să fie stabilite parcelele cu cel mai înalt grad de favorabilitate pentru fiecare soi în parte. Acest proces complex a implicat 1-2 ani de studii şi planificare, urmaţi de 5-7 ani de plantări succesive până la prima recoltă. În total, au fost aproape 10 ani de investiţii majore, timp în care s-au pus bazele şi s-au creat premisele dezvoltării unei afaceri solide, bine structurate, cu potenţial de mare profitabilitate. În prezent, la Cramele Recaş vorbim despre mai mult de 22 de milioane de sticle vândute pe an, jumătate pe piaţa internă si jumătate la export, vinuri din toate categoriile, de la cele de retail la super-premium, liniştite şi spumante deopotrivă. Pe viitor, dorim să profităm de faptul că o bună parte dintre viile noastre au atins maturitatea de rodire de peste 20 de ani, ceea ce ne permite sa facem vinuri extraordinare calitativ, iar atenţia noastră se îndreaptă în mod special către noua generaţie de consumatori (milenialii). Ne dorim să venim în întâmpinarea gusturilor lor cu vinuri moderne, în care tradiţia se împleteşte cu inovaţia şi cu versatilitatea pe care o cere acest public deosebit de exigent”, a declarat Gheorghe Iova, coacţionar Cramele Recaş.

    În prezent, Cramele Recaş înregistrează o capacitate de producţie de aproximativ 32 de milioane de litri pe an. Compania exploatează o suprafaţă de peste 1150 de hectare din podgoriile Recaş şi Miniş, situate în judeţele Timiş şi Arad. 25 de soiuri de struguri sunt exploatate anual aici, iar din ele se produc vinuri pentru cele 45 de mărci comerciale distribuite atât în ţară, cât şi în străinătate.

  • BestJobs: Unul din cinci români a schimbat, cel puţin o dată, jobul deţinut cu unul mai prost plătit

    Programul de lucru mai lejer şi flexibil, alături de posibilitatea de a lucra de acasă, reprezintă principalul motiv să dea jobul actual pe unul cu salariu mai mic pentru 22% dintre respondenţii dispuşi să accepte o astfel de schimbare. Aproape tot atâţia (21,7%) ar accepta un job mai prost plătit dacă ar avea perspective mai bune de dezvoltare profesională, iar 15,5%, dacă beneficiile extra salariale ar fi mai consistente. Oportunitatea de a avansa mai rapid în carieră ar conta mai mult decât nivelul noului salariu pentru unul din zece respondenţi (10,5%), urmată de un birou mai aproape de casă (8,6%), un colectiv mai bun (6,2%) sau un brand de angajator mai atractiv (3%).
     
    Totuşi, datele sondajului arată că 2 din 10 angajaţi cer o mărire de salariu în decursul primului an de la angajare şi 4 din 10 cer o majorare în al doilea an de la angajare. Doar 7% spun că aşteaptă să treacă măcar doi ani până să ceară şefilor un salariu mai mare, în timp ce restul de o treime nu solicită niciodată o majorare salarială, aşteptând să li se ofere. 
     
    Peste jumătate dintre respondenţi nu sunt mulţumiţi de cât câştigă în prezent la locul de muncă.  Aproape o treime dintre respondenţi (31,2%) afirmă că salariul actual este cu până la 25% sub nivelul dorit şi care le acoperă nevoile, în timp ce un sfert afirmă că este chiar cu până la 50% sub nivelul necesar. Mai puţin de o treime (31,7%) susţine că salariul este satisfăcător şi la nivelul dorit şi sub 3% dintre respondenţi afirmă că este peste nivelul dorit şi care le acoperă nevoile.  
     
    Atunci când solicită un salariu mai mare, principalele motive invocate sunt: creşterea volumului de muncă (19,5% dintre respondenţi), ori scumpirea nivelului de trai (18%).  Alţi 12% invocă vechimea în companie, iar 10% motivează că au primit o ofertă mai bună de job în altă parte. Unii (6,8%) fac acest lucru invocând majorările salariale din companie,  la ceilalţi colegi sau la cei nou-veniţi. 
     
