Tag: Iuliana Stan

Forţa lui „dacă“ este uriaşă pentru că aşa cum deschide posibilităţi, tot la fel le şi închide. Le deschide prin faptul că pune gândirea la treabă să găsească alternative, mai precis scenarii, dar le închide aproape brusc pentru că atunci când apare „dacă“ voi atribui exteriorului motivaţia şi explicaţia acţiunii pe care o gândesc. „Dacă vine, plec; dacă spune, zic; dacă ei nu, nici eu…“

„Dacă“ ne şi ajută pentru că dacă nu ar fi ea (conjuncţia) nu s-ar dezvălui posibilităţile, mintea nu ar fi pusă la treabă. Însă problema lumii în care trăim nu este că mintea ar fi leneşă, ci că după „dacă“ nu prea mai urmează nimic. Cumva, ne pregătim pentru ceva ce va avea loc maxim în imaginaţia noastră când apare „dacă“. Ce urmează totdeauna imediat după „dacă“, în loc să devină acţiune sau treabă de rezolvat, devine contemplare.

„Dacă“ ne cam ţine din treabă. Cantitatea de „dacă“ pe care îi rostim sau gândim este cam invers proporţională cu cantitatea acţiunilor pe care le facem. Fără „dacă“ viaţa ar deveni, desigur, foarte grea pentru că nu ar mai exista nimic în afara noastră care să ne ofere condiţionări şi explicaţii şi atunci responsabilitatea individuală s-ar activa.

Fără „dacă“ lumea ar fi mai harnică şi mai împlinită. Scenariile şi toxicitatea lor ar dispărea şi ar rămâne doar evidenţele în esenţa lor: „nu sunt (încă) bogat pentru că nu îmi vin ideile potrivite, nu performez pentru că nu mă preocup suficient să fac asta, nu mă simt bine cu lumea asta în jurul meu, oare unde îmi pot găsi un mediu în care să mă regăsesc şi în care să mă pot pune în valoare? Este criză, ce trebuie să fac ca să menţin performanţa la nivelul x şi de ce la acest nivel şi nu la altul?“

„Dacă“, în echipele performante, este folosit pentru a genera scenarii alternative şi pentru a rezolva probleme. Atunci când „dacă“ este mai mult decât o funcţie sau un instrument, adică  devine un prilej de introspecţie defensivă, performanţa cui îl invocă poate fi pusă sub semnul întrebării. „Dacă“ este şi extrem de amăgitor pentru că ne mută din realitatea obiectivă în fantasma subiectivă. Problema nu este „dacă aş avea…“, ci fie cum fac să am, fie cum mă descurc fără, fie cum înţeleg că niciodată nu voi avea, deci ce fac cu ce am sau cu ce stă în puterea mea să am.

Cum ar fi discuţiile fără „dacă“? Sau cele în care imediat ce apare „dacă“, oamenii ar rezolva repede şi asumat condiţionarea pe care o introduce? Dacă s-ar interzice „dacă …“ ?

Limbajul este un instrument şi felul în care îl folosim poate oferi indicii despre cât suntem de buni şi de performanţi. La oamenii cu adevărat performanţi în domeniile lor de activitate, atunci când apare „dacă“ ei deja au viziunea contextului. Dacă este pentru ei un moment de sclipire, pentru că dacă a apărut „dacă“ ei ştiu ce au de rezolvat, nu de explicat.

Atunci când ideile de după „dacă“ nu se transformă în responsabilităţi rămânem în lumea fantastică a basmului din capul nostru.  Evident că este o alegere şi este evident că este mai romantic şi mai confortabil în lumea fantasmelor decât în lumea mânecilor suflecate şi a stresului, dar consecinţa alegerii este „luxul“ pe care fiecare dintre noi ni-l putem asuma.

