BusinessMagazin

Tag: manageri

  • McDonald’s caută 60 de oameni pe care să-i formeze manageri pentru restaurantele din ţară. Venitul mediu porneşte de la 4.200 de lei pe lună

    Premier Restaurants România, operatorul restaurantelor McDonald’s în România, demarează o campanie de recrutare la nivel naţional pentru peste 60 de manageri trainee, viitori manageri ai restaurantelor sale din principalele oraşe din ţară printre care Bucureşti, Braşov, Sibiu, Cluj, Oradea, Zalău şi Râmnicu Vâlcea.

    „McDonald’s desfăşoară programe de pregătire dedicate managerilor trainee având numeroase generaţii de manageri promovaţi de-a lungul timpului. Suntem în căutarea tinerilor care îşi doresc să performeze într-un domeniu dinamic şi provocator, care vor să crească alături de McDonald’s”, spune Monica Zdrancota, director de Resurse Umane, Premier Restaurants România.

    În paralel, compania recrutează şi pentru poziţiile de lucrător comercial, barista la McCafé sau Guest Experience Leader.

    Veniturile medii pe care le pot câştiga pornesc de la 2.400 lei net pentru Crew – lucrător comercial responsabil cu pregătirea produselor sau servirea clienţilor, 3.200 lei net pentru manager trainee şi 4.200 lei net pentru un manager, potrivit datelor transmise de oficialii companiei.

    „Participarea în programul de Manager Trainee este o sursă de dezvoltare şi învăţare continuă, experienţa nefiind necesară în momentul angajării. Pe lângă mediul de lucru dinamic care te provoacă să-ţi descoperi potenţialul de leadership, salariul atractiv şi pregătirea accelerată în zona de management al restaurantului sunt câteva dintre beneficiile unui Manager Trainee. Cei care vor fi recrutaţi pentru poziţiile disponibile vor avea de câştigat o experienţă profesională solidă, vor lucra alături de o echipă dinamică şi vor primi tot sprijinul de care au nevoie”, adaugă Monica Zdrancota.

    McDonald’s a investit 31 de milioane de lei în consolidarea prezenţei pe piaţa locală în 2020 şi anunţă că îşi continuă planurile de dezvoltare anul acesta prin crearea de noi locuri de muncă şi extinderea businessului.

    Afacerile McDonald’s în România au scăzut anul trecut cu 8% în contextul pandemiei de Covid-19 care a afectat puternic piaţa de restaurante din toată lumea. Astfel, compania a ajuns la vânzări de puţin sub 180 mil. euro, faţă de peste 194 mil. euro înaintea pandemiei, con­form datelor din raportul grupului.

    Businessul McDonald’s în România este operat în sistem de franciză de compania malteză Premier Capital, care administrează şi reţelele din Estonia, Grecia, Letonia, Lituania şi Malta.

     

  • Tendinţe în economie: Managerii estimează creşterea activităţii în construcţii, comerţ şi servicii, în perioada iulie-septembrie, în paralel cu creşterea preţurilor în industrie, construcţii şi comerţ

    Managerii estimează pentru perioada iulie-septembrie o creştere a activităţii în construcţii comerţ şi servicii, în paralel cu creşterea preţurilor în industrie, construcţii şi comerţ, în timp numărul de salariaţi din industrie, construcţii şi comerţ va rămâne relativ stabil, arată datele anchetei conjuncturale din luna iulie, transmise miercuri de Institutul Naţional de Statistică.

    La nivelul industriei prelucrătoare, managerii preconizează pentru următoarele trei luni creştere moderată a volumului producţiei (sold conjunctural plus 6%). Pentru activitatea de fabricare a băuturilor se estimează cea mai mare creştere (sold conjunctural plus 33%), urmată de activităţile de fabricare a hârtiei şi a produselor din hârtie (sold conjunctural plus 29%).

    Referitor la numărul de salariaţi managerii estimează relativă stabilitate, soldul conjunctural fiind de plus 2% pe total industrie prelucrătoare, în timp ce pentru preţurile produselor industriale se prognozează creştere în următoarele trei luni (sold conjunctural plus 21%).

    “Soldul conjunctural indică percepţia managerilor întreprinderilor asupra dinamicii unui fenomen care nu trebuie confundată cu ritmul creşterii sau scăderii oricărui indicator statistic produs de INS. Soldul conjunctural procentual este obţinut ca diferenţă între procentajul managerilor care au ales varianta pozitivă a fenomenului şi procentajul celor care au indicat varianta negativă”, precizează INS.

    În sectorul construcţiilor, potrivit estimărilor din luna iulie 2021, activitatea va înregistra o creştere a volumului producţiei (sold conjunctural plus 19%), în următoarele trei luni, în paralel cu creşterea preţurilor lucrărilor de construcţii (sold conjunctural  plus 38%) şi cu relativă stabilitate a numărului de salariaţi (sold conjunctural plus 4%).

    Pentru comerţul cu amănuntul, managerii au estimat pentru următoarele trei luni tendinţă de creştere a activităţii economice (sold conjunctural plus 21%), în timp ce volumul comenzilor adresate furnizorilor de mărfuri de către unităţile comerciale va înregistra creştere moderată (sold conjunctural plus 10%).

    Raportat la preţurile de vânzare cu amănuntul, managerii societăţilor comerciale estimează creştere (sold conjunctural plus 27%).

    Totodată, angajatorii din sector prognozează pentru următoarele trei luni relativă stabilitate a numărului de salariaţi (sold conjunctural plus 5%).

    Conform estimărilor din luna iulie 2021, cererea de servicii (cifra de afaceri) va înregistra creştere în următoarele trei luni (sold conjunctural plus 16%). În sectorul de servicii se estimează creştere moderată a numărului de salariaţi (sold conjunctural  plus 6%).

    În opinia managerilor, preţurile de vânzare sau de facturare ale prestaţiilor vor avea tendinţă de creştere moderată (sold conjunctural plus 12%).

  • Megatrendul muncii hibrid este aici să rămână

    Combinarea muncii online cu cea de la birou, a oamenilor şi maşinilor, a devenit, cel puţin de la începutul pandemiei, o parte integrantă a modului de lucru în întreaga lume şi va avea un impact profund asupra felului în care ne vom desfăşura activitatea în viitor. Jochen Borenich, COO al Kapsch BusinessCom – lider austriac în furnizarea de soluţii digitale, împreună cu Barbara Stöttinger – decanul WU Executive Academy, care oferă programul WU Executive MBA Bucharest, au analizat noul megatrend de pe piaţa muncii şi efectele acestuia asupra organizaţiilor, în special asupra managerilor şi echipelor.

     

    1. Munca hibridă va fi noua normalitate

    Un sondaj efectuat în vara anului 2020 a relevat că între 40-60% dintre angajatorii din Austria intenţionează să păstreze regimul de muncă de la distanţă după perioada pandemică. Înainte de pandemie, acest procent era sub 20%. Ceea ce trebuie să facă companiile în continuare este să se pregătească pentru noul mod de lucru hibrid: „Munca hibridă va deveni noul standard: companiile care nu vor reuşi să ofere echipamente IT de înaltă calitate şi o cultură a muncii orientată în această direcţie vor fi mai puţin atractive pentru potenţiali angajaţi şi astfel vor avea un dezavantaj competitiv pe piaţă”, avertizează Jochen Borenich.

     

    2. Leadershipul va presupune noi abilităţi

    „Simpla încredere în angajaţii care lucrează remote şi aşteptarea ca aceştia să se descurce pe cont propriu nu sunt realiste”, susţine Borenich. Acesta indică o nouă abilitate pe care managerii ar fi bine să o dobândească rapid: leadershipul la distanţă. Barbara Stöttinger, de asemenea, identifică un nou rol al leadershipului în lumea digitală a afacerilor: „Lucratul la distanţă implică mai mult, nu mai puţin management”. Iar managementul de la distanţă este construit pe încredere, precum şi pe o comunicare deschisă, fără ambiguitate. Acesta oferă angajaţilor structură şi, nu în ultimul rând, siguranţă. Totuşi, nu trebuie confundat cu micromanagementul şi cu e-mailurile sau chiar apelurile care au ca scop controlul angajaţilor, adaugă Jochen Borenich: „Este crucial să evaluaţi starea de spirit a echipei – mai multă comunicare este mai bună decât prea puţină: la urma urmei, riscul de a suferi un burnout a crescut semnificativ de când oamenii lucrează de acasă, după cum arată ultimele studii.”

     

    3. Birourile se vor transforma în spaţii creative şi de întâlniri

    „Sondajele au arătat că întreprinderile intenţionează să îşi reducă spaţiul de birouri cu 20-30%“, spune Jochen Borenich. Există o tendinţă evidentă către înfiinţarea de spaţii inteligente: „Acest lucru înseamnă înlocuirea birourilor open space cu unităţi mai mici care să permită mai multă concentrare, în combinaţie cu spaţii deschise pentru întâlniri şi creaţie, care favorizează inovaţia şi colaborarea digitală”, explică Borenich. Barbara Stöttinger vede, de asemenea, un mare potenţial pe care companiile ar trebui să îl exploateze: „Cooperarea creativă este baza inovaţiei. Managerii trebuie să creeze spaţiul necesar în acest scop – în mintea oamenilor, în agendă şi la locurile de muncă”, spune ea.

