Astfel se creează 200 de locuri de muncă, transmite corespondentul MEDIAFAX. „Star Transmission, filială a grupului Daimler, îşi continuă strategia de dezvoltare sustenabilă în România, prin deschiderea celei mai noi unităţi de producţie.
IATĂ AICI LOCUL DIN ROMÂNIA UNDE SE VA DESCHIDE NOUA FILIALĂ MERCEDES DAIMLER
Îşi plombează gamele cu tot felul de maşini născute peste noapte, unii renunţă la modele tradiţionale (ex: Mitsubishi Lancer), alţii fac numai un tip de maşină (formă de caroserie), mai sunt cei care scot cele mai ieftine maşini şi cei care completează oferta cu tot felul de supraoferte postvânzare.
IATĂ AICI NOUA AFACERE MERCEDES ÎN CARE S-AR PUTEA ANGAJA TOŢI ROMÂNII CARE AU CARNET DE CONDUCERE
Suntem în 1924, în timp ce era la închisoare pentru tentativa de răsturnare a puterii la Berăria din Munchen (Muenchen Birkeller). Pe atunci, el cu partidul nazist erau în formare. În cei 5 ani de ispăşire la Landsberg, el a scris Mein Kampf, dar şi o scrisoare către Jakob Ferlin, un reprezentant local al unui aşa-zis dealer Mercedes. Nu vă imaginaţi că un dealer de maşini pe vremea aceea era chiar ca azi, cu maşini în vitrine.
IATĂ AICI SCRISOAREA LUI HITLER DIN ÎNCHISOARE CĂTRE MERCEDES
Suntem în 1924, în timp ce era la închisoare pentru tentativa de răsturnare a puterii la Berăria din Munchen (Muenchen Birkeller). Pe atunci, el cu partidul nazist erau în formare. În cei 5 ani de ispăşire la Landsberg, el a scris Mein Kampf, dar şi o scrisoare către Jakob Ferlin, un reprezentant local al unui aşa-zis dealer Mercedes. Nu vă imaginaţi că un dealer de maşini pe vremea aceea era chiar ca azi, cu maşini în vitrine.
IATĂ AICI SCRISOAREA LUI HITLER DIN ÎNCHISOARE CĂTRE MERCEDES
Dacă aveţi un Mercedes vechi dar aţi visat toată viaţa la un Rolls Royce, există un atelier în Kazahstan care vă poate îndeplini dorinţa!
Aşa cum mecanicii din Rusia ştiu să transforme S-Class-urile vechi într-unele noi, şi vecinii lor au găsit formula pentru a crea un Rolls dintr-o caroserie veche de Mercedes.
Sursă foto: englishrussia.com
Numai 300 de bucăţi vor fi produse şi comenzile curg deja încă din toamna trecută, imediat după Salonul Auto de la Paris. Înainte să o cumpere, cei mai bogaţi oameni care şi-o pemit o vor testa şi în funcţie de capriciile lor, vor fi făcute modificări.
AFLĂ AICI CÂT COSTĂ CEL MAI SCUMP MERCEDES DIN ISTORIE ŞI VEZI PRIMELE POZE CU MAŞINA
Anul automobilistic 2016 a început în ianuarie la Detroit, iar pasionaţii de automobile au avut de ce să se bucure. În 2016, cumpărătorii de autoturisme au mai multe opţiuni decât oricând. Maşinile electrice câştigă tot mai mult teren şi foarte mulţi producători şi-au prezentat modelele electrice, însă tot modelele pe benzină sau diesel au atras privirile.