De-a lungul anilor am fost în mijlocul unei diversităţi de procese de dezvoltare, de la dezvoltare individuală până la dezvoltare la nivel macro, de organizaţie, şi am observat că indiferent de calea prin care subiectul dezvoltării ajungea să fie o preocupare, indiferent de metodologie, succesul apare numai atunci când oamenii au curajul să pună în dubiu propriile manifestări: „Dar poate nu facem chiar atât de bine pe cât ni se pare nouă că facem… sau poate se poate şi altfel… sau oare cum ar face alţii în situaţii asemănătoare? Dacă noi am fi alţii mai înţelepţi sau mai pricepuţi, ei cum ar face?”.

Nu mă refer la dubiu ca la o nesiguranţă sau ca la o neîncredere, ci mă refer la dubiu ca la o analiză raţională a tuturor sau, cel puţin, a cât mai multor alternative posibile. Cum ştiu că decizia sau alegerea mea este cea mai bună posibilă?

Dubiul este un instrument foarte greu de folosit. Cei mai mulţi dintre noi deprindem de foarte tineri o pseudo-formă de pseudo-încredere de sine care ne orbeşte şi care ne face să credem că ştim noi mai bine ce avem de făcut şi nu lasă nicio fărâmă de loc dubiului. Dacă la nivel de competenţe şi de abilităţi tehnice este evident că ne putem perfecţiona şi evalua obiectiv, la nivel de atitudine şi de aşezare în interacţiune cu cei din jur tindem să avem două criterii personale principale după care ne gestionăm relaţiile: realitatea şi normalitatea. Nu vorbesc despre statistici sau despre fenomene obiective, ci despre subiectivitatea personală rafinată până în cel mai fin detaliu şi despre statisticile şi realităţile personale şi unice.

Cu câtă uşurinţă spunem, fie cu nervi, fie cu umor, fie cu năduf, că cineva nu este normal? Cât de mult nu ne place discuţia despre realitate dacă realitatea trebuie să fie ce spun ceilalţi despre mine şi nu spun chiar în termeni de perfecţiune? Şansa ca o astfel de discuţie să ne placă este mare doar în cazul discuţiilor despre cât de eronat percep ceilalţi intenţiile noastre bune sau atunci când aflăm lucruri plăcut surprinzătoare despre noi. Orice surpriză puţin plăcută însă, în loc să genereze un început de discuţie sau de proces de dezvoltare, începe de fapt un proces de raţionalizare care este tocmai pe dos faţă de ideea de dezvoltare, ba chiar blochează orice dezvoltare. Aşa fac şi oamenii, aşa fac şi organizaţiile nu din vreo rea intenţie, ci din unica intenţie bună: ştim noi mai bine cum este bine, noi suntem aici, nu voi, eu sunt în locul meu, nu tu. Adevărat în formă, dar volatil, nuanţat şi corectabil continuu în fond.

Matriţa judecăţilor şi etichetelor personale este ultra-rafinată şi are toată statistica propriilor experienţe la bază şi, evident, este greu pentru cineva, om sau organizaţie, să se gândească că probabil filtrul cu care a acumulat experienţe poate fi greşit sau poate fi înlocuit cu altul sau că are ochiurile după cum este dispoziţia sau nevoia de moment.

Pe de altă parte, dubiul face loc procesului, iar vestea aparent proastă este că, odată început, un proces de dezvoltare nu se termină niciodată. Vestea bună este că, început de-adevăratelea, continuă de la sine şi aduce suficiente beneficii şi energie ca să nu îl mai oprim. Vestea aparent bună este că procesul de dezvoltare este la îndemâna oricui, dar realitatea statistică este că informaţiile şi accesul sunt folosite cognitiv, fără a fi practicate şi integrate în sistemele proprii de credinţe şi de funcţionare, individuale sau organizaţionale.

„Oare se poate şi altfel?”, este o întrebare dureros şi tulburător de grea pentru că pune sub semnul întrebării stilul şi judecata personală, chiar credinţele profunde. Dar care este universul de evenimente la care ne raportăm şi cât de reprezentativ este el ca să nu avem dubii că ne bazăm pe certitudini solide şi obiective, nu pe percepţii posibil eronate sau poate prea subiective? Se poate face statistică din percepţii subiective? Faptul că toţi oamenii m-au dezamăgit este un motiv să cred că lumea în general dezamăgeşte? Câţi sunt acei „toţi„? „Toţii„ altora câţi şi cum sunt? În alt context aş face altfel? Cum pot crea sau influenţa eu acel context?