     

    4. Noi relaţii: om-maşină şi maşină-maşină

    Nu numai oamenii comunică din ce în ce mai mult prin canale virtuale. În ultima perioadă, atât interacţiunile dintre oameni şi maşini, precum şi cele între maşini au început să fie ceva firesc. Jochen Borenich menţionează că, pe segmentul B2C, cumpărăturile online au devenit o practică uzuală. „De asemenea, pe segmentul B2B, 80% dintre interacţiuni se desfăşoară în prezent fără contact uman. Cu cât clienţii sunt mai tineri, cu atât sunt mai puţin interesaţi să interacţioneze cu un agent de vânzări real. Aceştia preferă să îşi formeze propriile opinii, făcând research şi consultând platforme de rating”, explică Borenich. Până în 2024, circa patru miliarde de dispozitive vor fi conectate la o reţea digitală, iar în fabricile viitorului, maşinile vor comunica fără nevoia intervenţiei umane. „În plus, maşinile se vor optimiza singure, mult mai bine. Experţii doar le vor oferi datele necesare.” Instrumentele digitale, cum ar fi ochelarii inteligenţi, vor transfera date lucrătorilor într-un cadru de realitate augmentată, în timp real. „Ca urmare, companiile industriale se vor transforma treptat în întreprinderi de date”, susţine Borenich.

     

    5. Securitate şi eficienţă în IT

    Companii din toate sectoarele de activitate depind în prezent de soluţiile IT. „În noul sistem de muncă hibrid, companiile au nevoie de o infrastructură IT solidă pentru a susţine colaborarea digitală.” Mai mult, în contextul pandemiei, atacurile cibernetice au crescut considerabil: „Centrul de apărare cibernetică al Kapsch a înregistrat de două ori mai multe atacuri de la începutul anului comparativ cu aceeaşi perioadă a anului anterior pandemiei”, afirmă Borenich. De asemenea, numărul companiilor care contactează Kapsch BusinessCom pentru asistenţă după ce au fost hackuite a crescut de patru ori. Sfatul lui Borenich este ca instrumentele digitale utilizate în cadrul companiilor să fie optim integrate şi să se evite proliferarea necontrolată a acestora.

    Jochen Borenich, COO al Kapsch BusinessCom

    „Sondajele au arătat că întreprinderile intenţionează să îşi reducă spaţiul de birouri cu 20-30%“, spune Jochen Borenich. Există o tendinţă evidentă către înfiinţarea de spaţii inteligente: „Acest lucru înseamnă înlocuirea birourilor open-space cu unităţi mai mici care să permită mai multă concentrare, în combinaţie cu spaţii deschise pentru întâlniri şi creaţie, care favorizează inovaţia şi colaborarea digitală.”

  • Megatrendul muncii hibrid este aici să rămână

    Combinarea muncii online cu cea de la birou, a oamenilor şi maşinilor, a devenit, cel puţin de la începutul pandemiei, o parte integrantă a modului de lucru în întreaga lume şi va avea un impact profund asupra felului în care ne vom desfăşura activitatea în viitor. Jochen Borenich, COO al Kapsch BusinessCom – lider austriac în furnizarea de soluţii digitale, împreună cu Barbara Stöttinger – decanul WU Executive Academy, care oferă programul WU Executive MBA Bucharest, au analizat noul megatrend de pe piaţa muncii şi efectele acestuia asupra organizaţiilor, în special asupra managerilor şi echipelor.

     

    1. Munca hibridă va fi noua normalitate

    Un sondaj efectuat în vara anului 2020 a relevat că între 40-60% dintre angajatorii din Austria intenţionează să păstreze regimul de muncă de la distanţă după perioada pandemică. Înainte de pandemie, acest procent era sub 20%. Ceea ce trebuie să facă companiile în continuare este să se pregătească pentru noul mod de lucru hibrid: „Munca hibridă va deveni noul standard: companiile care nu vor reuşi să ofere echipamente IT de înaltă calitate şi o cultură a muncii orientată în această direcţie vor fi mai puţin atractive pentru potenţiali angajaţi şi astfel vor avea un dezavantaj competitiv pe piaţă”, avertizează Jochen Borenich.

     

    2. Leadershipul va presupune noi abilităţi

    „Simpla încredere în angajaţii care lucrează remote şi aşteptarea ca aceştia să se descurce pe cont propriu nu sunt realiste”, susţine Borenich. Acesta indică o nouă abilitate pe care managerii ar fi bine să o dobândească rapid: leadershipul la distanţă. Barbara Stöttinger, de asemenea, identifică un nou rol al leadershipului în lumea digitală a afacerilor: „Lucratul la distanţă implică mai mult, nu mai puţin management”. Iar managementul de la distanţă este construit pe încredere, precum şi pe o comunicare deschisă, fără ambiguitate. Acesta oferă angajaţilor structură şi, nu în ultimul rând, siguranţă. Totuşi, nu trebuie confundat cu micromanagementul şi cu e-mailurile sau chiar apelurile care au ca scop controlul angajaţilor, adaugă Jochen Borenich: „Este crucial să evaluaţi starea de spirit a echipei – mai multă comunicare este mai bună decât prea puţină: la urma urmei, riscul de a suferi un burnout a crescut semnificativ de când oamenii lucrează de acasă, după cum arată ultimele studii.”

     

    3. Birourile se vor transforma în spaţii creative şi de întâlniri

    „Sondajele au arătat că întreprinderile intenţionează să îşi reducă spaţiul de birouri cu 20-30%“, spune Jochen Borenich. Există o tendinţă evidentă către înfiinţarea de spaţii inteligente: „Acest lucru înseamnă înlocuirea birourilor open space cu unităţi mai mici care să permită mai multă concentrare, în combinaţie cu spaţii deschise pentru întâlniri şi creaţie, care favorizează inovaţia şi colaborarea digitală”, explică Borenich. Barbara Stöttinger vede, de asemenea, un mare potenţial pe care companiile ar trebui să îl exploateze: „Cooperarea creativă este baza inovaţiei. Managerii trebuie să creeze spaţiul necesar în acest scop – în mintea oamenilor, în agendă şi la locurile de muncă”, spune ea.

     

    4. Noi relaţii: om-maşină şi maşină-maşină

    Nu numai oamenii comunică din ce în ce mai mult prin canale virtuale. În ultima perioadă, atât interacţiunile dintre oameni şi maşini, precum şi cele între maşini au început să fie ceva firesc. Jochen Borenich menţionează că, pe segmentul B2C, cumpărăturile online au devenit o practică uzuală. „De asemenea, pe segmentul B2B, 80% dintre interacţiuni se desfăşoară în prezent fără contact uman. Cu cât clienţii sunt mai tineri, cu atât sunt mai puţin interesaţi să interacţioneze cu un agent de vânzări real. Aceştia preferă să îşi formeze propriile opinii, făcând research şi consultând platforme de rating”, explică Borenich. Până în 2024, circa patru miliarde de dispozitive vor fi conectate la o reţea digitală, iar în fabricile viitorului, maşinile vor comunica fără nevoia intervenţiei umane. „În plus, maşinile se vor optimiza singure, mult mai bine. Experţii doar le vor oferi datele necesare.” Instrumentele digitale, cum ar fi ochelarii inteligenţi, vor transfera date lucrătorilor într-un cadru de realitate augmentată, în timp real. „Ca urmare, companiile industriale se vor transforma treptat în întreprinderi de date”, susţine Borenich.

     

    5. Securitate şi eficienţă în IT

    Companii din toate sectoarele de activitate depind în prezent de soluţiile IT. „În noul sistem de muncă hibrid, companiile au nevoie de o infrastructură IT solidă pentru a susţine colaborarea digitală.” Mai mult, în contextul pandemiei, atacurile cibernetice au crescut considerabil: „Centrul de apărare cibernetică al Kapsch a înregistrat de două ori mai multe atacuri de la începutul anului comparativ cu aceeaşi perioadă a anului anterior pandemiei”, afirmă Borenich. De asemenea, numărul companiilor care contactează Kapsch BusinessCom pentru asistenţă după ce au fost hackuite a crescut de patru ori. Sfatul lui Borenich este ca instrumentele digitale utilizate în cadrul companiilor să fie optim integrate şi să se evite proliferarea necontrolată a acestora.

    Jochen Borenich, COO al Kapsch BusinessCom

    „Sondajele au arătat că întreprinderile intenţionează să îşi reducă spaţiul de birouri cu 20-30%“, spune Jochen Borenich. Există o tendinţă evidentă către înfiinţarea de spaţii inteligente: „Acest lucru înseamnă înlocuirea birourilor open-space cu unităţi mai mici care să permită mai multă concentrare, în combinaţie cu spaţii deschise pentru întâlniri şi creaţie, care favorizează inovaţia şi colaborarea digitală.”

  • Business MAGAZIN lansează o nouă ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Cum vă puteţi înscrie

    Business MAGAZIN lansează catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, aflat la cea de-a 16-a ediţie. Odată cu acesta, numărul tinerilor manageri sau antreprenori promovaţi de-a lungul timpului prin acest proiect va ajunge la 1.600. 

    Considerat drept cel mai optimist catalog al publicaţiei noastre, acesta reprezintă pariul Business MAGAZIN pentru viitor – include în fiecare an poveştile a 100 de tineri din mediul de business local, în fiecare an diferite faţă de anii anteriori. Ei sunt manageri sau antreprenori  – liderii viitori ai celor mai importante companii din România.

