BusinessMagazin

Tag: meserie

  • Schimbări majore în retail: Cum vor hipermarketurile să îşi convingă clienţii să continue să vină şi să nu cumpere doar de pe net

    Schimbările sunt tot mai alerte şi mai vizibile în toate domeniile de activitate. Ce se întâmplă în retail şi în general în universul dezvoltatorilor povesteşte Tatian Diaconu, CEO al Ceetrus România, companie care până recent s-a numit Immochan.

    Retailul se schimbă, toţi operatorii de hipermarketuri se digitalizează şi sunt într-o cursă să ofere experienţe, pentru că probabil produsul cel mai ieftin este cel de pe net. Rebrandingul companiei, care are activităţi în 13 ţări, având în portofoliu 393 de centre comerciale, 63.000 mp de locuinţe şi 78.000 de birouri (la finalul lui 2017), a avut loc concomitent în toate pieţele în care activează, dar, fiind o companie care are activităţi business-to-business, schimbarea numelui nu are un impact la fel de amplu ca în cazul firmelor care se adresează clienţilor finali.

    Noul nume al companiei a fost ales pentru că are o rezonanţă anglofonă; „ca să ieşim din franţuzism. S-au propus în intern 500 de nume, în condiţiile în care sunt 1.200 de angajaţi în toate ţările, ceea ce înseamnă un grad uriaş de implicare în acest proiect.”

    Ce a determinat rebrandingul? Compania trece prin schimbări profunde: „Noi nu mai suntem dezvoltatori. Definiţia neconformă din DEX este că dezvoltatorul optimizează un teren, or noi evoluăm şi nu vrem să rămânem în acelaşi cadru. Dezvoltatorul imobiliar nu se uită în afara perimetrului lui, ceea ce este foarte legal, şi îşi vede propriul interes”, afirmă Tatian Diaconu. Tot el spune că meseria evoluează încet spre cea de urbanist societal, ceea ce înseamnă că acum activitatea celor de la Immochan pleacă de la identificarea nevoilor reale ale unei comunităţi. „În plus, este necesară anticiparea – trebuie să ne uităm în viitor, să ştim dacă e nevoie, de pildă, ca la un moment dat să trecem de la o bandă de drum la două sau trei. Astfel, noi facem un zoom pe hartă, pentru a privi de sus o întreagă zonă, un cartier, poate chiar jumătate sau întreg oraşul. Când vrei să faci pasul de la dezvoltator la urbanist, eşti proprietar pe teren dar nu poţi interveni pe spaţiile vecinilor şi ai rol de animator şi catalizator.” Acest rol a fost asumat de Immochan în cazul proiectului Coresi de la Braşov, care este unul mixt, reunind deopotrivă componenta de retail, cea rezidenţială şi cea de office.

    Ce înseamnă rolul de catalizator? Să aduni în jurul mesei şi pe ceilalţi implicaţi în proiect – vecini, reprezentanţi ai comunităţii, autorităţi locale. Într-un astfel de context, oamenii încep să spună care sunt nevoile lor, iar acest lucru uşurează asumarea rolurilor, punctează şeful filialei locale a Ceetrus. „Pentru că, chiar dacă aş vrea, nu pot construi pe terenul vecinului; nu îmi pot asuma – şi nici nu vreau să fac asta – rolul administraţiei locale. Astfel pot fi identificate mai uşor nevoi cum sunt cele de drumuri sau pentru spaţii de învăţământ, fie ele grădiniţe sau şcoli.”

    În plus, când lucrează în zone care sunt în curs de dezvoltare, trebuie să anticipeze, spune Tatian Diaconu, ceea ce urmează şi „este important ca oamenii să înţeleagă ceea ce vrem să facem”. La Coresi, de pildă, traficul de maşini în zonă a crescut de la 3.000 la 17.000 pe zi, de aceea se va trece de la un drum pe patru benzi la unul pe şase benzi. „Dar când am discutat cu autorităţile locale în urmă cu câţiva ani despre această nevoie pe care o anticipam, probabil şi-au spus în mintea lor că sunt nebun.”

    Tatian Diaconu spune că tot aude trei idei care ţin de mitologia urbană românească. „«Nu sunt bani.» Fals. Sunt exemple de localităţi – fără să vorbim de oraşe foarte mari – care au investiţii de zeci sau sute de milioane de euro.” Iar şeful Ceetrus dă drept exemplu Reşiţa, oraş cu 70.000 de locuitori, care a atras în ultimele 18 luni investiţii de 50 de milioane de euro, din fonduri europene; aceşti bani schimbă faţa oraşului.

    Al doilea mit la care face referire Tatian Diaconu este cel legat de lipsa competenţelor. „Este o idee profund falsă, din două motive. Chiar dacă nu am avea competenţe, poate ar fi normal să fie aşa, când ţara noastră are 100 de ani, cu 28 de ani de capitalism, iar în Franţa se construiau castele în secolul al XVI-lea. În acest context, poate că este firesc să existe o diferenţă de competenţe. Dar competenţele se pot cumpăra. Nu este nimic ruşinos să spui «Nu ştiu». Există competenţe în mediul public şi privat. Nu avem o problemă de competenţe, putem contracta cel mai bun arhitect, fie el în Singapore sau în Spania.”

    A treia idee se leagă de lipsa tot mai acută a timpului, iar Tatian Diaconu aprobă în totalitate această idee. „Timpul pierdut nu se mai întoarce. Am încercat să găsim o metodă pentru a câştiga timp.” Soluţia identificată este cea a parteneriatelor pentru ariile de activităţi în care echipa Immochan România nu avea competenţe la fel de ample ca şi în proiectele de retail. Concret, este vorba despre asocieri, de pildă pe zona de rezidenţial, cu Kaspar Development, în proiectul de la Braşov; în cartierul Coresi zona rezidenţială are deja 570 de apartamente finisate, iar în faza a doua vor fi livrate alte 430 de apartamente. Diaconu explică logica acestui parteneriat: „Chiar dacă am bani pentru a dezvolta un proiect, nu am timp suficient. În curba de învăţare am fi făcut greşeli, vreme de câţiva ani”. Pentru a arde aceste etape, Immochan România, rebranduită acum sub numele Ceetrus, a mizat pe parteneriate. Reţetă aplicată şi în partea de office, tot în proiectul Coresi de la Braşov, unde Ascenta Management a adus know-how-ul odată cu achiziţia Coresi Business Park, care a alăturat componentei de retail şi rezidenţiale şi pe cea de office. Există însă un aspect la care trebuie să fie atente orice companie sau firmă care îşi doreşte o variantă de colaborare: „Fără valori comune, parteneriatul este mai greu decât o căsnicie”.

