BNR plăteşte, conform legii, o cotă de 80% din veniturile nete la bugetul de stat, iar anul trecut suma direcţionată de banca centrală la buget a fost de 946,7 mil. lei.
Câştigul operaţional al BNR a fost de circa 1,5 mld. lei, cu 58% peste cel din 2017.
BNR, instituţia care supraveghează sistemul bancar, a avut un singur an cu pierdere în perioada de criză, în 2013.
„Luni, 15 iulie, va avea loc a treia sesiune de înscriere în programul Rabla pentru electrocasnice. Vor fi puse la bătaie voucherele care au fost rezervate dar nefolosite în sesiunea a doua. Reamintim că un astfel de voucher expiră în 15 zile”, a declarat, pentru MEDIAFAX, Mihai Drăgan, directorul de Comunicare al Ministerului Mediului.
Prin acest program se pot obţine vouchere de până la 400 de lei pentru un televizor, în schimbul altui aparat vechi.
Înscrierile persoanelor fizice se realizează prin intermediul aplicaţiei electronice pe pagina web a Administraţiei Fondului pentru Mediu https://solicitant.afm.ro/PF/
Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro
Artistul Anthony Pedersen din Orange County, California, cunoscut sub pseudonimul Octopus/Caveman, şi-a anunţat pe Twitter intenţia de a-şi dona lucrările, după care a postat tot acolo fotografii ale lor şi indicii despre locul în care puteau fi găsite, scrie Washington Post. Cei care le găseau le puteau păstra cu condiţia să-şi facă o poză cu „prada” şi să i-o arate artistului, ca să vadă că se bucură de ele. Toate tablourile propuse spre căutare internauţilor iubitori de artă până în prezent au fost găsite, iar artistul se gândeşte să extindă oferta şi la alte oraşe.
Ben Silbermann s-a născut pe 14 iulie 1982, în Des Moines, în Statele Unite ale Americii. Părinţii săi, Jane Wang şi Neil Silbermann, au fost amândoi medici oftalmologi, iar el a urmat cursurile Academiei Centrale din Des Moines şi, în anul 1998, s-a înscris la Institutul de Cercetare Ştiinţifică la MIT. În perioada în care era la studii, a trecut printr-o operaţie de transplant de inimă.
În 2003, a obţinut o diplomă de absolvent în domeniul ştiinţelor politice de la Universitatea Yale. După absolvire, Silbermann a avut şansa să lucreze la Google ca membru al grupului de publicitate online. A avut o mulţime de idei în timp ce privea oamenii care lucrau în Google, dar niciodată nu a avut şansa să le explice, deoarece nu avea niciun fel de cunoştinţe de inginerie.
După perioada aceea a devenit mai interesat de programare, iar de aici până la o idee de afacere a fost doar un pas. Silbermann a discutat despre aceasta cu prietenul său, Paul Sciarra. Şi-a dat demisia de la Google, iar cu ajutorul lui Sciarra a început să înveţe principiile programării. Amândoi au început să lucreze la realizarea unei aplicaţii pentru iOS, Tote. Aceasta a fost un eşec, iar cei doi au început să se gândească la o idee nouă care să-i ajute să lanseze o afacere.
Ei s-au gândit să creeze o aplicaţie care să-i ajute pe oameni să ţină înregistrările necesare în telefon, unde să aibă acces mai uşor la lucrurile pe care doreau să le vadă.
O astfel de aplicaţie ar fi dus astfel la evitarea aglomerării conturilor de e-mail cu cataloage inutile. Dar momentul ideii nu a fost bun deoarece a urmat criza financiară şi nimeni nu era gata să investească în afaceri cu tehnologie.
În cele din urmă, au reuşit să obţină fondurile necesare pentru a demara proiectul start-up-ului. Silbermann şi-a întâlnit cel de-al treilea partener, Evan Sharp, printr-un prieten comun de pe vremea când Sharp studia la NYU. Evan şi Silbermann aveau în comun interesul în colecţionarea diferitelor lucruri şi au vrut să creeze ceva legat de acest interes. Evan s-a alăturat proiectului de start-up, iar în 2009 au început să dezvolte Pinterest.