    Programul de lucru mai lejer şi flexibil, alături de posibilitatea de a lucra de acasă, reprezintă principalul motiv să dea jobul actual pe unul cu salariu mai mic pentru 22% dintre respondenţii dispuşi să accepte o astfel de schimbare. Aproape tot atâţia (21,7%) ar accepta un job mai prost plătit dacă ar avea perspective mai bune de dezvoltare profesională, iar 15,5%, dacă beneficiile extra salariale ar fi mai consistente. Oportunitatea de a avansa mai rapid în carieră ar conta mai mult decât nivelul noului salariu pentru unul din zece respondenţi (10,5%), urmată de un birou mai aproape de casă (8,6%), un colectiv mai bun (6,2%) sau un brand de angajator mai atractiv (3%). 
     
    Totuşi, datele sondajului arată că 2 din 10 angajaţi cer o mărire de salariu în decursul primului an de la angajare şi 4 din 10 cer o majorare în al doilea an de la angajare. Doar 7% spun că aşteaptă să treacă măcar doi ani până să ceară şefilor un salariu mai mare, în timp ce restul de o treime nu solicită niciodată o majorare salarială, aşteptând să li se ofere. 
     
    Peste jumătate dintre respondenţi nu sunt mulţumiţi de cât câştigă în prezent la locul de muncă.  
    Aproape o treime dintre respondenţi (31,2%) afirmă că salariul actual este cu până la 25% sub nivelul dorit şi care le acoperă nevoile, în timp ce un sfert afirmă că este chiar cu până la 50% sub nivelul necesar. Mai puţin de o treime (31,7%) susţine că salariul este satisfăcător şi la nivelul dorit şi sub 3% dintre respondenţi afirmă că este peste nivelul dorit şi care le acoperă nevoile.
     
    Atunci când solicită un salariu mai mare, principalele motive invocate sunt: creşterea volumului de muncă (19,5% dintre respondenţi), ori scumpirea nivelului de trai (18%).  Alţi 12% invocă vechimea în companie, iar 10% motivează că au primit o ofertă mai bună de job în altă parte. Unii (6,8%) fac acest lucru invocând majorările salariale din companie,  la ceilalţi colegi sau la cei nou-veniţi.

  • Schimbarea vine din Nord: Aproape jumătate din totalul maşinilor noi vândute în Norvegia în 2019 sunt electrice

    Circa 45% din totalul maşinilor noi vândute în Norvegia în 2019 sunt maşini electrice, pe fondul vânzărilor puternice ale Tesla cu Model 3 în regiune, potrivit Bloomberg.

    Acest nivel a crescut faţă de o pondere de 31% în 2018.

    Model 3 lansat de Tesla reprezintă 13,5% din totalul maşinilor noi înregistrate în primele şase luni ale anului, potrivit datelor furnizate publicaţiei americane de autoritatea norvegiană responsabilă cu traficul.

    În acelaşi timp, vânzările maşinilor pe bază de combustibili clasici au scăzut cu 29% de la an la an.

     

  • Foloseau un vas pentru a ţine în el mingi din tenis. O vizită din partea unui evaluator le-a schimbat viaţa

    Un vas din bronz pe care o familie din Germania îl folosea pentru a ţine mingi de tenis s-a vândut recent cu 5 milioane de dolari.
     
    Evaluatorul Regi Preiswerk, invitat pentru a oferi informaţii legate de alte obiecte deţinute de familie, a observat imediat vasul de pe masă. După mai multe teste efectuate de specialişti, s-a dovedit că vasul din bronz avea o vechime de peste 300 de ani, fiind realizat la comanda unui împărat chinez, scriu cei de la DailyMail.
     
    În primă fază, casa de licitaţii a evaluat obiectul la 50.000 de dolari, însă interesul clienţilor a urcat preţul până la aproape 5 milioane de dolari.
     
    “Nu ştiu dacă familia respectivă avea un teren de tenis în grădină, dar acum cu siguranţă şi-l pot construi”, a declarat celor de la DailyMail un reprezentant al casei de licitaţii.