IULIANA STAN (OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România)

O valoare-două valori, bune-rele, implicite-explicite. Cam aşa se poate analiza cuvântul „valoare„ ca parte de vorbire. Impactul pe care cuvintele care pot primi eticheta de valori îl au dincolo de ceea ce putem exprima raţional şi rece transcende simplitatea cuvântului. Fericire, integritate, sănătate, respect, armonie, excelenţă, prietenie, încredere, …chiar şi iubire sunt doar câteva exemple de cuvinte care se referă la valori şi care, în viaţa de zi cu zi, vrem, nu vrem, ne urmăresc şi ne generează preocupări, conflicte sau provocări.

N-am întâlnit niciodată până acum vreun om care să nu aibă principii sau filosofii personale de viaţă. Mai mult, la nivel de principii şi de filosofii, claritatea şi vigilenţa  tuturor oamenilor este maximă, nu ezităm nicio clipă să le apărăm dacă simţim că este ceva ce ni le ameninţă sau ni le pune în dubiu. La fel însă, nu am întâlnit niciun om care atunci când se prezintă să spună care sunt valorile în care el crede. Şansa să spună care îi sunt principiile de viaţă poate fi uşor mai semnificativă, dar, şi în acest caz, un om care punctează fără să i se ceară care sunt principiile lui rareori o face din asertivitate, acest tip de atitudine ascunzând multă dorinţă de dominare, de superioritate sau poate fi o tactică de poziţionare şi de aparent control.

Care este diferenţa dintre principii şi valori? Despre principii tindem să vorbim, să le numim şi în capul nostru ele fac legătura cu un sistem personal de valori. Despre valori simţim aspiraţional, dar rareori vorbim explicit despre ele. Nu e bine sau rău, pot spune că poate fi mai eficace dacă o facem. Iar principalul motiv pentru care nu o facem nu este pentru că nu ne plac beneficiile eficacităţii personale, ci pentru că încă nu am descoperit, educat şi antrenat organul care are această funcţie.

Spre exemplu, „eu sunt om de cuvânt şi mă aştept ca toată lumea să fie la fel” este un tip de principiu, oarecum complet, dar ne poate scăpa din vedere că cine simte nevoia să îl afirme o face atunci când are nevoie de integritatea altora vizavi de promisiunile sau angajamentele lor. Singurul motiv pentru care cineva dezvoltă un astfel de principiu este frica de a nu fi dezamăgit, nicidecum din valori ca integritate, respect sau armonie. Dacă doar pentru câteva secunde fiecare dintre noi ne-am gândi la valoarea adevărată din spatele principiului pe care simţim că vrem să îl punem la lucru, strategia de interacţiune cu cei din jur s-ar schimba fundamental. Întâi va fi fundamental complicat, pentru că e un efort suplimentar pentru noi, apoi s-ar schimba fundamental în bine dacă nu chiar în valoarea însăşi în care credem. „Este responsabilitatea mea să mă înconjor de oameni integri, pe care să mă pot baza„ este un principiu mult mai curat şi mai sănătos decât cel anterior.  La fel se întâmplă lucrurile şi în organizaţii. Vrem să promovăm încrederea, dar oamenii mai şi greşesc şi atunci sistemele şi infrastructura în care ne aşezăm să funcţionăm vor avea mai degrabă la bază principii restrictive, care să evite eroarea, nu principii asertive care să scoată maximul din potenţialul oamenilor în condiţiile unei erori acceptate. Culmea, dintr-o filosofie bazată pe eroare zero şansa ca eroarea să fie chiar zero este mai mică decât în situaţia în care ne vom propune să scoatem maximul de potenţial în condiţii de eroare acceptată.