În martie 2010, au lansat site-ul în versiune beta închisă şi mai apoi a urmat lansarea unei versiuni beta deschise doar pe bază de invitaţie. La doar nouă luni de la lansare, Pinterest avea 10.000 de utilizatori, iar în martie 2011 compania a lansat o aplicaţie pentru iPhone. Silbermann a contactat 5.000 de utilizatori de Pinterest, prin scrisori, şi chiar s-a întâlnit cu câţiva dintre ei în persoană, pentru a primi feedback despre aplicaţie. La sfârşitul lunii octombrie 2013 Pinterest a fost evaluat la 3,8 miliarde de dolari, iar în octombrie 2016, aplicaţia avea 150 de milioane de utilizatori activi lunar, iar în iunie 2017 strânsese fonduri de 150 de milioane de dolari de la investitorii săi.
Silbermann locuieşte în San Francisco, California, împreună cu soţia sa, Divya Bhaskaran, şi doi copii. Forbes a estimat valoarea sa netă la 1,6 miliarde de dolari în 2018. A fost listat printre cei mai bogaţi oameni de afaceri americani sub 40 de ani şi a fost prezentat alături de Mark Zuckerberg la Fortune’s 40 Under 40, în 2014.
Silbermann nu ar fi crezut niciodată că obiceiul său din copilărie de a colecta lucruri, cum ar fi insecte, timbre poştale şi cartonaşe de baseball, îl va face miliardar într-o zi. Schimbul de fotografii şi fixarea lor pe o placă de fixare, pe Pinterest, nu se deosebeşte de vechea sa pasiune de a colecţiona obiecte. Pinterest a devenit una dintre cele mai utilizate platforme media sociale şi are peste 20 de milioane de utilizatori în întreaga lume. Compania a fost listată la Bursa de Valori din New York în anul 2019 şi a fost evaluată la 11 miliarde de dolari.
În timp ce veniturile nete din dobânzi au făcut un salt de 15% faţă de T1/2018, veniturile nete din comisoane au scăzut cu aproape 4%.
Veniturile nete din dobânzi, cea mai importantă sursă de profit a băncilor, au continuat ascensiunea în primul trimestru (T1) din 2019, în condiţiile în care creditarea s-a revigorat, dar şi ca urmare a deciziei unor bănci de a grăbi majorarea dobânzilor la credite, pe măsură ce banii s-au scumpit pe piaţa interbancară, în timp ce sumele plătite de bancheri pentru depozite au întârziat să avanseze cu aceeaşi viteză.
Cheltuielile cu dobânzile remunerate de bancheri pentru depozitele clienţilor au fost în T1/2019 de 5,1 ori mai mici decât sumele încasate din dobânzile la credite. Marjele ridicate au fost în ultimii ani o trăsătură definitorie a modelului de funcţionare a sectorului bancar românesc, după cum a observat şi BNR în rapoartele publicate.
Cristian Tudor, fondatorul Microgreens, are sub 30 de ani şi este de profesie inginer horticultor. „Meseria aleasă şi pasiunea de a construi, de a fi antreprenor, mă reprezintă”, spune el. În 2013 şi-a luat diploma de masterat şi tot atunci a avut şi primul job în agricultură, într-o multinaţională producătoare de material săditor, seminţe şi răsaduri, pentru piaţa legumicultorilor profesionişti din România. În acelaşi an i-a venit ideea de a pune bazele unei companii cu microplante: „În 2013, în timp ce mă documentam pentru tratarea unei boli specifice pepenilor, am descoperit microplantele, numite în afară «microgreens». Am fost sedus pe loc, ca să zic aşa, de proprietăţile extraordinare ale acestor legume şi ierburi aromatice în miniatură. Potenţialul lor nutritiv, gustul şi aroma intense, aspectul apetisant – toate acestea erau argumente pentru o idee de business solidă. Nu am stat prea mult pe gânduri şi m-am apucat să experimentez cultivarea lor”, povesteşte Tudor.