    Criteriile de inscriere sunt varsta de pana in 40 de ani (inclusiv), un rol de management intr-un departament conectat de activitatea de baza a companiei si sa nu mai fi aparut in editiile anterioare ale catalogului, fie si activand intr-o alta companie. 

    Pentru a va inscrie in acest proiect, asteptam propunerile dvs. pe adresele ioana.matei@businessmagazin.ro si andra.stroe@businessmagazin.ro pana la data de 7 mai. Ulterior, în baza propunerilor primite, Business MAGAZIN va face o selecţie a managerilor ce vor apărea în catalog. 

     

    Va multumim,

    Echipa Business MAGAZIN

     

     

     

     

     

     

     

     

  • Managerii care au pe mâini cei mai mari producători de materiale de construcţii din România gestionează businessuri de peste 8 mld. lei

    Singurul CEO străin din primele trei companii este Guillaume Cavalier, care a preluat poziţia actuală chiar în 2020.

    Zece manageri – români, dar şi străini printre ei – care conduc cele mai mari businessuri din domeniul producţiei de materiale de construcţii din România au responsabilitatea unor companii care generează afaceri de peste 8 miliarde de lei, potrivit datelor centralizate de ZF aferente anului 2019.

    Cu fabrici de ciment, de vată minerală, de ferestre, de acoperişuri, de panouri sandwich sau de prefabricate din beton şi mii de angajaţi în subordine, ei au fost nevoiţi să facă faţă, în 2020, vâltorii pandemiei de Covid-19, continuându-şi, în cea mai mare parte, activitatea.

    Liderul pieţei de materiale de construcţii, după cifra de afaceri, este Holcim, subsidiara locală a grupului elveţian cu acelaşi nume. Cu venituri ce se apropie de 1,5 miliarde de lei, Holcim România are două fabrici de ciment, la Câmpulung şi la Aleşd, o staţie de măcinare, 18 staţii ecologice de betoane, trei staţii de agregate, două staţii de lianţi speciali şi trei terminale de ciment – în Bucureşti, Turda şi Roman.

    Următorii doi jucători de pe podium sunt tot două companii din producţia de ciment. De altfel, Holcim, CRH şi HeidelbergCement, prin subsidiarele din România, au ajuns toate la afaceri de peste 1 miliard de lei fiecare în 2019, pentru prima dată de când sunt prezente pe piaţa locală.

    Singurul CEO străin din cele trei companii este Guillaume Cavalier, care a preluat poziţia actuală chiar în 2020. La conducerea CRH România s-a aflat, până în primăvara acestui an, argentinianul Gustavo Navarro. După plecarea sa, operaţiunile din România ale CRH s-au separat în două divizii. Astfel, divizia de materiale de construcţii – care cuprinde prefabricate şi agregate, adică firmele Elpreco şi Ferrobeton – este condusă de Monica Tudor, în vreme ce divizia de ciment – cea care are şi cea mai mare pondere în grupul de pe piaţa locală – este coordonată de francezul Guillaume Cavalier. El s-a alăturat CRH în ianuarie 2019, anterior lucrând pentru competitorii de la LafargeHolcim.

    Un alt manager străin din top zece, care i se alătură lui Guillaume Cavalier de la CRH, este Toni Pera, directorul general al producătorului de panouri sandwich Isopan Est. A venit pentru prima dată în România la începutul anilor 2000. Născut în Sicilia, studiase industria mecanică, dar şi muzica clasică şi clarinetul; cu toate acestea, a ajuns să lucreze în industria jucăriilor, în nordul Italiei, pentru compania americană Mattel, din portofoliul căreia fac parte, printre altele, păpuşile Barbie, maşinuţele Hot Wheels şi diverse jocuri de societate.

    Când Mattel şi-a deschis un punct de lucru în România, Toni Pera a fost trimis de oficialii din Italia să coordoneze activitatea de aici. Iniţial, un coleg al său fusese desemnat pentru această funcţie, însă contextul a făcut ca Pera să ajungă în cele din urmă în România. Parcursul profesional l-a purtat prin diferite domenii, însă, de unsprezece ani, conduce, din funcţia de director general, businessul din România al producătorului italian de panouri termoizolante Isopan, parte a Manni Group, cu sediul la Verona.

    Ovidiu Păscuţiu (Saint-Gobain), Alexandru Stânean (TeraPlast), Horaţiu Ţepeş (Bilka Steel) sunt alţi manageri care conduc – sau chiar deţin, cum este cazul lui Horaţiu Ţepeş – companii cu afaceri de peste 500 de milioane de lei fiecare.

     

  • Un an de la lockdown. Ce urmează? Episodul II

    La un an de la debutul pandemiei de COVID-19 în România, cei care au ţinut piept pandemiei în fiecare zi de pe şantiere sau din magazine spun că anul 2020 a venit cu schimbări ale obiceiurilor de consum, ale strategiilor de business şi, în unele cazuri, chiar cu creşteri ale businessului. Va veni anul 2021 cu noi schimbări sau va fi un an în care se vor aşeza lucrurile noi aduse de pandemie? Continuăm discuţia începută în numărul anterior cu răspunsurile a patru manageri din linia întâi a businessului românesc.

    În 2020, am reuşit să ne menţinem poziţia. A fost un an neprevăzut, un black swan, şi am reuşit să ne adaptăm şi să ne menţinem poziţia. Sperăm să avem din nou o creştere în 2021”, a spus, în cadrul videoconferinţei „Top 1.000 cele mai mari companii din România”, Radu Piţurlea, vicepreşedintele Concelex, companie de construcţii care are contracte încheiate în valoare de peste 295 de milioane de euro pentru perioada 2020-2024. În primul semestru din 2021, lucrurile au scăzut în intensitate în piaţa construcţiilor, însă în semestrul al doilea vor ieşi multe rezultate ale licitaţiilor organizate în anul precedent, iar procesul va fi din nou foarte dinamic în construcţii, crede el.

    „Este o încetinire pentru că nu s-au deblocat noile proiecte, nu au pornit, este normal având în vedere cum a fost anul trecut. Începând din semestrul al doilea, dacă toate lucrurile sunt bune, cred că vom avea din nou o creştere mare în construcţii. În principal, această creştere va veni din zona publică, zonă care vine ca un catalizator şi pentru zona privată. Când zona publică începe să se mişte, privaţii prind curaj şi deblochează şi ei proiectele”, adaugă Radu Piţurlea. O schimbare a strategiei de business din 2009 a permis companiei să facă faţă crizei aduse de pandemia de COVID-19 şi să nu înregistreze o scădere în 2020.

    „De când ne-am înfiinţat şi până în criza din 2009, am lucrat foarte mult cu zona privată, cam 90%. În 2009, ne-am dat seama că nu este bine să ne punem toate ouăle în acelaşi coş şi am încercat să intrăm şi în zona publică. În 2019, înainte de pandemie, eram foarte echilibraţi – 60% în zona publică şi 40% în zona privată, ceea ce ne-a permis să fim rezistenţi în 2020 şi să ne menţinem poziţia. Dacă eram doar în zona privată, am fi fost mult mai afectaţi”, a explicat vicepreşedintele Concelex.

    Radu Piţurlea, vicepreşedintele Concelex: Începând din semestrul al doilea, dacă toate lucrurile sunt bune, cred că vom avea din nou o creştere mare în construcţii. În principal, această creştere va veni din zona publică, zonă care vine ca un catalizator şi pentru zona privată. Când zona publică începe să se mişte, privaţii prind curaj şi deblochează şi ei proiectele.”

    În momentul de faţă, compania are 800 de angajaţi interni şi 1.000 externi, de la subcontractori, iar în 2020 a făcut  angajări în toate zonele din business. În 2020, construcţiile au avut un an bun, au crescut cu 16,7% şi au susţinut economia alături de sectorul de IT, crede el. „Cred că în 2021 va fi la fel şi chiar în viitorul apropiat de după 2021 pentru că peste o treime din fondurile care se dezbat acum pentru PNRR vor ajunge în zona construcţiilor”, explică Piţurlea.

    Adrian Ariciu, CEO-ul retailerului Metro Cash & Carry, spune că pandemia a adus schimbări care s-au reflectat asupra modelului de business, dar şi al structurii organizaţionale a acestuia. „Cred că 2020 a fost un an atipic pentru companii şi ne-a obligat pe noi, ca manageri, să ne revizuim modelul de business şi structura organizaţională, plecând de la complexitatea şi procesul de luare a deciziilor, accelerarea transformării digitale, eficienţa de business, a trebuit ca toate acestea să fie revizuite. La Metro am schimbat multe în ultimii ani, plecând de la concentrarea pe clientul profesionist, revânzător şi HoReCa, dar şi pe formarea unei echipe puternice în spate”, a spus Adrian Ariciu în cadrul aceluiaşi eveniment. În contextul evoluţiei pandemiei, retailerul a extins zona de siguranţă din magazine. „Zona de siguranţă a fost extinsă mult, am intensificat controlul, am obţinut certificare DEKRA în a doua parte a anului, care este un standard destul de strict în domeniu. Cred că odată cu această schimbare generată de pandemie, fiecare companie a trebuit să îşi revizuiască planul de afaceri, să fie mai aproape de clienţi, să îşi consolideze parteneriatele cu clienţii, iar dificultatea a rămas păstrarea unui echilibru între obiectivele financiare pe termen scurt şi o strategie şi o poziţionare pe termen lung. Cred că această provocare se regăseşte şi la companiile mai mici”, explică Ariciu.