Spre exemplu, siguranţa este o valoare care reglementează infrastructura de transport, de orice natură ar fi el. Infrastructura şi principiile de funcţionare care pun la lucru valoarea «siguranţă» în industria aeronautică nu ţin cont, în principal, de faptul că piloţii de avion vor greşi, ci de faptul că sunt profesionişti excepţionali care ştiu să gestioneze absolut toate situaţiile critice cunoscute în profesia lor şi, pentru care, la rândul lor, siguranţa este o valoare pe care o trăiesc explicit şi cu maximă responsabilitate. Cumva este un exemplu de antrenament consecvent despre cum valoarea este şi pusă în practică în modul cel mai asertiv şi lucid.

Dacă întrebăm lumea în organizaţii despre respect, deşi apare cuprins în mai toate seturile de valori care definesc intenţia strategică a unei organizaţii, vom fi puşi în faţa celei mai mari provocări pe care transformarea culturii unei organizaţii o cere: alinierea oamenilor la valorile de organizaţie.

Dacă doar pe acest cuvânt l-am trece conştient prin toată infrastructura unei organizaţii, de la felul în care se iau deciziile, cum se stabilesc obiectivele, cum participă sau nu angajaţii la ele, cum sunt construite sistemele de conducere a oamenilor, de la recrutare până la managementul performanţei, despre cum sunt definite rolurile sau activităţile pe care un angajat le are de făcut şi, până la felul în care sunt conduşi, procesul în sine este unul transformaţionaţional, nu doar organizaţional, dar şi personal.

Singurul mod prin care se pot evalua valorile este felul în care ele funcţionează, iar valoarea principiilor este nulă dacă uităm de valoarea pe care o au de susţinut. Deşi, intelectual vorbind, valorile sunt substantive, la nivel principial ele sunt verbe în toată regula.

IULIANA STAN (OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România)

Cum sunt oamenii care au încredere implicită în alţi oameni şi cum sunt cei a căror încredere trebuie câştigată? Care sunt diferenţele dintre cele două categorii? Care sunt riscurile sau pierderile pentru fiecare dintre cele două poziţionări? Care dintre cele două atitudini livrează performanţă şi care este mecanismul prin care aceasta se produce?

Performanţa în organizaţii este în strânsă legătură cu motivaţia, iar principalele surse de alimentare a motivaţiei sunt semnificaţia a ceea ce fac şi sentimentul oamenilor de încredere în sine şi în cei din jur. Dacă semnificaţia ţine de conţinutul a ceea ce este de făcut, încrederea ţine de conexiunile umane care se creează într-o organizaţie. Astfel, un mediu în care încrederea în oameni este implicită este un mediu liber, tonic, de învăţare şi de asumare, pe când un mediu în care oamenii au de câştigat încrederea altor oameni este un mediu rigid, stresant, dominat de frică. Omul a cărui încredere trebuie câştigată este un om dezamăgit sau nemulţumit de lume din principiu şi care translatează toate nemulţumirile personale asupra celor din jur. Omul care dă încredere celor din jur caută ce este mai bun în fiecare om şi ştie că acolo este baza pe care încrederea se poate construi. Încrederea este despre reciprocitate, pe când lipsa de încredere este unilaterală.

Încrederea scoate ce este mai bun din oameni, lipsa de încredere scoate ce este mai rău sau, în cel mai fericit caz, scoate un bun minimal şi securizator. Încrederea în oameni îmi deschide perspective noi, pot ajunge să descopăr calităţi, talente, vocaţii sau abordări noi, pe când lipsa de încredere mă ţine doar în propria perspectivă. A avea încredere în oameni ţine de curaj, pe când a aştepta ca oamenii să îţi câştige încrederea ţine de frică. Curajul inspiră, iar frica blochează, curajul este despre împreună cu ceilalţi, pe când frica este doar despre mine.