„În 2014 a început marea aventură. Am renunţat la jobul din multinaţională şi am înfiinţat Microgreens România. Pot spune că încă din 2013 microplantele au devenit preocuparea mea principală. Am acumulat multe cunoştinţe de atunci”, povesteşte Tudor. În 2018 cifra de afaceri a companiei a fost de aproximativ 3,5 milioane de lei, iar profitul net, de aproape 750.000 de lei. Antreprenorul povesteşte că a pornit businessul de la aproape nimic. „Am avut la dispoziţie solarul părinţilor, în care am început efectiv testările, şi am investit în construcţia altuia de la zero, pentru producţia specifică microplantelor, de pildă: mese de cultură, irigare, încălzire.” Investiţia iniţială a fost de 30.000 de euro, bani pe care i-a obţinut printr-un credit de nevoi personale. „Băncile erau reticente la o idee de business de care nu mai auzise nimeni în România şi care mai era şi propusă de un absolvent de facultate cu mai puţin de un an vechime în muncă. Dar nu au văzut nicio problemă în a-mi acorda un credit pentru o maşină scumpă. Aşa am pornit la drum.”
Unul dintre conceptele pe care le-a descoperit şi adoptat, şi pe care a încercat să îl aplice în toată activitatea companiei, este cel de „agricultură social responsabilă”. „Dincolo de problemele specifice ridicate de cultivarea produselor noastre, provocarea adusă de nevoia unei agriculturi sustenabile m-a cucerit şi tot ce am construit, de la producţie la distribuţie, se supune acestor deziderate – economisirea resurselor naturale şi protejarea mediului.” Astfel, când a pus bazele companiei avea deja câteva specii stabile, „la un nivel calitativ comparabil cu cel oferit de furnizorii străini”, şi câteva contacte de afaceri, din zona HoReCa. Spune că înfiinţarea companiei a fost un pas logic şi din acel moment a avut parte de o creştere rapidă a afacerii.
Un al doilea moment important în parcursul companiei pe piaţa locală a venit în 2017, când devenise evident că piaţa se dezvoltase mult şi exista o cerere crescândă pentru produsele lor. „Micile extinderi şi îmbunătăţiri făcute pe parcurs nu mai erau suficiente. Se simţea nevoia unei investiţii majore în spaţii de producţie moderne, cu o capacitate mult mai mare.” Astfel, după câteva luni de muncă de convingere cu diferite bănci, a reuşit să obţină credite la care a avut însă şi un aport propriu, pentru o investiţie în valoare totală de aproape 500.000 de euro. La sfârşitul lui 2017 a demarat construcţiile şi în primăvara lui 2018 investiţia era finalizată. În prezent, echipa companiei Microgreens are 20 de angajaţi. „Prin automatizare şi recalificarea personalului, am reuşit să creştem productivitatea păstrând acelaşi număr de angajaţi”, explică Tudor. Businessul are în portofoliu peste 40 de microplante, 12 specialităţi culinare folosite îndeosebi pentru decor şi 11 plante aromatice pe care le comercializează la maturitate, gama de produse fiind însă în permanentă schimbare, în funcţie de reacţia pieţei. „O constantă clară este diversificarea permanentă”, spune el. Microplantele sunt cultivate în cele trei sere ale companiei, cu o suprafaţă totală de 4.000 de metri pătraţi, situate în comuna Gorgota din judeţul Prahova.
Potrivit antreprenorului, preţul de referinţă pentru microplante este de 5,90 lei, iar cel pentru specialităţi – de 12 lei, cu TVA inclus la ambele categorii. Preţul de vânzare variază însă în funcţie de canalul de distribuţie, microplantele având, de pildă, preţuri începând de la 5 lei în anumite supermarketuri şi până la 7 lei în magazinele de delicatese care au preluat produsele businessului. „Cel mai avantajos pentru clienţii noştri este sistemul de abonamente, unde există un discount semnificativ. Cel mai ieftin abonament poate fi făcut pe o lună, include patru livrări a câte nouă microplante la alegere şi costă 195 de lei.”