    Cum a ajuns însă la ideea parteneriatelor? Cam în acelaşi sistem în care a construit şi echipa locală: „În 2012 mi-am dat seama că nu ştiam să fac proiectul de la Braşov, aşa că am adunat specialişti din mai multe ţări. Unul singur nu ştie să facă un astfel de proiect, fiecare ştie o parte din el. România a fost pentru Immochan o filială cu apetit de antreprenoriat”, povesteşte Diaconu, care adaugă că experienţa proiectului de la Braşov l-a transformat într-un curios permanent. „Mă întreb zi de zi ce mai putem aduce în plus la acest proiect, fiind practic un ecosistem care se autosusţine. 4.500 de oameni locuiesc deja acolo şi numărul lor creşte lună de lună.” Pentru a completa acest cartier, care reuneşte acum complexul comercial Coresi, blocuri de locuinţe, birouri şi cele mai generoase spaţii verzi din orice proiect dezvoltat pe piaţa locală, dezvoltatorul a donat 4.500 mp de teren care ar urma să găzduiască o unitate de învăţământ – grădiniţă sau şcoală.

    Ceetrus are în plan dezvoltarea de noi proiecte în Bucureşti, Satu Mare, Sibiu, Cluj şi Craiova, iar cele mai avansate dintre acestea sunt în Satu Mare – unde există deja un centru comercial cu Auchan şi care va avea 10.000 mp de centre comerciale în plus –, alături de o componentă rezidenţială – iar următorul va fi Clujul. La Satu Mare proiectul va fi completat de un proiect rezidenţial de 500 de apartamente.
    Tatian Diaconu mai spune că acum în real estate preţurile sunt „un pic inflamate” şi cel mai adesea sunt de câteva ori mai mari decât poate oferi el. „Dacă sunt dezvoltator, poate pot să dau 500 de euro pe metrul pătrat, când vânzătorul cere 700 de euro. Dar eu lucrez cu arhitecţii timp de 3-6 luni, ca să înţeleg cât pot câştiga din chirii sau din vânzarea de apartamente. Pot face un proiect şi în cazul în care dau 500 de euro pe metrul pătrat, dar asta înseamnă să renunţ la toate demersurile de urbanizare – de la infrastructură la spaţii verzi şi zone pentru comunitate, cum sunt grădiniţa sau şcoala.”

    Şeful Ceetrus România mai spune că în această meserie este foarte uşor „să-ţi rupi gâtul, pentru că vorbim de sume foarte mari. De aceea încercăm să nu facem greşeli mari plătind preţuri nesustenabile. Orice proiect vom mai face de acum înainte va fi mixt, nu neapărat într-o formulă anume, poate fi orice combinaţie de comercial, rezidenţial şi office.”

  • „Meseria noastră nu mai este să punem cărămidă peste cărămidă”

    Retailul se schimbă, toţi operatorii de hipermarketuri se digitalizează şi sunt într-o cursă să ofere experienţe, pentru că probabil produsul cel mai ieftin este cel de pe net. Rebrandingul companiei, care are activităţi în 13 ţări, având în portofoliu 393 de centre comerciale, 63.000 mp de locuinţe şi 78.000 de birouri (la finalul lui 2017), a avut loc concomitent în toate pieţele în care activează, dar, fiind o companie care are activităţi business-to-business, schimbarea numelui nu are un impact la fel de amplu ca în cazul firmelor care se adresează clienţilor finali.

    Noul nume al companiei a fost ales pentru că are o rezonanţă anglofonă; „ca să ieşim din franţuzism. S-au propus în intern 500 de nume, în condiţiile în care sunt 1.200 de angajaţi în toate ţările, ceea ce înseamnă un grad uriaş de implicare în acest proiect.”

    Ce a determinat rebrandingul? Compania trece prin schimbări profunde: „Noi nu mai suntem dezvoltatori. Definiţia neconformă din DEX este că dezvoltatorul optimizează un teren, or noi evoluăm şi nu vrem să rămânem în acelaşi cadru. Dezvoltatorul imobiliar nu se uită în afara perimetrului lui, ceea ce este foarte legal, şi îşi vede propriul interes”, afirmă Tatian Diaconu. Tot el spune că meseria evoluează încet spre cea de urbanist societal, ceea ce înseamnă că acum activitatea celor de la Immochan pleacă de la identificarea nevoilor reale ale unei comunităţi. „În plus, este necesară anticiparea – trebuie să ne uităm în viitor, să ştim dacă e nevoie, de pildă, ca la un moment dat să trecem de la o bandă de drum la două sau trei. Astfel, noi facem un zoom pe hartă, pentru a privi de sus o întreagă zonă, un cartier, poate chiar jumătate sau întreg oraşul. Când vrei să faci pasul de la dezvoltator la urbanist, eşti proprietar pe teren dar nu poţi interveni pe spaţiile vecinilor şi ai rol de animator şi catalizator.” Acest rol a fost asumat de Immochan în cazul proiectului Coresi de la Braşov, care este unul mixt, reunind deopotrivă componenta de retail, cea rezidenţială şi cea de office.

    Ce înseamnă rolul de catalizator? Să aduni în jurul mesei şi pe ceilalţi implicaţi în proiect – vecini, reprezentanţi ai comunităţii, autorităţi locale. Într-un astfel de context, oamenii încep să spună care sunt nevoile lor, iar acest lucru uşurează asumarea rolurilor, punctează şeful filialei locale a Ceetrus. „Pentru că, chiar dacă aş vrea, nu pot construi pe terenul vecinului; nu îmi pot asuma – şi nici nu vreau să fac asta – rolul administraţiei locale. Astfel pot fi identificate mai uşor nevoi cum sunt cele de drumuri sau pentru spaţii de învăţământ, fie ele grădiniţe sau şcoli.”