Mediul creat de oamenii a căror încredere vor să le fie câştigată este unul antiseptic în care oamenii sunt greşiţi, răi sau anormali dacă nu se comportă conform scenariului. Mai devreme sau mai târziu nu va mai fi nimeni dornic să le câştige încrederea şi rămân destul de izolaţi. Mediul creat de cei care au încredere în oameni este unul firesc, de colaborare, de descoperire, de creştere. Încrederea dată este un credit cu şansă mai mare să fie onorat, pe când lipsa de încredere este o intruziune cu şanse mari să fie plătită înapoi în acelaşi fel. Şansa să fiu dezamăgită de cineva căruia nu îi acord încredere este mult mai mare decât şansa să fiu dezamăgită de cineva căruia îi acord încredere. Mecanismul dezamăgirii este destul de simplu: având încredere, chiar şi în cazul unui insucces, ştiu cum pot evalua corect situaţia data viitoare, dar neavând încredere îmi alimentez convingerea că nu pot avea încredere în lume şi voi rămâne în acelaşi mecanism cu predictibilitate mare ce-i drept, dar extrem de toxic.

Mesajul pozitiv pentru toată lumea în legătură cu încrederea este că aceasta este o convingere dobândită şi nu înnăscută, deci poate fi schimbată. Măcar din curiozitate putem testa dacă ne dezamăgesc mai mult oamenii în care avem încre-dere sau cei în care nu avem încredere din capul locului. Fiind dobândită, înseamnă că nevoia de încredere există în fiecare dintre noi, doar că la un moment dat am făcut alegerea de a o da  sau de a o lua. Pentru că atunci când nu dau încredere cuiva, practic, ceea ce fac este că iau din încrederea lui ca să îl forţez să şi-o ia înapoi. Este un joc uşor nedrept şi inegal pentru că se mizează doar pe resursele şi bunurile celuilalt. Egalitatea apare atunci când, pentru a primi resursele celuilalt (disponibilitatea, competenţa, responsabilitatea, implicarea sunt posibile exemple de resurse), eu pun pe masă încrederea că el ştie cum să le folosească optim.

IULIANA STAN (OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România)

Una dintre magiile vieţii, aşa cum o înţeleg eu, şi la nivel organizaţional şi la nivel personal, este principiul adevărului subiectiv: fiecare om are adevărul lui. A înţelege, nu doar a cunoaşte, adevărul subiectiv al celor cu care interacţionăm ne dă cea mai mare forţă interioară posibilă. Este singurul principiu care poate reduce la zero numărul conflictelor dintre oameni. Nu reduce însă suferinţa şi nu vindecă rănile pe care diferitele adevăruri le pot produce, însă, trăind asumat adevărurile subiective ale celor din jurul nostru, devenim mai puternici şi nici nu intrăm pe tărâmul mlăştinos al conflictelor.

Cu toţii, fără excepţie, avem pretenţia că suntem raţionali. Şi suntem, dar doar în interiorul propriilor convingeri şi al propriei realităţi. Devenim iraţionali atunci când ne scapă faptul că şi cei din jurul nostru pot avea convingeri, chiar altele decât cele pe care le avem noi.

Interesant este că nu cantitatea sau diversitatea convingerilor contează, ci cât închidem sau cât deschidem cu acele convingeri un interlocutor. Atunci când universul convingerilor noastre invită interlocutorul să participe, evident, vorbim despre un demers curat şi raţional, pe când în situaţia în care interlocutorul este sau se simte îndepărtat, avem de-a face cu un demers de tipul raţionalizării.

În mod hilar, cel care raţionalizează are impresia că este raţional şi îşi pune energia în a-şi demonstra raţionalitatea. Pentru cine însă are răbdare să privească raţional demonstraţia va vedea cât de iraţional este cel care raţionalizează.

În primul rând ştim că interlocutorul este raţional dacă nu simţim că procesul lui de gândire ne consumă şi nu ne uzează fie energia, fie emoţia, ci, dimpotrivă, simţim că vrem şi că putem construi în interiorul acelui demers raţional. Într-un proces raţional este loc totdeauna de opinii, de păreri, de alternative, de soluţii. 