    În 2020, în sectorul comerţului au fost foarte multe schimbări, de la cele de consum pe categorii şi canale de comerţ, la aprovizionare locală versus aprovizionare globală, spune el. Într-o primă fază a crizei pandemice, a crescut mult consumul pe produse alimentare şi produse de igienă, ulterior s-a dus spre produse de convenienţă cu o valoare adăugată, comandată inclusiv în mediul online. „Tot timpul anului a fost o tendinţă de downgrade în categorie, o migrare către produse mai ieftine, dar în ultimele două luni ale anului 2020 aproape că s-a neutralizat această tendinţă. Dinamica de volum este similară cu dinamica de valoare, iar acesta este un semn foarte bun. Cred că avem cu toţii o responsabilitate pentru a crea valoare adăugată în România şi a produce mai mult competitiv în România, fără a avea mirajul de a exporta rapid şi de a valorifica rapid la export materii prime sau produse semifinite”, a explicat CEO-ul Metro Cash & Carry. Anul acesta, la Metro, pariul va fi pe convenienţă, atât în retailul modern, cât şi în cel tradiţional, precum şi pe convenienţa în ospitalitate, în bucătărie.

    „Probabil vom vedea formate de business cu bucătării mai mari decât spaţiul de servire, vom vedea formate de business hibride, combinaţie între retail şi HoReCa. Toate aceste schimbări de business sunt accelerate odată cu pandemia. O revenire la nivelul pieţei din HoReCa este estimată la minimum doi ani ca durată pentru că există o reticenţă a consumatorilor de a vizita spaţiile respective”, adaugă Adrian Ariciu. Retailerul german Metro va creşte incidenţa produselor proaspete, a celor locale cu 13% în 2021, după ce pandemia de COVID-19  a generat o afinitate crescută a clienţilor faţă de produsele locale, dar şi din perspectiva unei aprovizionări care ar fi mai rapidă şi eficientă astfel. „În zona de produse proaspete, în acest an ne propunem să creştem incidenţa cu 13% a produselor locale şi cred că avem perspective în acest sens. Este şi o tendinţă generată şi de criză, de o localizare mai puternică decât globalizarea din două perspective: una legată de consum şi o afinitate crescută faţă de produsele locale, iar a doua este legată de lanţul logistic şi de o aprovizionare rapidă şi eficientă. Mergem pe acest trend de încurajat şi de crescut colaborarea cu producătorii locali”,  afirmă CEO-ul Metro. O a doua direcţie este promovarea francizei LaDoiPaşi. În acest moment, reţeaua de magazine în format LaDoiPaşi este de peste 1.400 de unităţi. „Considerăm că acolo putem să avem un model pe care îl perfectăm în această perioadă, în care producătorii locali pot livra direct către magazinele LaDoiPaşi, cu suport, supraveghere şi contribuţie din partea Metro. Mă refer la producătorii mici, dar şi la o abordare multibranşă, la posibilitatea unor clienţi de-ai noştri din zona HoReCa ce pot livra mâncare gătită în magazinele de retail. Avem 1.400 de magazine, iar la sfârşitul acestui an vedem peste 1.550. Obiectivul pe următorii trei ani este să ajungem la 2.000 de magazine”,  a adăugat Ariciu.

    Adrian Ariciu, CEO, Metro Cash & Carry: Cred că 2020 a fost un an atipic pentru companii şi ne-a obligat pe noi, ca manageri, să ne revizuim modelul de business şi structura organizaţională, plecând de la complexitatea şi procesul de luare a deciziilor, accelerarea transformării digitale, eficienţa de business, a trebuit ca toate acestea să fie revizuite.”

    În România, piaţa tradiţională de comerţ reprezintă peste 30%, iar în orice piaţă matură există un procent între 15% şi 20% de comerţ tradiţional şi restul comerţ modern. „Credem că în România, în următorii cinci ani, vom avea minimum 20% comerţ tradiţional, ţinând cont şi de incidenţa destul de mare a populaţiei şi în mediul rural faţă de alte state”, crede CEO-ul Metro. În perioada crizei adusă de pandemia de COVID-19 şi postpandemie, el vede o acordare comercială diferită de la o companie la alta: un model defensiv în care companiile îşi parchează anumite investiţii, renunţă la anumite planuri de afaceri, eventual renunţă şi la un număr de angajaţi, şi un model agresiv în care criza reprezintă o oportunitate de dezvoltare a cifrei de afaceri, de creştere şi chiar de accelerarea a investiţiilor planificate. „Noi, Metro, ne bazăm pe creştere şi păstrăm aceleaşi obiective de creştere în următorii ani, o creştere organică, pentru că nu avem de gând să deschidem magazine. Din punctul de vedere al dinamicii pieţei, vedem o creştere a consumului în continuare, nu vedem nicio măsură care să ducă la un şoc în consum la acest moment. Ne poziţionăm drept optimişti”, concluzionează Adrian Ariciu.

    Giampaolo Manzonetto, CEO al Lactalis România, grupul care deţine brandurile Albalact, Covalact şi Dorna Lactate, întăreşte şi el afirmaţia că produsele locale au fost câştigătoarele pandemiei. „Interesul consumatorilor către produse româneşti accelerat de pandemie s-a simţit şi în rezultatele companiilor din grupul Lactalis. Pentru domeniul nostru există produse tradiţionale precum sana, kefir, brânza de burduf, laptele bătut şi brânza de vaci în care brandul românesc este cel mai bun, cel mai bine privit de români. Fiind vorba de produse proaspete, partea de proximitate este foarte importantă, producţia locală este favorizată clar pentru că este dificil să le aduci din afară“, a spus Giampaolo Manzonetto.Rezultatele financiare ale Lactalis România au fost bune în 2020 pentru că a existat un interes pentru produsele româneşti, spune el. Înainte de a începe pandemia, compania a avut  multe planuri de lansare de produse, însă nu le-a lansat pe toate, ci a prioritizat gamele de produse cu brand local.

    „Anul trecut, brandurile care au crescut în volum mult peste medie au fost cele româneşti, adică Albalact, Rarăul, Zuzu şi Dorna. Brandurile Zuzu şi Dorna au avut chiar o creştere de două cifre a volumului anul trecut.  Acum, în pandemie, brandurile locale sunt mai puternice.” În 2020, Lactalis România a investit până la 10 milioane de euro în capacităţile de producţie, flotă şi infrastructură IT, iar în 2021 va depăşi acest prag, după cum spune CEO-ul companiei. „În 2020, nu am oprit investiţiile, le-am continuat atât la nivel de fabrici, la nivel de flotă, de infrastructură IT şi a fost clar anul în care am investit cel mai mult din istoria Lactalis, iar 2021 va depăşi 2020.  În 2020 am investit sub 10 milioane de euro, dar în 2021 vom depăşi acest prag”, afirmă Giampaolo Manzonetto.

    Giampaolo Manzonetto, CEO, Lactalis România: Anul trecut, brandurile care au crescut în volum mult peste medie au fost cele româneşti, adică Albalact, Rarăul, Zuzu şi Dorna. Brandurile Zuzu şi Dorna au avut chiar o creştere de două cifre a volumului anul trecut.  Acum, în pandemie, brandurile locale sunt mai puternice.”

    CEO-ul Lactalis România spune că firma s-a adaptat foarte repede la schimbări în 2020. În acest context, o companie nu mai poate să facă un plan pe trei ani pentru că acel plan devine unul pe două luni. Astfel, companiile trebuie să fie foarte dinamice într-un scenariu de acest fel. „Luna martie a anului trecut ne-a prins cu o schimbare radicală de la produse proaspete la produse cu o durată de viaţă mai mare pe raft, produse uşor de stocat.  Principala îngrijorare a mea de astăzi este incertitudinea, lipsa de predictibilitate. Părerea mea este că scenariul de anul trecut va continua într-o măsură sau alta, vor exista restricţii de pandemie, iar ecourile economice ale anului trecut se vor resimţi anul acesta, adică există un potenţial de creştere a şomajului, de scădere a puterii de cumpărare şi o influenţă în consum”, a concluzionat Giampaolo Manzonetto.

    Adrian Mihai, managing partner în cadrul companiei de curierat Fan Courier, spune că anul 2020 a fost unul plin de incertitudini, foarte greu, însă, per ansamblu, a fost un an foarte bun. „Pentru noi nu a fost un target să atingem 1 mld. lei anul trecut, dar s-a întâmplat, a fost vântul din pânze care ne-a ajutat să depăşim cu mult bugetele pe care le pregătisem pentru anul 2020”, a declarat Adrian Mihai în cadrul videoconferinţei menţionate. În prezent, Fan Courier are 3.500 de angajaţi în Bucureşti, iar în toată ţara a ajuns la 7.500 de persoane, spune el. „Anul trecut am angajat peste 900 de oameni, aproape 1.000. Dacă nu făceam acele angajări, nu eram în stare să facem faţă volumului mare de marfă. Constanţa are o problemă cu personalul pentru că în fiecare vară explodează turismul pe litoral, iar oamenii încearcă să se ducă spre acea zonă pentru că acolo sunt câştiguri destul de mari şi astfel rămânem fără angajaţi. Anul trecut, în Constanţa nu am avut nicio problemă cu oamenii, am avut angajaţi în majoritate bucătari, chelneri şi aşa mai departe. Am reuşit să luăm foarte mulţi oameni din industria HoReCa”, explică reprezentantul Fan Courier. El crede că firmele cu activităţi în online vor înregistra creşteri puternice în anii viitori, având în vedere evoluţia lor de anul trecut. „Pe partea de online, eu nu am întâlnit companii care să nu crească anul trecut. Am întâlnit foarte multe companii de la începutul anului 2021, iar toate companiile din online au buget de creştere de double digits. Pe prima parte a anului, chiar şi le-au realizat. Eu cred că online-ul va fi un domeniu cu creştere explozivă în următorii ani. Cel mai mult a crescut partea de livrare de mâncare în pandemie şi cred că va continua să crească în următoarea perioadă.”