„Noul S-CLASS S63 4MATIC, un cabriolet ce poartă semnătura celor de la Mercedes şi de la AMG, face exact ce ar trebui să facă o maşină de 577 de cai-putere: te sperie. Nu în sensul rău, ci mai curând în sensul acela de teamă pe care o ai când te dai într-un roller coaster: când s-a terminat cursa, de-abia aştepţi să o iei de la capăt”, scria Business Magazin în urma unui test drive. Cabrioletul S63 are un motor biturbo V8 ce dezvoltă 577 de cai putere şi are o transmisie sport cu şapte trepte de viteză. Automobilul celor de la Mercedes poate atinge 100 km/h în 3,9 secunde şi are o viteză maximă de 249 km/h. Maşina nu este doar rapidă şi puternică, ci şi confortabilă, afinitatea germanilor pentru lux fiind evidentă şi la interior. Preţul de pornire pentru S 63 este de 187.000 de euro. „E important de menţionat însă că S-Class nu a fost şi nu va fi niciodată o maşină de circuit – este o limuzină, iar asta face cu atât mai spectaculoasă munca AMG. Sistemele de asistenţă rutieră, de care S-Class beneficiază, sunt extrem de utile din punct de vedere al siguranţei, dar pot aduce şi o oarecare doză de banalitate experienţei de la volan. E suficient să spun că maşina se poate conduce aproape singură, în măsura în care îţi doreşti acest lucru”, am scris în aprilie.
2016 a marcat şi lansarea celui mai rapid model hibrid din lume, HYUNDAI IONIQ. Maşina este dotată cu o unitate de propulsie hibridă compusă dintr-un motor pe benzină de 1,5 litri şi care produce 105 CP, un electromotor cu 43,5 CP, un set de acumulatori din litiu-ion şi o transmisie automată cu şase trepte şi două ambreiaje. Modelul accelerează de la 0 până la 96 de km/h în 10,8 secunde, iar viteza maximă atinge 185 km/h, însă o versiune pregătită special pentru curse a atins o viteză maximă de 258,6 km/h pe lacul de sare Bonneville din SUA. La fel de interesant este faptul că în spatele maşinii se află Mircea Gradu, director al echipei de ingineri Hyundai America de Nord, şi care se află în cadrul companiei din 2014, înainte activând la Daimler AG. Varianta Ioniq Hibrid dispune de un propulsor performant pe benzină, completat de motorul electric de 32kW, alimentat de bateria litiu-ion polimer de 1,56 kWh. Modelul are o putere totală de 141 CP (103.6 kW), cu o viteză maximă de 185 km/h. Opţiunea Plug-in oferă 50 km rulare în modul pur electric, iar în ceea ce priveşte versiunea Ioniq Electric, aceasta are un motor electric de 120 CP şi o autonomie de peste 250 km, susţine producătorul.
În 2016, producătorul britanic Jaguar a decis să intre pe segmentul ultra popular SUV prin lansarea lui JAGUAR F-PACE. Cea mai accesibilă versiune a lui F-Pace are un preţ de pornire de 46.320 de euro şi este echipat cu un motor de 2,0 diesel de 180 cai putere cuplat la o cutie manuală. Există şi varianta dotată cu un motor V6 de 3 litri de 340 cai putere sau 380 cai putere. Primul SUV Jaguar are 4,73 m lungime, un ampatament de 2,87 metri lungime, un portbagaj de 650 litri şi este construit pe o structură de aluminiu. Compania britanică a păstrat eleganţa maşinilor şi designul sportiv care au consacrat-o şi la această variantă offroad. Aşadar, F-Pace intră într-un peisaj populat de automobile precum BMW X3, Porsche Macan sau Audi Q5.
AUDI R8 SPYDER V10
este varianta convertibilă a lui Audi R8 şi a fost anunţată de germani la New York. Maşina este propulsată de un motor V-10 de 5,2 litri, capabil să producă 540 de cai putere şi 540 Nm cuplu maxim. Spyder poate ajunge la 100 km/h în 3,6 secunde şi are o viteză maximă de 318 km/h. Designul noului R8 Spyder V10 nu diferă aproape deloc de versiunea Coupe, iar acoperişul retractabil este realizat din material textil, cântăreşte 44 de kg şi poate fi deschis sau închis în doar 20 de secunde, la viteze de până la 50 de km/h. Automobilul este ceva mai greu (1612 kg) decât varianta coupe, iar consumul mediu ar fi de 11,7 litri la 100 de km; emisiile CO2 sunt de 277 grame pe kilometru. Preţul pentru varianta cu motor V10 şi transmisie automată este estimat în jurul sumei de 170.000 de dolari.