Dacă interlocutorul raţionalizează, senzaţia pe care o avem este aceea că vrea să ne convingă de ceva, raţionalizarea este un proces care te fură şi care te consumă şi pe baza căruia nu se poate construi nimic. Evident că cel care raţionalizează trăieşte şi el într-un adevăr subiectiv, dar, spre deosebire de adevărul subiectiv al raţionalului, el nu dă acces, ci doar închide uşi cu pretenţia de bună intenţie reciproc benefică.

Raţionalizarea privează interlocutorii de unul dintre cele mai importante instrumente ale gândirii: liberul arbitru. Gândirea raţională însă nu poate funcţiona în absenţa liberului arbitru al tuturor celor implicaţi. Gândirea raţională include, raţionalizarea exclude. A fi raţional este despre ceilalţi, a raţionaliza este doar despre sine. A fi raţional înseamnă a fi înţelept, a raţionaliza
înseam-nă a fi inteligent. Raţionalizarea hrăneşte conflictele, pe când gândirea raţională scoate ce este mai bun din situaţiile cu potenţial conflictual. Raţionalizarea este despre iraţionalitate, pe când gândirea raţională este despre secvenţialitate logică. Raţionalitatea este despre maturitate şi expunere, pe când raţionalizarea este despre nerăbdare şi despre frică.

Astfel, diferenţa dintre raţiune şi raţionalizare ţine de subiectivitatea cu care tratăm o problemă. Când suntem subiectivi nu putem fi raţionali. Când suntem obiectivi, iar obiectivitatea nu înseamnă detaşare, ci mai degrabă includere, suntem de fapt lucizi, autonomi, spontani, în contact cu noi înşine şi cu capacitatea de a ne adapta la orice vine către noi. Atunci când suntem subiectivi, adică excludem opinii, păreri, nevoi, suntem de fapt anxioşi şi frustraţi în legătură cu problema la care ne referim. Mai mult, nu există vreo problemă, ci există scenarii şi variante fără conţinut despre posibile probleme.

Despre noi înşine, ce putem face este să avem curajul să ne dăm seama când suntem în plin demers de raţionalizare şi să ne oprim. Un bun barometru ne pot fi cei pe care îi percepem ca fiind mai înţelepţi decât noi în problema care ne preocupă.

Despre alţii, ce putem face este să vedem cum resimţim energia care vine dinspre ei în raport cu noi şi să decidem în mod lucid şi obiectiv dacă şi cât vrem să ne uzăm. Răgazul aduce totdeauna claritatea de care avem nevoie.

IULIANA STAN (OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România)

Mi-a luat apoi o jumătate din viaţa de până acum ca să înţeleg că şi calitatea unei relaţii dintre două persoane nu poate fi mai mare decât contribuţia cea mai scăzută a uneia dintre părţi. Singura excepţie este asumarea părţii din urmă că o relaţie mai bună nu depinde de toleranţa părţii care contribuie superior, ci de asumarea faptului că îmbunătăţirea calităţii relaţiei depinde doar de partea care contribuie mai puţin. Nu vorbesc despre contribuţii materiale, ci despre calităţile psihice, morale, etice, energetice, intelectuale sau aspiraţionale ale oamenilor.

Probabil că în organizaţii, dacă ar fi înţeles şi gestionat acest fenomen, nu ar mai apărea conflictele sau ar putea fi soluţionate incredibil de uşor. Rezolvarea conflictelor nu este despre tehnici raţionale sau despre pilule magice, ci tocmai despre cele mai “nimerite” abordări emoţionale. Un prim pas este identificarea contribuţiei părţilor din punct de vedere calitativ la conflict. Adică lipsa de toleranţă a unui geniu este un mare minus pe când toleranţa unui om de inteligenţă medie este un mare plus, dorinţa de a rezolva lucrurile este un mare plus pe când dorinţa de a avea dreptate este un mare minus, lipsa de chef şi de interes este un mare minus pe când curiozitatea este un mare plus… Conţinutul conflictului nici nu mai are vreo importanţă, vitală este poziţionarea aspiraţiilor pe care părţile le au. La fel stă treaba şi în relaţiile de prietenie: conţinutul ciondănelilor este ultimul subiect care trebuie mediat, ci calitatea participărilor individuale din punct de vedere al caracterului şi al valorilor. Deşi la nivel de valori sau aspiraţii oamenii au şanse mai mari să se potrivească, o pondere semnificativă o aduc caracterul şi intenţia. Putem să ne dorim cu toţii fericire, unii cu preţul propriului efort, alţii prin eforturi făcute de alţii – astfel putem face foarte simplu diferenţa dintre un caracter corect şi unul… uşor adaptabil.