    Adrian Mihai, managing partner, Fan Courier: Pe partea de online, eu nu am întâlnit companii care să nu crească anul trecut. Eu cred că online-ul va fi un domeniu cu creştere explozivă în următorii ani. Cred că cel mai mult a crescut partea de livrare de mâncare în pandemie şi cred că va continua să crească în următoarea perioadă.”

    În pandemie, procentul celor care plătesc online a crescut destul de mult, continuă să crească, dar un număr destul de mare de clienţi încă doresc plata cu cash a produsului când ajunge, spune el, „ceea ce înseamnă timp, bani şi scăderea productivităţii pentru noi, pentru companie.” Adrian Mihai afirmă că Fan Courier încearcă să ofere salarii mai bune curierilor şi să lege salariul de productivitate în aşa fel încât curierul să primească mai mult. Salariile din companie sunt peste media din decembrie 2020 pe industrie. „Anul trecut chiar am schimbat flota de PDA-uri, cu maşini noi, softuri foarte bune, să digitalizăm, să uşurăm munca curierului, dar nu am reuşit să ajungem nici măcar aproape de productivitatea unui curier din Germania pentru că ne lipseşte infrastructura în primul rând, iar a doua parte este lipsa de încredere a noastră”, spune el. Un angajat din companiile de poştă şi curierat din România câştiga un salariu mediu net de aproape 2.600 de lei în decembrie 2020, conform datelor de la Institutul Naţional de Statistică (INS). De altfel, salariile din această industrie au crescut cu puţin peste 97% în ultimii 10 ani, cu mult sub ritmul de creştere a salariului mediu net pe economie, de circa 130%. Firmele de curierat au înregistrat creşteri puternice ale activităţii în pandemia de COVID-19. Companiile de poştă şi curierat au avut afaceri de 5,2 miliarde de lei în 2019, iar ritmul de creştere s-ar fi putut dubla în 2020, cifra de afaceri a companiilor urmând să atingă pragul de 6 miliarde de lei, conform unei analize KeysFin.

    ˜

    Economia pandemiei

    În 2020, economia României a scăzut anul trecut cu doar 3,9% faţă de 2019 – faţă de o cădere anticipată de cel puţin 5%. În trimestrul al patrulea din 2020, faţă de TIV/2019, economia a scăzut cu doar 1,5%, ceea ce înseamnă o recuperare semnificativă. De altfel, numărul de companii nou create a scăzut cu 18% anul trecut faţă de 2019, conform datelor de la Registrul Comerţului. Mediul antreprenorial din 2020 a înregistrat scăderi faţă de anul 2019 atât în ceea ce priveşte radierea companiilor, cât şi în numărul de înmatriculări, dizolvări şi suspendări. Analiştii economici sunt de părere că 2021 va fi un an de creştere economică între 3 şi 4,2%, dar care nu va compensa căderea din 2020. Economiştii consultaţi de Ziarul Financiar au prognoze de creştere şi de peste 4% într-un scenariu optimist, dar evoluţia situaţiei medicale şi campania de vaccinare vor fi factori determinanţi pentru evoluţia economiei.

  • Women in Power 2021: România este în vârful clasamentului UE când vine vorba despre managerii femei. Cum s-au adaptat ele noului context şi cum văd viitorul businessului românesc?

    Pandemia de COVID-19 a condus la schimbări fără precedent ale locurilor de muncă, în care managerii trec prin provocări legate de planificare, coordonare a angajaţilor sau ducerea la bun sfârşit a activităţilor critice unui business.  Această criză a arătat că a fost nevoie de flexibilitate, rezistenţă şi, nu în ultimul rând, de empatie din partea liderilor pentru a traversa vremurile incerte aduse de pandemie, calităţi care, de cele mai multe ori, nu lipsesc din cele avute de liderii femei.

    Potrivit celor mai recente date ale Eurostat, la nivelul UE, femeile sunt în continuare depăşite în ceea ce priveşte nivelul de management de liderii bărbaţi. În cel de al treilea trimestru al anului 2020, mai mult de 9,5 milioane de oameni deţineau o poziţie de management: 6,2 milioane erau bărbaţi şi doar 2,3 milioane femei. Chiar dacă femeile reprezintă aproximativ jumătate dintre angajaţii din UE (46%), ele sunt sub-reprezentate în rândul managerilor (34%). 

    Vestea bună este că numărul lor este mai mare decât în trimestrul al doilea al anului 2002, când se plasa sub 30%. 

    Alta veste bună este ca România se află de această data în extrema optimistă a clasamentului: suntem pe locul 5 în acest clasament, cu 37% funcţii de management ocupate de femei. Înaintea noastră se află Letonia (45%), Polonia (44%), Bulgaria, Ungaria, Slovenia, Suedia (42%), Irlanda (38%). O alta veste buna este ca suntem pe primul loc la capitolul senior executives, unde, potrivit aceloraşi date ale Eurostat, citate de un hub pentru afaceri pentru femei, avem 34% din businessurile conduse din postul de senior executives de către romance. 

    Chiar dacă femeile studiază cel mai mult şi deţin jumătate dintre joburi, de cele mai multe ori ele deţin roluri de directori de resurse umane, administrative sau legale —chiar dacă sunt funcţii importante, aceste joburi nu sunt direct legate de profitabilitatea companiilor.

    În acest context, Business MAGAZIN lansează a 10-a ediţie a anuarului 100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, proiectul în care celebrăm succesul femeilor din businessul românesc.

    Catalogul va fi lansat în cadrul galei Women in Power – un show de business online, transmis diseară, de la ora 19, pe platformele Business MAGAZIN şi Ziarul Financiar. Sub tema „Femeile în prima linie a businessului românesc”, vom vorbi despre provocările femeilor din leadershipul românesc, despre calităţile lor, precum şi despre modul în care văd viitorul businessului în actualul context.

    Urmăriţi-ne de la ora 19 – pe zf.ro, businessmagazin.ro şi paginile de Facebook aferente.

     


     

  • De la munca de acasă, la munca de oriunde şi la… mai puţină muncă

    În primul val al pandemiei, pentru milioane de oameni din întreaga lume munca de la birou a devenit muncă de acasă. Apoi, pe măsură ce restricţiile s-au mai domolit, cei care şi-au putut permite şi-au luat munca în semivacanţele petrecute la ţară, pe terasele aerisite de vară sau aiurea. Iar de la un timp, pentru tot mai mulţi weekendurile devin minivacanţe.

    Pandemia a schimbat cultura muncii, mai ales pe cea de la birou. Multe companii spun că tendinţele vor rămâne. Alţii, precum CEO-ul colosului bancar american Goldman Sachs, cred că munca de la distanţă nu va deveni un standard, scrie Deutsche Welle. Când Kelly Sutamto s-a mutat din Germania în China în 2019 pentru a fi alături de soţul ei, care muncea acolo, designerul grafic indonezian a avut nevoie de o permisiune specială de la angajatorul său german pentru a lucra de la distanţă.

    Doi ani şi o pandemie mai târziu, Sutamto s-a întors în Germania şi lucrează tot de acasă. La fel şi toţi ceilalţi colegi de birou. „De vreme ce muncesc de acasă dinainte de pandemie, situaţia mea nu s-a schimbat cu adevărat”, a spus ea pentru DW. Dar a devenit mult mai uşor „acum că toată lumea se află în aceeaşi situaţie cu mine”. Când pandemia de COVID-19 a început să se răspândească pe tot globul, în primăvara anului 2020, mulţi au considerat că munca de la distanţă va fi ceva pe termen scurt.

    Dar, cu un virus care încă reprezintă un risc ridicat un an mai târziu, atât managerii, cât şi angajaţii se întreabă dacă nu cumva modul în care muncim s-a schimbat fundamental. Un sondaj global realizat cu participarea a 800 de directori de HR în primăvara trecută de firma de cercetare a pieţei Gartner a constatat că 88% dintre companii au încurajat sau au cerut angajaţilor să lucreze de acasă pentru a limita riscul de a face COVID-19. Astăzi, mulţi dintre acei angajaţi încă lucrează de la distanţă.

    Sutamto se bucură de timpul pe care îl economiseşte, nemaifiind nevoită să facă naveta şi înlocuind şedinţele îndelungate cu e-mailuri şi conferinţe online. Există şi dezavantaje. Pentru proiectele complexe, întâlnirile virtuale sunt mai problematice decât o întâlnire fizică pentru brainstorming sau doar pentru a aşterne idei pe hârtie. De asemenea, îi lipsesc interacţiunile sociale cu echipa ei. Acele Happy Hours digitale pe care compania ei le organizează pentru a menţine optimismul sunt în mare parte ciudate, spune ea.