Anul acesta şi Dacia a prezentat, la Paris, noile modele Logan şi Sandero. Astfel, Dacia Logan facelift porneşte de la un preţ de 6.950 de euro pentru versiunea Acces cu motorizarea de un litru şi 75 CP, iar Dacia Logan MCV facelift este disponibilă începând cu 7.900 de euro şi este echipată cu motorul de un litru şi 75 CP în varianta de echipare Acces. Ambele modele sunt disponibile în variante cu motorizări diferite.
Bestia BUGATTI
CHIRON a fost lansată oficial la târgul auto de la Geneva şi după cum era de aşteptat este extrem de puternică, având sub capotă 1479 de cai putere, reuşind să atingă o viteză maximă de 420 kmh (a fost limitată la această viteză pentru a putea fi condusă pe şosele). Chiron este construit în jurul unui motor de 8 litri W16 şi este susţinut de patru turbo charger-e. La viteză maximă susţinută, Chiron îşi goleşte rezervorul în 9 minute. În cât timp atinge suta de kilometri? În 2,5 secunde, adică mai repede decât ai putea tu să bagi stick-ul USB în calculator. Pentru că este atât de rapidă, maşina trebuie echipată cu cauciucuri speciale, create în colaborare cu Michelin pentru a atinge vitezele de care este capabilă. Vor fi produse 500 de unităţi, iar fiecare model va fi vândut pentru 2,6 milioane de dolari.
În urmă cu două săptămâni, în presa de business europeană, una dintre cele mai comentate ştiri a fost decizia lui Lucy Kellaway, o ziaristă celebră de la Financial Times, să ia o pauză de un an, timp în care va merge să predea matematica la o şcoală din Marea Britanie.
Lucy Kellaway, 58 de ani, de trei decenii la Financial Times, şi-a explicat decizia prin faptul că vrea să dea înapoi societăţii ceva din experienţa ei, ca un exemplu şi pentru alţii. Sistemul de educaţie din Marea Britanie, dacă excludem celebrele universităţi Oxford şi Cambridge, este în pierdere de viteză în faţa americanilor, asiaticilor sau chinezilor.
Cum a putut o ziaristă celebră de la Financial Times, cel mai important ziar economic al Europei, să renunţe, cel puţin pentru un an, la o viaţă bună de jurnalist, destul de bine plătită, pentru un job mai slab plătit şi cu bătaie de cap?
Ea şi-a îndemnat şi ceilalţi colegi de la Financial Times, unii dintre ei mult mai cunoscuţi decât ea în cercurile politice şi financiare de top ale lumii, să facă acelaşi lucru.
Mai mult decât atât, i-a îndemnat public pe directorii de mari companii să facă şi ei acest pas, să se îndrepte către catedră, către învăţământ, pentru a preda şi altora din experienţa lor.
Mă gândeam că acest lucru ar trebui să se întâmple şi în România. Toate companiile, mari sau mici, toţi directorii generali şi toţi directorii de HR se plâng că noua generaţie de angajaţi este slab pregătită, că nu ştie nimic, că nu vor să înveţe, că nu ştiu pe ce lume trăiesc, vor salarii mari de la început fără să-şi bată prea mult capul cu munca.
Dar compară generaţia millennials cu ei, care au deja 25 de ani de experienţă în business, şi de aceea le dă cu minus.
Pentru a sări etapele, pentru a pregăti mai bine noua generaţie încă din şcoală/facultate, cred că generaţia actuală de CEO, CFO, COO, CMO, CIO ar trebui să treacă la catedră, să povestească studenţilor ceea ce fac ei, cum au luat şi cum iau deciziile, să vină cu exemple concrete din viaţa unei companii care se confruntă cu lipsa de comenzi, produse, până la criza de personal.