    În plus, când lucrează în zone care sunt în curs de dezvoltare, trebuie să anticipeze, spune Tatian Diaconu, ceea ce urmează şi „este important ca oamenii să înţeleagă ceea ce vrem să facem”. La Coresi, de pildă, traficul de maşini în zonă a crescut de la 3.000 la 17.000 pe zi, de aceea se va trece de la un drum pe patru benzi la unul pe şase benzi. „Dar când am discutat cu autorităţile locale în urmă cu câţiva ani despre această nevoie pe care o anticipam, probabil şi-au spus în mintea lor că sunt nebun.”

    Tatian Diaconu spune că tot aude trei idei care ţin de mitologia urbană românească. „«Nu sunt bani.» Fals. Sunt exemple de localităţi – fără să vorbim de oraşe foarte mari – care au investiţii de zeci sau sute de milioane de euro.” Iar şeful Ceetrus dă drept exemplu Reşiţa, oraş cu 70.000 de locuitori, care a atras în ultimele 18 luni investiţii de 50 de milioane de euro, din fonduri europene; aceşti bani schimbă faţa oraşului.

    Al doilea mit la care face referire Tatian Diaconu este cel legat de lipsa competenţelor. „Este o idee profund falsă, din două motive. Chiar dacă nu am avea competenţe, poate ar fi normal să fie aşa, când ţara noastră are 100 de ani, cu 28 de ani de capitalism, iar în Franţa se construiau castele în secolul al XVI-lea. În acest context, poate că este firesc să existe o diferenţă de competenţe. Dar competenţele se pot cumpăra. Nu este nimic ruşinos să spui «Nu ştiu». Există competenţe în mediul public şi privat. Nu avem o problemă de competenţe, putem contracta cel mai bun arhitect, fie el în Singapore sau în Spania.”

    A treia idee se leagă de lipsa tot mai acută a timpului, iar Tatian Diaconu aprobă în totalitate această idee. „Timpul pierdut nu se mai întoarce. Am încercat să găsim o metodă pentru a câştiga timp.” Soluţia identificată este cea a parteneriatelor pentru ariile de activităţi în care echipa Immochan România nu avea competenţe la fel de ample ca şi în proiectele de retail. Concret, este vorba despre asocieri, de pildă pe zona de rezidenţial, cu Kaspar Development, în proiectul de la Braşov; în cartierul Coresi zona rezidenţială are deja 570 de apartamente finisate, iar în faza a doua vor fi livrate alte 430 de apartamente. Diaconu explică logica acestui parteneriat: „Chiar dacă am bani pentru a dezvolta un proiect, nu am timp suficient. În curba de învăţare am fi făcut greşeli, vreme de câţiva ani”. Pentru a arde aceste etape, Immochan România, rebranduită acum sub numele Ceetrus, a mizat pe parteneriate. Reţetă aplicată şi în partea de office, tot în proiectul Coresi de la Braşov, unde Ascenta Management a adus know-how-ul odată cu achiziţia Coresi Business Park, care a alăturat componentei de retail şi rezidenţiale şi pe cea de office. Există însă un aspect la care trebuie să fie atente orice companie sau firmă care îşi doreşte o variantă de colaborare: „Fără valori comune, parteneriatul este mai greu decât o căsnicie”.

    Cum a ajuns însă la ideea parteneriatelor? Cam în acelaşi sistem în care a construit şi echipa locală: „În 2012 mi-am dat seama că nu ştiam să fac proiectul de la Braşov, aşa că am adunat specialişti din mai multe ţări. Unul singur nu ştie să facă un astfel de proiect, fiecare ştie o parte din el. România a fost pentru Immochan o filială cu apetit de antreprenoriat”, povesteşte Diaconu, care adaugă că experienţa proiectului de la Braşov l-a transformat într-un curios permanent. „Mă întreb zi de zi ce mai putem aduce în plus la acest proiect, fiind practic un ecosistem care se autosusţine. 4.500 de oameni locuiesc deja acolo şi numărul lor creşte lună de lună.” Pentru a completa acest cartier, care reuneşte acum complexul comercial Coresi, blocuri de locuinţe, birouri şi cele mai generoase spaţii verzi din orice proiect dezvoltat pe piaţa locală, dezvoltatorul a donat 4.500 mp de teren care ar urma să găzduiască o unitate de învăţământ – grădiniţă sau şcoală.

    Ceetrus are în plan dezvoltarea de noi proiecte în Bucureşti, Satu Mare, Sibiu, Cluj şi Craiova, iar cele mai avansate dintre acestea sunt în Satu Mare – unde există deja un centru comercial cu Auchan şi care va avea 10.000 mp de centre comerciale în plus –, alături de o componentă rezidenţială – iar următorul va fi Clujul. La Satu Mare proiectul va fi completat de un proiect rezidenţial de 500 de apartamente.
    Tatian Diaconu mai spune că acum în real estate preţurile sunt „un pic inflamate” şi cel mai adesea sunt de câteva ori mai mari decât poate oferi el. „Dacă sunt dezvoltator, poate pot să dau 500 de euro pe metrul pătrat, când vânzătorul cere 700 de euro. Dar eu lucrez cu arhitecţii timp de 3-6 luni, ca să înţeleg cât pot câştiga din chirii sau din vânzarea de apartamente. Pot face un proiect şi în cazul în care dau 500 de euro pe metrul pătrat, dar asta înseamnă să renunţ la toate demersurile de urbanizare – de la infrastructură la spaţii verzi şi zone pentru comunitate, cum sunt grădiniţa sau şcoala.”

    Şeful Ceetrus România mai spune că în această meserie este foarte uşor „să-ţi rupi gâtul, pentru că vorbim de sume foarte mari. De aceea încercăm să nu facem greşeli mari plătind preţuri nesustenabile. Orice proiect vom mai face de acum înainte va fi mixt, nu neapărat într-o formulă anume, poate fi orice combinaţie de comercial, rezidenţial şi office.”