Din acelaşi motiv şefii se plâng de subordonaţi, iar subordonaţii de oricine depinde de vreo părticică din munca lor. Astfel că relaţiile dintre oamenii care muncesc împreună în organizaţii nu au cum să fie mai bune decât cei care sunt mai puţin interesaţi, iar prieteniile dintre oameni nu pot fi mai bune calitativ decât cel mai puţin interesat sau motivat de evoluţia sau calitatea acelei relaţii. Aparent cel motivat ar trebui să îl tragă după el pe cel mai puţin motivat, însă, aproape fără excepţie, se întâmplă cam invers: cel mai puţin interesat “contribuie” activ şi cu determinare mai mare la scăderea calităţii relaţiei din care face parte, personală sau organizaţională.

Ce face ca unele relaţii de muncă sau de prietenie să fie fabuloase? Cel mai adesea calităţile şi motivaţiile puse în slujba acelei relaţii, nu defectele sau nemulţumirile care apar în acea relaţie. Cu alte cuvinte, nemulţumirile din mediul organizaţional pot avea un tratament extrem de simplu şi acesta este cu siguranţă secretul celor mai buni lideri: să scoată de la oameni tot ce au mai bun şi în toată cantitatea în care acest bun există în oameni. Este un exerciţiu de mare fineţe şi de meticulozitate care livrează performanţă. Performanţa este despre ce ai pe când potenţialul este despre ce poţi construi sau poţi deveni şi aici este singurul loc în care liderii îşi merită salariul, iar oamenii împliniţi prin relaţiile cu cei din jur îşi merită fericirea.

Ce rămâne de făcut este ca fiecare om implicat într-o relaţie, organizaţională, personală sau de orice natură ar fi ea, să îşi evalueze corect poziţionarea, să o testeze împreună cu părţile implicate şi să pretindă de la ceilalţi lucruri doar până la nivelul la care ei pot gestiona graniţele relaţiei în care se află. Dacă graniţele noastre sunt uneori în spaţii mai largi decât ale celor cu care interacţionăm, singura şansă este să căutăm beneficiile şi lărgimea spaţiului mai îngust, nu să lungim singuri şi la nesfârşit graniţe pe care nu vrea nimeni să le lărgească.

IULIANA STAN (OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România)

Şi tocmai când suntem gata să ne luăm elan şi să răspunem la întrebare, este ceva ce nici nu ne dăm seama că ne încurcă. Prima tentaţie este să amintim care este rolul nostru profesional. Pe moment avem impresia că ne scoate din belea faptul că suntem directorul de la compania X şi mulţi dintre noi nici nu ne dăm seama că ar fi uşor dureros să răspundem aşa. Organizaţiile ne dau identitatea lor şi ne iau identitatea noastră. N-am lua-o dacă nu am crede că e mai bună, dar cum ajunge o identitate organizaţională să fie bună? Cum ajunge identitatea personală să nu fie suficient de bună astfel încât să fie înlocuită fără să ne dăm seama? Cum poate fi mai bună orice identitate din afara identităţii mele? Cum e fericirea celui căruia i se luminează ochii şi spune că este director? O fi oare la fel cu fericirea pe care o simte cel care spune că este scriitor sau că este muzician? Sunt mândrii egale? Sau cum e să spui: “Sunt o fiinţă foarte mişto pentru că…!” Resimţiţi probabil prea mult curaj şi prea multă exaltare într-un astfel de răspuns şi zâmbiţi condescendent…

Mă preocupa să văd cum e lumea organizaţională în comparaţie cu alte lumi în care oamenii trăiesc, performează sau îşi manifestă propria identitate. Mă gândesc la lumea sportului sau la lumea artiştilor. Vorbind despre lumea organizaţională, tindem să ne referim la corporatişti şi la antreprenori, le comentăm abordările, viziunile, comportamentele, tendinţele într-un circuit extrem de închis.