Profesorii de la facultate şi manualele nu pot cuprinde viaţa de zi cu zi a unei companii. Este bine că înveţi contabilitate la facultate, dar poate, vreme de un semestru, un director financiar poate să predea un curs de contabilitate reală, de optimizare fiscală, de „înfrumuseţare” a bilanţurilor pentru bancă sau pentru creditori, de discuţii
despre cash-ul zilnic, despre plăţile de salarii sau taxe la buget.
Cred că Mariana Gheorghe, CEO-ul Petrom de un deceniu, poate ţine cu succes un curs despre deciziile luate în cadrul unei companii, despre modul cum se conduce o companie care a traversat perioade de creştere, dar şi de scădere,
despre modul cum se fac restructurarea sau angajarea, despre modul cum se discută investiţiile etc. Nu cred că sălile de curs ar fi goale.
Toţi executivii din energie, care sunt la conducerea companiilor de două decenii, ar trebui să treacă la catedră şi să ţină cursuri.
Toţi şefii de companii, fie ei din auto, retail, FMCG, IT, ar trebui să aibă cursuri la facultăţile din România, pentru că au ce să povestească şi să înveţe noile generaţii.
Trebuie doar să-şi organizeze puţin programul şi, poate mai mult decât atât, să aibă dorinţa de a da înapoi ceea ce ei au învăţat în timp, ceea ce ei au „furat” de la alţii în şedinţe sau direct din fabrică.
Lucy Kellaway spune că a „strâns” suficienţi bani pentru a putea să treacă de la salariul de la Financial Times la cel de profesor.
În mod cert, şi cei care sunt la conducerea unor mari companii din România ar putea să facă acest lucru fără să-şi dezechilibreze bugetul personal sau al familiei.
Poate mulţi îşi vor găsi şi un talent profesoral şi chiar le va plăcea. La polul opus, facultăţile ar trebui să încurajeze „din tot sufletul” apariţia acestor executivi la catedră şi să-i ajute să-şi formeze cursurile proprii, pe baza experienţei din companii, pe baza datelor reale, nu să predea ceea ce ar vrea facultatea, pe baza unor exemple teoretice.
România a avut şansa de a traversa în ultimii 26 de ani perioade total diferite, de la cădere economică şi prăbuşirea unui sistem în anii ’90, la anii de boom după 2000 şi apoi la această criză care nu se mai termină şi care a lăsat urme adânci în mintea multor companii şi executivi.
Un curs privind tăierea salariilor peste noapte cu 10-30% în firmele private în anii 2009-2010 ar fi un exemplu extraordinar pentru studenţi. Cum îţi anunţi angajaţii de această tăiere, cum faci faţă plecărilor sau disponibilizărilor pe care trebuie să le faci, cum reacţionează piaţa? Niciun profesor nu poate preda acest curs, dar un director care a trecut prin aceste evenimente, da.
Cum gestionezi un produs sau un serviciu care se bucură de un succes neaşteptat în piaţă şi tu nu poţi să ţii pasul cu el? O altă experienţă extraordinară. De asemenea, cum investeşti milioane de euro într-un produs care cade la testul cu piaţa?
Deci dacă vreţi să daţi ceva înapoi României, din ceea ce aţi primit, gândiţi-vă să vă duceţi la catedră. Pe lângă faptul că veţi avea satisfacţia să vă povestiţi viaţa, să vă justificaţi deciziile, aveţi şansa să contribuiţi la pregătirea studenţilor care vor conduce peste ani companiile pe care le-aţi format, crescut şi dezvoltat după 1990 sau 2000.
Principala problemă din România pentru companii, dincolo de cash, vânzări, fisc etc., este legată de resurse umane. Bazinul de oameni a secat pe neaşteptate, iar ceea ce înainte era o formalitate, acum a devenit un coşmar.
Foarte mulţi patroni se raportează la timpurile actuale uitându-se în trecut, acum 10 sau 20 de ani, când au început businessul; pe-atunci angajaţii erau bine pregătiţi, aveau şcoală, munceau 25 de ore din 24, îşi dădeau sufletul pentru firmă.