  • Meseria unde poţi câştiga un salariu de 9.000 de lei imediat după terminarea şcolii pe care tinerii din România o ocolesc

    Deşi la ieşirea de pe băncile facultăţii de Ingineria Materialelor şi Ştiinţa Materialelor absolvenţii pot obţine un salariu între 3.000 şi 9.000 de lei, tinerii din ziua de astăzi nu aleg din proprie iniţiativă această facultate, majoritatea fiind împinşi de la spate de către cunoştinţe sau rude. 

    Pe tineri nu îi tentează deloc meseria de metalurgist, una dintre cele mai vechi din lume, practicată de peste 7.000 de ani. Situaţia nu este apanajul exclusiv al pieţei locale, însă în special în spaţiul românesc industria metalurgică se confruntă cu un declin, interesul pentru aceasta scăzând odată cu închiderea unităţilor metalurgice, pe fondul scăderii cererii de pe piaţă, dar şi odată cu schimbarea generaţiilor. Meseria de metalurgist este considerată ca fiind una grea, chiar „murdară”. În realitate, nu este deloc aşa, procesele de producţie fiind în cea mai mare parte automatizate şi modernizate.

    Cum a ajuns o meserie care oferea un statut social aparte să fie considerată în zilele noastre ca fiind una „murdară”? Meseria de metalurgist este una dintre cele mai vechi din lume, avându-şi rădăcinile în perioada Eneoliticului (Eneos – aramă în limba greacă – n.red.). La început, piesele de metal obţinute prin ciocănire la rece erau folosite ca obiecte de podoabă, iar mai apoi, odată cu obţinerea aliajelor, acestea au devenit unelte şi arme.

    „Metalurgia a fost, este şi va fi în continuare. Metalul este în continuare cel mai folosit material din întreaga industrie. Un metalurgist îşi găseşte locul în industria auto, în şantiere navale sau chiar la Banca Naţională la bătut monede, sau în domenii emergente cum ar fi industria apărării, industria medicală şi aşa mai departe”, spune prof. dr. ing. Radu Ştefănoiu, din cadrul Facultăţii de Ştiinţa şi Ingineria Materialelor a Universităţii Politehnica Bucureşti.

    Podoabe, arme şi ritualuri magice. Există dovezi arheologice care susţin că arama (cuprul) a fost prelucrată încă din perioada neoliticului, în mileniul al VII-lea î.Hr., în zona Anatoliei. Arama nativă a fost prelucrată prin ciocănire, rezultând piese mici, cel mai probabil de podoabă. Este atestată prima oară în România în neoliticul timpuriu, în aria culturii Starcevo-Criş.
    Metalurgia în adevăratul sens al cuvântului a apărut odată cu descoperirea tehnicii de reducere a cuprului din minereu şi a tehnologiilor de topire şi turnare a metalului topit pentru obţinerea pieselor.

    În mileniul al V-lea î.Hr., în Eneolitic, are loc o evidentă dezvoltare a metalurgiei cuprului în spaţiul sud-est european, fapt dovedit de apariţia unui număr destul de mare de piese masive din cupru. Cel mai des întâlnite piese din această perioadă sunt topoarele şi târnăcoapele, acestea fiind descoperite pe teritoriul României în aria culturilor Cucuteni, Sălcuţa sau Gumelniţa. Cu toate acestea, arheologii presupun că erau în continuare obiecte de podoabă, apanajele unor persoane cu statut social înalt.

    Mai târziu, în Epoca Bronzului, omul a descoperit că din amestecul a două metale rezultă un material care poate avea proprietăţi care fac posibilă utilizarea produsului finit în mai multe domenii. Bronzul este aliajul cuprului cu staniul (cositorul), prin acest procedeu căpătând o duritate mai ridicată.

    În Grecia, metalurgiştii sunt atestaţi de tăbliţele linearului B (aproximativ 1450 î.Hr.). Este pomenită o categorie de meşteri numiţi ka-ke-u, care sunt specializaţi în confecţionarea vaselor de bronz. Fără îndoială că metalurgiştii aveau un statut aparte în sânul comunităţilor preistorice. Ba chiar nu este exclus ca operaţiunile de reducere să fi fost dublate de ritualuri magice.

    Element de securitate naţională în vreme de război. În anii ’80, când cei din celebra familie de metalurgişti Krupp au vrut să deschidă un combinat siderurgic, mai întâi au construit case, şcoli, grădiniţe şi biserică, apoi au ridicat combinatul siderurgic, acest fapt stând ca dovadă că o comunitate întreagă poate gravita în jurul unei uzine siderurgice. Pe acelaşi model au fost construit şi combinatele siderurgice din România comunistă, inclusiv cel de la Galaţi, povesteşte Petru Ianc, preşedintele Societăţii Române de Metalurgie.

    Alfred Krupp controla în perioada interbelică şi în timpul celui de-al doilea război mondial toate companiile din domeniul metalurgiei care produceau armament pentru nazişti. În timpul procesului de la Nürnberg, Krupp a fost condamnat pentru crime de război; el a coordonat activităţile combinatelor din închisoare, vânzându-şi averea personală pentru a putea plăti pensiile şi salariile angajaţilor. Acesta a ieşit în scurt timp din închisoare ca parte a planului Marshall de reconstrucţie a economiei Germaniei şi, timp de doi ani, muncitorii au lucrat fără să fie plătiţi. Krupp a fost considerat un pionier al industriei metalurgice, compania sa producând cele mai bune blindaje şi cele mai eficiente arme de artilerie din timpul celui de-al doilea război mondial.

    Metalurgia în România. Perioada de glorie a industriei metalurgice românească a fost între anii ’60 şi revoluţia din 1989; domeniul s-a confruntat apoi cu o criză, în contextul în care consumul intern de oţel a scăzut de la 11 milioane de tone anual la 1-1,5 milioane de tone de oţel. În ciuda scăderii consumului, numărul de muncitori din diferite combinate a rămas acelaşi, ba chiar s-a mărit. Perioada s-a încheiat după privatizările combinatelor din 2001-2005, când au fost restructurări masive de personal. Activitatea de metalurgie presupune o sinergie a mai multor specializări: oţelari, frezori, laminorişti, cocsari, ingineri etc.