Specificul produselor companiei le face potrivite pentru două segmente de piaţă, spune Tudor. „Un segment este reprezentat de industria ospitalităţii. Restaurante, hoteluri, săli de evenimente, firme de catering, baruri – toate aceste tipuri de business pot integra în preparatele lor microplante şi diferite specialităţi culinare. Evident, aici avem o relaţie de afaceri de tip B2B.”
Un alt segment de piaţă pe care businessul activează este cel al consumatorilor individuali, „însă aici avem de-a face cu două interese specifice care motivează cumpărătorii. Unul este cel pentru hrana sănătoasă şi nutriţia corectă – şi acesta generează un tip de client destul de loial şi constant, pentru care am dezvoltat şi sistemul de abonamente, cu achiziţie directă de pe website. Un al doilea interes este cel pentru produse gourmet, pentru o experienţă culinară de calitate, în bucătăria de acasă. Consumatorul din această a doua categorie este mai puţin constant, dar per ansamblu constatăm o creştere continuă a numărului clienţilor de acest tip.”
Compania se adresează în general oamenilor tineri, cu vârsta între 30 şi 45 de ani, educaţi şi obişnuiţi să se informeze periodic asupra aspectelor legate de nutriţie şi/sau gastronomie. „Deşi produsele noastre nu sunt scumpe, am constatat că în general cumpărătorii sunt persoane cu venituri peste medie. Aproape două treimi dintre cumpărători sunt femei, lucru explicabil dacă ne gândim la rolul lor de soţii sau mame”, spune Tudor. Majoritatea consumatorilor individuali cumpără prin canalele de distribuţie ale businessului, însă un procent major – aproximativ 75% – este acoperit de segmentul B2B, care cuprinde peste 1.000 de clienţi direcţi. La aceştia se adaugă alţii care cumpără direct din magazinele IKA (retaileri internaţionali – n.red.).
„Companiilor din Bucureşti, judeţul Ilfov şi judeţul Prahova le livrăm direct, celorlalte le expediem microplantele prin curier rapid”, printre acestea din urmă numărându-se, de pildă, Casa di David – „un restaurant din categoria de fine dining, cu care lucrăm constant”, lanţul de restaurante City Grill, „un client constant, care a integrat foarte bine microplantele într-un meniu á la carte”, Pullman, care ilustrează o altă categorie pe care businessul activează – hotelurile, sau Zamca Suceava, unul dintre businessurile orientate pe evenimente, cu care compania colaborează. „Microplantele şi-au găsit loc şi în meniuri care au burgerii ca preparate principale, cum ar fi la Switch Eat, şi evident că nu puteau lipsi din preparatele restaurantelor vegetariene, iar aici îmi vine în minte Rawdia”, completează antreprenorul.
Pentru anul acesta, el se aşteaptă ca veniturile businessului să aibă o creştere procentuală de două cifre. „Listarea în lanţurile mari de distribuţie tip IKA cred că ne îndreptăţeşte aşteptările”, spune Tudor. În anumite reţele compania este deja prezentă, având totodată în plan atât mărirea numărului de produse listate cât şi numărul magazinelor în care produsele sunt la vânzare, iar cu altele reprezentanţii Microgreens sunt în discuţii pentru a începe colaborarea. „Distribuim la nivel naţional, fie prin lanţuri de distribuţie, fie prin expediere directă, prin curier. Suntem prezenţi în zona cash & carry, respectiv în toate magazinele Metro şi Selgros. În ceea ce priveşte intrarea în lanţurile de retail, aceasta este un proces necesar pentru a ajunge la consumatorul de acasă. Deocamdată produsele noastre sunt vândute în câteva din magazinele Auchan şi Mega Image. Dorim să extindem prezenţa în aceste reţele şi să demarăm colaborarea şi cu alţi retaileri.” Cristian Tudor nu se mulţumeşte însă cu o prezenţă locală, ci pe viitor are în vedere o distribuţie regională, în ţările din Europa de Est. „Dacă vom mai discuta peste un an sau doi, sper să pot pune pe masă o listă de ţări în care Microgreens România este principalul furnizor de microplante.” Consideră statele vecine pieţe emergente şi vor să dezvolte aceste pieţe, asigurându-şi un pole position în această competiţie. „Am stabilit deja un buget de marketing pentru personalizare, comunicare şi promovare”, a adăugat Tudor, fără să precizeze totuşi cifra exactă, deoarece aceasta ţine de nişte planuri de business pe care nu vrea încă să le dezvăluie.