În acest moment, noua generaţie, pe lângă faptul că nu ştie nimic, mai vrea şi un salariu mare la început, maşină, laptop şi doar opt ore la muncă. De rezultate, vânzări, nici nu se pune problema; piaţa este de vină, oamenii nu mai au bani, deci nu mai cumpără, concurenţa dă în preţuri, ca să ne scoată de pe piaţă.
Timpurile sunt total diferite, iar mulţi proprietari, directori, înţeleg greu acest lucru. Când începi o afacere, angajarea se face pe feeling, pe prietenie, pe dorinţa de a ajunge mare, pe energia de a face lucruri şi pe determinarea de a muta munţii.
La primele angajări contează instinctul şi un director sau un antreprenor nu se gândeşte la eşec, deci este mult mai liber în a accepta oameni cu greşelile lor.
Odată ce businessul creşte, iar în joc sunt mult mai mulţi bani, antreprenorii acceptă mai puţine greşeli, sunt mai mofturoşi în selecţia oamenilor şi de multe ori eşuează în a-şi găsi noua generaţie de forţă de muncă, începând de la primele poziţii şi până la cele de top.
De asemenea, pe măsură ce o companie se extinde şi are nevoie de tot mai mulţi oameni, angajările încep să se facă pe proceduri, pe sisteme, pe chestionare, pe teste şi mai puţin pe instinct. Din dorinţa de a nu greşi, în primul rând a celor de la HR, testele încep să ţină locul flerului şi de aceea se schimbă proporţia între „oameni buni şi oameni slabi“.
La începutul unui business, când afacerile sunt conduse de energie, determinare, încercare, dorinţa de a reuşi şi mai puţin de PowerPoint sau de studii de piaţă, care arată nişte cifre seci şi reci, proporţia găsirii unor oameni buni este mult mai ridicată, poate spre 70%.
Odată cu birocratizarea unei companii, cu dezvoltarea departamentelor de HR, această proporţie începe să se schimbe şi găsirea unor oameni buni devine mult mai dificilă. Un test, un chestionar nu pot înlocui determinarea şi nici găsirea unei soluţii creative de pe o zi pe alta care să rezolve o problemă în companie.
După două decenii de capitalism, de piaţă virgină, companiile, în special cele româneşti, se confruntă cu schimbul de generaţii, un schimb pe care nu-l mai găsesc comparativ cu oamenii cu care au început businessul. De aici începe o întreagă frustrare antreprenorială, mai ales că salariile sunt mult mai mari decât acum 10-20 de ani, dar, în schimb, rezultatele sunt mai slabe.
Dacă proprietarii vor să găsească angajaţi, directori după chipul şi asemănarea lor, lucrurile se complică şi mai mult. Când au început ei businessul, nu aveau cu ce şi cu cine să se compare. Acum au, şi de aceea devin mult mai pretenţioşi în criteriile de angajare. De multe ori renunţă la a preda conducerea zilnică a afacerii, considerând că nu există cineva care să ştie mai bine businessul decât ei. Este adevărat, dar această decizie poate fi cu dus şi întors.
Dacă ne uităm la nivel internaţional, actualele multinaţionale au reuşit să facă acest schimb, de la fondatori la manageri şi câteodată chiar mai bine.
Neavând exerciţiul istoriei de generaţii în business, o bună parte din antreprenorii români nu au cui să predea afacerile şi să se simtă cât de cât confortabil că acestea nu se duc apoi de râpă. Din acest motiv, mulţi ajung chiar să-şi vândă businessul.
România nu a reuşit să-şi creeze o cultură de corporaţii, o generaţie de directori pentru firmele româneşti antreprenoriale.
Există o generaţie de directori în multinaţionale, dar mulţi dintre ei eşuează când sunt recrutaţi în companiile româneşti, unde există o altă cultură, unde deciziile sunt luate pe instinct şi mai puţin pe o organizare internă sau o viziune strategică urmărită zi de zi.
Flerul trebuie corporatizat, dar trebuie să înceapă de undeva.