    În perioada comunistă, în industria metalurgică feroasă şi neferoasă din România lucrau aproximativ 250.000 de oameni. Astăzi, numărul acestora s-a redus de zece ori.
    În contextul cererii scăzute, numeroase unităţi şi capacităţi ale combinatelor siderurgice româneşti s-au închis. Cel mai elocvent exemplu este cel al Sidex Galaţi, considerat apogeul şi mândria industriei metalurgice româneşti. Proiectat în anii ’60 la o capacitate de 9 milioane de tone de oţel anual, acesta este în 2018 în situaţia în care mai poate produce maximum 2 milioane de tone de oţel.

    Declinul industriei metalurgie româneşti s-a reflectat şi în cererea pentru facultăţile de specialitate. Dacă la începutul anilor ’90 numărul de studenţi care optau pentru Facultatea de Ingineria Materialelor Metalice era de 495, în 2018 sunt disponibile 90 de locuri la aceeaşi facultate (singura de acest tip din România) – Facultatea de Ştiinţă şi Ingineria Materialelor a Universităţii Politehnica Bucureşti.

    Pregătirea metalurgiştilor în perioada comunistă era foarte bine definită, aceasta având o importanţă extrem de ridicată, în contextul în care în această industrie lucrau 250.000 de oameni în România. Existau şcoli profesionale în fiecare unitate metalurgică, combinatul asigurând masa, cazarea şi costurile de şcolarizare. După şcolarizare, cursantul avea un loc de muncă garantat şi primea o garsonieră. Unităţile de metalurgie aveau şi centre de cercetare.

    Astăzi mai lucrează aproximativ 25.000 de oameni în această industrie din România, astfel nici cererea pentru şcolarizarea în domeniu este scăzută.
    „Cererea pentru specializările din domeniul ingineria materialelor nu este foarte mare. În 2017 am completat 59 de locuri la sediul din Cluj-Napoca. La Ingineria Materialelor termină facultatea cam 50% din numărul celor admişi în anul I. Motivele sunt diverse, de la neadaptarea la cerinţele facultăţii la reorientarea spre alte specializări. Din păcate, de multe ori, obişnuinţele din timpul ciclurilor de studii anterioare conduc la un astfel de efect”, declară prof. dr. ing. Ionel Chicinaş, decanul Facultatea de Ingineria Materialelor din cadrul Universităţii Tehnice din Cluj-Napoca.
    În ciuda faptului că locul de muncă este garantat prin cererea ridicată de pe piaţa locurilor de muncă, dar şi prin facilităţile oferite de companiile din industrie pentru studenţi şi absolvenţi, mulţi studenţi fug de aceste oportunităţi.
    Sidex are propria şcoală de formare a viitorilor metalurgişti – Şcoala de Ucenici, în cadrul căreia cursanţii sunt pregătiţi timp de 18 luni pentru meserii de metalurgist – laminorist, oţelar şi aşa mai departe.

  • Ce meserie a avut Antonia înainte de a fi cântăreaţă. „Făcea 10 dolari pe oră”

    Antonia, înainte să vină în România şi să aibă parte de succesul de astăzi, pe vremea când locuia în America, a lucrat ca babysitter.  „Se băteau părinţii din cartier pe ea ca să stea cu copiii lor. Pentru că, după ce copiii mâncau şi adormeau, ca să nu se plictisească, Antonia le strângea jucăriile, spăla vasele, făcea ordine. Normal că toţi o solicitau! Şi făcea 10 dolari pe oră! Eu îi puneam deoparte, într-un cont.

    Apoi, când făcea modelling, era plătită cu 1.000 – 1.200  de dolari! Iar la 18 ani avea în cont 12.000 de dolari, pe care i-a folosit când s-a întors în România”, a povestit mama Antoniei, Denise Iacobescu, potrivit Click.
     

    VEZI AICI O GALERIE FOTO CU ANTONIA

  • Cum se schimbă meseria de bancher

    ”Căutând pe Google imagini cu un bancher din secolul trecut, vei găsi pe cineva cu un stilou, cărţi mari şi care stă aplecat asupra unor foi pline de calcule. Într-o anumită măsură, oamenii tot asta îşi imaginează şi azi când se gândesc la bancheri“, spune François Bloch. ”Chiar dacă în anumite zone imaginea încă există, în altele se schimbă şi cred că se va schimba peste tot. Prin urmare, una din ideile noastre e aceea de a schimba această percepţie – nu doar în România, pentru că e valabil peste tot. De ce e nevoie de acest lucru? Pentru că imaginea e ceva ce folosim în comunicarea cu clienţii, dar e şi ceea ce folosim pentru a atrage talente. Şi e dificil să atragi oameni buni dacă ei percep banca aşa cum sunt imaginile acelea de pe Google.“

    El nu vorbeşte însă doar de proiectarea unei imagini diferite, ci de operarea unor schimbări interne şi de explicarea, către publicul larg, a faptului că banca s-a schimbat. Bankingul e un segment extrem de atractiv, spune francezul, dar lumea nu ştie asta.

    ”Atunci când vorbim de schimbări aduse de tehnologie sistemului bancar, de multe ori ne referim la lucrurile vizibile pentru clienţi. Cel mai bun exemplu e al operaţiunilor pe care astăzi le poţi efectua pe smartphone; când te uiţi la banca de acum zece ani, trebuia să mergi la o sucursală de fiecare dată când trebuia să realizezi o tranzacţie; chiar dacă afară ploua sau ningea, trebuia să mergi până acolo, să stai la coadă şi să vorbeşti apoi cu un reprezentant. Acesta a fost timp de 150 de ani modelul în sistemul bancar“, explică CEO-ul BRD.

    Pe de altă parte, remarcă el, şi tipurile de tranzacţii pe care le poţi derula astăzi sunt mult mai complexe; toate acestea au schimbat în mod fundamental relaţia dintre clienţi şi bancă.