Mă întreb adesea cât va mai dura până când organizaţiile vor înţelege că performanţa ţine de asumarea identităţii personale a angajaţilor ei, nu de asumarea cu forţa a unei identităţii organizaţionale. Performanţa unui om este în legătură cu vocaţia lui, nu cu tehnicile de leadership sau de influenţă pozitivă.

Libertatea pe care asumarea identităţii personale ţi-o dă este exact ingredientul magic care livrează motivaţia oamenilor din organizaţii. Vrem iniţiativă, proactivitate sau motivaţie şi le cerem implicit, punând presiunea identităţii şi apartenenţei organizaţionale. Uităm astfel de identităţile individuale ale celor care ar trebui să se alinieze la consolidarea şi livrarea identităţii organizaţionale. Apartenenţa, alinierea, trasul în aceeaşi direcţie sunt teme sau obiective de workshopuri strategice, dar puţină lume pune identitatea personală şi asumarea ei în vreun loc strategic, personal sau organizaţional. Sigur că este treaba fiecărui om să îşi cunoască identitatea, dar încă, din păcate, nu am ajuns la acest nivel de claritate şi de conştientizare. Este ca în sport: jucătorii singuri sunt responsabili de condiţia lor fizică, nu antrenorul. Lumea organizaţională, deşi raţională şi aspiraţional intelectuală, este o lume săracă.

Dacă sportul şi artele pun oamenii în contact cu vocaţia lor, şi oamenii acestor lumi simt bucurie executându-şi competenţa pentru că doar astfel sunt în contact cu ei înşişi şi munca lor îi arată pe ei, în lumea organizaţională oamenii sunt duşi să îşi dezvolte competenţe care uneori sunt împotriva firii lor. Mediul organizaţional nu prea ne pune în contact cu nimic. Poate doar cu ambiţiile şi cu frustrările…
Cumva munca de manager de top ar putea fi similară cu onoarea sportivilor performanţi de a participa la olimpiade sau la campionate mondiale sau cu onoarea artiştilor merituoşi de a păşi pe covoare roşii. Cel puţin în lumea artiştilor sau a sportivilor lumea este în contact cu identitatea personală şi cu vocaţia şi mai există speranţe de fericire sau cel puţin percepţia de împlinire prin muncă. În lumea organizaţională împlinirea prin profesie este privilegiul a foarte puţini oameni şi vine mai mult pe calea potrivirii tipului de temperament cu organizaţia, nicidecum din conţinutul care este de executat.
Lumea organizaţională este excesiv preocupată de promovarea unor sisteme de valori care nicio secundă nu ţin cont de nevoile sau de aspiraţiile celor care ar trebui să şi le însuşească. Poate pentru primele 2-3 niveluri ale unei organizaţii se ţine cont de aceste aspecte, dar pe măsură ce numărul angajaţilor creşte nu se mai preocupă nimeni de sensul valorilor pentru cei care ar trebui să se alinieze la ele. Cei care conduc organizaţii mari se vor gândi acum probabil că doar nu propun să se ţină cont de nevoile individuale unice şi specifice pe care le au sute sau mii de oameni. Nu este vorba despre asta, ci despre efortul de a înţelege şi din alte roluri şi din alte straturi ale organizaţiilor cum nişte cuvinte nobile şi frumoase de pe pereţi ajung să fie privite cu un cinism legitim pentru că “deşi par să fie despre noi, sunt ale lor”. Sau nici măcar…

IULIANA STAN (OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România)