    Aceste dezavantaje ar putea fi ceea ce şeful de la Goldman Sachs, David Solomon, a avut în vedere atunci când a respins ideea că angajaţii băncii de investiţii vor continua să lucreze de acasă după ce pandemia s-a terminat. „Nu este noul normal”, a spus Solomon într-o conferinţă recentă. „Este o aberaţie pe care o vom corecta cât mai curând posibil”. Comentariile lui Solomon se izbesc de cultura pe care o creează companii precum Microsoft, Twitter şi Facebook, care cred că lucrul de la distanţă va deveni o opţiune permanentă pentru o mare parte sau pentru toţi angajaţii lor.

    Deci, care este viitorul muncii de birou? Pandemia nu a schimbat traiectoria pe care o avea deja munca de birou, explică Kaitlyn Frank, directorul de marketing al Crossfuze, o companie din SUA care ajută clienţii din afaceri să-şi îmbunătăţească performanţa prin transformare digitală. „Cred că ceea ce a făcut a fost să-i oblige pe oameni să ia decizii mai repede, să adopte tehnologii mai repede şi să descopere fluxuri de lucru mai bune pentru a permite lucrul eficient de acasă”, spune ea pentru DW. Munca de acasă poate funcţiona bine dacă echipele sunt sănătoase şi dacă oamenii se ajută şi se sprijină reciproc, spune profesorul Guido Friebel, preşedinte pentru resurse umane la Universitatea Goethe din Frankfurt. Dacă nu, există riscul ca oamenii să se simtă singuri sau stresaţi.

    Un sondaj global realizat cu participarea a 800 de directori de HR în primăvara trecută de firma de cercetare a pieţei Gartner a constatat că 88% dintre companii au încurajat sau au cerut angajaţilor să lucreze de acasă pentru a limita riscul de a face COVID-19. Astăzi, mulţi dintre acei angajaţi încă lucrează de la distanţă.

    „Ar fi greşit să crezi că doar pentru că oamenii lucrează de acasă trebuie să ai mai puţină grijă de ei”, avertizează profesorul. „Din contră, probabil că trebuie să ai mai multă grijă de ei”. Într-un birou, spune el, dacă aveţi o problemă, puteţi merge alături şi îi puteţi cere colegului să o rezolve. Lucrul de acasă face acest lucru mai complicat. Tehnologia necesară rezolvării acestor probleme şi pentru a-i ajuta pe angajaţi să lucreze eficient de oriunde există de ani de zile, subliniază Frank. „Adică, indiferent dacă angajaţii lucrează de acasă, la birou sau de pe o plajă din Tahiti, modul în care ei îşi efectuează cea mai mare parte a muncii este în esenţă acelaşi”.

    În ciuda acestui fapt, multor manageri nu le place ideea ca oamenii lor să lucreze de acasă. Motivul? Încrederea. „Oamenii care oferă forţei de muncă posibilitatea de a lucra de acasă fie o fac pentru că nu au altă opţiune, fie pentru că ei consideră că de acest lucru nu se va abuza”, spune Friebel. „Cercetările arată că, de obicei, nu se fac abuzuri. Însă mulţi manageri nu înţeleg acest lucru”. Cercetările privind lucrul la distanţă evidenţiază şi alte aspecte. În primul rând, spune Friebel, poate reduce costurile imobiliare pentru companii.

    Apoi, ar putea reduce infecţiile cu COVID-19. Un studiu despre efectele muncii de acasă în Germania în timpul pandemiei – de Jan Schymik şi Harald Fadinger – arată că regiunile cu o pondere mai mare de posturi unde munca poate fi făcută de acasă au avut mai puţine cazuri de COVID-19. Companii precum Goldman Sachs, unde angajaţii lucrează adesea peste program şi au termene limită strânse, au devoie de multă coordonare în mişcare, spune Friebel. „Dacă lucrezi de acasă există situaţii neprevăzute pentru care nu te-ai pregătit”, explică el. „Este posibil ca internetul să nu funcţioneze. Copiii să plângă. Deşi, cred că, pe termen lung sau mediu, primeşti mai mult decât pierzi, pentru aceste vapoare conduse cu mare atenţie munca de acasă este un lucru greu de făcut”, adaugă el.

    Kaitlyn Frank, de la Crossfuze, spune că nu-şi poate imagina vreun aspect anume al acelei lumi care nu ar putea fi făcut de la distanţă. „Nu este ca un spital sau un restaurant sau ceva în care există interacţiuni fizice”, spune ea. „Totul este digital oricum”. Sutamto spune că revenirea la viaţa de birou cu program de la 9 la 17 nu mai este o opţiune pentru ea. Rutina actuală a devenit o parte solidă a vieţii ei de zi cu zi. „Nu-mi pot imagina că trebuie să angajez un om pentru a avea grijă de câinele nostru şi să pierdem o oră sau două în fiecare zi pentru a ne pregăti pentru muncă şi pentru a face naveta”, spune ea.

    Pentru Sutamto, un scenariu ideal ar fi să ai flexibilitatea de a veni la birou o dată sau de două ori pe săptămână pentru a te întâlni şi a lucra împreună cu echipa. „Oamenii sunt diferiţi”, spune Friebel. „Unora le place să lucreze de acasă. Altora le place mai puţin. Aproape nimeni nu vrea să lucreze doar de acasă.” Este important să ne amintim că locul de muncă este o sferă socială şi că apropierea socială este o nevoie pe care oamenii şi-o satisfac atunci când merg la birou, a adăugat el. Din acest motiv, nu crede că lucrul de acasă va înlocui complet biroul fizic. „Dar va reduce cantitatea de muncă care se va face în birouri şi o va creşte pe cea care se va face de acasă”. Dacă aşa va fi, companiile care rezistă tendinţei, cum ar fi Goldman Sachs, pot constata că ţinerea oamenilor la birou implică alte costuri.

    „Cred că va fi foarte limitativ în ceea ce priveşte tipul de talent pe care îl pot atrage şi nu doar în ceea ce priveşte oamenii care vor să lucreze de acasă”, spune Frank. „Doar geografic vorbind, vă limitaţi la un fond de talente concentrat în oraşele în care vă aflaţi.” Pentru unii, munca de acasă s-a transformat în munca de oriunde, ceea ce poate influenţa nu doar cultura muncii şi a biroului, ci şi demografia oraşelor, remarcă Bloomberg. Unii angajatori acceptă şi chiar se laudă că încurajează această tendinţă. Spre exemplu, directorul executiv al Facebook Mark Zuckerberg a declarat că până la jumătate din personalul companiei sale nu va lucra de la birou în următorul deceniu. Alte firme de tehnologie, precum Microsoft şi Twitter, au îmbrăţişat şi ele aranjamente de lucru mai flexibile. Unii angajatori, precum Deutsche Bank, prevăd programe „hibrid” în care angajaţii îşi petrec o parte din săptămâna de lucru acasă şi o parte la birou. Companiile mizează pe faptul că munca de la distanţă le-ar putea ajuta să recruteze şi să păstreze o forţă de muncă mai diversă şi să sporească productivitatea. Afacerile ar putea beneficia, de asemenea, dacă companiile pot reduce spaţiul de birouri de care au nevoie sau pot plăti mai puţin pentru oameni deoarece angajaţii aleg locaţii mai ieftine. În plus, pot fi reduse chiar şi plăţile pentru oameni, cum ar fi alocaţiile pentru transport sau pentru locuinţa din apropierea locului de muncă.

    Unii angajatori, precum Deutsche Bank, prevăd programe „hibride” în care angajaţii îşi petrec o parte din săptămâna de lucru acasă şi o parte la birou. Companiile mizează pe faptul că munca de la distanţă le-ar putea ajuta să recruteze şi să păstreze o forţă de muncă mai diversă şi să sporească productivitatea. Afacerile ar putea beneficia, de asemenea, dacă companiile pot reduce spaţiul de birouri de care au nevoie sau pot plăti mai puţin pentru oameni deoarece angajaţii aleg locaţii mai ieftine. În plus, pot fi reduse chiar şi plăţile pentru oameni, cum ar fi alocaţiile pentru transport sau pentru locuinţa din apropierea locului de muncă.

    În Germania, şi nu numai, se produce o altă schimbare. Când oamenii au fost izolaţi în case anul trecut, cei 1.000 de angajaţi ai companiei de tehnologie Awin din Berlin au făcut ceea ce au făcut alte milioane: şi-au deschis laptopurile şi au început să lucreze din bucătărie sau sufragerie. În acelaşi timp, Awin a început să funcţioneze la capacitate maximă, pe măsură ce afacerea cu retailerii online a crescut, ceea ce a pus presiune intensă asupra personalului. Prin urmare, în primăvara anului trecut, compania le-a spus tuturor să se delogheze în jurul prânzului în fiecare vineri, pentru a se relaxa mai mult în weekend. Experimentul a fost atât de reuşit – vânzările, implicarea angajaţilor şi satisfacţia clienţilor au crescut – încât, în ianuarie, Awin a decis să facă un pas mai departe, lansând săptămâna de lucru de patru zile pentru întreaga companie, fără reduceri de salarii sau de beneficii. „Credem cu tărie că angajaţii fericiţi, dedicaţi şi bine echilibraţi produc o muncă mult mai bună”, spune directorul executiv Adam Ross. „Ei găsesc modalităţi de a lucra mai inteligent şi sunt la fel de productivi”.