    Există apoi şi schimbările care nu sunt vizibile – cele legate procesele din back-office. Acestea au fost generate de două fenomene: creşterea numărului de tranzacţii în ultimii 20 de ani şi nevoia unui grad mai ridicat de securitate. Prin urmare, era imperativ ca băncile să automatizeze o parte din procesele interne, spune Bloch. El vorbeşte şi de un al treilea motiv, respectiv nevoia clienţilor de a se asigura că tranzacţia a fost dusă la bun sfârşit – un soi de feedback din partea băncii: ”Da, dle client, am primit cererea dvs. de a plăti factura la curent, am efectuat plata, acesta este rezultatul pe care îl puteţi vedea şi în cont“.

    Pentru a putea pune la dispoziţia clienţilor astfel de aplicaţii, a trebuit mai întâi ca procesele din back-office să fie schimbate. ”Sigur că am fost ajutaţi în acest sens şi de dezvoltarea tehnologică; folosim astăzi unelte de dezvoltare sau metode care nu existau în urmă cu 20 de ani, de pildă noi limbaje de programare. Din cauza acestora, avem posibilitatea să facem lucruri pe care nu le puteam face înainte“, spune francezul.

    Tehnologii precum blockchain sunt urmărite cu atenţie, spune CEO-ul BRD, explicând că în cadrul băncii există o echipă dedicată inovaţiei care urmăreşte constant piaţa pentru a înţelege noile tehnologii. Ulterior, oamenii din echipă lucrează alături de cei din alte departamente, încercând să-şi imagineze cum putem aplica aceste noi tehnologii în cadrul băncii. ”Chiar dacă vorbim de o tehnologie care nu a fost dezvoltată pentru sectorul bancar, încercăm să vedem cum poate fi aplicată şi ce beneficii ne-ar putea aduce nouă sau clienţilor noştri. Dacă ajungem la concluzia că o tehnologie ar putea funcţiona, încercăm să pornim un program pilot asociindu-ne uneori cu universităţi în acest sens, pentru că ne place să implicăm comunitatea din jurul nostru şi pentru că poate fi o experienţă foarte bună şi pentru studenţi. Trecem apoi la faza de testare şi dacă tehnologia funcţionează, atunci ea intră în faza de producţie pentru clienţi“, explică François Bloch.

    BRD-SocGen, a treia cea mai mare bancă din România după active, a raportat pentru 2017 cel mai mare profit din sistemul bancar românesc, de 1,38 miliarde lei. Creşterea veniturilor, controlul costurilor şi costul riscului pozitiv au ajutat BRD-SocGen să obţină anul trecut profitul net record, cel mai bun rezultat anual al băncii. Câştigul de anul trecut a fost aproape dublu faţă de nivelul din 2016, apropiat de cel raportat de BRD în anul de boom 2008. La nivelul întregului grup BRD, profitul net a fost anul trecut de 1,41 miliarde lei, în creştere cu 85,3% comparativ cu 2016. Soldul creditelor nete acordate de grupul BRD a crescut anul trecut cu 5,3% faţă de 2016, la 30,3 miliarde lei, evoluţia fiind influenţată în principal de creşterile înregistrate pe retail şi clienţi mari corporativi, segment unde BRD are o cotă de piaţă importantă, potrivit ZF.

    Mai mult de trei sferturi din numărul total al instituţiilor de credit prezente în România, respectiv 28 de bănci, au fost pe profit anul trecut, în timp ce doar şapte au înregistrat pierderi, potrivit datelor de la BNR. Rentabilitatea activelor (ROA) şi rentabilitatea capitalului (ROE) erau la sfârşitul anului trecut de 1,32% şi respectiv 12,68%, în creştere faţă de 2016, dar sub valorile raportate pentru 2008, de boom economic şi explozie a creditării. BRD-SocGen, Banca Transilvania şi BCR, cele mai mari bănci după active, au fost anul trecut pe podium şi în topul celor mai profitabile instituţii de credit de pe piaţa locală. Profitul cumulat al celor mai mari trei bănci locale a însumat 3,2 miliarde lei anul trecut şi a reprezentat mai mult de jumătate din profitul pe întreg sistemul bancar.

    Cum se va schimba sectorul bancar?

    Atunci când vine vorba de modul în care sistemul financiar evoluează şi de schimbările care vor apărea, François Bloch identifică două direcţii principale. În primul rând, pătrunderea în sistem a altor instituţii în afară de bănci: ”Vedem mulţi actori care pătrund în acest sistem bancar, aşa cum sunt fintech-urile (fintech sau financial technology descrie o inovaţie menită să vină în completarea metodelor tradiţionale de livrare a unor servicii financiare; în ultimii ani, termenul a fost folosit pentru a descrie companii ce folosesc tehnologii inovatoare în sectorul bancar – n.red.) sau, mai nou, operatori telecom. Am putea să ne gândim şi la operatorii de energie care vor intra pe piaţa bancară, pentru că legătura cu clientul există. În alte ţări şi marii retaileri îşi fac loc – de exemplu, Carrefour în Franţa – iar asta reprezintă o primă direcţie în care sectorul financiar se îndreaptă.“ În al doilea rând, el aminteşte relaţia dintre bancă şi clienţi. ”Trecem de la un model în care trebuie să te întâlneşti cu bancherii la un model în care noi îţi trimitem servicii pe care tu le poţi folosi. Prin urmare, această relaţie se schimbă; sectorul bancar în sine nu se schimbă, în ultima sută de ani am tot colectat depozite, am tot efectuat tranzacţii, am tot oferit credite – aceste aspecte nu se vor schimba.“

    Privind la serviciile oferite astăzi de fintech-uri, cele mai multe apelează de fapt la bănci, prin parteneriate, pentru a oferi respectivele servicii, explică Bloch. ”Fintech-urile au abilitatea unică de a fi mult mai rapide, mai agile în livrare. Au abilitatea de a înţelege tendinţele şi de a vedea ceea ce anume cere clientul. Pentru noi e mult mai dificil, pentru că avem un business de condus, avem 2,3 milioane de clienţi pe care trebuie să îi servim zilnic. Responsabilitatea mea principală e faţă de aceştia, iar abia apoi de a transforma banca, de a progresa şi de a oferi noi servicii. Fintech-urile nu au clienţi, ele oferă doar soluţii, şi acesta e şi motivul pentru care nu sunt reglementate.“