În schimb, deschiderea unor unităţi proprii nu intră încă în planurile antreprenorului. „Nu am deschis magazine proprii din două motive. În primul rând, produsele noastre se integrează în preparate care cer şi alte ingrediente, deci sunt potrivite în magazine de tip supermarket sau cash & carry. În al doilea rând, dorim să ne concentrăm pe activitatea de cercetare şi producţie şi am simţit că efortul logistic cerut de un magazin propriu ar fi o distragere de care nu avem nevoie”, explică el.
Dincolo de investiţia majoră din 2017, de 500.000 de euro, care a fost gândită cu o cotă de eşalonare pe cinci ani, reprezentanţii Microgreens investesc o medie de 100.000 de euro anual, dirijaţi în principal spre automatizare şi dezvoltarea de noi tehnologii. „Tehnologia în care am investit cel mai mult se numeşte MicroSera şi este o soluţie de creştere indoor a microplantelor, la sediul clientului. Vorbim de un echipament compact de vertical farming (practica producerii de alimente în straturi suprapuse pe verticală, suprafeţe înclinate vertical sau integrate în alte structuri – n.red.), dotat cu o aplicaţie şi cu mecanismele necesare pentru o funcţionare automatizată. Este un exemplu perfect de agricultură social responsabilă.” Tudor spune că există sute de afaceri HoReCa, atât în România, cât şi în străinătate, care ar putea integra în procesul de procurare a produselor acest echipament. „Dincolo de utilitatea sa şi de faptul că restaurantele îşi pot cultiva un ingredient important în locul în care au nevoie de el şi în cantităţile necesare, MicroSera arată şi foarte bine şi poate fi instalată în spaţiile destinate clienţilor. Simpla sa prezenţă ajută companiile să transmită un mesaj puternic, de integrare ecologică şi responsabilitate socială.”
Antreprenorul estimează valoarea pieţei locale pe care activează la 3 milioane de euro, „şi pare a fi în creştere, pe măsură ce eforturile noastre de comunicare ajung atât la profesioniştii din HoReCa, cât şi la publicul larg”. În acest moment nu există competitori locali importanţi. „Nu vreau să par lipsit de modestie, dar restul producătorilor de microplante au rămas la nivelul de afaceri de familie. Este adevărat că şi noi am pornit la fel, dar creşterea volumului de business a cerut o standardizare şi o predictibilitate care au schimbat regulile jocului. Trebuie să poţi livra volume mari de marfă, la o calitate constantă şi să faci faţă fluctuaţiilor pieţei. Nu e un lucru uşor”, spune Tudor. În schimb, în privinţa competitorilor din străinătate, unele lanţuri de retail au ales să importe produse similare, adaugă el, dar speră să îi convingă pe reprezentanţii acestora că un produs local, la un preţ şi la o calitate comparabile, prezintă certe avantaje, de la un lanţ logistic mai scurt la o durată de viaţă la raft mai mare.