    Awin este în avangarda unei tendinţe care atrage o atenţie sporită în întreaga lume. Site-ul Jobs ZipRecruiter a constatat că ponderea postărilor care menţionează un program săptămânal de lucru de patru zile s-a triplat în ultimii trei ani, de la 62 la 10.000 de anunţuri. În decembrie, gigantul de bunuri de larg consum Unilever a iniţiat un experiment de un an cu personalul său din Noua Zeelandă. Guvernul Spaniei are în vedere o propunere de subvenţionare a companiilor care oferă o săptămână de lucru de patru zile. Şi chiar şi în Japonia cea obsedată de muncă, a cărei limbă include cuvântul karoshi – deces din cauza muncii excesive –, parlamentarii discută despre o propunere de a acorda angajaţilor o zi liberă în fiecare săptămână pentru a le proteja bunăstarea. „Săptămâna de patru zile prinde avânt”, spune Will Stronge, director de cercetare la Autonomy, un think-tank din Marea Britanie. „Pentru majoritatea firmelor, reducerea programului de lucru este un obiectiv complet realist.”

    Muncitori şi chiar mulţi funcţionari obişnuiau să lucreze şase sau şapte zile pe săptămână, deşi până la sfârşitul secolului al XIX-lea cei mai mulţi aveau duminica liberă. În 1926, Henry Ford a decis să ofere lucrătorilor două zile libere plătite în fiecare săptămână, fiind convins că oamenii vor cumpăra mai multe maşini dacă ar avea mai mult timp liber. Şi chiar aşa s-a întâmplat şi, până la sfârşitul deceniului următor, majoritatea producătorilor americani i-au urmat exemplul. A durat ceva mai mult în altă parte, Germania renunţând la schimburile de sâmbătă doar în anii 1960, după ce sindicatele au organizat campanii spunând că taţii au nevoie să petreacă mai mult timp alături de copiii lor. În Europa comunistă sâmbăta era program scurt şi duminica liberă. În ultimele două decenii, timpul de lucru în ţările dezvoltate a scăzut treptat; Franţa a condus calea în 2000 prin adoptarea unei săptămâni de lucru de 35 de ore. „Multe economii dezvoltate se confruntă cu o lipsă de forţă de muncă calificată”, spune Terry Gregory, cercetător la Institutul German de Economie a Muncii. „Acest lucru oferă angajaţilor mai multă putere pentru a solicita program mai scurt.” Acceptarea pe scară largă a unei săptămâni de patru zile poate fi mai dificilă. Jack Ma, miliardarul cofondator al gigantului chinez de comerţ electronic Alibaba, laudă frecvent cultura muncii istovitoare „996” din ţara sa – 9 a.m. –9 p.m., şase zile pe săptămână – ca fiind vitală pentru succesul pe termen lung. În Marea Britanie, Partidul Laburist a pierdut alegerile generale din 2019, chiar dacă a făcut campanie pentru angajamentul de a reduce săptămâna de lucru standard la 32 de ore într-un deceniu. Şi şefii sunt reticenţi să reducă orele fără a diminua salariile, temându-se că producţia va scădea. „Angajaţii îndeplinesc o sarcină mai eficient cu cât o repetă mai mult”, spune Holger Schäfer, analist al pieţei muncii la Institutul Economic German din Köln. „Nu cred că vor exista cu adevărat creşteri de productivitate provenite din timpul de lucru mai scurt.” Cu toate acestea, întrucât pandemia a încetinit creşterea economică şi a crescut inegalitatea, există o nouă presiune pentru reinventarea locurilor de muncă. Aproape două treimi dintre companiile cu săptămâni de lucru de patru zile raportează o productivitate îmbunătăţită, potrivit unui studiu realizat de Universitatea din Reading. Un grup condus de fostul cancelar britanic John McDonnell le-a scris liderilor lumii, printre care Joe Biden, Boris Johnson şi Angela Merkel, îndemnându-i să adopte o săptămână de patru zile pentru a salva locuri de muncă, a regândi modelele de muncă şi a reduce consumul de energie. În august, sindicatul german IG Metall, cu 2,3 milioane de membri, a propus o săptămână de lucru mai scurtă ca răspuns la criza de sănătate şi la schimbările fundamentale din industria auto, unde va fi nevoie de mai puţină forţă de muncă în  producţie pe măsură ce aceasta trece la maşini electrice. Constructorul auto francez Renault dă pentru aproximativ 13.000 de angajaţi vinerea liberă până la mijlocul lunii august în timp ce încearcă să reducă costurile deoarece comenzile au căzut. Muncitorii vor fi plătiţi la fel, dar numai pentru că salariile lor sunt întregite cu ajutor de la stat.

    Constructorul auto francez Renault dă pentru aproximativ 13.000 de angajaţi vinerea liberă până la mijlocul lunii august în timp ce încearcă să reducă costurile deoarece comenzile au căzut. Muncitorii vor fi plătiţi la fel, dar numai pentru că salariile lor sunt întregite cu ajutor de la stat.

    CEO-ul de la Awin, Adam Ross,   spune că săptămâna de patru zile este menită să păstreze inginerii de software şi managerii de conturi care ajută companii ca Asos, Nike şi Samsung să se conecteze cu bloggerii, influencerii şi editorii. Au existat unele probleme, cum ar fi atunci când s-a ales cine va avea liber şi când (personalul poate alege ziua în care vrea liber sau să ia două jumătăţi de zi libere), când a cerut departamentului financiar să muncească cinci zile pe săptămână în perioada de raportare financiară din ianuarie şi asigurarea că solicitările clienţilor care vin vineri primesc o atenţie promptă. Aproximativ 80 de angajaţi s-au oferit voluntari să muncească în grupuri de lucru pentru a face trecerea cât mai uşoară posibil, discutând posibile modificări ale contractului, reducând lungimea şedinţelor şi introducând software pentru a uşura colaborarea.

    Awin va evalua rezultatele programului de probă în această vară, dar Ross spune că experienţa a fost atât de pozitivă încât nu-şi poate imagina să revină la programul normal. CEO-ul a simţit el însuşi schimbarea: după ce a făcut săptămânal naveta de la Londra la Berlin timp de şase ani, acum se bucură de o zi în plus în fiecare săptămână alături de familie sau pentru a se gândi la ce urmează. Companiile obişnuiau să „facă rezerve pentru sănătatea fizică a oamenilor, dar niciodată pentru sănătatea lor mentală”, spune Ross. „Văd că lucrurile se schimbă şi vrem să fim un motor al schimbării.

  • Povestea unei tinere care a plecat din România împreună cu toată familia pentru a lucra pentru una dintre cele mai mari companii din lume. Unde a ajuns ea acum şi ce spune despre ţara noastră

    Natalia Stroe s-a mutat prima dată din ţară cu jobul în 2017 când a preluat o poziţie de top management la sud de Dunăre, în Sofia, capitala Bulgariei. După doi ani a făcut o nouă relocare, de această dată la Praga, unul dintre cele mai frumoase oraşe din Europa. Aici, executivul român a preluat conducerea operaţiunilor The Coca-Cola Company din Cehia şi Slovacia. Relaţia managerului român cu gigantul american e însă mult mai veche, începând în România lui 2007. Ea a evoluat de-a lungul anilor, ca orice relaţie, iar Natalia Stroe oferă câteva detalii, dar şi câteva perspective.

    De aproape 25 de ani de când lucrez, am căutat joburi care să mă provoace şi pe care să le fac cu plăcere”, îşi începe ea povestea. Primul său loc de muncă fost într-o firmă care închiria spaţii de birouri. Ea pregătea simulările de partajare a spaţiilor pentru închiriat.

    „Îmi amintesc cum traversam Bucureştiul în autobuz din Militari la Romană, cărând într-un echilibru instabil teul mai înalt decât mine, planşele şi tuşurile pentru desenul tehnic. Era o provocare.” 

    Mai apoi a intrat în lumea bunurilor de larg consum, unde o vreme şi-a căutat „chemarea”, după cum spune chiar ea. Astfel, a lucrat mai întâi în resurse umane, apoi în marketing, ulterior în vânzări, toate experienţe care o ajută nespus în rolul său actual de country manager. 

    „Cariera mea la Coca-Cola a început în marketing, unde am gestionat de-a lungul anilor diverse portofolii de mărci pentru ţări din zona Europei de Est.” În 2017 a plecat în Bulgaria ca director de vânzări pentru îmbuteliatorul
    Coca-Cola Hellenic, iar din 2019 este la Praga, de unde conduce businessul The Coca-Cola Company pentru Republica Cehă şi Slovacia. 

    „Am plecat din Romania în 2017 să conduc echipa de vânzări a Coca-Cola Hellenic Bulgaria şi astfel, împreună cu familia, ne-am mutat la Sofia. A fost o primă experienţă internaţională foarte importantă pentru mine, profesional dar şi personal.” A fost prima femeie director de vânzări în organizaţia din Bulgaria şi Natalia Stroe se declară extrem de mândră de felul în care, împreună cu o echipă de aproape 500 de oameni de vânzări, a reuşit să crească businessul.