    Bancheri în epoca tehnologiei

    ”Obişnuiesc să spun că astăzi angajăm oameni pentru poziţii care nu existau în urmă cu cinci ani, iar peste cinci ani vom angaja oameni pentru slujbe care nu există astăzi“, descrie François Bloch modul în care automatizarea proceselor se va răsfrânge asupra angajaţilor din bancă. ”Atunci când se gândesc la automatizare, oamenii au tendinţa să creadă că asta presupune o reducere a numărului de angajaţi. Eu o privesc din alt punct de vedere: la nivel micro s-ar putea să vedem o astfel de reducere, pentru că unele sarcini trebuie automatizate; dar vedem de asemenea şi apariţia unor noi joburi în bănci.“ Spre exemplu, spune el, autorităţile cer din ce în ce mai mult control, iar asta duce la apariţia unor noi posturi. Prin urmare, impactul real asupra departamentelor de resurse umane nu va însemna reducerea numărului de angajaţi, ci pregătirea sau specializarea unor oameni pentru poziţii noi.“

    François Bloch crede totuşi că şi dacă un client nu mai apelează la sucursale pentru tranzacţii, acesta va avea nevoie să interacţioneze, uneori, faţă în faţă, cu angajaţii din filiale. El aminteşte de acea componentă a bankingului direct legată de consultanţa oferită clienţilor, indiferent că este vorba de persoane fizice sau corporaţii. ”Spre exemplu, dacă vrei să investeşti noi te putem sfătui în această direcţie. Una din funcţiile băncii e să explice care sunt diferenţele între produse, ce riscuri presupune fiecare produs, astfel încât clientul să poată lua o decizie în cunoştinţă de cauză. E foarte dificil să oferi un astfel de serviciu pe smartphone, vei avea în continuare nevoie de o persoană care să ofere sfaturi. Mai exact, sucursalele trec de la un model bazat pe servicii la un model bazat pe consultanţă. Nu automatizarea va decide dacă închidem sau nu o sucursală, ci o analiză asupra rolului pe care sucursala îl are în contextul economic respectiv“, remarcă francezul.

    În ceea ce priveşte evoluţia BRD în 2018, François Bloch nu se aşteaptă să vadă o creştere a creditării pentru persoane fizice la fel de rapidă ca şi cea din 2017. ”Pe de altă parte, creditele pentru companii cresc, iar acesta e un semn extrem de bun. E important de spus că o parte importantă a clienţilor apelează la credite în lei şi nu în euro, e o tendinţă valabilă la nivelul întregului sector bancar“, notează el. În ceea ce priveşte strategia de dezvoltare, CEO-ul BRD spune că dimensiunea actuală a businessului e potrivită pentru piaţa din România, aşa că nu se află în postura de a câştiga cotă de piaţă cu orice costuri.

  • Familia care şi-a regăsit fiica pierdută după 24 de ani: „De acum înainte tata este aici”. VIDEO emoţionant

    Femeia a intrat în legătură cu părinţii săi la începutul anului, după ce a citit online o postare despre căutarea lor disperată. Povestea a făcut înconjurul ţării şi foarte mulţi oameni au sărbătorit împreună cu cei trei reîntâlnirea.

    Wang Mingqing şi Liu Dengying erau vânzători de fructe şi îşi comercializau marfa lângă o şosea din sud-vestul oraşului Chengdu. Într-o zi foarte aglomeratp, Wang a fugit să schimbe nişte bani pentru un client, iar când s-a întors fetiţa nu a mai fost de găsit, scrie presa chineză.

    Wang şi soţia lui au petrecut ani îmntregi căutând-o pe fată în oraş, dar şi în regiunile înconjurătoare, au dat anunţuri în ziare şi au făcut multe apeluri online, iar în 2015 bărbatul a decis să îşi ia licenţa de taximetrist, iar în toată activitatea sa le-a povestit clienţilor despre Qifeng, a împărţit cartonaşe cu informaţii despre ea tuturor şi a afişat chiar un panou pe maşină în care îi ruga pe cei care au orice fel de detalii să îl anunţe negreşit. 

    Citeste continuarea pe www.gandul.info

  • Statusul profesorilor din România este cel mai scăzut din Europa

    Potrivit studiului, părinţii îi consideră pe profesori la fel de importanţi precum medicii, dar profesorii se poziţionează singuri pe ultimele locuri (11-12 din 13), alături de bibliotecari. „O majoritate relativă a respondenţilor consideră actul de educaţie drept o prestaţie de servicii publice oarecare, în vecinătatea funcţionarului public. Nu o văd ca pe o meserie de vocaţie care ar trebui remunerată în funcţie de performanţă şi să se bucure nu numai de încredere, ci şi de respectul cuvenit altor meserii de vocaţie, precum cea de doctor”, a declarat Dragoş Neacşu, membru al consiliul director al RBL şi CEO Erste Asset Management.

    Studiul arată că astăzi, în România, meseria de profesor este indezirabilă. Jumătate dintre profesorii care au participat la studiu spun că nu şi-ar încuraja proprii copii să devină profesori. În acelaşi timp, doar o treime dintre părinţi nu şi-ar direcţiona copiii să urmeze o carieră în învăţământ.

    În privinţa salariilor, 86% dintre părinţii care au participat la studiu consideră că salariile profesorilor sunt prea mici şi că şi-ar dori ca salariile la intrarea în învăţământ să crească cu 75-100%. „Un profesor bun va forma bine toţi copiii, indiferent de dotările clasei, programa şcolară sau numărul de copii din clasă. Creşterea salariului de intrare în sistemul de învăţământ la un nivel de 2.500-3.000 lei net (sumă care ar reflecta creşterea de 75-100% a salariilor din prezent – n.r.) va face ca venitul unui profesor debutant să fie competitiv pe piaţa muncii şi să atragă tineri cu vocaţie în sistemul de educaţie românesc. Astfel, munca profesorilor performanţi va fi cu adevărat valorizată de societate”, a declarat Măriuca Talpeş, membru al consiliul director al RBL şi manager Intuitext.