Faţă de alte pieţe europene, fondatorul Microgreens spune că în acest moment piaţa locală e mică, dar există potenţial de dezvoltare. „Ca să vă faceţi o idee, Koppert Cress, cel mai mare producător de microplante din Europa, are o cifră de afaceri de peste 450 de milioane de euro pe an, realizată în zona Europei Centrale şi de Vest, SUA şi o parte din Asia. În Occident microplantele au o istorie de decenii.” Antreprenorul spune că, în ciuda faptului că a pornit efortul de informare şi educare a publicului larg abia acum doi ani, a reuşit să comunice foarte bine în domeniul HoReCa. „În segmentul B2B putem vorbi de o piaţă consolidată. Piaţa reprezentată de consumatorul individual este încă un teritoriu în mare parte virgin, care aşteaptă să fie cucerit.” Potrivit lui, pieţele din jur sunt, în general, la nivelul la care era România în 2014, când Tudor a lansat Microgreens. „Câţiva producători mici, câteva restaurante de lux care cunosc şi folosesc produsul şi o largă ignoranţă în cadrul publicului larg. În mod logic, urmează să încercăm să ne facem intrarea şi pe aceste pieţe, dar nu este un lucru uşor, pentru că crearea unei mase critice de clienţi presupune o comunicare susţinută, cum facem acum în România.”
Principala provocare cu care reprezentanţii companiei s-au confruntat pe piaţă a fost nevoia permanentă de inovaţie, doarece, spune Tudor, aproape tot ce fac este muncă de pionierat în România. „Vorbim de produs în sine, care presupune o tehnologie aparte, de metodele de cultivare care încearcă să respecte conceptul de agricultură responsabilă, de învingerea unei inerţii date de lipsa de informaţie. Toate aceste obstacole au fost depăşite cu soluţii inovatoare. Nu există un manual al crescătorului de microplante, iar know-how-ul acumulat în alte companii este păzit cu străşnicie.” Astfel, reprezentanţii companiei a trebuit să rezolve problemele una câte una, ajungând la răspunsuri fără ajutor din afară. „Unele soluţii au fost ingenioase şi ne mândrim cu ele, altele au rezolvat un impas şi au rămas perfectibile.”
Tudor spune că acest business este exact ceea ce îşi doreşte să facă. „E foarte multă adrenalină în businessul Microgreens România şi mărturisesc că îmi place la nebunie.” Pentru alţi antreprenori aflaţi la început de drum are următorul sfat: „Go for it! Dacă ai o idee în care crezi, urmează-ţi visul fără ezitare. Este adevărat, trebuie să te dedici, să acorzi timp, să investeşti pasiune şi uneori poate ultimii bănuţi pentru un echipament care te duce cu un pas mai aproape de ţel. Dar la capătul drumului te aşteaptă o recompensă imensă: nu un premiu financiar sau ceva care să semene a linie de finiş, ci un nou drum, o provocare şi mai mare, atunci când ideea ta a prins viaţă şi trebuie să o creşti, să îi împlineşti destinul”.
Rezultatul experimentului, scrie Dezeen, îl reprezintă nişte căşti, sub brandul Korvaa, al căror cadru rigid care vine peste cap a fost construit dintr-un plastic obţinut din acidul lactic al drojdiei de bere, iar elementele moi care vin peste urechi, dintr-o spumă produsă de ciuperca Trichoderma reesei, acoperită de miceliu (reţea de filamente subţiri şi ramificate) de la o altă ciupercă, Phanerochaete chrysosporium.
Odată ce s-a încheiat perioada de internship, reprezentanţii hotelului, probabil impresionaţi de implicarea mea, mi-au oferit un job în perioada vacanţei de vară. Primul meu salariu a fost de 35 de lire sterline pe săptămână şi, ulterior, mi-am deschis un cont la bancă pentru a depune banii câştigaţi.
Discut în permanenţă cu oamenii aflaţi la început de drum şi le transmit faptul că este important să încerce diferite oportunităţi, pentru a afla care este pasiunea lor şi ce îşi doresc să lucreze în viitor. Este foarte important să alegi ceea ce îţi place să faci, astfel încât să te poţi bucura de anii pe care decizi să îi investeşti în job şi, astfel, să reuşeşti să acumulezi experienţă prin dedicare.“
În aprilie anul acesta, a anunţat plecarea de la conducerea Sphera Franchise Group şi, potrivit informaţiilor de pe reţeaua LinkedIn, deţine rolul de consultant strategic pentru companie.
De-a lungul anilor, a învârtit pe degete bănci, judecători, femei, şi sute de milioane de dolari. Povestea lui Foutanga Babani Sissoko, unul dintre cei mai mari escroci ai secolului XX, este demnă de scenariul unui film, potrivit BBC.