    „Întotdeauna mi-am dorit să experimentez provocări noi, atât din punct de vedere profesional, cât şi cultural. Sunt norocoasă fiindcă şi familia mea e de aceeaşi părere.” Soţul ei lucrează în e-commerce şi are un rol executiv regional care îi permite flexibilitatea de a lucra din orice locaţie. Băiatul lor avea 7 ani când au plecat din România. „Îmi amintesc că eram puţin îngrijoraţi că plecarea va fi o schimbare mare pentru el şi chiar ne făcusem un întreg „plan” cum să îi spunem, cu argumente şi beneficii. Ne-a surprins pe amândoi când ne-a spus scurt şi entuziasmat: „Ce tare! Când plecăm?”.

    Doi ani mai târziu, când Natalia Stroe a primit rolul de country manager Coca-Cola Company pentru Cehia şi Slovacia, s-au mutat cu şi mai mare uşurinţă din Sofia la Praga. Deja ştiau ce au de făcut când vine vorba de o relocare într-o ţară nouă. 

    „De ce am plecat? Am căutat şi alte provocări faţă de cele din România, atât în mediul de business, cât şi personal. Nu mă deranjează schimbarea, dimpotrivă.” 

    Executivul român spune că se încarcă cu energie atunci când lucrează cu oameni diferiţi de ea, când construiesc împreună într-un mediu de business şi cultural divers, când depăşesc provocări noi sau când învăţă din greşeli şi se regrupează rapid cu toţii. „E interesant să faci acest lucru şi într-un cadru diferit de cel în care te-ai născut. E un exerciţiu de adaptabilitate (şi de modestie) pe care îl preţuiesc.”

    În acest context, se gândeşte ea să se întoarcă în ţară? Executivul român recunoaşte că nu are un plan precis. „Flexibilitatea de care vorbeam mai devreme e valabilă şi aici.” Totul depinde de ce oportunităţi vor apărea mai departe si unde poate ea contribui mai mult. Nu exclude să revină nici ca angajat, dar nici ca antreprenor. „Vom vedea la momentul respectiv. Depinde din ce postură aş avea mai mult de oferit, cu experienţa şi cunoştinţele pe care le voi aduna pe parcurs.”

    Jobul actual îl deţine de doi ani, fiind prima sa poziţie de country manager. La întrebarea cum arată o zi obişnuită de muncă pentru ea, Natalia Stroe spune că până anul trecut răspunsul ar fi arătat altfel. „Anul care s-a încheiat mă face să răspund întrebării altfel decât aş fi făcut-o în trecut. Anul 2020 ne-a arătat la intensitate maximă că nu atât titlul jobului contează, ci ce fel de om alegi să fii, dincolo de ce scrie pe cartea de vizită.” Astfel, din martie anul trecut ea a lucrat online aproape tot timpul. Fiecare zi începe cu o serie de discuţii, de preferat individuale sau în grupuri mici (care permit comunicarea mai personală în mediul virtual) cu echipa şi partenerii externi. 

    „Păstrez foarte flexibilă structura discuţiilor, în cazul în care cineva are nevoie de mai mult spaţiu să împărtăşească din provocările create de pandemie şi de lucrul de acasă.” Flexibilitatea şi ajustarea continuă sunt de bază, mai ales în contextul actual. De exemplu, pentru a putea să gestioneze şi viaţa de familie – în paralel cu cea profesională – a ei şi a celorlalţi angajaţi din companie –, a fost schimbat modul de lucru. „Am scurtat toate şedinţele la jumătate din timpul celor din trecut, faţă în faţă la birou – şi sunt foarte eficiente aşa.” Mai mult, au stabilit o zi pe săptămână cu zero şedinţe, au planificat pauza de prânz comună şi mai lungă pentru lucrul de acasă, pentru că acum părinţii trebuie să-şi pregătească prânzul. „Uitându-mă în urmă, toate aceste încercări ne-au coagulat mai bine ca echipă, au eliminat formalităţile inutile şi ierarhiile, au accelerat ritmul de decizie şi regruparea promptă în situaţii dificile. Deci, 2020 a fost „un cantonament” abrupt către o metamorfoză spectaculoasă!” Pandemia a însemnat însă nu doar o schimbare a modului de lucru, ci o regândire – cel puţin temporară – a modului nostru de a fi. Astfel, libertatea de mişcare a fost limitată şi odată cu ea şi călătoriile.

    În aceste condiţii, dar şi în mod normal, Natalia spune că din România cel mai tare îi e dor de prietenii apropiaţi şi de familia extinsă, de petrecerile din centrul vechi al Bucureştiului, de viteza de vis a internetului, ca şi de sarmalele şi cozonacii „adevăraţi”, cu multă nucă. „Avem noroc cu tehnologia, ne vedem cât de des putem cu prietenii. Şi tot prietenii ne mai aduc şi cozonaci de acasă. Cu internetul e mai greu, viteza din România este greu de egalat.” La polul opus, cel mai puţin dor îi e cu siguranţă de traficul din Bucureşti. La început, când s-au mutat la Praga, în Cehia, le-a luat ceva timp să se obişnuiască cu liniştea şi ritmul organizat din trafic, fără “claxonul de la stop”. Aerul e mai curat, şoferii mai calmi, deplasarea mai simplă. „Pare atât de normal să existe infrastructură necesară, reguli clare şi respectate, spaţii de parcare suficiente. Îmi doresc din tot sufletul să nu treacă prea multă vreme până să avem şi acasă această normalitate.”

    Dacă e să compare scenele culturală, gastronomică şi socială între cele două oraşe-capitală – Bucureşti şi Praga -, ea spune că există asemănări şi deosebiri.

    Cafeaua e foarte bună şi la Praga, ca în orice mare capitală. Şi când era la Bucureşti, o dimineaţă ideală de weekend venea „la pachet” cu o plimbare şi un cappuccino „to go” de la Costa Coffee (cu multă scorţişoară). A păstrat obiceiul şi la Praga, bineînţeles. Brandul a fost prezent pe piaţa locală în sistem de franciză, cu o reţea de cafenele, însă în criza financiară anterioară a ieşit din cauza rezultatelor slabe. În 2020, Coca-Cola HBC România, îmbuteliatorul Coca-Cola din România, a readus pe piaţa locală brandul de cafea Costa Coffee, ce poate fi găsit sub formă de cafea ambalată boabe, măcinată şi prăjită în magazinele de retail din ţară, dar şi în segmentul HoReCa.

    Oficialii companiei au declarat că nu au în plan deschiderea de cafenele Costa. Eforturile sunt 100% concentrate pe experienţa de consum acasă şi pe cea în afara casei, prin parteneriate cu localurile HoReCa din ţară. Gigantul american a cumpărat Costa Coffee în 2018 şi apoi s-a ocupat de dezvoltarea brandului, inclusiv în România. Consumatorii români sunt băutori de cafea, atât la ibric acasă, cât şi, mai nou, la espressor sau la cafenea.

    „Soţul meu e foarte pasionat de cafea, iar espressorul nostru şi cafeaua proaspăt râşnită acasă adaugă pozitivism şi aromă fiecărei dimineţi. Uneori când ni se face dor facem şi cafea la ibric, care nu e prea obişnuită pe aici”, povesteşte executivul român.

    Cât despre scena culinară, ea adaugă că atât bucătăria cehă cât şi cea slovacă sunt foarte gustoase şi merg bine cu Coca-Cola, „deci ne împăcam fără probleme”. Le-a fost ceva mai greu să se obişnuiască cu meniul de Crăciun, mâncarea tradiţională acolo fiind crapul cu salată de cartofi şi supa de peşte. Aşa că anul acesta au avut meniu româno-cehesc, pentru că n-au putut să nu gătească şi sarmale ca acasă, plus salată de boeuf pentru Revelion. 

    Deşi a plecat din ţară de patru ani, păstrează vie legătura cu România şi urmăreşte ce se întâmplă pe plan local. „În ultimii patru ani de când am plecat s-au schimbat mult scena politică, vocile progresiste, activismul civic şi politic. Toate sunt astăzi mai intense, pare a se produce o transformare majoră. În acelaşi timp, ca în întreaga lume, cred că sunt mult mai puternice divizarea şi opiniile radicale – aliniate cu tendinţele globale.”

    De asemenea, ultima dată când a fost acasă, a remarcat cât de mult a continuat să se construiască în aceşti patru ani. „E un sentiment plăcut să văd noi ansambluri rezidenţiale, centre comerciale sau refacerea cu decenţă estetică a centrului istoric din oraşul meu natal.” Totuşi, dacă ar fi să aleagă trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România ar opta pentru infrastructură, digitalizarea administraţiei şi accesarea fondurilor europene.

    „În primul rând, cum spuneam, infrastructura de transport – autostrăzi, poduri, tuneluri, transportul în comun – e prioritară. Este în continuare de necrezut cât de fragmentată şi slab dezvoltată e reţeaua de transport, şi aceasta e strâns legată de al doilea lucru care trebuie îmbunătăţit – accesarea fondurilor europene pentru astfel de investiţii. În al treilea rând, digitalizarea administraţiei, implicit eficienţa (timp, cost) şi transparenţa pe care le-ar aduce atât autorităţilor cât şi contribuabililor”, conchide Natalia Stroe.