    Cu toate că legea nr. 1/2011 prevede ca România să aloce anual minim 6% din PIB pentru educaţie, procentul a sărit cu puţin de 4% doar de două ori din 1990 până în prezent. În bugetul României pentru 2018, procentul alocat educaţiei este de sub 3%, iar cifrele comparative ale Eurostat arată că, în 2014, România era singura ţară din Uniunea Europeană care aloca sub 3% din PIB acestui domeniu, în condiţiile în care media europeană depăşea cinci procente din PIB.

    Potrivit studiului Futureof Jobs Report, publicat de World Economic Forum (WEF) în 2016, 65% din copiii care intră astăzi în sistemul de învăţământ vor face la locul de muncă activităţi care astăzi nu există. Peste 80% din slujbele anilor 2015-2025 cer competenţe STEM (Ştiinţe, Tehnologie, Inginerie şi Matematică), potrivit estimărilor National Science Foundation din 2014.

     

  • Cum au ajuns IDOLII unei generaţii SĂRACI şi cu slujbe obişnuite

    AMANDA BYNES

    Amanda Bynes a fost, cândva, în copilărie, o senzaţie a marilor ecrane. Din păcate, odată ce a crescut, a ieşit din lumina reflectoarelor. După ce s-a luptat cu legea şi cu abuzul de substanţe interzise, Bynes pretinde că lucrează în domeniul modei.

    TOM SELLEK

    Deşi mai activează rareori în meseria care l-a consacrat, Selleck s-a retras într-o fermă de 60 hectare, unde vrea să-şi construiască o fermă de avocado de 20 de acri. Actorul a declarat că munca  la fermă i-a permis să găsească în sfârşit un echilibru după o carieră destul de stresantă.

    LIAM GALLAGHER

    După ce fratele său, Noel, a părăsit Oasis pentru a urma o carieră solo, Liam a pus bazele trupei Beady Eye, care şi-a aflat sfârşitul după doar două albume. Astăzi, Liam conduce un brand de haine destul de profitabil în Londra, numit Pretty Green.

    TONY DANZA

    Vedeta din Taxi şi Who’s the Boss este acum profesor de limba engleză la Philadelphia North-East High School. Cui nu i-ar plăcea să fie elevul său?

    CHRIS OWEN

    În ciuda succesului filmului American Pie, Chris Owen nu şi-a consolidat o carieră în domeniu. Astăzi, el este chelner la un restaurant de sushi şi are mai puţin de 100 de urmăritori pe Twitter.

    JESSICA SIERRA

    Jessica Sierra, consacrată prin intermediul American Idol, a trebuit să-şi ia un job în plus, la un cunoscut lanţ de fast-food american,  pentru a-şi putea plăti facturile.

    VANILLA ICE

    Când cariera sa a început să o ia pe o pantă descendentă, Vanilla Ice a decis să pună bazele unui site imobiliar. Acum activează ca investitor imobiliar şi îi învaţă pe alţii cum să facă profit din vânzarea de locuinţe.

    M.C. HAMMER

    După ce a acumulat datorii de 13 milioane de dolari şi s-a declarat falit, Hammer şi-a luat viaţa de la capăt. În prezent oficiază nunţi, dezvoltă aplicaţii iPad şi predă despre noile tendinţe din media la universităţile din Ivy League.

    TARAN NOAH SMITH

    Cunoscut drept „copilul urât” din sitcomului Home Improvement, la 17 ani Smith s-a certat cu părinţii pentru că şi-au cumpărat o casă destul de scumpă din economiile lui strânse cu greu. I-a dat în judecată, s-a căsătorit cu o femeie ce i-ar putea fi mamă şi a investiti banii obţinuţi în proces într-o fermă şi un serviciu de catering.

    FREDDIE PRINZE

    Freddie şi-a schimbat traseul carierei de câteva ori, el fiind cunoscut mai întâi datorită filmelor She’s All That şi I Know What You Did Last Summer, unde a întâlnit-o şi pe soţia sa,  Sarah Michelle Gellar. După ce a lucrat ca regizor şi producător pentru WWE, Freddie şi-a lansat prima carte de bucate, în 2016, numită Back To The Kitchen.

    DANNY LLOYD

    Avea doar 5 ani când a jucat în The Shining. După ce a fost lansat filmul, Danny a renunţat la actorie şi astăzi este profesor de biologie în Kentucky.

  • Meseria din România care va domina piaţa muncii. Program flexibil şi salariu de 1.000 euro din primele luni. Numai la Cluj sunt peste 14 mii de specialişti

    În topul meseriilor de perspectivă, alături de cei din IT, rămân şi medicii, finanţiştii, zidarii, zugravii sau electricienii, informează stirileprotv.ro.

    Domeniul IT va domina piaţa muncii mult timp. Numai la Cluj sunt peste 14 mii de specialişti. Concurenţa este mare, la fel şi avantajele. Titus Mic, director departament companie IT: ″Începând la abonamente, la centrul de fitness, programe de training profesional, certificări pe care le oferim angajaţilor noştri.”

    Voicu Oprean, director companie IT Cluj: “Un absolvent poate să aibă un salariu de 500-600 de euro net pe lună şi poate ajunge în 3-6 luni în funcţie de ceea ce poate să depăşească 1000 de euro.”

    Din păcate, multe alte meserii devin încetm încet istorie. Sunt tot mai puţini cizmari şi croitori buni, deşi avem mare nevoie.

  • Cea mai bine plătită meserie în Elveţia este cea de arhitect. Ce salarii primesc aceştia

    Potrivit unui raport recent publicat de revista Metalocus, după ce a fost analizată activitatea unui număr de 6.500 de directori din industria de arhitectură din întrega lume.
     
    Salariul mediu lunar al unui profesionist în Elveţia în acest domeniu este de 5.853 de euro.
     
    Irlanda este a şaptea ţară din lume care plăteşte arhitecţii cel mai bine, un profesionist ajungând la un salariu mediu lunar de 3692 euro.
     
    Qatar, o destinaţie care în ultimul timp dezvăluie numeroase clădiri moderne, avangardiste, ocupă locul şase. Aici, un arhitect poate câştiga 3703 euro pe lună.
     
    Canada este a cincea ţară care plăteşte cel mai bine arhitecţii. Un salariu mediu lunar este de 3766 euro.