Povestea sa a început în august, 1995, odată cu vizita lui Sissoko la sediul central al Băncii Islamice din Dubai (DIB). După ce l-a convins pe managerul băncii să îi acorde un credit pentru o maşină, l-a invitat pe acesta să ia prânzul împreună. În timpul întâlnirii, Sissoko i-a spus lui Mohammed Ayoub că are puteri magice, şi că ar putea dubla orice sumă de bani.
Cu toate că magia neagră este considerată blasfemie şi este interzisă în islam, Ayoub nu a rezistat tentaţiei şi la următoarea întâlnire i-a adus lui Sissoko o sumă de bani, pe care acesta, într-adevăr, a dublat-o. Încântat, managerul a căzut în plasă şi a continuat să îi furnizeze escrocului sume uriaşe, provenite, bineînţeles, din fondurile băncii.
Când, într-un final, s-a aflat despre problemele financiare ale băncii, Sissoko era deja departe, în New York, unde, în noiembrie 1995, a pus la cale o nouă escrocherie. Şarmant, având reputaţia de „playboy”, acesta a cucerit o casieriţă a băncii Citibank, cu care s-a căsătorit, cu toate că mai avea şi alte soţii. În urma unei investigaţii a DIB împotriva Citibank, s-a descoperit că peste 151 de milioane de dolari au fost transferaţi fără autorizaţie corespunzătoare. Cazul a fost ulterior abandonat.
Sissoko a decis să-şi urmeze visul de a-şi întemeia o companie de transport aerian pentru Africa de Vest, pe care a numit-o Air Dabia, după satul din Mali în care se născuse. Totuşi, în momentul în care a încercat să cumpere două elicoptere folosite la războiul din Vietnam, oferind o mită de 30.000 de dolari unui funcţionar, acesta l-a raportat, iar Interpolul a emis un mandat pentru arestarea lui Sissoko. Acesta a fost prins în Geneva, unde încerca să deschidă un nou cont bancar.
Baba Sissoko a fost extrădat în S.U.A, dar nu a executat nicio zi de închisoare, deoarece a fost eliberat pe cauţiune, contra unei sumei de 20 de milioane de dolari, o sumă-record la acea vreme pentru statul Florida. Avocaţii săi au fost răsplătiţi cu automobile Jaguar şi Mercedes, achiziţii care, pentru Sissoko, erau la ordinea zilei. Acesta s-a remarcat, de asemenea, şi pentru acţiunile sale cartitabile. La un moment dat, el a donat 413.000 de dolari unei trupe de liceeni. Avocatul H. T. Smith îşi aminteşte că, într-o zi, l-a văzut pe Sissoko conducând prin cartier şi oferind bani oamenilor fără adăpost. „Mă gândeam că se aseamănă cu o variantă modernă a lui Robin Hood, deoarece nu înţeleg de ce ai fura bani pe care apoi să-i dai. Nu are sens”, spune acesta.
Banca din Dubai încă îl căuta şi voia ca africanul să plătească. Sissoko ar fi furat de la banca din Dubai echivalentul a 242 de milioane de dolari. El a fost judecat în absenţă în Dubai şi a fost condamnat la trei ani de închisoare, dar Sissoko nu a ajuns niciodată la puşcărie deoarece între 2002 şi 2014 a fost un membru al parlamentului Mali, ceea ce îi oferea imunitate, iar în ultimii patru ani a fost protejat de autorităţile din Mali deoarece ţara nu avea niciun acord de extrădare cu nicio altă ţară.
Întrebat de BBC dacă mai este bogat, Sissoko a zis că nu mai este bogat, ci sărac. Sfidând Interpolul, Sissoko a fost 20 de ani “pe fugă”, risipindu-şi banii. Nu poate părăsi niciodată Mali, dar este un cost mic având în vedere că nu a petrecut nicio zi în închisoare deşi a furat 242 de milioane de dolari folosindu-se de magia neagră.